DIRECTIVES POUR LA READAPTATION SOCIALE ET … · 2010-04-08 · M. Ernst Hisch (Président), Dr...

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Droits d’auteur ©1999 ILEP, Londres

Toute partie de ce livre peut être copiée, reproduite ou adaptée pour des besoins locaux, sansautorisation des auteurs ou de l’éditeur, pourvu que les parties reproduites soient distribuéesgratuitement ou à un prix non lucratif. Pour toute reproduction à visée commerciale, une autorisationpréalable de l’ILEP doit être obtenue. Toute reproduction devrait témoigner une reconnaissance àl’ILEP. Veuillez envoyer des copies des documents adaptés à l’ILEP.

Elaboré au nom de la Commission Médico-Sociale de l’ILEP

Publié par:La Fédération Internationale des Associations contre la Lèpre (ILEP)234, Blythe Road, Londres W14 OHJ, Grande Bretagne

Si vous avez des commentaires sur ces directives ou souhaitez recevoir des copies supplémentaires oudes informations sur d’autres matériels relatifs à la lèpre, veuillez écrire à l’ILEP à l’adresse ci-dessus.

Produit pour la Commission Médico-Sociale de l’ILEP par le Groupe d’Action de l’ILEP pour lesMatériels de Formation et d’Apprentissage (TALMilep).Groupe de Rédaction : Peter Nicholls, June Nash, Mary TamplinRédacteur : Alan DingleMise en forme et édition : DS Print & Redesign, 7 Jute Lane, Brimsdown, Enfield EN3 7JL, Royaume Uni.Images de couverture (Clockwise) TLMI, TLM Angleterre et Pays de Galles, Cenini/Panos Pictures, JERichens/Wellcome.

ISBN. 0 9475 4318 X

DAHW Deutsches Aussätzigen-Hilffswerk E.V.(Association Allemande d’Aide aux Lépreux)

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Remerciements

Ces directives ont été demandées par la Commission Médico-Sociale de l’ILEP en réponse aux requêtesfaites par les Membres de l’ILEP. Elles sont basées sur les contributions de personnes impliquées dans laréadaptation sociale et économique et sur les résultats d’un atelier tenu à Würsburg en Allemagne enjuin 1999. La production de ces directives a été coordonnée et financée par l’Association Allemanded’Aide aux Lépreux (DAHW).

Nous sommes reconnaissants à tous ceux qui ont contribué à la préparation de ces directives, qui ontfait des commentaires sur les premiers brouillons ou qui ont participé à l’atelier. Leurs contributions ontabouti à un document qui sera un outil important dans l’organisation des services pour les personnesqui ont souffert de la lèpre. Une liste des collaborateurs à ce document se trouve à la fin du livre.

Les Membres suivants de l’ILEP ont fourni des fonds pour le projet:

Aide aux Lépreux Emmaüs Suisse, SuisseAmici di Raoul Follereau, ItalieAmerican Leprosy Mission, Etats-UnisAssociation Française Raoul Follereau, FranceBritish Leprosy Relief Association, Royaume UniFondation Damien, BelgiqueFondation Luxembourgeoise Raoul Follereau, LuxembourgDeutsches Aussätzigen-Hilfswerk, AllemagneNetherlands Leprosy Relief Association, Pays BasSanatorio San Francisco de Borja, EspagneSasakawa Memorial Health Foundation, JaponThe Leprosy Mission International

Groupe Temporaire d’Experts pour les Directives sur la Réadaptation Sociale et Economique desPersonnes atteintes de la Lèpre:

M. Ernst Hisch (Président), Dr Sunil Deepak et Dr P. K. Gopal

Auteur principal:

Peter Nicholls, Statisticien et Chercheur en Sociologie, Université d’Aberdeen.

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Dedicaces

Khuda Dad est un homme de 56 ans qui tient une petite épicerie. Le fait d’avoir sa propre boutique luipermet de mener une vie digne en tant que membre contribuable de la société.

Khuda Dad a atteint ce niveau de vie, seulement après avoir surmonté de grandesdifficultés. Il a de graves infirmités aux mains et aux pieds dues à la lèpre. Il est aussiveuf et vit avec son fils de 22 ans, qui a été un consommateur de drogues et un grand souci pour sonpère. Alors que Khuda Dad était à l’hôpital à recevoir des soins pour sesulcères, son fils réussit à mettre l’épicerie en faillitte. Quand Khuda Dad est revenu à la maison, il a trouvé la boutique vide avec un trou sur le toit; son fils était passé à traversaprès avoir pris de la drogue.

Pendant longtemps, Khuda Dad a réussi à vivre de charité, errant dans les rues et mendiant de lanourriture dans les restaurants, mais il n’aimait pas ce mode de vie. L’équipe du projet a entendu parlerde sa condition et lui a rendu visite. Il leur a parlé de ses problèmes et de la dépendance à la drogue deson fils. Le projet a organisé l’admission du jeune homme dans un programme de réadaptation pourdrogués. Pendant son séjour dans le centre, il s’est montré responsable et intelligent. Aussi dès qu’il aété désintoxiqué, il fut employé pour conseiller et orienter d’autres compagnons liés à la drogue.

Khuda Dad a postulé pour un crédit commercial pour rouvrir sa boutique. Il a emprunté de l’argentauprès de membres de sa famille et le projet lui a fait un prêt équivalent. Il a acheté de nouvellesprovisions et a rouvert sa boutique. Le personnel médical et social du projet lui rend régulièrementvisite pour l’encourager à mener une vie de dignité.

Ces directives sont dédiées aux personnes atteintes de la lèpre et à ceux qui travaillent avec eux pourleur redonner l’estime de soi et la dignité.

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Preface

La réadaptation sociale et économique des personnes atteintes de la lèpre est une grande priorité del’ILEP et des Associations Membres. Des programmes de réadaptation sociale et économique (RSE) depersonnes atteintes de la lèpre existent dans plusieurs pays à travers le monde. Ils diffèrent selon leurcontenu et leur contexte. Alors que la pauvreté est un facteur commun, ils doivent faire face à des défiset opportunités différents. Des directives standard peuvent-elles être utiles?

Nous avons cherché à identifier les grands principes et les approches qui ont été trouvés dans le travaildes programmes existants et réussis de RSE. Ces directives apportent aux individus et organisations lesinformations et les outils dont ils ont besoin pour s’assurer que les activités du projet sont appropriéeset d’un réel bénéfice pour ceux qui sont dans le besoin. Ces directives apportent une aide appréciable etdes idées à ceux qui démarrent un nouveau projet aussi bien qu’à ceux qui sont déjà impliqués dans lesactivités de RSE. Nous croyons que ces directives s’avèreront pratiques et efficaces, du fait que leurcontenu a été distillé à partir des contributions et de l’expérience de ceux qui sont déjà activementimpliqués sur le terrain.

Les programmes de lutte contre la lèpre reconnaissent de plus en plus l’importance de la RSE comme unaspect vital du travail dans le domaine de la lèpre. C’est maintenant l’occasion de développer denouveaux domaines d’expertise en se basant sur la compassion pour les personnes qui a marqué lesservices lèpre dans le passé. On a besoin de nouvelles compétences, on doit essayer d’autres approcheset tisser de nouvelles alliances. Il est capital de saisir cette chance et d’adopter des approches novatricesqui soient bénéfiques pour ceux qui sont dans le besoin et qui accroissent leur dignité.

Il est important de réfléchir sur l’expérience des autres avant d’appliquer leurs conclusions dans unesituation nouvelle. Ces directives réunissent en un seul document une profusion d’expériences. Ellesgénèreront de nouvelles idées, encourageront de nouvelles démarches et feront la promotion del’échange d’informations entre tous ceux qui sont impliqués sur le terrain. Puissent-elles aussi servir desource d’encouragement personnel à tous ceux qui veulent apporter une meilleure qualité de vie auxpersonnes dont la vie a été affectée par la lèpre.

Professeur WCS SmithPrésident de la Commission Médico-Sociale de l’ILEPNovembre 1999

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ContentsIntroduction ........................................................................................................................................................................................................................................XI

Comment utiliser ces directives ......................................................................................................................................................................................XII

Références, terminologie et citations ........................................................................................................................................................................XII

1. Comprendre la Réadaptation Sociale et Economique (RSE) ..........................................................................................................11.1. Comprendre le besoin .....................................................................................................................................................................................................21.2. Principes opérationnels et pratique ....................................................................................................................................................................31.3. Définir la tâche ......................................................................................................................................................................................................................41.4. Résumé ..........................................................................................................................................................................................................................................7

2. Gérer la Réadaptation Sociale et Economique .............................................................................................................................................92.1. S’organiser...............................................................................................................................................................................................................................102.2. Faire un plan.........................................................................................................................................................................................................................112.3. Surveiller la progression et fournir les rapports..................................................................................................................................122.4. Evaluations externes......................................................................................................................................................................................................132.5. Recruter et former le personnel..........................................................................................................................................................................132.6. Résumé.......................................................................................................................................................................................................................................15

3. Gérer et Soutenir les Activités de Terrain ......................................................................................................................................................173.1. S’attaquer au stigma et à l’injustice ................................................................................................................................................................183.2. L’importance des relations communautaires ..........................................................................................................................................193.3. Répondre aux besoins spéciaux .........................................................................................................................................................................213.4. Réaliser avec les compétences des personnes.........................................................................................................................................233.5. Augmenter les opportunités par les épargnes et les prêts ..........................................................................................................243.6. Les questions locales .....................................................................................................................................................................................................243.7. Résumé.......................................................................................................................................................................................................................................25

4. Expérience de Terrain .......................................................................................................................................................................................................274.1. Enquête et évaluation initiale ...............................................................................................................................................................................284.2. Répondre au client..........................................................................................................................................................................................................284.3. Evaluation des besoins et des compétences .............................................................................................................................................304.4. Habilitation et motivation.......................................................................................................................................................................................324.5. Intervention............................................................................................................................................................................................................................334.6. Résumé.......................................................................................................................................................................................................................................35

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5. Evaluation de l’Impact .....................................................................................................................................................................................................375.1. Comprendre l’évaluation d’impact..................................................................................................................................................................385.2. Reconnaître le changement.....................................................................................................................................................................................385.3. Sélectionner les indicateurs .....................................................................................................................................................................................395.4. Enquête qualitative .........................................................................................................................................................................................................415.5. Résumé.......................................................................................................................................................................................................................................43

6. Etudes de Cas et Matières à Discussion ..........................................................................................................................................................456.1. Commencer un nouveau projet ..........................................................................................................................................................................466.2. Changer l’orientation d’un projet.....................................................................................................................................................................476.3. Apprendre à partir de l’expérience..................................................................................................................................................................476.4. Culture organisationnelle et prise de décision......................................................................................................................................486.5. Intégration...............................................................................................................................................................................................................................496.6. Préparer un plan en utilisant le Cadre Logique ..................................................................................................................................50

7. Se Préparer à Commencer.............................................................................................................................................................................................537.1 Introduire la RSE en même temps qu’un programme de traitement et de lutte ....................................................547.2 Lier les activités du projet avec les programmes nationaux et de RBC.........................................................................547.3 S’attaquer aux causes du stigma dans la communauté locale.................................................................................................557.4 Commencer l’évaluation de l’impact...............................................................................................................................................................55

Références et Ressources ........................................................................................................................................................................................................57

Liste des Collaborateurs..........................................................................................................................................................................................................61

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Introduction

La lèpre est l’une des plus vieilles maladies de l’humanité et a une dimension sociale unique. Aussi biendans les cultures orientales qu’occidentales, la peur de la maladie a existé depuis les temps anciens. Pouraucune autre maladie, les individus n’ont été obligés de quitter leurs familles et leurs communautés etforcés de vivre comme des parias dans des colonies séparées ou des campements. Pour beaucoup de ceshommes et femmes atteints de la lèpre, vaincre l’infection ne suffit pas pour autoriser un retour direct àleur mode de vie antérieur. L’Organisation Mondiale de la Santé estime qu’il y a quelques deux à troismillions de gens dans le monde qui ont des infirmités graves dues à la lèpre.

Jusqu’à récemment, ceux qui étaient abandonnés par leurs familles étaient soignés dans des institutionsqui leur prodiguaient les soins et un refuge. Comme le traitement durait plusieurs années, ils étaientgardés dans ces institutions comme des résidents permanents. Ils étaient engagés dans différentesoccupations comme l’agriculture, l’élevage d’animaux, le tissage et la couture. Une telle approche étaitconsidérée comme de la “réadaptation”. Pourtant dans ce système, les individus devenaient totalementdépendants des institutions pour survivre. Il n’y avait pas de possibilité de rétablissement ou deréintégration au sein de la famille ou de la communauté.

Avec les progrès dans les mesures thérapeutiques et la chirurgie, cette “réadaptation” basée surl’institution est dépassée. A travers la réadaptation sociale et économique, on aide les personnes guériesde la lèpre à reprendre leur place dans la communauté. On développe des opportunités qui les aident àtrouver un emploi productif, à contribuer à l’économie de leur famille et à vivre avec dignité en tant quemembres utiles et autosuffisants de la communauté. La famille et la communauté soutiennent leprocessus de réadaptation.

La réadaptation sociale et économique est une tâche unique. L’approche ne devrait pas être reproduited’un lieu à un autre ou même d’une personne à une autre. Ces directives pour la réadaptation sociale etéconomique ont été formulées en réponse à la complexité du travail.

A travers l’expérience et les connaissances de ceux qui sont impliqués sur le terrain, nous espérons queles personnes intéressées et les institutions pourront reconnaître les éléments d’une meilleure pratique etcontinueront à apporter un meilleur service à ceux qui sont dans le besoin. La guérison de la lèpre resteincomplète tant que la personne atteinte ne retrouve pas le statut économique et social lui permettant demener une vie de dignité.

Dr PK GopalMembre de la Commission Médico-Sociale de l’ILEPNovembre 1999

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Références et RessourcesQuand le texte se réfère à une publication, parexemple Arole1, les détails du livre peuvent êtretrouvés dans “Références” dans la partieRéférences et Ressources. D’autres publicationssans références directes dans le texte sontrecommandées pour une lecture ultérieure. Lesorganisations pour les ressources, le plaidoyer etla formation sont également citées dans cettesection.

TerminologieUne grande variété de termes et d’abréviationssont utilisés pour désigner les “personnesatteintes de la lèpre”. Ce terme particulier estutilisé dans les directives, mais nous préférons leterme “client”.

Au niveau organisationnel, les approchesstratégiques sont décrites comme des“programmes”. La planification et la gestion desactivités sur le terrain sont un “projet”. Uneréponse aux besoins d’une personne ou d’ungroupe est une “intervention”.

L’Organisation Mondiale de la Santé, dans saclassification internationale des infirmités,incapacités et handicaps (CIIIH), décrit lesconséquences d’une maladie chez un individu entermes d’infirmité, d’activité et de participation.Dans le contexte de la lèpre ceci devrait êtrecompris comme il suit:

■ Infirmité. Une infirmité primaire peut être sousla forme d’une atteinte nerveuse, une lésionoculaire, une déformation du visage ou untrouble de la personnalité. Les ulcères, lespertes osseuses et les griffes sont des infirmitéssecondaires.

■ Activité. Limitation d’activités normales, de ladextérité manuelle, des soins personnels, dudéplacement, de la communication et ducomportement

■ Participation. Limitation dans la nature etl’étendue de l’engagement d’une personne dansles situations de la vie, l’entretien personnel, lesrelations sociales, l’emploi, la vie civile etcommunautaire. En d’autres mots, lesconséquences sociales de l’infirmité, telles que ladépendance économique et l’exclusion sociale.

Aussi l’infirmité peut mener à la limitationd’activités ou à la limitation de participation.Dans plusieurs pays, le seul diagnostic de lèpresuffit à limiter la participation, même en l’absenced’infirmité. La CIIIH identifie les personnes quiont besoin d’aide, aussi dans ces directives, leterme “infirmité” est utilisé pour décrire aussi bienl’impact social que comportemental de la lèpre.

CitationsLes citations utilisées dans ces directivesproviennent des collaborateurs ou sont des motsde personnes atteintes de la lèpre.

Comment utiliser cesdirectivesEn préparant ces directives pour la Réadaptation Sociale et Economique, notre intention étaitd’apporter des informations et des conseils aux responsables et aux agents de terrain à tous les niveauxet dans une grande variété de projets. Les premières sections se rapportent aux définitions et aux pointsstratégiques et s’adressent aux responsables principaux. Les dernières sections ont plus d’intérêt pour lepersonnel de terrain. Ce sont des suggestions pour des travaux de groupes et des sessions de formationqui devront rendre le matériel accessible à une plus grande variété de personnel. Le matériel ici présentésera également d’intérêt pour les personnes impliquées dans la Réadaptation à Base Communautaire.

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Chapitre Sujet Lectorat visé

1 Comprendre la Concepts, définitions et principes Responsables principaux,réadaptation sociale généraux; principes opérationnels; comment Chefs de projets et et économique reconnaître un programme de réponse responsables

appropriée

2 Gérer la réadaptation Culture organisationnelle et structure; le Responsables principaux,sociale et économique cycle du projet et la planification de projet; Chefs de projets et

surveillance et élaboration de rapports; responsablesrecruter et former le personnel.

3 Gérer et soutenir les Relations communautaires; plaidoyer et Chefs de projets et activités de terrain associations locales; groupes à besoins responsables, personnel

spéciaux; centres de formation de terrain de haut-niveau,professionnelle; besoins locaux; responsables de laprogrammes de micro-crédits. réadaptation et agents

sociaux

4 Expérience de terrain Echanges entre personnel de terrain et Chefs de projets et clients; le processus de sélection; besoins responsables, personnel psychologiques et évaluation de compétences; de terrain de haut-niveau, motivation; formation professionnelle et responsables de la autres formations; interventions; plans réadaptation et agents d’action; extension du travail sociaux

5 Vérification d’impact Le rôle des indicateurs dans l’évaluation Chefs de projets et du changement; Identifier et utiliser les responsables, personnel de indicateurs terrain de haut-niveau,

responsables de laréadaptation et agents sociaux

6 Etudes de cas et Etudes de cas et matières à discussion Personnel de tous les matières à discussion destinées à la formation ou visant à niveaux

susciter une nouvelle réflexion.

7 Se préparer à Application pratique des directives et Responsables principaux, commencer recommandations pour des scénarios de Chefs de projets et

vie réelle responsables

Le contenu et le lectorat visé en premier est comme suit:

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Comprendre laRéadaptation Socialeet Economique(RSE)Ce chapitre décrit les développements qui ont conduit à l’intérêt actuel de la

réadaptation des personnes atteintes de la lèpre. Il y a maintenant une

compréhension plus claire des priorités et des voies les plus appropriées pour y

répondre; trois principes généraux sont distingués. Le contexte du travail a un très

grand impact sur la Lèpre. L’accent doit être mis sur les préoccupations des

personnes atteintes de la lèpre, de leurs familles et communautés. Les approches

variées adoptées par les programmes actuels sont utilisées pour démontrer les

principes opérationnels reconnus comme importants dans la réadaptation. Les

points à prendre en considération lorsque l’on élabore les buts stratégiques et les

objectifs sont identifiés.

Ce chapitre s’adresse aux responsables d’organisations qui s’engagent pour la

première fois dans la RSE ou qui cherchent une approche alternative dans leur

travail courant.

Chapitre 1

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1.1. Comprendre le besoin

Entre 1989 et 1999 plus de dix millions depersonnes ont été guéries de la lèpre. Lapolychimiothérapie (PCT) a permis que la plupartd’entre eux n’aient pas d’ infirmités, mais il resteun nombre estimé de deux à trois millions depersonnes ayant des infirmités graves dues à lalèpre. A plus ou moins grande échelle ils ont tousvécu l’expérience du stigma lié à la maladiedepuis des siècles, les tentatives peureuses dedissimulation, le traumatisme des infirmités quis’aggravent. Bien que plusieurs personnes soientassez résignées pour supporter les effets de lalèpre, d’autres ont besoin d’aide pour pouvoirreprendre leur mode de vie antérieur. Cespersonnes sont au centre des programmes de RSE.

La portée du processus de réadaptation est mieuxcomprise maintenant. Dans son introduction, leDr Gopal décrit l’historique de la démarche qui aconduit à la réadaptation. Lorsque les traitementsétaient totalement inefficaces, il y avait peu dechance de redonner la qualité de vie antérieure.L’introduction de la PCT a eu un grand impactsur tous les aspects du travail de la lèpre, ycompris la réadaptation. Il est maintenantreconnu que la réadaptation est possible, maisl’extrême complexité de l’impact physique,psychologique, social et économique de la lèprerend la tâche difficile. Les personnes ayantcompté sur la bienfaisance pendant des annéespeuvent être devenues dépendantes, ignorant qu’ily a une alternative et qu’elles peuvent retourner àleur style de vie antérieur.

Le défi pour les organisations est de trouver uneapproche qui soigne et encourage en même tempsles personnes atteintes de la lèpre à se prendreelles-mêmes en charge au sein de la communauté.Les attitudes de la famille et de la communautésont un défi ultérieur dans la formulation d’uneréponse appropriée. Parlant lors du Congrès del’Association Internationale de la Lèpre (ILA) àBeijing en septembre 1998, Dr Arole, Directeurdu projet Jamkhed en Inde1, a identifié lesprincipes sur lesquels cette réponse devrait sebaser:

“Un changement de paradigme est nécessaire,reconnaître les gens comme des sujets et non desobjets et les travailleurs comme des facilitateurs et

non des pourvoyeurs. Les interventions doiventêtre des supports et des réponses, habilitantesplutôt que diagnostiques. Elles doivent inclure lesréponses aux besoins et ressources de lacommunauté et l’accroissement de sa capacité.”

La vision des programmes du Dr Arole, donnantune priorité aux besoins et aux compétences desindividus et répondant en même temps aux vuesde la communauté, est fondamentale pour uneréadaptation réussie et pour ces lignes directrices.

L’approche de la RSE devrait donc être basée surtrois principes:

1. Une reconnaissance du grand impact de lalèpre sur les individus; en d’autres mots, seseffets physiques, psychologiques, sociaux etéconomiques.

2. La réponse aux préoccupations des individusatteints de la lèpre. Ceci requiert une approchequi redonne de la dignité et le respect de soi;en d’autres mots, participation et habilitation.

3. La compréhension des problèmes des familleset communautés touchées par la lèpre. Lesmembres de la famille et la communauté ontun important rôle à jouer dans laréadaptation.

Ces principes sont à la base de plusieursprogrammes existants de RSE, bien qu’à traversles années, des priorités locales aient pu s’ajouter.Grosso modo, les objectifs sont la restauration dela dignité, l’augmentation de l’indépendanceéconomique, la diminution du stigma et laréinsertion. La RSE reconnaît l’importance de lacommunauté et le poids de la pauvreté. Elle prêteattention aux groupes ayant des besoins spéciaux,en particulier les enfants, les personnes âgées etles femmes.

Le poids relatif accordé à ces facteurs pardifférents projets a abouti à la grande variété desprogrammes actuels de RSE . Néanmoins laplupart des projets seraient en accord avec l’énoncé précis fait par un collaborateur: “Vivre entant que membre utile et autosuffisant de lacommunauté”. En parlant d’autosuffisancesociale et économique et en ajoutant la notiond’utilité, cette phrase exprime parfaitement lesprincipes de la RSE.



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1.2. Principes opérationnels et pratique

La grande étendue des conséquences de la lèpresur les individus et les différences sociales etéconomiques entre les communautés au seindesquelles on trouve la lèpre ont conduit à unegrande diversité des besoins de réadaptation.Cependant on a pu distinguer un certain nombrede grands principes dont six vont être discutés ici:

■ Le principe holistique■ Le principe de participation■ La viabilité■ L’intégration■ La sensibilité au genre■ La sensibilité aux besoins spéciaux

Les éléments de ces six principes seront présentsdans la plupart des programmes de RSE. Cesprincipes opérationnels ne sont ni exclusifs nioptionnels. Il faut voir comment ils sont liés à nospropres priorités et aux besoins locaux.

Le principe holistiqueComme l’utilisent les agents du développement,“holistique” veut dire être au courant et prendre encompte tous les aspects de la vie. Dans cesdirectives, cela veut dire que l’on se soucie du bien-être physique, psychologique, social et économiquedes personnes atteintes de la lèpre. Les programmesholistiques comprennent des activités s’adressant àchacun de ces aspects, et se faisant, demandent untravail d’équipe avec un personnel ayant descompétences professionnelles différentes. Lesactivités de RSE doivent se rattacher au traitementde la lèpre, à la prévention des infirmités et desincapacités et à la lutte contre la lèpre, avec desaménagements pour des références croisées. L’accèsimmédiat aux cas nouvellement diagnostiquésdonne aux agents de la RSE l’occasion de minimiserl’impact du diagnostic et de commencer laréadaptation le plus tôt possible. Le stigma estcombattu soit par une éducation locale ou par unplaidoyer mené au niveau national.

Exemple: Dans un projet en Ethiopie, le travailde RSE met l’accent sur les membres d’un grouped’auto-prise en charge au niveau des villages. Oncherche à étendre leurs activités à traversl’éducation fonctionnelle et l’on encourage lacréation de petits projets bénéfiques aux membresdu groupe et à la communauté locale.

Le principe de participationLe respect et la réponse à la voix du client sontcapitaux dans la réadaptation. On doit accorderune attention particulière aux personnes dontl’estime de soi a été érodée par la lèpre, en lesimpliquant activement dans les décisions visant àaméliorer la qualité de leur vie. Ceci conduit à‘l’habilitation’ : la capacité de l’individu à prendredes décisions et à gérer les transactions de la viequotidienne. Tant que l’on ne rendra pas lesclients capables de ‘s’approprier’ le processus deréadaptation, ils ne s’y engageront jamaistotalement. Les membres de la famille et lacommunauté doivent être impliqués dans leprocessus, tout comme les associations despersonnes atteintes de la lèpre. (Pour de plusamples informations sur les sujets relatifs dedéveloppement, voir les références et ressources).

Le principe de participation a des implicationslointaines. Il permet aux personnes atteintes de lalèpre de donner leur propre point de vue sur lesprojets d’activités et de suggérer des produits quileur sont propres; il remet également en questionles assomptions traditionnelles. Les implicationsorganisationnelles de la participation tels lagestion, le recrutement et la sensibilité aux clientssont discutées au chapitre 2.

Exemple: En Ethiopie, le personnel a organiséune discussion pour savoir ce qu’un groupe defemmes voulait faire. Quatre des femmesdécidèrent de lancer une activité de préparationde nourriture. Après certaines difficultés audébut, elles louèrent une boutique et engagèrentun vendeur. Depuis lors, plusieurs femmes se sontjointes à elles et maintenant, 24 d’entre elles sontimpliquées et gagnent un revenu régulier.

La viabilitéCeci signifie des activités apportant des bénéficesdurables. Une approche à visée communautaireassure que les interventions d’aide aux personnesatteintes de la lèpre soient acceptables par lacommunauté et bénéfiques aux autres personnes.Un soutien actif de la communauté n’est pastoujours essentielle mais par contre sonacceptation l’est. Encourager le soutien de lafamille du client conduit à un bénéfice durable.Un engagement direct des membres de la familleet de la communauté et le partage des bénéficesaugmentent davantage la viabilité. L’adaptabilité



à l’environnement, aux saisons et aux facteurs dumarché est aussi importante.

Exemple: Un revenu régulier apporte souvent lerespect et aide à surmonter le stigma. En Inde,plusieurs projets travaillent avec des centres deformation professionnelle et de recherched’emploi. Là où les offres d’emploi sont limitées,certaines organisations offrent du travail dansleurs propres ateliers.

L’intégrationPlutôt que de créer des services spéciaux pour lespersonnes atteintes de la lèpre, on devrait utiliserles services existants fournis par d’autresorganisations pour l’ensemble de la communauté.On aura besoin de mettre en place des systèmes deréférence et de négocier l’accès aux services. Onpourrait aussi combler les vides dans les servicesfournis par les autres: par exemple, en donnant descours de formation sur les techniques de travail deterrain ou sur l’information sur la lèpre. Cetteapproche fait le meilleur usage des services etressources disponibles. Les plans nationaux pourcoordonner les services destinés aux personnesayant des infirmités nécessitent l’intégration detous les services se rapportant à la lèpre.

L’approche intégrée est particulièrement appropriéedans les situations où la proportion de personnesatteintes de la lèpre est faible et où les services desanté ou de volontaires sont bien développés. Cecipermet d’éviter l’effet discriminatoire de la créationde services pour un seul groupe de personnes et detirer profit de l’expertise du monde plus grand desservices d’handicapés, surtout de la réadaptation àbase communautaire (RBC). (Pour plusd’information, voir ‘Soins de santé et réadaptationdes personnes ayant des infirmités’ dans lesRéférences et ressources).

Exemple: Au Népal, le projet de Libérationreconnaît une large gamme d’infirmités et travailleavec d’autres ONG sur le terrain. En Tanzanie, enOuganda et en Egypte, les programmes duGouvernement et la RBC sont intégrés dans unplan national pour les services des personneshandicapées (voir l’étude de cas 6.5).

La sensibilité au genreJusqu’à présent peu d’attention a été accordé à uneapproche de la RSE sensible au genre, et les projets

sont souvent biaisés en faveur des sujets de sexemasculin. En fait, la lèpre peut avoir un impactplus grand chez les femmes, vu qu’elles sont plusprobablement exposées à l’exclusion de la familleou de la communauté. On doit s’assurer que lesfemmes jouissent d’un accès égal aux services etqu’elles participent activement à toutes les étapes.La sensibilité au genre est également importantedans le recrutement et la formation du personnelde terrain. En général, les projets devraientaccorder plus d’attention aux aspects liés au genre,en particulier la situation des femmes, le travailqu’elles font et les contraintes qu’elles rencontrent.

Exemple: Les travailleurs en Tanzanie ontreconnu que la lèpre avait un impactpsychologique différent chez les femmes et chezles hommes. Ils ont dès lors amélioré leurattention et réponse selon le genre dans leurtravail; un résultat immédiat a été la nominationd’un plus grand nombre de personnel féminin.

La sensibilité aux besoins spéciauxEn plus des femmes, plusieurs autres groupes, telsles enfants et les personnes âgées, ont des besoinsspéciaux. Les différences de langue, de culture, dereligion ou de localité peuvent être trèsimportantes. On devrait distinguer les besoins etles activités qui y répondent. Voir la Section 3.3pour un exemple qui décrit les besoins des enfantsatteints de la lèpre, identifie les facteurs de risqueet suggère un programme de réponse.

1.3. Définir la tâche

“Mon éducation est venue des personnesatteintes de la lèpre... et cela continue.”Un collaborateur des Directives

Cette partie décrit comment vous pouvez recueillir etanalyser les informations nécessaires pour élaborerla déclaration des buts stratégiques et des objectifs.

Il y a cinq principaux objectifs :

1. Découvrir le nombre de personnes atteintes etle niveau de besoin individuel.

2. Comprendre la communauté et ses besoins, etidentifier les contraintes physiques, sociales etautres dans la situation locale.

3. Identifier une réponse appropriée en tenant



compte des besoins spéciaux.4. Estimer les besoins probables en matière de

compétences, de matériels et de fonds.5. S’assurer de l’engagement des donateurs et des

autorités locales.

Vous devez recueillir les informations avec un espritd’ouverture, en donnant une priorité aux vues despersonnes atteintes de la lèpre et à celles de leursfamilles et communautés. Plutôt que de compter surun simple questionnaire, utilisez une variété dedifférentes méthodes: par exemple l’observation, lacomparaison et la notation de réponses faites surdes images ou des diagrammes (voir la section 5.4).

Une analyse fine de ces informations apportera unebase sûre pour la planification et garantira que lesactivités sont appropriées pour la situation locale.

Estimer le besoinLa première étape consiste à estimer le nombre depersonnes qui sont atteintes de la lèpre et requièrentune aide par la réadaptation. La figure 1 montrecomment la terminologie de l’OMS peut êtreutilisée pour décrire l’impact de la lèpre et la figure2 montre que tout le monde n’aura pas besoind’aide. Dr Gopal recommande que les personnesaffectées soient réparties en six catégories:

1. Celles qui n’ont pas d’infirmité physique ni deproblème social ou économique.

2. Celles qui ont une infirmité physique mais pasde problème social ou économique.

3. Celles qui n’ont pas d’infirmité physique maisont des problèmes sociaux ou économiques.

4. Celles qui ont une infirmité physique et dontla vie sociale et économique est menacée.

5. Celles qui ont une infirmité physique et dontla vie sociale et économique est déjà ruinée.

6. Celles qui sont âgées, souffrant d’une ruine à longterme et se trouvant dans un état d’indigence.

Les personnes dans les catégories 1 et 2 n’ont pasbesoin d’une aide en réadaptation sociale etéconomique. Celles de la catégorie 3 peuvent avoirbesoin de conseils et d’un soutien psychologique.Elles pourraient tirer profit des programmess’attaquant au stigma dans la communauté. Cellesdes catégories 4 et 5 sont les cibles primaires de laRSE. Vous pouvez vous inquiéter des personnesdans la catégorie 6 et reconnaître le besoin d’unprogramme d’assistance sociale.

Une enquête sur les personnes atteintes de la lèprepourrait donner une indication du nombre depersonnes dans chaque catégorie. Choisissezquelques individus et parlez leur de l’impact de lalèpre sur eux et de la gamme de leurs besoins.Utilisez ces informations pour vous aider dans lechoix des priorités du programme proposé.

Figure 1. L’impact de la lèpre

Figure 2. Les personnes ayant besoinde la RSE

Membres de la communauté atteints de la lèpre

Identifier ceux qui ont besoin de la RSE

Individus ayant besoin de l’aide de la RSE

A – Individus sans infirmitésmais souffrant du stigma

B – Individus avec infirmités,sans restriction de l’activiténormale et de la participationmais souffrant du stigma

C – Individus avec activité réduite, peut-être sous forme de moindre capacité de gain ou de mobilité et souffrant du stigma

D – Individus avec participationréduite, peut-être sous forme de perte de gain potentiel, dedépendance économique etd’exclusion sociale

A

B

C

D

Ceux qui sont atteints avec un impact sur la participation sociale normale

Ceux qui sont atteints avec un impact sur les activitiés physiques et sociales normales

Ceux qui sont atteints etmutilés

Ceux qui sont atteints sans infirmités

Ceux qui ne sont pas atteints

Membres de la communauté atteints par la maladie

L’impact de la maladie dans la communauté

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IT

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1



Les besoins de la communauté et les contraintesphysiques et socialesLes effets psychologiques, sociaux et économiquesde la lèpre sont largement déterminés par lesattitudes de la communauté envers la maladie.Ces attitudes varient d’une place à l’autre, aussivous devez parler avec les personnes clés localesqui peuvent exposer les préoccupations de lacommunauté. Identifiez tout groupe ayant desbesoins spéciaux. Explorez la signification dugenre. Trouvez les termes locaux utilisés pourdécrire la lèpre: certains peuvent avoir uneconnotation péjorative tandis que d’autres sontsocialement acceptables (voir le chapitre 5).

Les contraintes physiques du projet peuventcomprendre la dispersion de la population, lanature de l’environnement physique et ladisponibilité des moyens de transport et decommunications. Elles sont très importantes pourl’accès, les réunions, le suivi et l’estimation descoûts.

Décider de la réponseS’il y a un grand nombre de personnes atteintesde la lèpre et pas de services existants, il peut êtrejustifié de créer entièrement un nouveauprogramme. Mais si le nombre de personnestouchées est faible et/ou que les services de santéou les services pour personnes handicapéesexistent déjà, vous devez vous concentrer àcombler les lacunes et à vous assurer que lespersonnes atteintes de la lèpre ont accès auxservices.

Les décisions doivent être également prises enfonction du niveau de participation. Vous devezconsidérer les implications de ressources del’approche holistique, aussi bien que celles de laviabilité, de la sensibilité au genre et aux besoinsspéciaux. L’organisation peut aussi avoir sespropres priorités, préférences et expériences àprendre en compte.

Les compétences et les ressourcesLe besoin le plus important est celui de personnelformé. Serait -il possible de trouver des assistantssociaux, des responsables de projet, descontrôleurs financiers et des gestionnaires désiranttravailler dans la zone? Le personnel local peutavoir besoin de formation; Des personnesd’expérience d’autres organisations peuvent être

particulièrement précieuses. Vous devriezcomparer des approches alternatives du travail entermes de personnel, d’administration et desfinances qu’elles requièrent.

L’autorisation et le financementIl est vital de trouver le plus tôt possible undonateur prêt à financer le travail proposé. Vouspourriez avoir besoin de préparer des études decas et d’exposer les propositions pour persuaderun bailleur de fonds à engager ses ressources. Aune étape précoce vous devez aussi obtenir lapermission des autorités locales et une indicationsur la disponibilité des fonds locaux.

L’énoncé des buts stratégiques et des objectifsSur la base des informations que vous avezréunies, vous devez maintenant être capablesd’écrire l’énoncé de vos buts stratégiques et devos objectifs: en d’autres mots un énoncé demission. Dans un projet au Népal, ceci est vucomme une déclaration des principes qui donnentla base pour une planification plus détaillée(Figure 3).

Figure 3 : Exemples d’énoncé de missionet de centres d’intérêt de projet.

Enoncé de missionFaciliter la restauration physique, psycho-socialeet économique des personnes ayant desinfirmités ou un désavantage social enpartenariat avec les personnes atteintes et lescommunautés.

Centres d’intérêt du projetApporter assistance à des personnes de toutâge, race, religion ou sexe ayant différentstypes d’infirmités. Travailler avec lacommunauté pour créer des attitudes positives,pour la participation des membres de lacommunauté dans les activités de réadaptationet rendre les communautés capables d’aider lespersonnes ayant des infirmités. Tirer lemaximum des capacités physiques, avoir accèsà tous les services et aux opportunitésdisponibles pour la population générale etréaliser une intégration sociale totale au seindes communautés



Le Congrès de l’ILA de 1998 a identifié cinqobjectifs pour les organisations impliquées dans laRSE. Elles déplacent le centre d’intérêt desinterventions des individus vers les questions pluslarges de droits, du rôle des agents de la santé etde l’utilisation efficace des ressources:

1. Egalité de droits pour les personnes atteintesde la lèpre.

2. Meilleure compréhension des besoins deréadaptation.

3. Plus d’attention à la réadaptationpsychologique, sociale et économique enutilisant l’approche holistique.

4. Plus de sensibilité chez les agents de santépour le besoin de responsabilisation desclients.

5. Amélioration de la coordination entre lesorganisations pour mieux utiliser les maigresressources et les compétences.

L’analyse de la situation locale et l’élaboration d’unénoncé de mission vous permettra de préparer undocument qui orientera votre planificationultérieure. Les étapes suivantes consistent àconsidérer en détail les implications du travail pourvotre organisation, à définir vos objectifs etpréparer un plan de projet.The next steps are to consider in detail theimplications of the work for your organisation, toidentify your objectives and prepare a project plan.

1.4. Résumé

Comprendre le besoin■ Parmi les personnes atteintes de la lèpre,

celles qui sont incapables de soutenir leursfamilles ou de maintenir leur ancienniveau de vie seront le centre d’intérêt desactivités de RSE.

■ Les besoins d’un individu peuvent êtrephysiques, psychologiques, sociaux ouéconomiques.

■ La capacité de répondre aux besoins etd’utiliser les compétences d’un individususcite la dignité.

■ Les réponses doivent être adaptables auxvues de la famille et de la communauté.

Principes opérationnels et pratique■ On reconnaît six principes opérationnels:

le principe holistique, le principe de laparticipation, la viabilité, l’intégration, lasensibilité au genre et la sensibilité auxbesoins spéciaux.

■ La situation locale et les contraintesorganisationnelles détermineront lapriorité que vous devriez accorder àchacun de ces principes.

Définir la tâche■ Evaluer l’impact de la lèpre: le nombre de

personnes atteintes et le niveau de leursbesoins.

■ Déterminer l’état social et économique dela communauté ainsi que ses besoins.

■ Comprendre les contraintes physiques,sociales et autres de votre action.

■ Choisir une forme de réponse appropriée.■ Identifier les besoins de compétences, de

ressources, de matériels et de finances■ A un stade précoce, assurez vous de la

disponibilité des fonds et de l’acceptationde votre projet par les autorités locales.

■ Préparer un énoncé des grands buts et desobjectifs pour guider votre planificationdétaillée.

CH

AP

IT

RE

1



TLM

ITL

MI

TLM

ITL

MI



Gérer la Réadaptation Socialeet Economique (RSE)Ce chapitre se rapporte aux implications organisationnelles de la RSE. Il explique le

besoin d’une culture organisationnelle fondée sur l’écoute et l’apprentissage, et les

implications que cela a sur la direction et la prise de décision. Il y a une discussion

de la planification et des procédures de surveillance et d’élaboration de rapports.

Enfin, il y a une section sur le recrutement et la formation du personnel.

Ce chapitre met l’accent sur les aspects de la gestion se rapportant spécifiquement

aux interventions dans les processus sociaux et économiques et de ce fait, sera

d’intérêt pour les responsables principaux et chefs de projets.

Chapitre 2


1 0D I R E C T I V E S P O U R L A R E A D A P T A T I O N S O C I A L E E T E C O N O M I Q U E D E S P E R S O N N E S A T T E I N T E S D E L A L E P R E

2.1. S’organiser

Cette section montre comment la RSE nécessiteune culture organisationnelle répondant auxinformations de terrain et un style de directionbasée sur la délégation de la prise de décision et letravail d’équipe.

La culture organisationnelleSi les préoccupations des clients et les vues de lacommunauté sont de poids, on doit instaurer unebonne communication entre le projet, le client etla communauté. Il devrait également exister unebonne communication au sein de l’organisation etun esprit d’équipe entre le personnel de tous lesniveaux.

Pour ces raisons, une approche ‘d’écoute etd’apprentissage’ sera un thème récurrent dans cesDirectives. Une telle approche demande unerévision des pratiques traditionnelles de gestion:les responsables doivent apprendre à respecter lesexpériences des clients, des agents de terrain etdes autres membres du personnel. L’écoute doitêtre considérée comme un moyen essentiel poursusciter la compréhension et générer laconnaissance. L’apprentissage sous-entend unevolonté de changement des priorités ou derévision des suppositions de longue date. Dans lafigure 4, Robert Chambers résume les aspects dela gestion qui ont besoin d’être revus pourreporter le centre d’intérêt sur le client.

Figure 4: Révision des priorités

La figure 5 montre le flux complexed’informations circulant dans une approche‘d’écoute et d’apprentissage’. De tellescommunications ne surviennent pas d’elles-mêmes: la capacité d’écoute doit être développée,particulièrement en identifiant ce qui estimportant.

Figure 5 : Canaux de communicationformelle et informelle

Une structure organisationnelle qui décentralise laresponsabilité au niveau du terrain est préférableà une organisation strictement hiérarchique. Lesresponsables de terrain et les assistants sociauxsurveillent la progression du travail de terrain,maintiennent les relations avec la communauté etpartagent les informations avec les autresorganisations. Les adjoints sur le terrain sontdirectement impliqués dans l’évaluation et lamotivation. Au besoin, ils font appel auxassistants sociaux. Le travail doit reposer sur unrespect mutuel et sur des procédures d’entraidequi fournissent le contrôle nécessaire sansrestreindre la flexibilité de la réponse. (Pour deplus amples informations sur la compétenceorganisationnelle et la viabilité, voir Mikkelsen.)

La directionLes responsables de projet doivent avoir unelongue expérience de terrain, ceci donnant la based’une délégation efficace. Ceux qui manquentd’expérience peuvent se sentir menacés et garderle pouvoir pour eux-mêmes. Une structurestrictement contrôlée étouffe l’initiative et lacapacité de réaction sur le terrain. Le but devrait

Client individuel et membres de la

famille

Communautélocale

Assistantsde terrain

Responsablede project

Responsablede terrain, agent

social, etc

Communautéélargie

A faire:Déléguer et faire confiance, diminuer ladomination et disperser l’autorité.Adopter différentes approches selon le besoin.Etre réceptif aux leçons apprises et prêt à saisirles opportunités.

A éviter:Garder un pouvoir centralAdopter une approche uniformeSe méfier et limiter l’initiative et la prise dedécision localeS’en tenir à une approche unique et inflexible

De Roberts Chambers2



être un style de gestion ouvert qui encourage ledéveloppement de diverses compétences et idées.

Le cycle de projetAdopter le cycle de projet suppose des bouclessuccessives de planification, mises en oeuvre etrevues permettant de s’assurer que votreorganisation répond aux informations de terrain.Une revue périodique donne l’occasion dediscuter des récents succès ou échecs etd’appliquer les leçons apprises (figure 6). Cecivous permet de commencer sur une petite échelleet de bâtir à partir des approches que voustrouvez pleines de succès. L’étude de cas 6.3illustre l’importance critique de cette approche.

Figure 6: Le cycle de projet

Au niveau du terrain, certaines organisations font larevue des progrès de clients individuels sur un rythmemensuel, tandis que d’autres le font trimestriellement.Les responsables de terrain devraient observer moinsfréquemment l’efficacité des différents éléments duprogramme, peut-être une ou deux fois par an.Plutôt que d’être vu comme un rajout, ce processusde revue cyclique devrait devenir une partieintégrante de la surveillance de projet.

2.2. Faire un plan

Le but d’un plan de projet est de fournir lesréponses aux questions suivantes:

■ Qui est le bénéficiaire?■ Que devrait-on faire?■ Comment cela va t-il se faire?■ Quand faut-il le faire?

En général, la planification de la RSE n’est pasdifférente de la planification d’un autreprogramme, en dehors des trois complicationssuivantes:

■ La lèpre a un impact complexe sur lespersonnes atteintes, nécessitant une réponsemultidisciplinaire pour chaque individu.

■ Les attitudes de la communauté localesignifient souvent que les personnes atteintessont stigmatisées (et bien sûr, se stigmatisentsouvent elles-mêmes). Les programmes doiventdonc s’attaquer aux besoins des communautésaussi bien qu’à ceux des individus.

■ Le risque potentiel de détérioration physiquesoudaine requiert une proche coordinationavec les activités de prévention des infirmitéset incapacités et un suivi minutieux.

Elaborer un plan comprend l’énoncé clair dechaque aspect du travail proposé. Ceci n’est paspour répondre seulement aux exigences desdonateurs et du gouvernement - c’est essentiel sile projet se veut efficace. Un plan complet donneles informations de base nécessaires pour lerecrutement de personnel, réaliser les activités duprojet, faire la surveillance, produire les rapportset évaluer.

Une approche structurée de la planification estpréférable à une approche non structurée et lesdonateurs ont également cette préférence. Lesméthodes que les projets peuvent utilisercomprennent le Cadre Logique4 ou laPlanification de Projet Orienté sur le But5

(Planification Par Objectif). L’étude de cas 6.6donne un exemple de Cadre Logique avec lesmatières à discussion rattachées.

Il est important de comprendre le sens des termestechniques utilisés dans la planification de projet:la figure 7, décrivant un programme de RBC enEthiopie donne quelques exemples.

Le temps et les efforts consacrés à l’élaborationd’un plan peuvent lui donner un caractère sacré,défiant toute possibilité de révision. Mais lesprojets de RSE doivent être souples, prêts à réagiraux leçons apprises et à saisir les occasions qui seprésentent. Les plans de tels projets doivent doncmettre l’accent sur la méthodologie plutôt que surles activités spécifiques et faire ressortir

Reconsiderez et revisez le plan

Surveillezla progression

Commencez à réaliser un plan

Evaluez l’impact

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clairement que les priorités peuvent changer enréponse à l’expérience pratique. Les donateursdoivent être informés de tout changement.

2.3. Surveiller la progression et fournirles rapports

Surveiller les activités du projet et la progressionapporte des informations qui alimentent leprocessus de revue du cycle de projet (figure 6).Pour être de valeur, cette surveillance doitconduire à des décisions et à des actions. Dans unsystème bien conçu, les informations tirées auniveau terrain doivent être largement diffusées ausein de l’organisation aussi bien qu’à l’extérieur.

Figure 7: Un plan de réadaptation àbase communautaire en Ethiopie

La surveillance peut être aussi appliquée auxprocessus internes, comme la sélection des clientsou la performance du personnel. Plutôt que deréaliser la surveillance à travers des unitésséparées de surveillance et d’évaluation, vousdevez en faire une partie intégrante des activitésde terrain, prise en compte et gérée sur le terrain.

Les questions clés que vous devez poser enévaluant les exigences de surveillance et derapport du projet sont:

■ Quels sont ceux qui doivent savoir?■ Pourquoi doivent-ils savoir?■ Quand ont-ils besoin de savoir?■ Jusqu’à quel point doivent-ils savoir?Ces points sont explicités ci-dessous.

Quels sont ceux qui doivent savoir? Le systèmede surveillance est trop souvent biaisé pour lesbesoins des responsables principaux et desdonateurs; Les agents de terrain bien souvent nevoient pas le bénéfice de la collecte des données.Aussi lorsque vous faites la liste de ceux qui ontbesoin de l’information, n’oubliez pas lespersonnes qui sont au sein du projet - les chefs deprojets, les responsables de terrain et les agents deterrain - aussi bien que ceux qui sont en dehorsdu projet. Fournir des rapports aux donateurs etaux organisations de soutien montre votre respectde leur engagement et encourage leur implication.

Pourquoi doivent-ils savoir? Pour être d’un réelbénéfice au projet, la surveillance et les rapportsdoivent être conçus pour répondre aux besoinsdes personnes directement impliquées sur leterrain. Discutez avec le personnel de terrain etfaites la liste des informations qu’ils demandent.Traditionnellement, la surveillance vise surtout àsavoir si le projet réalise les activités prévues dansle plan et gère correctement le budget. Mais vousdevriez aussi évaluer l’impact du projet sur lesclients. (Voir le chapitre 5 et l’étude de cas 6.6pour l’identification et l’utilisation desindicateurs.)

Quand ont-ils besoin de savoir? Dans un butinterne le rythme des rapports doit être mensuelou trimestriel. Pour les rapports externes, lerythme peut être semestriel ou annuel (commec’est le cas avec le questionnaire B de l’ILEP).

But Augmenter la qualité de vie destratégique personnes atteintes de la lèpreou général dans une aire géographique

spécifique.

Objectifs Créer, conserver ou renforcer lesspécifiques activités génératrices de revenus.

Assurer l’accès aux services de prévention des infirmitéset incapacitésPromouvoir l’épargne.Etc.

Stratégies Travailler avec les organisationsfournissant des activitésgénératrices de revenus et desservices de RBC.Former des groupements etencourager l’épargne.Mettre en place un service desuivi.Etc.

Activités Choisir les clients.Fournir les prêts.Créer des bases de données àutiliser par le client.Tenir des réunions de revue.Etc.



Jusqu’à quel point doivent-ils savoir? Leminimum requis pour des actions efficaces: Nerecueillez pas des informations pour un rapportde 50 pages si un rapport de 4 pages est suffisant.

Vous aurez besoin maintenant de trouver où setrouvent les informations et comment y avoiraccès. La plupart des données sur les activités etles finances figurent dans les registres des agentsde terrain et des comptables, mais lesinformations sur les processus comme laresponsabilisation et la participation peuvent êtreplus difficiles à trouver. Le chapitre 5 décritcomment on peut obtenir ces informations.

Les informations recueillies par la surveillancedoivent être discutées en tant que partie duprocessus de revue, d’abord au niveau du terrainet ensuite sous forme résumée avec la direction.Ceci doit faire connaître au personnel de terrainles progrès réalisés et identifier les succès et leséchecs. Ceci est essentiel pour la planification etpour l’amélioration du projet.

Pour le compte de qui devrait-on réaliser lasurveillance? Dans les procédures ci-dessusdécrites, les intérêts du personnel et du projetsont prioritaires, bien que l’approche participativede la RSE insiste pour que l’on prenne aussi encompte les intérêts des clients. La surveillance etl’évaluation participative satisfont aux exigenceslorsque l’on s’assure que les clients participentactivement dans le processus de surveillance etque leur point de vue sur les progrès ont dupoids. La section 5.2 décrit comment cetteapproche a été utilisée au Bangladesh.

2.4 Evaluations externes

Périodiquement, les donateurs et autressouhaiteront vérifier les progrès du projet etl’efficacité de l’organisation chargée de sa mise enoeuvre. Ces évaluations, qui devraient impliquerle personnel du projet, des spécialistes visiteurs etles clients, sont destinées à servir de processusd’apprentissage, l’ensemble des résultats étant àpartager avec le projet. Le donateur se soucieradu contrôle financier, du système de gestion et durapport coûts-efficacité aussi bien que de l’impactdu travail comme prévu dans les termes deréférences de l’évaluation. (Pour de plus amples

informations, voir ‘Méthodologie’ dans lesréférences et ressources.)

Une procédure de surveillance et de rapportscomme celle ci-dessus décrite fournira lesinformations nécessaires pour une évaluationexterne. Elle permettra à l’organisation dedémontrer sa capacité d’adaptation aux leçonsapprises sur le terrain et de répondre auxquestions du donateur sur l’impact, les relationsde travail et les compétences du personnel.Certaines organisations retiennent comme butstratégique la reconnaissance des personnesatteintes de la lèpre comme des partenaires dansleur travail. L’audit social est la méthode parlaquelle une organisation évalue la progressionvers cet objectif: il analyse l’importance relativeaccordée aux préoccupations de toutes les partiesimpliquées et comment cela permet aux voix desclients d’être entendues en premier.6

2.5. Recruter et former le personnel

La RSE demande au personnel du projet unegrande diversité de compétences. Il y a des rôlespour un grand nombre de professions différentes.Les qualifications officielles ainsi que lescompétences spécialisées sont très appréciables.Une solide expérience est très importante.Cependant tout cela sera inefficace si le membredu personnel concerné ne se montre pasrespectueux et ne sait pas se comporter devant lesclients. Quand il est question de personnel, lasélection, l’initiation et la formation continueprennent une importance particulière.

La plupart des organisations préfèrent recruter lepersonnel de terrain dans la communauté locale.Ils connaissent la culture et la langue locales etont accès à la communauté. Employer despersonnes qui ont été elles-mêmes atteintes de lalèpre apporte une dimension supplémentaired’expérience et de compréhension qui enrichit lesrelations entre le personnel et les clients. Lasupervision peut être réalisée par un petit nombrede personnel professionnellement qualifié, quiassure la formation et met son expérience à profitpour aider le personnel de terrain.Indépendamment du statut professionnel,certaines qualités sont nécessaires pour toutpersonnel:

CH

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■ Le respect et l’aptitude à répondre aux clients,se traduisant par la volonté d’accepter leurparticipation.

■ De bonnes capacités de communication.■ La capacité à travailler dans une équipe

multidisciplinaire.■ La sensibilité au genre.■ La capacité à prendre des décisions réfléchies

dans un environnement participatif.

En plus, les agents ayant les compétencesprofessionnelles doivent être également de bonsenseignants, ayant la volonté de partager leurexpertise avec les autres.

Ces pré-requis sont difficiles à satisfaire: plusieursnouveaux agents commencent avec beaucoup debonne volonté mais leur enthousiasme s’estompelorsqu’ils réalisent les exigences du travail. Lesméthodes suivantes de soutien peuvent aider àéviter cela:

■ Une procédure d’initiation de tout lepersonnel. Cela comprendrait plusieurssemaines de formation particulièrement enmatière de capacité d’écoute et decommunication et dans les principes del’organisation. Certains recrutés vontabandonner pendant la phase d’initiationlorsqu’ils réalisent à quoi va ressembler letravail. (Pour les centres offrant la formationde spécialistes, voir les références etressources.)

■ Le contenu de la formation devraitcomprendre: les informations sur lecomportement; la meilleure pratique telle quedéfinie par le projet; la sensibilité au genre; lasensibilité aux besoins spéciaux; ladisponibilité des ressources; etc. (Pour lesinformations sur le travail social sur la lèpre,voir ‘Aspects sociaux de la lèpre’ dans lesréférences et ressources.)

■ L’apprentissage par la pratique (formation surle tas) rafraîchit les compétences existantes eten apportent de nouvelles. Des cours deformation adaptés ou du matériel deformation provenant d’organisation en dehorsdu secteur de la lèpre doivent être localementdisponibles.

■ La supervision et des fiches de rapport sontnécessaires. Vous devez préparer un plan detravail pour chaque membre du personnel et

confectionner un manuel de procédures; desaménagements spéciaux peuvent êtrenécessaires pour des zones reculées où il estdifficile d’atteindre le personnel de terrain.

■ Certaines organisations réalisent une revuerégulière des performances du personnel etfixent des buts particuliers.

■ L’entière responsabilité de chaque client doitêtre liée avec un membre du personnel désignénommément.



2.6. Résumé

S’organiser■ Créant une organisation d’écoute et

d’apprentissage, dans laquelle la voix duclient est entendue et respectée.

■ Structurer l’organisation de manière àpermettre des décisions déléguées.

■ Adopter un style de direction qui soitd’appui plutôt que restrictif et quiencourage l’initiative locale.

■ S’engager soi-même à revoir régulièrementles plans et être prêt à réagir aux leçonsapprises sur le terrain.

Faire un plan■ Un plan formel crée la structure nécessaire

pour décrire en détail chaque aspect d’unprojet.

■ Décrivez les objectifs et les résultatsattendus. Identifiez les activités nécessairespour susciter le changement. Préparez lesplans et les budgets pour chaque partie duprojet.

■ Les plans doivent mettre en exergue lanature flexible du travail.

■ Tenir les donateurs au courant deschangements importants.

Surveiller la progression et fournir lesrapports■ Assurez la surveillance au niveau

minimum requis pour l’information et laproduction de rapports.

■ Planifiez la surveillance pour satisfaire lesbesoins d’information spécifique interne.

■ Assurez vous que les clients participent àla surveillance.

■ Utilisez les informations obtenues commela base de revues régulières et assurez vousqu’elles mènent à une action positive.

■ Rendez l’information disponible sous uneforme résumée pour une plus largediffusion.

Recruter et former le personnel■ Affectez le personnel qualifié

professionnellement aux postes clés.■ Sur le terrain, comptez sur les

connaissances et compétences depersonnes locales formées spécialementpour la tâche.

■ Pour le personnel à tous les niveaux lerespect et la disposition à répondre auxclients sont essentiels.

■ Identifiez les matériels et centres deformation locaux. Informez vous sur lesformations données par des centres derenommée internationale. Assurez vousque le personnel reçoit la formationinitiale et d’appoint en poste dont il abesoin.

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Gérer et Soutenirles Activités du TerrainCe chapitre a trait aux activités de projet en général: il s’agit des activités ne se

rapportant pas aux clients individuels. Vous aurez à faire face au problème du

stigma; ceci peut comprendre le plaidoyer et l’encouragement d’associations

locales. Maintenir de bonnes relations avec la communauté aide à créer un

environnement adéquat pour le travail avec les clients. Vous devez être informés sur

les groupes ayant des besoins spéciaux, tels que les enfants affectés par la lèpre et

ceux qui ont besoin d’être relogés. Les dernières sections de ce chapitre concernent

les ressources comme la formation professionnelle et les programmes de micro-

crédits qui peuvent avoir un grand impact sur les clients. Les responsables de

projets doivent être également au courant des problèmes locaux - telles les

croyances religieuses, les coutumes traditionnelles et les attitudes sur le travail

coopératif - et leurs retombées sur la réadaptation.

Ce chapitre intéressera surtout le personnel responsable au niveau du terrain ainsi

que les responsables principaux.

Chapitre 3



3.1. S’attaquer au stigma et à l’injustice

Le stigma est la principale cause de la désinsertionsociale et économique que vivent les personnesatteintes de la lèpre. Surmonter un tel stigma estune étape essentielle vers la réintégration dans lasociété. Une partie de la réponse est l’augmentationde la confiance en soi de l’individu (voir le chapitre4). Ce chapitre se rapporte au comportement faceà l’attitude de la communauté vis à vis de la lèpre.Habituellement, les personnes atteintes de la lèpresont interdites d’accès aux marchés, à l’emploi, auxpoints d’approvisionnement d’eau locaux et auxfêtes. Leurs enfants peuvent se voir refuser lascolarisation et plus tard être interdits de se marier.Ceci aboutit à l’exclusion sociale et à ladésinsertion économique.

Dans beaucoup de cas, les personnes atteintes dela lèpre elles-mêmes prennent en considération cesmêmes préjudices traditionnels et redoutentl’impact de la maladie sur leur vie. Les mêmesattitudes sont évidentes au niveau national, avec lepréjudice institutionnel contre la lèpre, la barrièreà l’accès des services publics et d’autres injusticessimilaires. Vous aurez besoin de bien comprendrela nature du stigma avant de pouvoir planifier unestratégie pour y faire face; Le processus d’auto-stigmatisation nécessite une attention particulière.

Surmonter le stigmaS’attaquer au stigma est bénéfique à toute personneatteinte de la lèpre, quel que soit le niveau de soninfirmité, de son activité ou de sa participation. Auniveau local, vous devriez vous concentrer àvaincre l’ignorance et les préjugés qui sont à labase du stigma. Ceci peut être fait à travers descampagnes d’éducation Prévues pour les personnesinfluentes ou l’ensemble de la communauté. Lesactivités peuvent comprendre des expositions, ladistribution de tracts et des pièces de théâtre. Ellespeuvent être menées dans une variété d’endroits,par exemple, les marchés locaux, les placespubliques, les centres de santé et les écoles.

Les attitudes peuvent également changer si lacommunauté est impliquée dans l’aide despersonnes atteintes de la lèpre (figure 8).L’implication d’un professionnel avec un clientpeut avoir le même effet. Les activités doiventviser à améliorer les connaissances du personnelde la santé. Plusieurs projets organisent des

cérémonies spéciales chaque année pour marquerla Journée Mondiale des Lépreux.

Figure 8: Impliquer la communauté -une étude de cas d’Ethiopie

Le plaidoyerBeaucoup d’organisations s’engagent à dénoncerpubliquement les injustices vécues par lespersonnes atteintes de la lèpre et à lutter pourleurs droits. Vous pouvez utiliser les moyens etsupports de liaison avec les organisations localesou nationales concernées par la lèpre et les autresinfirmités. Rassembler les personnes atteintes dela lèpre en petits groupes ou en associationsofficielles présente beaucoup d’intérêt:

■ Cela donne l’occasion d’échanger lesexpériences, de développer de nouvelles attitudeset d’acquérir de nouvelles aptitudes pour la vie.

■ Cela crée une tribune publique pour le processusde réadaptation et encourage la participation.

■ Cela développe la confiance du fait que lesindividus montrent en public l’impact de la lèpre.

■ Cela crée une forte pression lorsqu’ on estconfronté à l’autorité.

De tels groupes sont plus efficaces lorsquel’initiative provient des personnes atteintes elles-mêmes ou quand ils traduisent des besoinsspéciaux: par exemple, les associations féminines.

A cause de leurs perspectives divergentes, il y a unrisque de tension entre de tels groupes et le projetlocal. Mais il y a aussi la chance d’un partenariatbénéfique. Ces groupes doivent recevoir des cours

L’acceptation par la communauté s’appliqueparticulièrement dans les transactions commel’achat et la vente de produits et de services.Dans la ville où l’un des projets était mené, lesgens avaient l’habitude d’éviter le contactphysique lorsqu’ils faisaient l’aumône auxpersonnes atteintes de la lèpre. Maintenant onpeut les voir se ruer vers une certaine boutiquepour acheter des légumes et des fruits que l’onpeut consommer crus: tomates, laitues,concombres, pastèques, papayes. Les clientssavent très bien qu’ils ont été produits par despersonnes atteintes de la lèpre - la différence estqu’ils (la communauté) ont pris part au projet.



de direction et de gestion de fonds, et êtreencouragés à prendre des responsabilités dans leplaidoyer de leur cause. Dans certains pays, lesgroupes ont élargi leurs membres à des personnesayant d’autres formes de handicap. Plusieurs paysont des organisations ou des coordinationsnationales de personnes atteintes de la lèpre oud’autres formes d’infirmités.

3.2. L’importance des relationscommunautaires

Si vous pouvez gagner le respect de lacommunauté et maintenir des relations avec sesmembres, il est plus probable qu’ils acceptent lesinterventions de votre projet.

Dans ces directives, le terme ‘communauté’désigne les ménages dans l’entourage d’un client,partageant avec lui l’accès à un bien commun (telque le point d’approvisionnement en eau) oufaisant partie d’une entité reconnue comme levillage. Cette communauté et la famille du clientréalisent le contexte pour toutes les transactionsentre le projet et le client (figure 9). Dans certainscas, la famille du client, son lieu de travail ou sonlieu de culte (comme l’église ou la mosquée) ontun rôle important à jouer dans la réadaptation.

Pour cette raison, le projet doit maintenir lacommunication aux différents niveaux etencourager le soutien maximum de la famille etde la communauté au processus de réadaptation.Même une faible implication de la communautéreste bénéfique pour le client. Le projet aussi entire profit parce qu’il a accès à des informationset ressources locales, non disponibles autrement.

Figure 9 : Communications entre leprojet, le client et la communauté

Vous devez vous impliquer dans trois activitésspécifiques au sein de la communauté:

1. Apprendre■ Renseignez-vous sur la communauté: ses

connaissances, ses capacités et son expérience.En particulier, essayez de comprendre leursattitudes face au changement : conservatisme,fatalisme, croyances traditionnelles.

■ Identifiez les personnes clés - leadersd’opinion, enseignants, chefs religieux - quisont dans la communauté et comptez sur leursavoir. Demandez leur les meilleurs moyenspour atteindre la communauté.

■ Ecoutez les avis de toute la communauté etpas seulement ceux de ses chefs.

■ Demandez les suggestions de la communauté.■ Surveillez les changements d’attitude du public

par rapport à la lèpre et au projet.

2. Rendre public■ Travaillez à faire accroître les connaissances

sur la lèpre au public, en mettant l’accent surl’importance de la réinsertion des personnesatteintes de la lèpre au sein de la communauté.

■ Assurez le soutien des activités d’auto-prise encharge et d’auto-soins.

■ Encouragez la communauté à laisser laresponsabilité aux clients plutôt que des’engager à “faire” pour eux.

3. Impliquer■ Impliquez la communauté dans les

interventions. Ceci garantit que les solutionssont acceptables et que les individus ne sontpas excessivement favorisés par rapport auxautres personnes de la communauté.

■ Même s’ ils n’interviennent pas directementdans votre projet, tenez les chefs de lacommunauté et les autres personnes influentesau courant.

■ Gardez les relations avec les activités dedéveloppement répondant aux besoins del’ensemble de la communauté.

Garder de bonnes relations avec la communautéest une priorité pour les responsables de terrain.La circulation à double-sens des informationsprouve que le projet respecte la communauté etses chefs. Des réunions publiques régulières ou ladistribution de rapports écrits sont des moyens dereconnaissance du soutien de la communauté.

La famille

La communauté

L’individu

Le Projet

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Lens

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La Réadaptation à Base Communautaire (RBC)répond aux besoins des personnes handicapéesdans le cadre de leurs communautés, et les projetsde RSE devraient y reconnaître une sourcepotentielle d’expertise et de ressources. (Voir‘Soins de santé et réadaptation des personnesayant des infirmités’ dans les Références etressources.)

3.3. Répondre aux besoins spéciaux

De temps à autre vous aurez à aider des groupesde personnes ayant des besoins spéciaux. Lespersonnes âgées peuvent être particulièrement àrisque. Ceux qui n’ont pas de terre ou ont desmoyens limités seront les plus vulnérables auxchangements saisonniers et à l’offre de travail.Certaines personnes peuvent avoir des besoinsparticuliers pour améliorer leur habitat ou sereloger. D’autres personnes avec des besoinsspéciaux pourraient comprendre les femmes oules membres d’une colonie de lépreux. Cettesection décrit une réponse type à un groupe ayantdes besoins spéciaux, avec comme exemple lesenfants.

La réponse consiste en trois étapes:

■ Identifier les besoins spécifiques.■ Identifier les facteurs de risque.■ Identifier les principes qui doivent sous-tendre

votre réponse.

Les enfants sont particulièrement vulnérables auxeffets de la lèpre:

■ La perte d’un parent - temporairement oudéfinitivement - a un effet majeur sur le modede vie d’un enfant, sur son rôle au sein de lafamille et sur ses perspectives futures.

■ L’interruption des amitiés, l’exclusion del’école ou l’auto-ségrégation peuvent avoir unpuissant effet psychologique.

Les besoins varieront selon que l’enfant estdirectement ou indirectement atteint. Les enfantsqui sont le plus à risque sont:

■ Ceux qui viennent des familles les plus pauvres.■ Ceux qui ont perdu un ou les deux parents ou

sont des enfants adoptés.

■ Ceux qui vivent dans des institutions.■ Ceux qui ont seulement reçu une éducation

limitée.

Vous devez planifier votre réponse aux besoinsspéciaux des enfants par:

■ L’appréciation de la place des enfants au seinde la communauté et en recherchant quelle estl’attitude du public envers eux?

■ Le choix d’une norme acceptée, nationale oulocale, pour votre intervention: par exemple,la Convention Internationale sur les Droits desEnfants ou des conventions locales serapportant à la famille et à l’adoption.

■ La prise en compte de l’urgence des besoins etde l’effet probable du retard d’intervention.

■ L’identification des compétences spécialesrequises: par exemple, l’expérience de travailet de communication avec les enfants.

■ L’obtention de l’accès aux personnes etinstitutions qui vous permettront de satisfaireles besoins: par exemple, les chefscommunautaires et les écoles.

■ L’interrogation des enfants sur la perceptionde leur situation, sur leurs problèmes et lessolutions possibles.

Comme les enfants constituent une sécurité futurepour les parents et les proches qui sont âgés, lagrande priorité de leurs besoins est reconnue dansplusieurs cultures. Une reconnaissance similairedevrait s’étendre aux besoins spéciaux desfemmes.

Besoins à long termeUne variété de différentes approches ont étéadoptées pour satisfaire aux besoins spéciaux despersonnes affectées par des problèmes chroniquesliés à la lèpre:

■ Au Népal, des groupes de deux ou troisfamilles ont été relogés ensemble pour sedonner un soutien mutuel. Fournir une aidepour le logement est un élément commun debeaucoup de programmes.

■ Confrontés avec des sujets ayant desmutilations graves et ne pouvant pas travailler,certains projets ont reporté leur attention surla génération suivante. Ils ont trouvé desécoles locales pour les enfants et assuré laformation professionnelle des membres de la

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famille capables de travailler. Cet accent sur lafamille est une voie utile pour aider ceux quisont les moins aptes à se prendre en chargeeux-mêmes.

■ Les personnes qui ont des infirmités majeureset n’ont pas de soutien familial peuventnécessiter une mise permanente en foyer ou dessoins continus. Ceci peut être perçu comme lafinalité la plus désirable, bien qu’il soit parfoisdifficile de distinguer ceux qui ont vraimentbesoin de soins continus de ceux qui ont lesmoyens de se prendre en charge eux-mêmes.

3.4. Réaliser avec les compétencesdes personnes.

Beaucoup de personnes atteintes de la lèpre viventdans une pauvreté extrême et ont peu depossibilités d’avoir un revenu. Aussi certainsprojets se consacrent à aider ces personnes àsatisfaire leurs besoins financiers en leur assurantune formation professionnelle. Ceci a été efficacedans les situations où un revenu régulier étaitsuffisant pour surmonter le stigma et permettreque la communauté accepte un individu (ceci estaussi vrai pour les sujets dont l’ handicap est dû àune autre cause que la lèpre). L’accès à uneformation professionnelle et la disponibilité d’unemploi sûr sont nettement vitaux pour le succèsde la RSE. Les réponses du programme incluent:

■ Le placement de formation des clients endehors du projet.

■ Le placement de formation des clients au seindu projet.

■ L’organisation d’un centre de formationdispensant des cours répondant auxopportunités locales d’emploi.

■ L’organisation d’un centre de formation avecune unité de production intégrée.

Là où des programmes locaux de formation oud’apprentissage existent, on mettra l’accent surl’évaluation professionnelle et le placement plutôtque sur l’offre de formation au sein du projet. Lenombre de clients et l’existence de cours locauxinfluenceront le choix de votre approche.

Si vous proposez d’ouvrir un nouveau centre,vous ne devriez pas sous-estimer les sollicitationsque cela exercera sur votre projet et l’importance

de la dépendance de financement continu que celaentraînera pour vous. Les centres de formationprofessionnelle nécessitent des compétencesspécialisées à identifier, la préparation des coursde formation et la sélection des sujets à former.

Il y a des questions relatives à l’achat des matièrespremières et des produits du commerce. Lesbesoins du marché local doivent être vus de prèsafin de s’assurer que la formation suit leschangements de modèle, les techniques deproduction et les matières premières. Uneexpérience en gestion financière et de solidescapacités d’entrepreneurs sont essentielles. Si lecentre met l’accent sur la formation et qu’il y apeu de revenu des ventes, il y aura un besoincontinuel de financement.

Voici d’autres points importants sur les centres deformation professionnelle;

■ La sélection des candidats pour le centre sebase souvent sur les références faites par lesagents des services de santé locaux et peuventcomprendre des personnes atteintes pard’autres formes d’infirmités. On suppose queceux qui réfèrent ont déjà effectué l’évaluationdes capacités professionnelles.

■ Un système de quotas doit être utilisé pours’assurer que les personnes de toute l’étenduede la communauté ont accès aux centres.

■ La poursuite du suivi est vitale pour le succès.Le soutien doit être fait sous forme de prêtspour l’achat d’une maison ou pour démarrerune petite affaire. Les autres membres de lafamille sont également une source potentiellede soutien.

■ La façon la plus courante d’évaluer l’efficacitédes centres est d’estimer le pourcentage desujets formés ayant obtenu un emploi après unan. La réputation et la reconnaissance de laformation sont d’autres indicateurs.

■ Des questions d’accès et de droits des clientspeuvent être soulevées: par exemple, ladélivrance de permis de conduire à despersonnes atteintes de la lèpre.

■ Les centres montrent une grande préférencepour les marchés locaux. Cela évite lacomplexité de l’exportation et la nécessité derépondre aux changements de matériaux, demodèle ou de production pour des marchéslointains et mal connus.

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■ L’âge minimum des stagiaires et l’achèvementde leurs études sont des points importantspour une bonne pratique.

■ L’environnement, la sécurité, les conditions etla sûreté de la vie sont également des pointsimportants, surtout pour les personnes jeunes.

■ Les centres donnent des cours sur les capacitéset la gestion de l’argent; on encouragera lesstagiaires à ouvrir des comptes épargne.

Là où l’on fournit du travail aux clients, il estd’usage de leur accorder des prêts pour l’achatdes outils et des matières premières ou pouraméliorer leur habitat. Ces plans de ‘micro-crédits’ sont discutés dans la section suivante.

3.5. Augmenter les opportunités parles épargnes et les prêts

Comme aider les clients requiert si souvent desinvestissements financiers, beaucoup de projetsaccordent des prêts à travers des plans de micro-crédits: par exemple, un groupe peut recevoir unprêt pour débuter un projet d’élevage de chèvres,ou un individu entreprenant un petit commercepeut obtenir en prêts le capital du travail. Parailleurs, les plans de prêts peuvent être initiés etgérés par des groupes de la communauté avec uneaide du personnel du projet si nécessaire.

Les prêts peuvent être déjà disponibles auprès debanques locales ou d’agences de développement, ilspeuvent comprendre un taux d’intérêt ou des fraisde service. Certains projets aiment bien fairetourner leurs fonds: ils encouragent les créanciers àrembourser aussi vite que possible afin que l’argentpuisse être mis à la disposition de d’autrespersonnes. Encourager les projets locaux d’épargnepeut rendre les projets de prêts plus viables.

Bien qu’il soit courant que les projets de RSEgèrent leurs propres projets de micro-crédit etd’épargne, vous ne devez pas en entreprendre unsans considérer d’abord les implications. Gérer unplan de crédit est une tâche astreignante quicomprend la vérification poussée descandidatures, des procédures strictes, une prise dedécision réfléchie et le suivi à la trace de multiplestransactions. Les besoins de rapport sontcomplexes. Certaines questions spécifiquessurviennent:

■ Le micro-financement est-il toujoursapproprié? Combien de dettes les candidatsont-ils déjà, et seront-ils capables de payer? Ilse peut qu’il y ait de meilleures façons derépondre aux besoins financiers des personnesles plus pauvres.

■ Les plans de prêts existants appliquent-ils untaux d’intérêt honnête? Les personnes atteintesde la lèpre y ont-elles accès? Quel seral’impact d’un nouveau plan de crédit à tauxd’intérêt plus bas sur les autres projets de prêtsdans la zone?

■ Le projet peut-il s’occuper du plan de crédit?Y a t-il des restrictions légales? A t-il lescapacités gestionnaires et financières? Vousdevez enquêter sur l’histoire ancienne de telsplans dans la zone.

■ Est-il possible d’adopter une approcheparticipative envers les prêts, assurant ainsi‘l’appropriation’? Vous pouvez faire cela sivous impliquez les clients dans la prise dedécision et la surveillance.

■ La prise de décision doit être sensible auxquestions de genre et aux besoins spéciaux decertains groupes, afin d’assurer un égal accès.

Vous devez prendre une décision en ce quiconcerne l’importance des prêts, la tenue et ladistribution des fonds, le taux de remboursement,l’incitation à l’épargne, le rôle des groupes et descoopératives, etc, en référence à la meilleurepratique locale. (Pour de plus amplesinformations, voir dans les Références etressources.)

Là où les fonds pour les prêts sont limités, évaluerl’impact potentiel vous permettra de prendre unedécision pour le choix des candidats. (L’exemple 2dans la section 5.4 décrit une situation où desindividus bénéficient plus que d’autres des prêts.Evaluer les raisons de la variation des succès peutvous aider à orienter plus efficacement les futursprêts).

3.6. Les questions locales

En plus des thèmes généraux discutés ci-dessus, ilsera nécessaire que vous soyez au courant decertaines questions spécifiques locales pouvantaffecter la réadaptation.



Les différences villes/campagnes Quand un projet couvre aussi bien des zonesurbaines que rurales, il peut y avoir des variationsimportantes sur la structure de la communauté etles attitudes à changer. Votre travail doit s’adapteraux circonstances locales, particulièrement quandil s’agit de déterminer la priorité des besoins et dela perception des risques.

Les groupes ou les individusDans certains pays, on accepte généralementl’approche coopérative ou de groupes à laréadaptation. Ailleurs, l’expérience avec lesgroupes a été décevante et on met l’accent sur les

individus; cependant, comme les bénéfices duprogramme ont été graduellement reconnus, detels niveaux de participation ont augmenté etl’approche de groupes est devenue plusacceptable. Le processus de revue cyclique (figure6) donne l’occasion de comparer les approchesalternatives à chaque étape du projet.

La religionLes chercheurs ont identifié des différences dansl’attitude des groupes religieux envers la lèpre. Laforce des croyances traditionnelles dans une zone,ou l’ouverture aux nouvelles idées, influencerontle processus de réadaptation.

CH

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3

3.7 Résumé

S’attaquer au stigma et à l’injustice■ Prenez le temps de comprendre la

signification et la portée du stigma.■ Attaquez vous au problème du stigma

dans la communauté locale.■ Au niveau national, visez le personnel de

santé et engagez vous dans le plaidoyer.■ Encouragez la création d’organisations de

défense ou de groupes d’intérêt spécialsimilaires.

■ Dispenser des cours de direction et degestion financière.

Les relations dans la communauté■ Apprenez de la communauté.■ Augmentez le niveau d’information du

public.■ Impliquez la communauté.■ Tenez la communauté au courant des

progrès.■ Mettez l’accent sur l’importance de la

contribution communautaire.Répondre aux besoins spéciaux■ Identifiez les besoins spécifiques.■ Identifiez les facteurs de risque.■ Basez votre réponse sur des principes

reconnus.■ Soyez informés des besoins spéciaux des

enfants et des femmes.■ Notez que certains clients auront besoin

de soins continus.

Réaliser avec les compétences des personnes■ Adoptez un système de références incluant

une évaluation des aptitudesprofessionnelles

■ Organisez un centre de formation que s’iln’y en a pas d’approprié localement.

■ Considérez minutieusement lesimplications gestionnaires.

Augmenter les opportunités par les épargneset les prêts■ Etudiez soigneusement les implications

gestionnaires et légales de l’aidefinancière.

■ Mettez en place des procédures détailléespour assurer la comptabilité.

■ Assurez un accès égal dans laparticipation de la prise de décision.

Les questions locales■ Soyez prêts à adapter votre approche aux

besoins de chaque communauté.■ Prenez en compte les avantages et les

désavantages du travail avec les groupesou les individus. Commencez en suivant lapratique établie locale.

■ Reconnaissez l’importance de différentsregroupements religieux.



Kun

z/D

AHW

LEPR

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TLM

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Expérience de Terrain

Ce chapitre porte sur les activités qui sont au coeur du processus de réadaptation:

les transactions entre le personnel de terrain et les clients.

La première étape est l’identification des personnes qui ont besoin d’aide par la

réadaptation. Une évaluation initiale donnera les bases pour la fixation des buts de

la réadaptation en accord avec le client. Ceci sera suivi d’un processus d’évaluation

ultérieure, de motivation et d’intervention qui renforce la confiance et apporte de

nouvelles aptitudes pour la vie. Ce processus sera soutenu par un suivi et se

terminera quand les buts fixés en commun accord seront atteints.

La revue de l’efficacité de ce processus est un exercice d’apprentissage important

pour le système. Elle permet au projet de faire un meilleur usage de son temps et

d’étendre ses activités à encore plus de clients, avec la possibilité de développer

des activités futures basées sur les groupes. Dans ce chapitre, l’expérience acquise

sur le terrain est résumée en une série de principes et de points d’action.

Chapitre 4



4.1. Enquête et évaluation initiale

Pour chaque client, la réadaptation commencepar une enquête et une évaluation initiale. Bienque certains projets aient les moyens d’acceptertous les clients potentiels qui sont candidats, laplupart donneront priorité à ceux qui sont le plusdans le besoin ou qui sont le plus à risque. Lesquestions de motivation, de capacités de base, depriorités locales, de sensibilité à la communauté etde genre peuvent toutes être appropriées pour laprocédure de l’enquête. Dans un projet enColombie, les clients ont été classés comme il suit:

■ Ceux qui veulent et sont capables de participer.■ Ceux qui veulent mais sont incapables de

participer.■ Ceux qui sont capables mais ne veulent pas

participer.■ Ceux qui ne sont pas capables et ne veulent

pas participer.

Une autre manière plus participative de réaliserl’enquête est de demander aux clients potentielsde désigner parmi eux ceux qui sont le plus dansle besoin et qui devraient bénéficier en premierdu projet. Ceci peut permettre d’éviter les conflitset faciliter une plus large acceptation du processusde sélection (voir étude de cas 6.4).

Cette évaluation initiale (figure 10) devrait impliquerles assistants sociaux ou les agents de terrain etapporter des informations de base sur le client et surl’impact de la lèpre. Pour les personnes soustraitement, le processus devrait impliquer les agentschargés de la PCT et des activités de prévention desinfirmités et des incapacités et déboucher sur unplan d’action global pour le client. Ce plan devraitêtre accepté de commun accord par le personnel etle client et fixer les responsabilités.

Exemple: Au Pakistan, les évaluations sont suiviespar la formulation de plan d’action pour chaqueclient, identifiant les services requis et précisant lesrésultats attendus. Ce plan d’action définit lesresponsabilités de chaque membre du personnel etdu client et identifie les indicateurs qui traduiront lechangement. Les indicateurs pour chaque individusont exprimés en utilisant les termes comme:

■ Restaurer l’estime de soi et la dignité.■ Augmenter la capacité de prise de décision.

■ Leur donner la possibilité de répondre à tousles besoins primaires de la famille.

Figure 10: Enquête et évaluation initiale

Il est essentiel que chaque agent conserve unenote de chaque contact avec un client. Desformulaires d’évaluation seront utilisés pour noterles changements dus à la lèpre (figure 11). Celaconstituera les premières données d’un systèmed’enregistrement qui sera mis à jour après chaquerencontre ou transaction avec le client. Souvenezvous que toutes les informations relatives auxclients sont confidentielles; elles peuvent êtrepartagées en cas de besoin au sein de l’équipe.

Figure 11: Grandes lignes d’unformulaire d’évaluation initiale

4.2. Répondre au client

“L’expérience réelle et pratique vient ducontact avec l’individu, lorsque l’on gardeen esprit qu’il ou elle est un être humainavec des besoins spéciaux et souffrant deconflits internes à cause de la maladie.”Un collaborateur d’Egypte.

A. Etat physique, social et financier avant lamaladie

1. Age, état matrimonial, niveau d’éducation etautres informations personnelles.

2. Statut social, relations avec la famille et lacommunauté, implication dans des activitéset fonctions communautaires etc, avant lamaladie.

3. Situation financière, y compris expérienceprofessionnelle, revenus, capital et créancesavant la maladie.

4. Situation financière des membres de la famille.

B. Impact de la lèpre et situation actuelle1. Histoire de la maladie.2. Impact social de la maladie.3. Impact psychologique de la maladie.4. Emploi et impact économique de la maladie.

EvaluationinitialeEnquête



Le but ultime de la réadaptation est de rendre lespersonnes atteintes de la lèpre autosuffisantes etcapables de mener une vie de dignité dans leurcommunauté. L’élément central de ce processus est dedévelopper une compréhension partagée des besoinset des capacités de chaque individu et de leurmotivation pour le changement. Pour certains clients,c’est un processus simple. D’autres nécessiterontplusieurs cycles d’évaluation, de motivation etd’intervention avant qu’ils n’acquièrent lescapacités et la confiance nécessaires (figure 12).

Plus qu’un moyen commode d’organisation de laréadaptation, ce processus de répétition estparticulièrement important pour le personnel. Lepersonnel collabore plus efficacement quand ilcomprend pleinement les besoins et capacités duclient. Il est de ce fait important qu’ils soientinclus dans le processus d’apprentissage.L’approche cyclique leur permet d’accroître leurcompréhension et de donner au client uneorientation appropriée à chaque étape.

Dès que possible, vous devez essayer de comprendrel’impact de la lèpre sur la vie des clients. Ceci leurpermettra de parler des changements intervenusdans leur vie - chose qu’ils n’ont peut-être jamaisété capables de faire auparavant. Cela leur permetaussi d’en finir avec le passé et les prépare à faireface au futur. Ces évaluations apportent aupersonnel des informations de base dont ilsauront besoin plus tard, lors de discussionsapprofondies. Les observations de terrain et lesleçons des interventions antérieures contribuentaussi au processus. La communication avec lafamille et la communauté et leur soutien sontvitaux; certains projets encouragent cela enmenant des enquêtes aux domiciles des clients.

L’habilitation et la motivation proviennent

naturellement de l’évaluation. Il s’agit seulementd’un changement de portée. L’évaluations’intéresse au passé, tandis que l’habilitation portesur ce qui doit être réalisé dans le futur. L’accentest mis sur les activités conçues pour générerl’auto-information et la confiance, apporter denouvelles expériences et développer une attitudepositive pour le changement. Un descollaborateurs des directives décrit cela comme:

“Le processus pour trouver une voix, pourdévelopper une compréhension, pour exprimer unbesoin. Il porte sur la question de l’estime de soi etfait la promotion de la confiance en soi. Il fait lapromotion de l’adaptabilité et vise l’indépendanceet l’habilitation. Il requiert une approchefortement orientée vers la communauté.”

Généralement, lorsque les projets commencent àtravailler avec les clients, ils sont confrontés à despersonnes qui ont eu confiance pour se présentermais qui peuvent avoir de fausses attentes sur ceque le projet peut offrir. Ceci peut conduire à unepériode de confrontation et de négociation, chaquepartie présentant son point de vue et essayant decomprendre celui de l’autre. Certains clients nesont pas non plus préparés à prendre des risqueset à manquer du soutien dont ils ont besoin pour lefaire. Aussi rejettent-ils toute suggestion qui sonthors de leur expérience ou de leur “zone deconfort”. Certains seront ouverts au changementen voyant des changements positifs chez lesautres. Au fur et à mesure que les relations setissent et que la compréhension s’accroît, unenvironnement de soutien se crée et peut habiliterchaque individu à prendre des risques et àparticiper à des activités répondant à des besoinsspécifiques. Partout, l’opportunité d’apprendredes personnes ayant déjà achevé avec succèsl’ensemble du processus est une grande motivation.

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Evaluationcontinue

Habilitationet Motivation

Intervention

Evaluationinitiale

Communauté

Suivi

Figure 12: Le processus répété d’évaluation, de motivation et d’intervention



L’engagement personnel pour une interventionacceptée traduit une étape suivante de laréadaptation. Ces interventions répondent à desbesoins économiques ou sociaux, et peuventimpliquer la famille ou la communauté. Elles sontune collaboration entre le client et le personnel deterrain, tous les deux participant à l’identificationdes problèmes et à la recherche de solutions. Cecirequiert l’engagement total du client et sonappropriation des activités.

Le suivi par les agents de terrain apporte unsoutien au client à travers le processus. Leursobservations et leurs rapports alimentent enretour un cycle suivant d’évaluation, demotivation et d’intervention.

Avec le temps, de ce fait, il peut y avoir une séried’interventions avec chaque client. Chaqueintervention successive peut augmenter encomplexité du fait qu’elle s’attaque à différentsbesoins et que le client développe de nouvellescompétences. Finalement, on parvient à l’accordque le client n’a plus besoin d’aide du projet etqu’il ou elle en sera dépourvu, donnantl’occasion au personnel de faire une revue etd’apprendre de l’expérience (figure 13). Si lesclients ont besoin d’un soutien continuel, pours’établir peut-être dans une nouvellecommunauté ou un nouveau métier, le personnelpeut assurer le suivi.

Figure 13: Décharge et revue

EchelonnageEn plus de l’évaluation d’efficacité des différentesactivités réalisées avec le client, la revue devraitaccorder une attention spéciale à la gestion dutemps. Faire le meilleur usage des ressources estimportant pour les organisations qui sont

nouvelles dans le travail et sont encore en traind’en développer leur compréhension. La revueleur permet d’identifier les facteurs qui peuventaccélérer le processus ou réduire les coûts:

■ Elle identifie les habilités spécifiques pourlesquelles le personnel doit être formé pourassurer une meilleure efficacité du travail deterrain.

■ Une démonstration que l’enthousiasme estaussi important qu’une bonne formation.

■ Abandonner le rôle qui veut que l’on travaillepour les gens pour celui où l’on travaille aveceux.

■ L’identification de procédures amélioréesbasées sur une compréhension croissante.

■ Faire le rapport des progrès réalisés auxassociations locales, aux organisationsplaidantes et aux membres de la communautéaugmente le niveau d’information du public.Ceci rend la tâche de motivation etd’habilitation moins onéreuse, les clientspotentiels voyant les bénéfices récoltés par lesautres.

■ Comme un plus grand est concerné, laformation et les autres activités peuvents’adresser à des groupes plutôt qu’à desindividus.

Certaines organisations étendent l’utilisation deformulaires d’évaluation pour la description del’impact des activités du projet sur chaque clientet l’adaptabilité de l’organisation. Cette approcheest étroitement liée à celle de l’audit social discutéau chapitre 2.

4.3. Evaluation des besoins et descompétences

“Notre vie était telle que nous aurionspu disparaître de la terre sans que nulne le sache.”Une personne atteinte de la lèpre.

Evaluer les besoins et les capacités des clients estun aspect clé de la réadaptation. Cela apporte desinformations sur l’impact de la lèpre et aide lesclients à faire face aux changements dans leur vie.La responsabilité de l’évaluation reposegénéralement sur les agents de terrain, bien qu’ilspuissent avoir accès au personnel professionnel à

Décharge Revue

Evaluationcontinue



travers un système de référence. Cependant lepersonnel à tous les niveaux est concerné par lepartage des leçons apprises. Cette section résumeles facteurs de succès lorsque l’on réalise lesévaluations.

L’impact de la lèprePour apprécier l’impact de la lèpre, vous devezd’abord connaître le style normal de vie du clientdans la communauté qui donne une base decomparaisons avec son statut actuel. Vu del’extérieur, la vie ‘normale’ peut paraître noncompliquée, mais la réalité peut être trèsdifférente (figure 14). Savoir ce qui a changé estune partie essentielle de l’évaluation et définit lanature du processus de réadaptation.

Figure 14: Style de vie ‘normal’

Apprécier la confiance en soi et l’étatpsychologiqueIl est important d’avoir conscience de l’impactpsychologique de la lèpre qui peut se traduire par

une perte de confiance en soi, une réduction del’estime personnelle, de la peur et de l’anxiété.Dans la plupart des pays, des psychologuesprofessionnels ne sont pas disponibles, mais lepersonnel peut utiliser quelques questions simplespour obtenir une idée des besoins psychologiques.En Colombie, il y a un système de référence dansles hôpitaux de sorte que tous les nouveaux casdiagnostiqués sont évalués tôt.

Exemple: Le personnel au Népal a évalué l’estimede soi d’un client en faisant la liste dedéclarations comme les suivantes:

■ Je ne peux rien faire■ Je suis incapable de prendre une décision■ Personne n’écoute ce que je dis■ Nul ne me traite comme une personne■ Je ne veux plus être rejeté, aussi je ne cherche

pas de relations.

Le personnel doit apprendre ce qu’il faut écouteret comment encourager les clients et leurs parentsà exprimer leurs pensées. La confiance mutuelle,le respect et l’intégrité du personnel de terrainsont vitaux pour ce processus. (Pour de plusamples informations voir ‘les aspects sociaux dela lèpre’ dans les Références et ressources.)

Les autres aspects du travail comprennent:

■ Le personnel spécialisé doit être consulté: parexemple pour des observations sur le bien êtrephysique, le risque d’infirmité ou de handicapsultérieurs et les autres besoins spéciaux.

■ Les points de vue de la famille ou de lacommunauté locale doivent être considérés.

■ L’évaluation doit être continue (une réunionchaque mois, par exemple) et s’adapter auxchangements qui surviennent.

■ On prêtera attention aux détails: par exemple,en faisant l’appréciation de l’engagement des

Dans les communautés pauvres, les gens n’ontpas une source de revenus mais plusieurs. Ellessont engagées dans différentes activités.Différents membres de la famille recherchent ettrouvent différentes sources de nourriture, decarburant, d’argent et de soutien. Ils agissentde différentes manières en différents endroits àdifférents moments de l’année. Ils improvisentet entretiennent leur vie par leursconnaissances et capacités locales, par leursbiens et ressources et par les droits qu’ils ontsur les autres. Au sein d’une communauté,différents groupes sociaux peuvent avoir desstratégies complètement différentes.

De Robert Chambers2

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Nom du client :Adresse :

Date Participants sujets Actions Réalisées Contrôlées Date dede réunion discutés Acceptées par Par suivi

Figure 15: Eléments d’un formulaire pour l’enregistrement des contacts avec les clients



membres de la famille, le personnel devraittenter de faire la différence entre une simpletolérance et une véritable participation. Pourcela, ils devront poser des questions ouvertessuscitant des réponses larges plutôt que desquestions fermées auxquelles on répond par‘oui’ ou ‘non’.

Comme exposé plus tôt, le personnel recueillerales informations de base sur les clients lors del’évaluation initiale. Ils auront maintenant besoind’utiliser leur technique interrogatoire et leurcapacité d’écoute pour comprendre la situationdes clients avec le plus grand détail. Le processuscomprend des évaluations continues et dépend del’informel et de l’ouverture. La figure 15 est leformulaire proposé pour le recueil desinformations à chaque session.

4.4. Habilitation et motivation

“Pour se débarrasser du stigma social,nous devons d’abord avoir la confianceen nous-mêmes.”Cheng Li Wang, Chine

L’habilitation vise à augmenter l’estime de soi desclients et à accroître leurs aptitudes de base pourla vie. Elle change leur attitude de façon que lesclients soient motivés pour le changement. Lesactivités clés de l’habilitation sont l’augmentationdes connaissances du client par l’éducationformelle et informelle, le soutien etl’encouragement. Ceci se fera à travers les effortsconjoints des clients et du personnel du projet.L’évidence de changement positif chez d’autrespersonnes est également une grande motivation:Les gens réagissent généralement en disant “ce nesont que des paroles seulement”. Redonner laconfiance en soi est une étape majeure poursurmonter le stigma.7

‘L’information’ est le niveau de compréhensionque les clients ont d’eux-mêmes, de leur situationet de la société dans laquelle ils vivent. Augmenterl’information implique le développement d’unenouvelle compréhension et un soutien aux clientspar le fait de reconnaitre des possibilités dechangement. Les collaborateurs résument leurapproche comme il suit:

■ Mettez l’accent sur la personne entière. Visez àaccroître la confiance en soi et développez lesaptitudes de base pour la vie. Encouragezl’auto-expression et l’activité physique. Utilisezles méthodes informelles tels que le théâtre etla musique.

■ Répondez aux craintes des clients. Attaquezvous aux facteurs de risque spécifiques.Explorez les questions fondamentales etexpliquez les processus sociaux etpsychologiques liés au travail. Pour cela, lepersonnel a besoin d’un bon niveaud’information et de bonnes capacitésd’analyse.

■ Là où les clients ont formé des groupes, ilss’apportent un soutien mutuel . Ceci peutrépondre aux besoins émotionnels, deconfiance en soi et d’auto-soin pour laprévention des infirmités.

■ Si les clients semblent exagérer leurs besoins,répondez avec prudence et essayez dedévelopper une meilleure compréhension.

Connaissances et aptitudesProfitez de chaque occasion pour augmenter lesconnaissances des clients:

■ Essayez une variété d’approches, formelles ouinformelles, par groupes ou individuelles, afind’identifier le moyen le plus efficace pouraugmenter les connaissances.

■ Améliorez la capacité à compter et à lire àtravers l’éducation formelle et informelle.

■ Réalisez des formations qui permettront auclient de participer effectivement aux activitésdu groupe ou de la famille. Une grande variétéde thèmes peuvent être indiqués: les attitudeset croyances locales, la santé et la nutrition,l’agriculture locale, le droit civil et ledéveloppement féminin. Les organisations dedéveloppement local peuvent déjà avoir descours adaptés aux situations locales.

■ Faites un programme de formation couvrantun thème différent chaque mois; ceci vouspermettra de réaliser des formations dansdifférentes situations en utilisant des méthodesvariées.

■ Donnez une formation qui permette au clientde faire meilleur usage d’un prêt et de gérerplus efficacement les dépenses personnelles oufamiliales.



Le soutienLe soutien devrait impliquer le personnel deterrain, la famille et la communauté:

■ Adaptez-vous à la compréhension croissante età l’initiative montrée par le client.

■ Pour encourager les attitudes positives etl’acceptation de nouvelles idées, partagez lesexpériences de d’autres personnes avec leclient.

■ Impliquez la famille et la communauté dans lesactivités.

■ Donnez une seconde chance aux clients. S’ ilsabandonnent le programme et demandent àrevenir plus tard, permettez leur de le faire; ilsauront appris de leur expérience. L’incidentdevrait aussi inciter l’organisation à penseraux raisons d’abandon du client, et à sedemander si quelque chose n’aurait pas duêtre fait autrement.

Tout au long de l’habilitation des clients, ildevrait y avoir une augmentation des capacités dupersonnel, de l’organisation et de la communauté.

■ Habilitation du personnel. Un personnel qui ades attitudes inappropriées envers les clientsou qui oeuvre au sein d’une structurehiérarchique rigide, ne sera pas capable des’adapter aux initiatives de ses clients. Letravail en équipe, le recrutement et laformation sont abordés au chapitre 2.

■ Habilitation de la communauté. L’importancedes relations avec la communauté et del’implication de la communauté sont discutéesdans la section 3.2.

■ Habilitation de l’organisation. Le calendrier detravail devrait permettre une réponse adéquateà chaque individu. Donner au personnel desmesures efficaces, un système de référence, unesupervision méticuleuse et une formation surle tas leur donnera les compétences et lesoutien nécessaires pour travailler selon uncalendrier. Le personnel doit connaître letemps approprié pour les tâches spécifiques. Ildoit être capable de faire un plan réaliste, etde demander des ressources supplémentairesquand cela est nécessaire.

4.5. Intervention

“La pauvreté est un manqued’occasion, pas un manque decompétence”Un collaborateur d’Ethiopie

Cette session aborde l’importance du choixméticuleux de l’intervention et de l’assurance del’entière adhésion du client. L’implication de lacommunauté est l’un des nombreux facteursinfluençant la viabilité de l’intervention.

Les interventions ne peuvent seulement démarrerque lorsque les clients ont compris leurs propresbesoins et ont trouvé une solution pour laquelleils sont prêts à s’engager. Le niveau d’infirmité,les compétences actuelles et l’expérienceprofessionnelle antérieure des clients auront uneinfluence sur le succès de l’intervention, mais c’estleur appropriation du processus qui sera critique.

Les collaborateurs à ces directives ont formulé lesrecommandations suivantes:

■ Le client doit montrer de l’initiative et de lamotivation. Encouragez le client à prendre desdécisions et gagner leur engagement. Uneréponse positive du personnel augmente laconfiance. Vous devez prendre le temps pourconsidérer les propositions en détail.

■ Acceptez que les clients puissent choisir uneintervention pour des raisons non partagéespar le personnel de terrain. Travaillez àdévelopper une compréhension mutuelle.

■ L’appropriation de l’intervention par le clientest de première importance, mais le personnelde terrain a un important rôle à jouer enconseillant et en encourageant. Lesresponsables de projet devraient identifier unniveau d’engagement qui permette que leprocessus soit contrôlé sans restreindre seseffets ou faire que les clients croient obéir àdes ordres.

■ Requérir les avis de la famille et de lacommunauté encourage leurs membres à seporter garants et renforce l’engagement duclient.

■ Chaque détail et implication de l’interventiondoit être compris et accepté.

■ Chaque intervention nécessite un plan d’actionprécisant les résultats attendus. Ce plan

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devrait prendre la forme d’un contratprécisant les responsabilités du client et desautres parties impliquées et définissant uncalendrier des activités. Là où une petiteentreprise est proposée, un plan d’entreprisesera nécessaire.

La viabilitéL’intervention doit être aussi viable:■ Utilisez les services de spécialistes en

génération de revenus.■ Utilisez les enquêtes de marché pour évaluer

l’approvisionnement et la demande. Desvariations saisonnières peuvent affecter laproduction et les gains. Evitez de réduire lesmoyens d’existence de d’autres membres de lacommunauté.

■ L’évaluation professionnelle établit lescompétences et l’expérience professionnelle duclient et prend en compte l’importance del’infirmité; elle identifie ensuite l’emploipotentiel et la formation requise.

■ Considérez la capacité des centres deformation ou des lieux d’apprentissage pourrépondre aux besoins de formation de chaqueclient.

■ Visez à construire à partir des compétencesactuelles, de l’expérience et des connaissancesdu client. Evitez tout travail complètementnouveau.

■ Travaillez avec une technologie connue.■ Formez pour la surveillance et l’évaluation des

progrès.■ Organisez un suivi continu et fréquent

comprenant des visites de terrain, des visitesdomiciliaires et des contacts perpétuels par desassistants sociaux.

■ Faites la revue des progrès et recherchez lescauses de succès ou d’échec. Gardez une notede chaque intervention et apprenez à partir deces notes.

Les attitudes de la communautéL’attitude de la communauté locale est critiquepour le succès d’une intervention.

■ La communauté locale doit être informée de cequi est proposé. Son soutien actif peut ne pasêtre nécessaire, mais son acceptation sera trèsencourageante pour le client.

■ Ne procurez pas au client des bénéfices quisoient en-delà de ce qui est acceptable pour lacommunauté.

■ Etendez les bénéfices proposés à d’autrespersonnes de la communauté dans le besoin.

Les besoins économiquesAdoptez des activités spécifiques pour les besoinséconomiques:

■ Encouragez l’épargne. Aidez le client à ouvrirun compte d’épargne.

■ En Inde et ailleurs, les clients peuvent avoirbesoin d’aide pour avoir le soutien duGouvernement pour les personnes handicapées: par exemple, les fonds de logement ou lesretraites.

■ Faire de la formation pré-professionnelle quipréparera le client pour le travail. Prêtezattention aux points comme le risque denouvelle infirmité, l’habilité en affaires, laformation informelle sur le marché.

■ Mettez en place un système de référence auxcentres de formation professionnelle. Cecivous permettra de faire des arrangementsappropriés pour chaque client.

■ S’il y a des occasions pour un emploi localmais pas de formation adaptée disponible,pensez à créer un centre de formation (voir laSection 3.4).


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4.6 Résumé

Enquête et évaluation initiale■ Là où cela est nécessaire, l’enquête sera

basée sur la politique du projet et lespriorités locales.

■ L’évaluation initiale donne l’occasion dedresser un plan d’action pour chaqueclient.

■ L’information recueillie sert de base pourl’évaluation du changement futur.

Répondre au client■ Le processus répété d’évaluation, de

motivation et d’intervention renforcel’estime de soi et les compétences desclients.

■ Les interventions successives encouragentles clients à assumer une plus granderesponsabilité jusqu’à ce qu’ils puissentgérer les activités eux-mêmes.

■ Les informations du terrain sont reprisesdans des cycles successifs d’évaluation.

■ Les projets devraient apporter un soutiencontinu à travers un programme suivi.

■ Sortir les clients du programme donneune occasion de revue de la performancedu projet et d’appliquer les leçonsapprises.

Evaluation des besoins et des compétences■ Utilisez un formulaire d’évaluation des

besoins comme point de départ pour lacollecte des informations concernantl’impact de la lèpre sur le client, maisencouragez la discussion ouverte.

■ Développez les capacités d’écoute etencouragez les clients à exprimer leursvues.

■ Impliquez les membres de la famille et dela communauté.

■ Oeuvrez pour une compréhensionpartagée des besoins.

■ Consultez les spécialistes quand c’estnécessaire.

Habilitation et motivation■ Elevez le niveau d’information des clients

en augmentant leur compréhension de lasituation et en les aidant à reconnaître lespossibilités de changement.

■ Saisissez toute occasion pour augmenterles connaissances du client à traversl’éducation formelle et informelle.

■ L’encouragement du personnel de terrainet le soutien de la famille et de lacommunauté augmenteront la motivationet l’habilitation du client.

■ Une culture organisationnelle appropriéeet des procédures claires augmenterontdavantage la motivation et l’habilitation.

Intervention■ Le client doit s’approprier l’intervention

et en être responsable.■ La famille et/ou la communauté doit

apporter un soutien et renforcerl’engagement du client.

■ Développez les capacités actuelles duclient, construisez à partir de sonexpérience professionnelle antérieure,considérez le besoin de nouvellesaptitudes. Prenez en compte touteinfirmité.

■ Tenez informée la communauté locale.



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Evaluation de l’ImpactCe chapitre aborde comment évaluer l’impact des activités du projet sur le client

par l’observation des changements dans la vie de chaque client. Reconnaître ce

changement et s’y adapter est capital pour la gestion et la planification du projet.

Des méthodes similaires peuvent être utilisées pour mesurer les progrès de

l’organisation vers ses objectifs généraux.

Vu que l’évaluation d’impact est fondamentale pour toutes les activités de terrain,

les procédures décrites ici seront utiles au personnel de tous les niveaux.

Chapitre 5



5.1. Comprendre l’évaluation d’impact

“Je ne veux pas cacher mes mains. Jeveux dire, ‘regardez mes mains,’ parcequ’elles sont la preuve de monexpérience, de mon histoire, montrantque j’ai surmonté chaque problèmeauquel j’ai été confronté”Yasuji Hirasawa, Japon

Tous les projets se doivent d’être efficients etefficaces. D’une manière générale, efficiencesignifie faire bon usage des ressources,particulièrement des ressources financières, etefficacité veut dire atteindre le but visé. Evaluerl’impact suppose retrouver ce qui a apporté unchangement en bien et aussi ce qui a apporté unchangement en mal. Cette section aborderacomment décider quels changements sontimportants et comment décrire le changement.

La RSE vise à changer les vies par la réinsertion desgens dans la société et la restauration de leur dignitéet de leur indépendance économique. De telschangements sont les principales cibles del’évaluation d’impact. C’est l’évaluation des progrèsfaite par le client lui-même qui est de grand poids,surtout dans la description des changements enmieux et en mal. Lorsque les objectifs peuvent êtreénoncés simplement - par exemple, augmenter lesrevenus du client - les changements peuvent êtrefacilement évalués. Mais là où il est question deprocessus complexes comme l’intégration sociale, ilpeut ne pas y avoir de moyens simples pourtraduire le progrès. Deux approches sont possibles:

1. Identifier les composantes des processuscomplexes et utiliser des indicateurs, reconnuscomme des ‘mesures approximatives’traduisant le progrès dans chaque domaine.

2. Adopter une des méthodes de l’AppréciationParticipative Rurale (APR) pour déceler lesprogrès vers les objectifs comme laparticipation et l’habilitation.

Exemple. On peut utiliser un groupe d’indicateurspour décrire les progrès vers un objectif complexecomme l’intégration. Vous pouvez décrirel’intégration en termes d’accès aux ressources de lacommunauté, d’implication dans les fêtes locales etévénements sociaux, de vente et d’achat sur la placedu marché, de location de logement, d’accès

partagé à l’eau de boisson etc. Priseindividuellement, aucune de ces mesuresapproximatives n’est un bon indicateur del’intégration, mais considérées ensemble, ellesdonnent une image globale du niveau d’intégration.

Des groupes d’indicateurs peuvent être utiliséspour décrire tous les aspects des activités et del’impact d’un projet. La section ci-dessous décritcomment une organisation repose sur un systèmesimple de surveillance utilisant des indicateurs.

5.2. Reconnaître le changement

L’approche participative est capitale dans laplupart des activités de développement etcomprend l’engagement participatif dans lasurveillance. Une organisation travaillant auBangladesh utilise un système de surveillanceimpliquant des personnes locales (clients) dansl’évaluation des changements survenus dans leurpropre vie. Les informations obtenues sont utiliséespour la revue des progrès de toute l’organisation.L’accent est mis sur les changements intervenussous chacune des quatre rubriques suivantes:

■ les changements dans la vie des personnes.■ les changements dans la participation des

personnes.■ les changements dans la viabilité de leurs

institutions et de leurs activités.■ Autres changements.

Les changements sont appréciés à travers unsystème de rapports impliquant le personnel detrois niveaux: les agents de terrain, les chefs deprojets et les responsables principaux. Par unetechnique simple d’entretien, les agents de terrainencouragent les personnes locales à décrire leschangements survenus au cours d’une périodeconsidérée de trois mois. Les agents de terrainretiennent les changements les plus significatifs dechaque rubrique et font un rapport à leur chef deprojet pour une revue locale. A leur tour, les chefsde projet retiennent ce qu’ils jugent comme lesplus importants changements à travers le projet eten transmettent les détails aux principauxresponsables pour une revue d’ensemble. Achaque étape, le processus de revue fournit desinformations sur les retombées du travail et sur cequi doit être fait pour le rendre plus efficace.



Un groupe d’indicateurs est utilisé pour chaquerubrique. Ils comprennent:

Les changements dans la vie des personnesFinances: épargne régulière d’argent, obtention deprêts, amélioration de logement, nouvelles sourcesde revenus.Santé: utilisation de latrines, consommation d’eaupotable, régime alimentaire équilibré.Personnel: soin corporel et propreté de l’habitat,scolarisation des enfants, alphabétisation.

Les changements dans la participation despersonnesFinances: participation dans les projetsgénérateurs de revenus.Social: participation active dans lesregroupements, progrès dans la résolution desproblèmes, soutien de d’autres personnes dans larésolution de leurs problèmes.Politique: participation aux activités politiqueslocales, lutte contre l’exploitation, l’injustice etpour les questions de droits.

Les changements dans la viabilité de leursinstitutions et de leurs activitésDéveloppement du rôle de leur groupe.Développement de compétences nouvelles et desources nouvelles de revenus parmi les membres.Ouverture de compte bancaire pour le groupe.Epargne de fonds du groupe en vue de les utiliserdans le soutien des activités de développement.

Autres changementsCe sont les changements qui ne correspondent pasaux autres rubriques. Ils peuvent être deschangements inattendus, mais se révélerimportants et ne devraient pas être ignorés.

Malgré le risque de problèmes initiaux - tel le nonrespect des délais ou la tentation de passer soussilence les changements négatifs - l’approchedécrite ici apporte beaucoup aux projetsimpliqués dans la RSE. La surveillance estétroitement liée aux activités de routine duterrain. Il y a un élément participatif important,avec les rapports sur les changements approuvéspar les clients. L’information est distillée à traversl’organisation de façon que les agents et lesresponsables à tous les niveaux soient informés dece qui se passe sur le terrain.

5.3. Sélectionner les indicateurs

“J’ai su que la formation de traiteuravait été un succès lorsque deux fillesrevinrent au campement du projet. Ellesont poliment refusé mon offre de travailau sein du projet. ‘Nous sommesdésolées, ma soeur, mais nous avonsdéjà trouvé du travail en ville. S’il vousplaît, ne vous sentez pas offensée.”Une collaboratrice d’Ethiopie

Les indicateurs sont un moyen pour évaluer laprogression vers les objectifs. A partir des exemplesde la section précédente, il est clair que le choix desindicateurs dépend d’abord du bon sens et del’expérience. Des sessions de discussions plénières“brainstorming” avec les groupes de personnel oude clients apportent des attentes différentes, desperspectives et des valeurs, l’occasion de participerdans le choix des indicateurs à utiliser et dans leurdéfinition. Deux principes de base doivent êtrerespectés dans le choix des indicateurs:

■ Principe 1: Commencez en considérant lesobjectifs du projet et en choisissant lesindicateurs traduisant la progression. Identifiezdes mesures approximatives et des groupesd’indicateurs si nécessaire.

■ Principe 2: Si possible, adoptez les mots, lesphrases et les valeurs utilisés par les clients.Demandez quel changement attend le client.Construisez à partir de leur compréhension etobservations. Consultez le personnel de terrainet les autres.

Exemple: Le commentaire du comptable, “Ce futun succès parce que le prêt a été remboursé àtemps et en totalité,” doit être considéré enseconde position dans l’évaluation du bénéficiairedu prêt: “Nous avons pu rembourser le prêt, maisnous n’avons pas suffisamment de bénéficespour mettre notre fille à l’école.”

Système de cotationCertains indicateurs seront notés simplement parabsent/présent ou par oui/non. D’autres peuventutiliser une série de notes graduées, auxquelles on seréfère parfois comme des ‘marqueurs’ : par exemple,pour traduire les niveaux d’augmentation de lacompréhension ou de l’adaptabilité. Le système decotation correct devra permettre de décrire le

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moindre changement et de produire des statistiquesrésumées sous forme de pourcentages. Pour queceux-ci soient utiles, vous devrez prêter attention à:

■ Chaque appréciation disponible(Absent/Présent, Accord/Ne saitpas/Désaccord) doit être clairement définie.

■ Pour chaque indicateur chaque note doit êtreexclusive: c’est-à-dire qu’une seuleappréciation est applicable à la fois.

Lorsque vous essayez de mesurer la progressionvers un résultat complexe (par exemple, laparticipation), vous pouvez être incapable deretenir un système de cotation satisfaisant. Lesméthodes APR peuvent fournir les informationsmanquantes ou suggérer des indicateurs deremplacement et des systèmes de cotation.

La performanceLe système de surveillance ne peut fournir desinformations utiles que si les données recueilliessont régulières et cohérentes. Assurez-vous:

■ Que les indicateurs sont basés sur des donnéesqui sont disponibles au besoin et que lepersonnel est formé pour les recueillir et lestransmettre.

■ Que les données sont recueillies avec unformulaire et selon une méthode sur laquelleon s’est mis d’accord de façon à produire àtemps des rapports standards .

Dans le cycle du projet, il est important de revoir laperformance de chaque indicateur. De temps à autre,il peut s’avérer nécessaire d’ajouter de nouveauxindicateurs ou de cesser d’en utiliser certain.Souvenez-vous que tout changement effectué,impliquera un changement de la procédure derecueil et de transmission des données sur le terrainet nécessitera une formation ultérieure du personnel.

Conditions de base requises pour un indicateurPour être valable, chaque indicateur doit répondre àcertaines conditions de base, résumées comme suit:

■ Fiabilité: Les mots et les phrases utilisées pourdéfinir un indicateur ou sa cotation doiventêtre bien compris. Il est important que lepersonnel travaillant indépendamment donnele même résultat en décrivant le même clientou la même situation.

Figure 16: Construire des indicateurs

■ Validité: Assurez vous que chaque indicateurmesure effectivement ce qu’il doit mesurer.Lorsque des indicateurs similaires sont utilisés,vérifiez que le changement de l’un correspondau changement de l’ autre.

Une rencontre avec un client a permis d’identifierune série d’étapes que l’on peut utiliser pourrapporter les progrès vers un nouveau style de vie:(1) isolé, mendiant pour vivre; (2) liens fonctionnelsavec la famille ou soutien du projet; (3) Bonnesrelations avec le voisinage immédiat; (4) Bonnesrelations avec la communauté autour; (5) Acceptécomme main-d’oeuvre après apprentissage; (6)Entièrement intégré dans la société.

Les six étapes comprennent un mélange d’étatsrelationnels, de situations d’emploi, et de stylesde vie; aussi l’évaluation des progrès pourraitêtre difficile: par exemple, les changementsd’état relationnel ne sont pas automatiquementsuivis du changement de statut économique.Les étapes suivantes montrent comment onpeut construire des indicateurs fonctionnels:

1. Considérez différents indicateurs serapportant à (1) la situation de logement, (2)les relations, et (3) l’emploi.

2. Sous la situation de logement, vous devrezidentifier une série de marqueurs comme (1)vivant seul, (2) vivant en communauté etdépendant de la mendicité, et (3) vivantdans une communauté plus large.

3. Vous pouvez décrire les changementsrelationnels en utilisant (1) pas d’échangesavec les voisins, (2) échanges très occasionnelsavec les voisins (tolérance limite), (3) échangesfréquents (tolérance), ou (4) respecté ettotalement intégré dans la communauté locale(les échanges devraient être définis).

4. La situation d’emploi peut être évaluée entermes de (1) mendicité comme seule sourcede revenu, (2) gain de quelques revenus maistoujours mendiant, ou (3) tous les revenusgagnés par emploi ou auto-emploiement.

Les trois indicateurs suggérés devraient rendresimple l’évaluation des changements et lesrapports. Tous les trois utilisent la terminologied’origine.



■ Simplicité: Ne faites pas de confusion avecpersonnel de terrain en vous référant àplusieurs facteurs différents pour un indicateurunique (voir Figure 16).

(Pour de plus amples informations, voir‘Méthodologie’ dans les Références et ressources.Les publications citées abordent aussi lesquestions de subjectivité, de pertinence, desensibilité et de spécificité.)

Commencez avec les indicateursSi vous êtes nouveau dans l’utilisation desindicateurs, ne commencez pas en les introduisantdans tout le projet. Commencez plutôt paridentifier un petit nombre d’indicateurs quipeuvent être utilisés dans des situationsclairement définies et limitées. Ceci vouspermettra d’apprendre le processus en question,et plus tard vous serez capable d’étendre sonapplication.

En pratique les indicateurs de situationéconomique sont les plus faciles à identifier et àutiliser. Alternativement, vous pourriez examinerles indicateurs de changement psychologique,social et économique, cités dans la figure 17 et lesdévelopper ensuite avec le personnel de terrain.La figure 17 doit être utilisée comme un exerciced’apprentissage dans l’élaboration des indicateurs.

5.4. Enquête qualitative

Il est important de connaître la différence entre lesenquêtes qualitatives et quantitatives. Les méthodesquantitatives consistent à faire des mesures selonune échelle définie - par exemple, mesurer lesrevenus, l’âge ou le niveau d’éducation - tandis queles méthodes qualitatives ne se limitent pas auxmesures et procédures statistiques.

Exemple d’une méthode quantitative: Utiliser unquestionnaire qui demande des réponses sous uneforme standard - par exemple, Accord ouDésaccord - est une méthode quantitative, parcequ’il définit et limite les réponses qui peuvent êtredonnées à chaque question.

Exemple d’une méthode qualitative: Poser desquestions ouvertes dans un entretien nonstructuré ne fait aucune restriction aux questions

à poser ou aux réponses à donner, aussi cela estune méthode qualitative.

Les méthodes qualitatives sont ‘ouvertes’, dans lesens qu’elles peuvent être utilisées pour recueillirde nouvelles informations et développer denouvelles idées. Par contraste, les méthodesquantitatives sont ‘fermées’ vu qu’elles nepermettent qu’un type limité de réponses. Ellessont utilisées dans le but de décrire un individupar l’usage d’idées et de termes existants.

Figure 17: Exemples d’indicateurs

terrainIndicateurs d’état psychologiqueConfiance en soi: par exemple, le client estdépendant d’un haut, moyen ou faible niveaud’intervention ou de soutien du projet

Acceptation de soi, se traduisant dans les soinsdes plaies, la régularité dans la PCT,l’information sur la nécessité d’éviter d’autresinfirmités ou incapacités.

La capacité à gérer une crise ou à surmonterles problèmes.

Indicateurs du statut socialAccès à l’eau de boisson et autres ressourcesde la communauté.

Impliqué dans les transactions normalesd’achat et de vente; capables d’effectuerd’autres échanges dans la communauté.

Participation aux autres activités communautairescomme les funérailles, les mariages, les rites, lesregroupements sociaux, etc.

Indicateurs du statut économiqueLa situation d’emploi par exemple, nombre dejours d’emploi dans l’année, changement durevenu actuel. Revenu et pouvoir d’achat.Accroissement de l’épargne

Etat et lieu d’habitation. Relogement.Changement de l’état de locataire à propriétaire.Possession de capitaux. Meilleur habillement.Possession de biens immobiliers. Implicationdans des opérations d’achat et de vente,spécialement d’aliments

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Les méthodes qualitatives les mieux connues sontcelles utilisées dans l’Appréciation ParticipativeRurale (APR), procédures communément utiliséesdans les projets de développement pour susciterune compréhension partagée et appropriée par lespersonnes locales elles-mêmes 2,3. Les méthodesAPR comprennent des entretiens individuels et degroupes, l’observation et plusieurs autres activitésinformelles. Le formalisme des questionnairesstandards qui retiennent la faveur de plusieursprogrammes de santé contraste grandement avecl’ouverture qui est capitale dans plusieursméthodes APR (figure 18).

Figure 18: L’approche qualitative del’apprentissage

Quelles méthodes dois-je utiliser?Il y a un grand avantage à utiliser une successionde méthodes quantitatives et qualitatives, endéveloppant les résultats initiaux à chaque étape(Voir exemple 1 ci dessous).

La technique d’entretien utilisée dans le système

de surveillance décrit dans la section 5.2 est l’unedes méthodes, APR ne nécessitant pas une trèsgrande expertise. L’exemple 2 ci-dessous décritune autre méthode qui peut être utilisée avec uneformation limitée.

Vous devez éviter toute situation où l’utilisationde méthodes quantitatives génère de grandesquantités de textes qui ne pourront pas êtreanalysés proprement. Au contraire, identifiez unpetit nombre de situations prioritaires gérables oùl’on peut utiliser les méthodes quantitatives.

(pour de plus amples informations sur lesméthodes quantitatives et qualitatives et sur lamanière de les utiliser, voir ‘Méthodologie’ dansles Références et ressources.)

Les méthodes qualitatives dans la RSELes méthodes qualitatives sont préférables dans laRSE pour deux importantes raisons:

■ Elles ne sont pas restreintes par le besoin demesure, aussi peut-on les utiliser pourrecueillir une grande variété d’informations etpermettre la compréhension de situations oude processus complexes.

■ Elles peuvent être utilisées pour fournir desinformations détaillées nécessaires pourl’identification d’indicateurs appropriés pourl’évaluation d’impact, particulièrement lorsquedes questions sensibles comme le genre, lesrevenus ou les dettes sont concernés.

Pour chacun des exemples suivants, lesinformations obtenues du terrain devaient avoirété transcrites et résumées dans un rapport. Detels rapports décrivent les valeurs de base, lesconnaissances ou les processus qui pourraientconduire à des changements dans les priorités etplans du projet.

Exemple 1Cet exemple, basé sur une étude de cas tirée deMoris et Copestake9, montre la richesse del’information que l’on peut obtenir si l’on trouvela personne appropriée à laquelle il faut parler.

Nous avions décidé de réaliser quelques entretienspour valider les résultats d’une enquêteprécédente. Une vieille femme m’a demandé si,maintenant que mes questions sont finies, elle

1. Asseyez-vous, écoutez, regardez et apprenez: ne dominez pas, n’interrogez pas etn’interrompez pas.

2. Ayez un calendrier lâche, permettezl’improvisation et réagissez aux opportunitésqui surviennent. Soyez souple.

3. Désapprenez. Demandez des informations etdes conseils. Soyez prêts à renoncer auxidées préconçues. Basez vos jugements surles informations présentées.

4. Cédez le crayon, la craie ou le bâton.Facilitez. Commencez le processus et prenezensuite du recul, écoutez et observez sansinterrompre.

5. Détendez-vous. Ne vous précipitez pas.Prenez votre temps. Appréciez les chosesavec les gens.

6. Prenez en compte les erreurs: soyez positifspour les fautes – admettez, partagez etapprenez à partir d’elles.

7. Respectez les individus. Règle 1: soyezgentils avec les gens. Règle 2: répétez larègle 1. Règle 3: répétez la règle 2

Basé sur ’Les principes de l’évaluation’ deRobert Chambers8



pouvait me dire ce qu’elle savait. Elle commençaà me livrer vingt minutes d’information détailléeallant bien au-delà de la portée de l’enquêteoriginale. Elle a certainement donné à chacunl’impression d’en savoir beaucoup, et futlocalement reconnue comme une autorité en lamatière.

Ici la méthode qualitative -les entretiens- s’estbasée sur les informations fournies par laméthode quantitative précédente -l’enquête. Lafemme interrogée a fourni une quantitéd’informations qui sont allées au-delà des simplesréponses du questionnaire d’enquête. Tout ce quiétait nécessaire a été une technique simpled’entretien et une disposition à l’écoute.

Exemple 2Les personnes qui reçoivent des prêts sontgénéralement réticentes à révéler les gains qu’ellesont obtenus. Ceci rend difficile l’évaluation d’unplan de crédit. Une approche basée sur lescomparaisons pourrait être efficace.

Je suis allé à une réunion de groupes où chacunedes femmes présentes avait reçu un prêt. Je leur aidemandé d’écrire leur nom sur une feuille depapier et ensuite en tant que groupe de classer lesfeuilles de papier selon un ordre correspondant auxgains financiers de leurs prêts. Il s’ensuivit quelquesminutes de discussions animées pendant que lesfeuilles de papiers étaient classées et reclassées.

Finalement il y eut un accord. J’ai demandé à cellesqui avaient les gains les plus élevés ce qu’elles avaienten commun et en quoi elles étaient différentes decelles qui avaient les gains les plus bas. Pendant unedemi-heure, les femmes firent ressortir desinformations sur l’efficacité des prêts qu’elles avaientreçus, sur les raisons de plus grands bénéfices decertaines par rapport aux autres, et sur ce qui devaitêtre fait différemment la prochaine fois.

Bien que je ne sus pas exactement quels profitselles avaient obtenus, je suis reparti de la réunionavec une compréhension claire de la raison duplus grand bénéfice de certaines femmes parrapport aux autres et de ce qui devait être faitpour rendre les prêts plus efficaces.

La méthode ici décrite repose sur les comparaisonset est connue sous le nom de “classement parrang”. Bien qu’elle soit moins insistante que lesquestions directes sur les profits et revenus, elle aproduit des informations qui répondaient auxquestions de l’interrogateur sur les plans decrédits. L’ensemble du processus est dirigé par laquestion initiale. Celle-ci ne doit pas être limitée àla question d’argent et peut être étendue auxquestions de changements sociaux oud’environnement. Vous devez seulement vousassurer que les réponses peuvent être classées dansun certain ordre. Poser des questions moinsspécifiques exige que les membres du groupe seréfèrent à leur propre compréhension et définition.

5.5 Résumé

Comprendre l’évaluation d’impact■ L’évaluation de l’impact apporte des

informations sur l’efficacité d’un projet:en d’autres mots, sur la qualité plutôt quela quantité.

■ Les indicateurs doivent être utilisés pourdécrire la progression vers des objectifssimples.

■ Les groupes d’indicateurs (mesuresapproximatives) sont utilisés pour décrire lesprogrès vers des objectifs plus complexes.

■ Les méthodes APR peuvent êtrenécessaires pour les informations qui nepeuvent être réunies par d’autres moyens.

Définir un indicateur■ Commencez à partir des objectifs de votre

projet.■ Donnez une priorité aux mots, aux

phrases et aux points de vue despersonnes les plus directement touchées.

■ Identifiez les concepts de base et lesmesures approximatives afférentes.

■ Vérifiez la fiabilité et la validité.■ Définissez des systèmes de cotation■ Identifiez des sources de données, des

méthodes et un calendrier pour le recueildes données.

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Etudes de Cas et Matières à DiscussionLes études de cas de ce chapitre montrent comment les projets actuels ont répondu

aux besoins et opportunités locaux. Les matières à discussion sont destinées à

encourager une analyse ultérieure tout en faisant des comparaisons avec votre

propre expérience. Cette expérience peut être partagée avec les personnes qui

n’ont pas les connaissances linguistiques suffisantes pour lire ces directives. En

rapportant les histoires et le matériel de discussion dans le contexte local et dans

la langue locale vous obtiendrez des informations utiles sur la compréhension et

l’attitude envers le travail de vos agents de terrain. Le matériel peut aussi être

utilisé dans un but de formation.

Chapitre 6



Les études de cas sont tirées des expériences deterrain et décrivent des situations réelles. Ellessoulèvent des questions portant sur comment lesdécisions ont été prises, comment les situationsont été gérées et les résultats obtenus. Toutes lesréponses ne sont pas données; bien sûr, les projetseux-mêmes peuvent être toujours en train dechercher de meilleures voies pour travailler. Desportes sont laissées ouvertes pour défier le lecteuret susciter son analyse. Les points de discussionsont conçus pour étendre ce processus et soulignerles questions communes à plusieurs projets

En utilisant les introductions des discussions, lesresponsables de groupe peuvent reprendre lesétudes de cas sous une forme plus adaptée à lasituation locale. Vous devez d’abord mettre lesétudes à la disposition des participants et ensuitecommencer la discussion en présentant lesquestions.

Les thèmes identifiés dans les études de cas sont:

6.1. Commencer un nouveau projet6.2. Changer l’orientation d’un projet.6.3. Apprendre à partir de l’expérience6.4. Culture organisationnelle et direction6.5. Intégration6.6. Préparer un plan en utilisant le Cadre Logique.

6.1. Commencer un nouveau projet

Le projet Addis Neru ne semble pas avoir suivil’approche participative et le principe de basecommunautaire recommandés dans ces directives.Le projet fut dirigé par un groupe bienintentionné mais d’élite. Bien que le relogementait l’air d’ avoir été acceptable aux clients, il y eutdes problèmes dans l’obtention de l’acceptationde la communauté locale.

Etude de cas: commencer un nouveau projet,EthiopieAddis Neru a été lancé en 1972 comme un villagede regroupement et un projet de réadaptation. Desvolontaires hollandais et éthiopiens ont créé uneassociation à l’Université d’Addis Abéba et ontréuni des ressources pour aider à réadapter lespersonnes atteintes de la lèpre. Les volontaires ontobtenu 120 hectares de terrain du Gouvernementet ont relogé les familles de personnes atteintes dela lèpre d’Addis dans une zone où l’agriculture estla seule source de revenus.

Les familles relogées ont reçu chacune des outilsmodernes de culture comme des tracteurs, desoutils à main etc. Les campeurs sont maintenant lesmeilleurs fermiers de toute la zone et ne sont plusconsidérés comme des pauvres. Economiquementet techniquement ils sont meilleurs que lescommunautés fermières environnantes, et leurcampement est devenu un centre de démonstrationreconnu par les programmes du Gouvernement.

Le campement a maintenant une population de plusde 200 habitants dans 27 ménages. 32 personnessont directement touchées par la lèpre. Le succès dela communauté a créé des tensions avec leshabitants locaux, traduites par l’exclusion des sujetsrecasés et des incidents en 1992. Le campement aété attaqué par des bandits bien organisés et armésprovenant des communautés voisines. Le résultat aété que les campeurs se sentaient en insécurité, bienque la situation se soit améliorée plus tard.

Comme Addis Neru est loin de la minoterie laplus proche, il a été décidé de fournir un moulinau campement Un autre but était de résoudre lamésentente entre les campeurs et lescommunautés pauvres environnantes. On a penséque l’installation conjointe d’un moulin à grains àla frontière commune allait accroître lesinteractions sociales entre les deux communautés.

Se faisant en 1995, un moulin à moteur futinstallé et confié à un comité conjoint élu detoutes les communautés. Le plan a bien marché:toutes les personnes dans le voisinage utilisent lemoulin et la jalousie a presque disparu. Plus tardon a accepté de fournir un second moulin àcondition que le comité de gestion construise unnouveau bâtiment pour le moulin ou agrandissele bâtiment existant. Ce que le comité fit en tempsopportun et le second moulin fut installé.

1. Quelles étaient les causes des problèmes entre lescampeurs et les personnes locales? Quellesactions auraient pu rendre le projet plusacceptable? Pourquoi cela n’avait pas été réalisé?

2. Est ce que le relogement et l’agriculture étaientune solution appropriée? Est ce que le niveaudu bénéfice était adéquat? Est ce qu’unengagement initial des campeurs était attendu?Aurait-on pu demander aux campeurs derembourser une partie des coûts des outils etdes machines qu’ils ont reçus?

3. Considérez les événements qui sont survenus àl’installation du premier moulin. Quelle fut la



principale décision qui a provoqué unchangement dans les relations?

4. Pourquoi les autres activités ont créé desdifférences entre les deux communautés? Lesmoulins auraient-ils pu être acheté à l’aided’un prêt?

5. Suggérez des indicateurs qui auraient pu êtreutilisés pour décrire les changements dans lestyle de vie des personnes qui ont été relogées,quels différents indicateurs auraient pu êtreproposés par les campeurs, les volontaires etles personnes locales?

6.2. Changer d’orientation

Le Centre Social Medhen a la difficile tâched’encourager les résidents de longue date desléproseries d’Addis Abéba à s’intégrer dans lacommunauté. Ceci était un grand changement parrapport à la politique antérieure de soutien de telscampements. La discussion est centrée surcomment le changement de politique a étécommuniqué, comment les besoins et les aptitudesdes individus ont été identifiés et comment ons’est entendu sur le mode d’action.

Etude de cas: Centre Social Mehden, EthiopieLa vision du Centre Social Mehden est de changerla vie de nombreuses familles touchées par lalèpre, vivant dans des campements à proximitédes centres de traitement d’Addis Abéba. Lesfamilles ont vécu dans ces conditions pendant desannées et se sont accoutumées à vivre de charité.Aucune d’entre elles ne prend la responsabilité deson propre bien-être et ne pense à se reloger ou àtrouver un emploi.

Les premières expériences du centre ne furent pasbonnes. Bien que le projet ait la vision de rendre lespersonnes capables de mener un nouveau style devie, les sujets eux-mêmes n’étaient pas prêts pour lechangement. Quand l’aide pour le fonctionnementdes institutions locales a été réduite, une foule s’estréunie à l’extérieur de la cour du projet, tapant surles portes et demandant de la nourriture. Elles’attendait clairement à ce que le projet fournisse dela nourriture gratuite et les autres aides nécessaires.

Ayant annoncé le fait qu’il ne répondrait auxdemandes de nourriture et d’habillement qu’en casd’urgence, le centre a cherché la meilleure voiepour mettre en pratique sa nouvelle politique. Il aadopté une méthode connue sous le nom de ‘agir

et réfléchir’. A chaque étape du projet, on al’occasion d’évaluer ce qui a été réalisé etd’apporter les ajustements nécessaires. De cettefaçon, l’impact des activités inappropriées a étéminimisé et celui des activités réussies renforcé. Leprincipe a été de prendre tout le temps nécessairepour s’assurer que le travail est correctement fait.

L’approche repose sur la volonté de participationdes clients, du fait qu’elle comprend neuf mois deformation pour augmenter le niveau d’informationet bâtir la confiance. Des jeux de rôle, deschansons et du théâtre ont été utilisés. Après neufmois -et encore si seulement le client coopère - desoccasions convenables de formation professionnellesont trouvées. Après la formation et si le revenu lepermet, les familles sont encouragées à quitter lecampement pour aller dans la communauté. Enfonction du client, les membres de la famille serontimpliqués dans tout le processus à un plus grandou moindre degré. Le travail exige de la patience,de l’écoute, de l’analyse et de l’encouragement parle personnel de terrain, qui apprend à se comporteravec les clients, à les respecter et à développer sonhabilité à donner des conseils. Les participantsdisent “Votre personnel nous a pénétré et nous afait sortir de nous mêmes.”

1. Comment le changement de politique auraitpu être annoncé de manière acceptable auxpersonnes locales?

2. Quels principes devaient être appliqués dansl’élaboration de directives pour maintenir lebien-être?

3. Identifiez des activités qui seraient efficacespour la restauration de l’estime de soi. Dansquelles circonstances faut-il déplacer l’accentsur les individus atteints de la lèpre vers lesmembres de la famille?

4. Identifiez les aptitudes et attitudes du personnelqui peuvent motiver le client à changer. Quellesattitudes peuvent constituer un obstacle?

6.3. Apprendre à partir de l’expérience

Les expériences de l’équipe du projet avec Hussainau Pakistan rappellent des cas similaires dansd’autres pays. Une autre approche aurait-elle étéefficace? Le projet était-il trop généreux? Telles sontles questions soulevées dans la matière à discussion

Etude de cas : Hussain, PakistanHussain a étudié l’art. Son premier métier a été

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peintre dans un département du gouvernement. Ila démissionné après quatre ans, pensant gagnerplus s’il travaillait indépendamment. Au contraire,il s’est créé de sérieuses difficultés financières.

En 1958, à l’âge de 16 ans, Hussain a développéune lèpre. Le traitement fut inefficace. Son étatphysique s’est détérioré. Il vint à Karachi pour letraitement. Après une longue période à l’hôpitaldu projet, il fut logé dans la famille de son frère,en même temps que sa mère.

En 1972, le projet a arrangé des frais de scolaritépour Hussain comprenant les dépensesquotidiennes et l’a envoyé à l’école d’art pourtrois années. Pendant sa formation, le projet luicommandait régulièrement des écriteaux, descartes, des bannières, etc., et même un travail debureau à temps partiel. Malgré cela, il continua àvenir chaque semaine et même chaque jour pourdemander plus d’aide. Il eut la réputation d’êtredésorganisé dans son travail, en retard dans leslivraisons et paresseux.

En 1988, il posa sa candidature pour un crédit delogement, avançant que sa mère et lui n’étaientplus les bienvenus dans la maison de son frère. Sacandidature fut refusée, aussi déménagea t-il dansla maison de son beau-frère.

En 1993, Hussain soumit une nouvelle candidature,cette fois-ci pour un crédit d’affaires. On lui donnal’argent pour ouvrir un atelier de peinture. Il choisitl’emplacement, loua une boutique, acheta lematériel et ouvrit son atelier. Mais des visitesrégulières montrèrent qu’il gérait très négligemmentson affaire: il était souvent absent, les commandesétaient livrées trop tard ou pas du tout. Il apparutaussi que l’emplacement choisi était également uneerreur. Après six mois l’atelier a fermé.

Le projet commente: “ Si nous avions prêtéattention au passé du client, nous aurions punous éviter une autre déception et une autre perted’argent. L’équipe sociale et le client lui-même onttoujours surestimé ses talents: il n’avait aucunecompétence en affaires, il était médiocre etparesseux. Jusqu’à aujourd’hui, il continue devenir avec la même régularité demander de l’aide.Nous sommes en train de lui conseiller d’intégrernotre maison pour personnes ayant besoin desoins de longue durée.”

1. Hussain vivait avec la lèpre depuis 1958 mais

les efforts pour le réadapter ont commencéseulement en 1972; c’est-à-dire après 14 ans.Est ce courant pour les personnes atteintes dela lèpre d’attendre si longtemps avant d’êtreincluses dans la RSE? Quelle est l’importancede faire une évaluation précoce des besoins etdes capacités, et de débuter la réadaptationaussi vite que possible après le diagnostic?

2. Lorsqu’il recevait les frais de scolarité et allaità l’école d’art, Hussain recevait du travail enplus de la part du projet et continuait àdemander de l’aide. A ce moment là, le projetaurait-il pu gérer la situation autrement? Quid’autre aurait pu être impliqué?

3. Le projet maintenant reconnaît le besoind’organiser son travail différemment. Avez-vous des procédures adéquates et un systèmed’enregistrement en place dans votre projet?Apporteraient-ils des informations nécessairespour éviter certaines des situations décrites ici?Comment peuvent-ils être améliorés?

6.4. Culture organisationnelle et prisede décision

Pour des raisons qui deviendront évidentes, leprojet décrit ici n’est pas identifié. Mais lesévénements rapportés ont réellement eu lieu!

Cette étude de cas montre comment différentesapproches de gestion et de direction peuvent avoirun impact direct sur le travail de terrain. Lesorganisations ne doivent pas faire l’expérience dessituations extrêmes décrites ici, mais elles doiventtoujours se souvenir que leurs procédures doiventêtre adaptées aux points de vue des clients et desagents travaillant sur le terrain.

Etude de cas : L’expérience personnelle d’un agentde projet: “ L’expérience la plus difficile que j’ai jamais vécueest survenue à cause des responsables de notre projet.Tout cela a commencé quand je me suis renducompte qu’ils n’étaient plus intéressés à atteindre lesbuts du projet. Les prêts qu’ils accordaient auxclients n’étaient plus basés sur une analyse desbesoins. Ils ont permis à des personnes ayant la lèprede venir dans notre bureau et de marchander aveceux pour l’argent. Seuls ceux qui étaient prêts à sefâcher réellement ont reçu des prêts. L’argent ne futjamais remboursé. Les quelques projets réalisés dansles villages étaient imposés aux clients et il n’y eutpas de suivi. Les responsables avaient une analyse de



coûts-bénéfices faite par un technicien sans chercherl’opinion des clients. Trois personnes avaient lemonopole de la prise de décision, des transactionsfinancières et même des activités sur le terrain.

La situation a cependant changé. Maintenant, le chefde chaque projet fait un plan et réalise unesurveillance et une évaluation appropriée. Nousreconnaissons l’importance de la formation dupersonnel de terrain pour une communicationefficace, l’analyse des besoins et l’élaboration de pland’action. Nous avons formé des comités de gestionde village constitués de personnes atteintes de lalèpre, de manière à ce que les clients eux-mêmessoient responsables de décider qui est le plus dans lebesoin, et qui devrait avoir accès aux différentesactivités du projet (y compris ceux qui recevraient lesprêts). Ceci a été un grand pas en avant. Auparavantnotre personnel de terrain a été pris dans desdisputes et menacé. Les disputes portaient sur lesraisons pour lesquelles certaines personnes recevaientplus de crédits que d’autres. Avec les nouvellesprocédures, cela n’est plus arrivé.”

1. Pourquoi est-il important pour uneorganisation de commencer petit et ensuite dedévelopper progressivement ses capacités àgérer un travail beaucoup plus complexe?

2. Comment les projets peuvent-ils s’adapterdavantage aux préoccupations des personnesatteintes de la lèpre?

3. Quelles dispositions peuvent être prises dansvotre projet pour améliorer le travail d’équipe,accélérer la prise des décisions, et améliorer lacommunication?

4. Quelles capacités spéciales et ressources sontrequises au personnel de terrain pour faire uneévaluation efficace des besoins et aptitudes?

5. Y a-t-il un rôle que les groupes de personnesatteintes de la lèpre peuvent jouer dans votreprojet? Comment ce rôle va t-il toucher letravail du personnel de terrain? Comment cerôle pourrait s’étendre au-delà du projet?

6.5. Intégration

COMBRA est une organisation qui a reconnul’importance de lier son travail à celui de d’autresorganisations sur le terrain (le principed’intégration décrit au chapitre 1). Cette approcheest particulièrement adaptée dans un pays commel’Ouganda, où, dans la plupart des communautés,relativement peu de gens sont touchées par la lèpre.

Dans d’autres situations, cette approche intégréen’aurait été ni appropriée ni possible. Néanmoins,il y a des leçons à tirer qui peuvent avoir une pluslarge application. Profiter des compétences etconnaissances existantes est l’une d’elles. Eviter laduplication des services en est une autre.

Etude de cas: L’approche intégrée en OugandaL’Alliance pour la Réadaptation à BaseCommunautaire (COMBRA) travaille enOuganda. Elle fait le plaidoyer pour et avec lespersonnes ayant des infirmités et les personnesâgées qui sont reconnues comme des groupesvulnérables. Elle a été mise en place pouraméliorer les services de réadaptation, changer lesattitudes du public et accroître la participationcommunautaire. Elle vise à améliorer la qualité devie et à promouvoir un développement durable.

Les priorités de COMBRA sont:

■ Créer un environnement émulatif en augmentantle niveau d’information de la communauté et enencourageant une attitude positive envers lespersonnes ayant des infirmités.

■ Développer les connaissances et lescompétences des travailleurs de base dans lacommunauté et en matière de RBC.

■ Promouvoir l’autosuffisance à travers laréadaptation fonctionnelle des personnes ayantdes infirmités.

■ Créer un réseau et collaborer avec lesorganisations gouvernementales et non-gouvernementales au service des personnesayant des infirmités et des personnes âgées.

■ Promouvoir l’intégration des personnes ayantdes infirmités et des personnes âgées au seindu groupe influant de la société.

En plus de certains engagements directs du projet,il y a quatre principaux domaines de travail:

La formation: COMBRA est impliquée dans lerenforcement des capacités des agents de la RBC etorganise un cours de 16 semaines portant sur (1)l’introduction aux problèmes de l’infirmité, (2) laprise en charge d’infirmités spécifiques, (3) le travailde terrain et (4) la gestion de programme de RBC.

Le travail en réseau: COMBRA vise à se lier avecles autres partenaires travaillant dans le domainede l’infirmité et du troisième âge pour (1) unestratégie générale de développement du partagede l’information, (2) la mobilisation des

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ressources, (3) le développement des compétenceset (4) une plate-forme partagée pour le plaidoyer.

L’atelier de technologie appropriée: Il forme lesstagiaires à utiliser les ressources locales disponiblespour produire des aides pratiques et des jouets pourla stimulation précoce d’enfants ayant une infirmité.

Le centre de ressources et d’information: Ilfournit des informations sur les infirmités, levieillissement et le développement en général. Unebibliothèque y est ouverte pour le public.

1. Votre projet a-t-il fait une analyse détaillée desbesoins de formation du personnel de terrain? Enpartant des quatre domaines de formationidentifiés par COMBRA, quels sujets spécifiquespourraient être enseignés ? Combien parmi ceux-ci ont été enseignés? Y a-t-il des organisationslocales dispensant des cours convenables?

2. Y a-t-il des lacunes dans les services pourpersonnes atteintes de la lèpre? Est-ce parabsence des services ou par refus d’accès?Quelles sont les implications pour le projet?

3. Y a-t-il d’autres organisations travaillant sur leterrain dont les programmes pourraient êtrecomplémentaires aux vôtres? Y a-t-il uneduplication des services: par exemple, deuxprogrammes séparés de crédits, deux centres deformation? Pourriez-vous vous organiser pourpartager l’accès aux ressources disponibles?

6.6. Préparer un plan en utilisant leCadre Logique

Le Cadre Logique ou ‘Cadre Log’ est un outillargement utilisé dans la planification et la gestionde projet. Ce n’est pas un substitut à l’analysedétaillé, aux propositions et plans d’action, maisil peut rendre la planification et l’exécution d’unprojet plus efficaces et claires pour tous lesmembres de l’équipe. Les Cadres Log peuvent êtreégalement utilisés comme des outils decommunication sur les projets, pour la revue desprogrès, pour l’identification et l’exécution dechangements nécessaires aux projets.

Pour comprendre cet exemple d’un Cadre Logvous devrez en connaître un peu la terminologie:

Le but (ou ‘objectifs généraux’): les visées finalesd’un programme, auxquelles un projet doitcontribuer.

L’intention (ou objectifs immédiats): le ou lesbut(s) précis du projet.

Les productions (ou résultats): les réalisations quele projet va apporter, par exemple, leschangements dans les attitudes et l’autosuffisanceéconomique.

Activités: le travail qui doit être exécuté pourobtenir les résultats. Dans le cadre logique, ceciest simplifié et se limite aux activités clés. Desactivités plus détaillées sont données séparément,par exemple dans les plans de travail, lescalendriers de travail et les organigrammes.

Les apports (ou ressources): ce sont les ressourcesnécessaires pour mettre en oeuvre les activités: lespersonnes, les finances et les autres ressources.

Les indicateurs: les moyens par lesquels la mise enoeuvre d’un projet sera surveillée et les résultatsévalués. Ils indiquent directement (par exemple, lenombre de personnes référées) ou indirectement(par exemple, les initiatives d’un client pouvantmontrer le progrès vers la participation ou lechangement organisationnel). Les indicateursdevraient avoir trois aspects: qualitatif, quantitatifet temporel (c’est-à-dire quand quelque chose seramis en oeuvre ou réalisé).

Les moyens d’évaluation: comment les indicateursseront évalués et par qui, par exemple, lasurveillance participative, les notes sur lacommunauté et les réunions de groupes.

Les facteurs critiques, les hypothèses et lesrisques: ce sont les facteurs qui sont hors ducontrôle immédiat des exécutants du projet, maisqui sont cruciaux pour la réalisation des buts duprojet. Par exemple, le financement extérieurcontinu, l’aval des autorités locales, leschangements de situation financière d’un client.

Cet exemple décrit des plans de référence declients à d’autres organisations pour la formationprofessionnelle. En plus de la discussion, ilsuggère un exercice de jeu de rôle comme unmoyen pour impliquer le personnel dans leprocessus de planification. Vous aurez besoind’une provision de formulaires vierges.

1. D’abord, répartissez le personnel participant à laréunion en groupes. Sans vous référer au CadreLogique, expliquez que la session va commencer


Formulaire de planification par cadre logique - 1999

Structure du projet Indicateurs Moyens Facteurs critiquesd’évaluation pour le succès

ButFaciliter la réadaptation physique, sociale ■ Sujets équipés pour ■ Surveillance. La participation et, économique des personnes ayant des gérer leurs affaires ■ Evaluation. communautaire est perçue infirmités par la réadaptation à base personnelles et comme une réponse positive communautaire. familiales. aux activités du projet

Objectif immédiatRéaliser des évaluations professionnelles ■ Des agents sociaux ■ Plans d’action Nécessité d’une bonneet référer 50 clients à aider vers d’autres ■ formés sont en place ■ Enregistrements documentation sur les organisations ■ Accessibilité aux ■ Augmentation activités

■ cours de formation ■ de performance ■ du personnel

Productions/résultats1. Réunir l’information sur la formation ■ Candidatures examinées ■ rapports de projets

disponible ■ Placements pour la ■ Procès-verbaux 2. Rassembler et examiner les candidatures ■ formation ■ des réunions3. Achever les évaluations professionnelles. ■ Examens réussis ■ Système de 4. Référer pour la formation ■ Bénéfice durable ■ surveillance

Activités Ressources nécessaires1. Etablir des contacts avec les centres ■ Budget, capital et coûts ■ Clients trop désavantagés

de formation ■ des opérations ■ pour participer efficacement2. Evaluations domiciliaires ■ Personnel ■ Disponibilité du soutien3. Evaluations des capacités ■ Consommables ■ des autorités4. Evaluations professionnelles ■ Disponibilité du financement5. Référence aux centres de formation ■ Evaluation périodique


avec un exercice de jeu de rôle. Pour le jeu derôle, introduisez l’idée que certains clientsdoivent être référés pour une formationprofessionnelle assurée par d’autresorganisations mais accessible à des personnesvivant dans la zone de votre projet. Demandez àchaque groupe de considérer la proposition surun point de vue différent: par exemple, celui desresponsables de projet, des agents de terrain, desclients, de la communauté et des donateurs. Ausein des rôles assignés, demandez à chaquegroupe de considérer comment il va organiser letravail, quels seront les problèmes et bénéfices,et quel sera le taux de réussite. Après dixminutes demandez à chaque groupe de rédigerun court rapport. En utilisant leurs rapports,soulignez les points d’accord et de désaccord.Est- ce que quelqu’un avait raison ou tort - ouune telle question est-elle inappropriée? Discutezquelle contribution a été la plus significativepour le processus de planification.

2. Maintenant retournez au Cadre Logiquesuivant et examinez à quel point il est efficacepour le résumé de plans de projet. Vérifiezqu’il couvre tous les facteurs significatifsidentifiés ci-dessus. Comment les plans décritsici peuvent être améliorés?

3. A titre d’exercice, préparez un Cadre Logiquepour l’activité d’un projet existant. A nouveauvous pouvez utiliser des petits groupes.Essayez de remplir toutes les parties duformulaire. Y a-t-il des aspects de vos activitésactuelles qui ne correspondent pas auxobjectifs que vous avez identifiés?

4. Enfin, dressez un Cadre Logique pour unenouvelle partie de travail, essayez à nouveaude compléter en totalité le formulaire. Discutezles implications d’une telle planification et del’impact qu’il peut avoir sur votreorganisation.

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Figure 19: Exemple de planification par Cadre Logique développé à partir d’untravail au Népal.



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Se Préparer àCommencer

Ce dernier chapitre résume les directives en formulant des recommandations pour

action dans quatre exemples fictifs mais typiques. Chacun consiste en un bref

rappel du contexte et des points suggérés pour action

Chapitre 7



Lectures recommandées Les livres suivants se rapportent aux sujetsdiscutés dans les quatre exemples ci-dessous.L’exploitation de ces livres vous permettra demieux comprendre les questions abordées etd’accroître votre capacité à gérer les situationsque vous rencontrez. Plusieurs des livres cités sontdisponibles à un coût relativement bas; certainssont gratuits. De plus amples informations sur lematériel utile sont fournies à la rubrique ’lecturesrecommandées’ dans Références et ressources.

Le plus important domaine général est ledéveloppement, la réadaptation à basecommunautaire et les aspects sociaux de la lèpre.Les livres sur la méthodologie vous aideront aussià comprendre plus sur les concepts présentés dansce livre.

Le manuel de l’OXFAM sur le développement etle secours6 est un ouvrage standard de référence.Le catalogue de l’OXFAM est la liste la pluscomplète de publications sur le développement.Les livres écrits par Robert Chambers2,8 apportentdes éléments essentiels de base et beaucoup deconseils pratiques sur le développement.Healthlink Worldwide publie une variété dematériels et une liste d’organisations impliquéesdans la réadaptation à base communautaire.Arrangez vous pour recevoir le bulletin régulier‘CBR News’; L’abonnement est gratuit dans lespays en développement. Tous les livres cités dansles aspects sociaux de la lèpre traitent du stigmaet des réponses afférentes.

Plusieurs des livres dans la liste des ‘Sujets dedéveloppement’ et ‘Méthodologie’ dans lesréférences et ressources décrivent des méthodesd’APR dans la communauté. L’OXFAM et‘Intermediate Technology Publications’ proposentdes publications sur l’évaluation des projets.Mikkelsen3 est une autre source. Une récenteparution de Disability News (publiée par ‘ActionAid India’) met l’accent sur l’utilisation desindicateurs dans la RBC.

7.1. Introduire la RSE en même tempsqu’un programme de traitement etde lutte

“Mon projet a fourni des services de traitement dela lèpre pendant des années. Nous connaissons trèsbien les gens. Nous sommes devenus de plus enplus au courant de l’impact social et économiquede la lèpre. Que fallait-il faire pour cela?”

Actions recommandées1. Identifiez les différentes approches et

compétences nécessaires sur le terrain et leursimplications pour votre organisation et sagestion. Nous vous recommandons de choisirune ou deux personnes atteintes de la lèpre etd’utiliser le processus de l’évaluation pourcomprendre ce qui est nécessaire.

2. Contactez les autres organisations actives sur leterrain, particulièrement celles qui sontimpliquées dans la RBC. Identifiez les sujets quiont une expérience conséquente de travail. Faitesdes visites de terrain et cherchez à comprendre letravail des autres organisations. Considérez lesimplications pour votre propre projet et travaillezétroitement avec celles impliquées dans la luttecontre la lèpre et la prévention des infirmités.

3. Dans votre propre projet, commencez petit. Nevous préoccupez pas des indicateurs maistravaillez individuellement avec un petitnombre de cas.

4. Effectuez une évaluation des besoins et descapacités et avec chaque client obtenez unecompréhension de l’impact de la lèpre sur eux.

5. Entreprenez un processus de motivation etd’éducation permettant aux clients d’identifierune intervention qui sera une première étape dela réadaptation. Cherchez des occasions pourimpliquer les membres de la famille et lacommunauté.

6. Gardez aussi simple que possible chaque chose.Revoyez tout ce qui a été fait avec le client etles autres personnes impliquées.

7. Réalisez progressivement le travail, évaluez sonimpact, et apprenez de l’expérience à chaqueétape.

7.2. Lier les activités du projet avecles programmes nationaux, lesONG et toutes les autresstructures impliquées dans RBC

“Nous avons besoin d’accéder aux compétences etressources des autres déjà impliqués sur le terrain.”“Toutes les activités de terrain devraient être desparties intégrantes du plan national des servicesdestinés aux personnes ayant des infirmités.”

Actions recommandéesLa liaison avec d’autres programmes peut être uneapproche que vous avez choisie ou une exigence desautorités locales. Travailler avec d’autresorganisations peut créer des frictions à plusieursniveaux. Certaines des actions recommandéess’attaquent à ces problèmes. D’autres portent sur



l’avantage à tirer des ressources accrues disponibles.

1. Comprenez les autres organisations sur le terrain,leurs objectifs, leur expérience et leurs capacités.Identifiez les domaines d’éventuel chevauchement.

2. Identifiez un rôle clair pour votre organisationau sein du service intégré.

3. Encouragez le travail en réseau et lacommunication entre toutes les organisationsimpliquées.

4. Partez de l’expérience des autres sur le terrainet soyez sensibles à leurs requêtes; développezun travail d’équipe.

5. Concevez un programme commun deformation et de procédures.

6. Oeuvrez pour un système de références7. Assurez-vous que les relations avec la

communauté sont maintenues à travers descontacts personnels.

8. Recherchez les voies pour vous attaquer auxquestions de motivations contradictoires (bienque cela puisse résulter de différencesfondamentales dans les services fournis, dans larémunération et dans l’accès aux fonds et auxressources).

7.3. S’attaquer aux causes du stigmadans la communauté locale

“La peur de la lèpre et les attitudes envers lespersonnes atteintes sont durables. Y a-t-il uneréelle perspective de changement?”

La première exigence ici est d’identifier les causeset l’étendue du stigma. Ceci implique d’interrogerle personnel des services de santé, les leadersd’opinions et directement les personnes atteintesde la lèpre. Le stigma peut être lié à des croyancesreligieuses locales et à des pratiquestraditionnelles. Utilisez les éléments de l’approchede l’APR pour obtenir les informationsnécessaires pour une compréhension complète.

Actions recommandéesSur la base des informations réunies, essayez dedévelopper une compréhension du stigma, de sesracines, de ses manifestations et de ses effets sur lesindividus, vous pouvez alors identifier des objectifspour un programme d’activités visant à réduirel’impact du stigma, peut-être avec les lignes suivantes:

1. Visez les agents de la santé pour l’informationsur la lèpre et assurez vous que leursconnaissances sont à jour et qu’ils sontinformés sur les meilleures pratiques actuelles.

Ceci peut s’étendre à d’autres personnes encharge des services de santé locaux.

2. Identifiez les personnes clés dans lacommunauté locale et obtenez leur soutienpour l’éducation pour la santé. Impliquez lespersonnes atteintes de la lèpre.

3. Créez des occasions pour l’éducation pour lasanté dans la communauté.

4. Reconnaissez l’importance de contacts visiblesentre le personnel et les personnes affectées parla lèpre; dirigez par l’exemple

5. Impliquez la communauté et les personnesatteintes de la lèpre dans les processusd’habilitation et de réadaptation.

7.4. Commencer l’évaluation del’impact

“ J’ai été impliqué dans les activités de RSE pendantun certain temps. Il est clair que certains clients enbénéficient et d’autres non. Souvent il nous semblerencontrer un problème insurmontable. Que signifiel’implication de la communauté?”

Actions recommandées1. Allez dans la communauté, parlez aux personnes-

clés, recherchez ce qu’ils savent sur la lèpre etquelle est leur attitude envers cette maladie.Réfléchissez aux voies pour accroître leurcompréhension. Examinez la situation du pointde vue de la communauté. Répondre à certainsbesoins de la communauté serait-il une approchepouvant surmonter les difficultés actuelles?

2. Comparez les clients qui ont bénéficié avec ceuxqui n’ont pas bénéficié. Trouvez les raisons desdifférences. Qu’est- ce que le personnel deterrain et les clients eux-mêmes devraient dire?Convoquez une réunion des clients etencouragez les à discuter de leurs expériences.Qu’est- ce qui selon eux a fait la différence?Parmi ceux qui n’ont pas tiré de bénéfice, yavait-il une entière compréhension etappropriation de l’intervention? Si les activitéssont imposées par le personnel de terrain, uneformation ultérieure et un changement deprocédures seraient nécessaires. Vous pouvezdécouvrir des raisons saisonnières ou culturellesimprévues à cause desquelles certaines formesd’interventions sont inappropriées.

3. Plutôt que d’adopter des indicateurs sur unegrande échelle, choisissez une ou deux situationsoù vous pourrez essayer les procédures etproduire des informations pertinentes pour unsujet actuel. Présentez l’approche au personnel etapportez leur la formation.

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Références et RessourcesRéférences1. Arole M et Arole R, Jamkhed: A Comprehensive Rural Health Project, Bombay, 1994.2. Chambers R, Whose Reality Counts? Putting the First Last, Intermediate Technology Publications, Londres, 1997.3. Mikkelsen B, Methods for Development Work and Research: A Guide for Practitioners, Sage Publications,

Londres, 1995.4. Gosling L, Toolkits, Save The Children UK, Londres, 1995. (Le chapitre 5 décrit la méthode de planification

par le Cadre Logique, et il y a une grande quantité d’autres matériels appropriés.)5. Intrac, A Tool for Project Management and People-Driven Development: Proceedings of a workshop on LFA

and OOIP, Intrac, 1994.6. Eade D, Williams S, Oxfam Handbook of Development and Relief, Oxfam, UK, 1995.7. IDEA, Quest for Dignity: Personal Victories Over Leprosy/Hansen’s Disease, IDEA, Franklin Press, USA, 1997.8. Chambers R, Rural Development: Putting the Last First, Longman, UK, 1983.9. Moris J et Copestake J, Quantitative Enquiry for Rural Development: A Review, Intermediate Technology

Publications, Londres, 1993.10. Grandin B, Wealth Ranking in Smallholder Communities: A Field Manual, Intermediate Technology

Publications, Londres, 1988.

Lectures recommandéesAspects sociaux de la lèpreDevadas Jayaraj T et Saleem HM (eds), Social Work in Leprosy Eradication, Indian Leprosy Foundation (4Gajapathy Street, Shenoynagar, Madras 600 030, Tamil Nadu, Inde), 1990Frist T, “Don’t Treat Me Like I Have Leprosy” A Guide to Overcoming Prejudice and Segregation, TALMILEP,Londres, 1996.Kaufmann A, Senkenesh GM and Neville J, The Social Dimension of Leprosy, TALMILEP, Londres, 1992.

Défier le stigmaAlldred N, Benbow C, Currie H, Nash J, Ransom B, Saunderson P (eds), The End to Isolation: A handbook for

the Social and Economic Reintegration of Persons Affected by Leprosy, ALERT and ILO, Ethiopie, 1999.Coleridge P, Disability, Liberation and Development, Oxfam, UK, 1993.Gokhale SD et Sohoni N (eds), The Human Face of Leprosy, Ameya Prakashan, Pune, Inde, 1999.Helander E, Prejudice and Dignity; an Introduction to Community-based Rehabilitation, UNDP, Genève, 1993.IDEA, Quest for Dignity: Personal Victories Over Leprosy/Hansen’s Disease, IDEA, Franklin Press, USA, 1997.

Soins de santé et réadaptation des personnes ayant des infirmitésDilli D, Handbook on Accessibility and Tool Adaptations for Disabled Workers in Post-conflict and Developing

Countries, ILO, Genève, 1997.Healthlink Worldwide, Key Organisations Working in Primary Health Care and Rehabilitation, UK, 1996.Healthlink Worldwide, Essential CBR Information Resources, an international listing of publications in CBR,published by Worldwide, UK, 1996



Healthlink Worldwide, CBR News, an international newsletter on CBR and the concerns of people withdisabilities, published three times a year.ILO, Listen to the People: A Guide for Planners of Disability Programme, Genève, 1994.ILO, UNESCO and WHO, Community-based Rehabilitation for and with People with Disabilities, Joint positionpaper, 1994.O’Toole B and McConkey R (eds), Innovations in Developing Countries for People with Disabilities, AIFO andLisieux Hall (Whittle-le-Woods, Chorley, Lancashire PR6 7DX, UK), 1995.WHO, Towards a Common Language for Disablements, ICIDH, Geneva, 1998.WHO, Disability, Prevention and Rehabilitation in Primary Health Care: A Guide for District Health and

Rehabilitation Managers, WHO, Genève, 1995.

Sujets de développementChambers R, Rural Development: Putting the Last First, Longman, UK, 1983.Feuerstein MT, Partners in Evaluation, Macmillan, Londres, 1986.Freire P, Pedagogy of the Oppressed, Seabury Press, New York, 1970.Hope A, Timmel S, Training for Transformation: A Handbook for Community Workers, Mambo Press,Zimbabwe, revised 1995.Most Significant Changes in People’s Participatory Rural Development Programme, Christian Community forDevelopment in Bangladesh (PO Box 367, Dhaka, Bangladesh), 1996.

GenreMoser C, Gender Planning and Development, Routledge, UK, 1993.Williams S (ed), Seed J, Mwau A, The Oxfam Gender Training Manual, Oxfam, UK, 1995 (Plusieurs autrespublications sur le genre sont aussi disponibles de l’Oxfam.)

GestionGosling L, Toolkits, Save The Children UK, Londres, 1995. (Le chapitre 5 décrit la méthode de planification par leCadre Logique, et il y a une grande quantité d’autres matériels appropriés.)Intrac, A Tool for Project Management and People-driven Development: Proceedings of a workshop on LFA and

OOIP, Intrac, 1994.

Besoins spéciaux des enfantsWerner D, Disabled Village Children, Hesperian Foundation, USA, 1994Werner D, Nothing About Us Without Us, Hesperian Foundation, USA, 1998.

MéthodologieEade D, Williams S, Oxfam Handbook of Development and Relief, Oxfam, UK, 1995.Grandin B, Wealth Ranking in Smallholder Communities: A Field Manual, Intermediate Technology Publications,Londres, 1988.Marsden D et Oakley P Evaluating Social Development Projects, Oxfam Development Guidelines N° 5, Oxfam,UK, 1990.Pratt B et Loiszos P, Choosing Research Methods: Data Collection for Development Workers, Oxfam

Development Guidelines N° 7, Oxfam, UK, 1992.Rubin F, A Basic Guide for Development Workers, Oxfam, UK, 1995.Strauss B et Corbin J, Basics of Qualitative Research: Grounded Theory Procedures and Techniques, SagePublications, Londres, 1990.

Génération de revenusHurley D, Income Generation for the Urban Poor, Development Guidelines N° 4, Oxfam, UK, 1990.Karlsson L, How to Start a Small Business: A Manual for Community Workers Assisting People with Disabilities,

Vocational Rehabilitation Branch, ILA, Geneva, 1992.



RessourcesLes éditeurs et organisations suivants produisent des matériels utiles pour la RSE

Les organisations de la lèpreILEP - La Fédération Internationale des Associations contre la Lèpre - fournit et produit du matériel utile à travers saCommission Médico-Sociale et à travers TALMILEP. La Fédération coordonne également le travail des principales ONGtravaillant dans la Lèpre et dans les domaines rattachés. ILEP, 234 Blythe Road, Londres W14 0HJ, Royaume Uni. e-mail: [email protected]. Site Web: http://www.ilep.org.ukINFOLEP - un service soutenu par l’Association Néerlandaise d’Aide aux Lépreux (NLR) offre des servicesd’information sur les produits imprimés sur la lèpre et gère une base de données sur le matériel disponible. Cettebase de données est accessible sur Internet. Infolep, Postbus, 95005, NL - 1090 HA Amsterdam, Pays-Bas. e-mail: [email protected] Site Web: http://www.infolep.antenna.nlTLM International (Magazine des partenaires pour les agents paramédicaux dans la Lèpre) 80 Windmill Road,Brentford, Middlesex TW8 OQH, Royaume Uni.Social Science and Leprosy Work - Un groupe de discussion sur le Web; pour joindre le groupe l’e-mail est:[email protected]

Santé générale et développementHealthlink Worldwide (ancien AHRTAG) est engagé dans le renforcement des soins de santé primaires et laréadaptation à base communautaire dans le Sud; Cityside, 1er étage, 40 Adler St, Londres E1 1EEe-mail: [email protected], Site Web: http://www.healthlink.org.ukIntermediate Technology Publications Ltd, 103-105 Southampton Row, Londres WC1B 4HH, UK.Oxfam Publishing, 274 Banbury Road, Oxford OX2 7DZ, UKPublications de l’Organisation Mondiale de la Santé, 1211 Geneva 27, Suisse. Site Web: http://www.who.intTALC - Teaching Aids at Low Cost, PO Box 49, St Albans, Hertfordshire AL1 4AX, Royaume Unie-mail: [email protected] Aid India (Bulletin trimestriel de nouvelles sur les infirmités) Site Web: http://www.actionaidindia.comTearfund (Footsteps, une publication trimestrielle sur les sujets de santé et de développement), 100 Church Road,Teddington Midds TW11 8QE, Royaume Uni.The Institute of Child Health, Centre ressource pour la RBC, Londres. Site Web: http://www.ich.ucl.ac.uk/library/cbr.htm

Organisations de plaidoyer pour les personnes atteintes de la lèpreDes organisations pour les personnes atteintes de la lèpre ont été formées dans plusieurs pays et prennent différentesformes. Dans certaines organisations, les membres se limitent aux personnes atteintes de la lèpre; dans d’autres, l’adhésionest ouverte à des personnes avec d’autres infirmités et à d’autres membres intéressés de la communauté en général.

IDEA - l’Organisation Internationale pour la Dignité, et l’Amélioration EconomiqueC’est une organisation internationale pour les personnes atteintes de la lèpre. Elle a des branches dans plusieurspays apportant un réseau international de soutien. L’adhésion à l’IDEA est ouverte à toute personne intéressée. Lesadresses de contact des Représentants de l’IDEA sont les suivantes:

Dr PK Goppal, Président, Relations Internationales, IDEA, 58 Selvam Nagar, PO Box N° 912, Collectorate PO,Erode, 638 011, Inde. e-mail: [email protected] Anwei Law, Coordinateur de Projet International, IDEA, PO Box 133, Oak Hill, WV 25901, USAe-mail: [email protected]

Des organisations nationales pour les personnes atteintes de la lèpre existent au Japon, en Ethiopie, au Brésil, auNigéria et ailleurs. Les détails pour les contacts sont disponibles auprès de l’IDEA.

L’Union Internationale de la Lèpre (ILU) - l’ILU est une union des Organisations Non-Gouvernementales et desindividus. L’Union supporte des projets de terrain et travaille en faveur du plaidoyer. Contact : Dr SD Gokhale,Union Internationale de la Lèpre, Gurutrayi Building, 1779-1784, Sadashiv Peth, Pune 411 030, Inde.



Centres de formationLes organisations et centres suivants offrent des cours de formation en RSE et sur les sujets rattachés:International Nepal Fellowship/Release, Népal c/o Mr Siegfried Beecken, SER Co-ordinator, INF Release Project,PO Box 28, Pokhara, Népal. e-mail: [email protected] Allemande d’Aide aux Lépreux (GLRA), Inde, c/o Mr Srinivasan, Co-ordinator, GLRA, 4 GajapathyStreet, Shenoynagar, Chennai, 600 030, South India. e-mail: [email protected] Bangladesh Leprosy Mission (DBLM), PO Box 3, Nilphamari, Bangladesh.St Francis Leprosy Centre, Buluba, PO Box 1059, Jinja, Ouganda.Action Aid India, Site Web http://www.actionaidindia.comCOMBRA, PO Box 9744, Kampala, OugandaMarie Adelaide Leprosy Centre, PO Box 8666, Karachi 74400, Pakistan.

L’ILEP produit un catalogue annuel des cours de formation dont certains proposent des formations en RSE.



Liste des CollaborateursAfriqueMotbainer Abera, GLRA, PO Box 5033, Addis Abéba, Ethiopie. e-mail [email protected] Averbeck, GLRA, PO Box 3017, Kampala, Ouganda. e-mail [email protected] Benbow, ALERT, PO Box 165, Addis Abéba, Ethiopie. e-mail [email protected] Magdy Garas, Consultant social, et Dr Youssef Aziz, Chef de Projet Lèpre, Caritas Egypte, 24 Rue Saad Zaghloul,Alexandrie, Egypte. e-mail [email protected] Moctar Kandji, GLRA, PO Box 8262, Dakar-Yoff, Sénégal. e-mail [email protected] Senkenesh G Mariam, Medhen Social Centre, PO Box 70435, Addis Abéba, Ethiopie. e-mail via [email protected]

AsieMr Siegfried Beecken, SER Co-ordinator, INF Release Project, Partnership for Rehabilitation, PO Box 28, Pokhara, Népal. [email protected] G Isaak, Manager, Icelandic Children Aid Training Centre, MGR Colony, Malenaduvankarai, Anna Nagar, Madras 600 040,South India. e-mail [email protected] Jal Mehta, Poona District Leprosy Committee, 35 Manisha Terrace, 2nd Floor, 2-A, Modelina Road Pune, 411 001,Maharashtra, Inde.Lorenzo Pierdomenico, Rehabilitation Department, AIFO-Vietnam, Bach Mai University Hospital, 3 Giai Phong Road, Hanoi,Vietnam. e-mail [email protected] KDV Prasad, Project Superintendent, PVTC, The Leprosy Mission, Chelluru, Vizianagaram, 535005, A. P. India.Dr Nuurshanty Andi Sapada, CBR Programme, PO Box 1463, Ujung Pandang 90014, South Sulawesi, Indonésie.Mr Srinivasan, Social worker and Co-ordinator, GLRA, 4 Gajapathy Street, Shenoynagar, Chennai, 600 030, South India. [email protected] Anthony Swanny, Managing Director, Worth Trust (Workshop for Rehabilitation and Training of the Handicapped), 48 NewThiruvalam Road, Katpadi B-632 007, Tamil Nadu, Inde.Mr Bashir Vincent, Social Welfare Officer, et Dr Thomas Chiang, MAC, PO Box 8666, Saddar Karachi 74400, Pakistan. [email protected] Cornelius Walter, TLM, CNU Bhavan, 16 Pandit Pant Marg, New Delhi 110 001, Inde

Amérique du SudMr Peter Seidel, Ayuda Alemana a los Enformes de Lepra, Apartado Aéreo 86817, Santafé de Bogota, Colombie. [email protected] Carlos Wiens, Hospital Mennonite KM 81, CdC 166, Asuncion, Paraguay.

Amérique du NordAnwei Law, IDEA, PO Box 133, Oak Hill, WV 25901, USA. e-mail [email protected]

EuropeUlrike Hanlon, Formerly SER Co-ordinator, GLRA, Tanzanie, et Dr Jurgen Konig, Head of Medico-Social DepartmentMariannhillstrasse 1c, 97074 Würzburg, Allemagne. e-mail [email protected] Nash, Techical Support, The Leprosy Mission International, 80 Windmill Road, Brentford, Middx TW8 0QH, UK. [email protected] Nicholls, Public Health Dept, University of Aberdeen. Contact address: 46 Farnham Road, Guildford, Surrey GU2 5LS,UK. e-mail [email protected] Soutar, Head of Programmes, LEPRA UK, Fairfax House, Causton Road, Colchester, Essex CO1 1PU, UK. [email protected] Tamplin, Teaching and Learning Materials Co-ordinator and Sarah Lacey, Secretary to the Medico-Social Commission,ILEP, 234 Blythe Road, Londres, W14 0HJ, UK. e-mail [email protected] Johan Velema, Evaluation and Monitoring Service, TLMI, PO Box 902, 7301 BD Apeldoorn, Pays-Bas.e-mail [email protected]

Membres de la Commission Médico-Sociale de l’ILEPProf Cairns Smith (Chair), Dept of Public Health, University of Aberdeen, Foresterhill, Aberdeen, Ecosse, UK. [email protected] Ji Baohong, Association Française Raoul Follereau, BP n° 79, 75722 Paris, France.Dr Etienne Declercq, Medical Advisor, Damien Foundation Belgium, Boulevard Léopold II 263, B-1081 Bruxelles, BelgiqueDr Sunil Deepak, Medical Advisor, AIFO, 4-6 Via Borselli, 40135 Bologne, Italie. e-mail [email protected] Henk Eggens, Medical Advisor, NLR, Postbus 95005, 1090 HA Amsterdam, Pays-BasMr Ernst Hisch, SER Consultant, Mariannhillstrasse 1c, 97074 Würzburg, Allemagne. e-mail [email protected] P K Gopal, President IDEA India, PO Box 912, Collectorate, Erode, 638 011 Tamil Nadu, India. e-mail [email protected]


Les programmes de Réadaptation Sociale et Economique (RSE) pour les personnesatteintes de la lèpre existent dans plusieurs pays à travers le monde. Alors que la pauvretéest un facteur commun, les projets rencontrent différents défis et opportunités.

Ces directives identifient les grands principes et les approches qui se sont avérésefficaces dans les programmes de RSE. Elles apportent une aide substantielle et desidées à ceux qui démarrent un nouveau projet aussi bien qu’à ceux qui sont déjàimpliqués dans les activités de RSE. Elles apportent aux individus et auxorganisations les informations et outils nécessaires pour assurer un réel bénéfice àceux qui en ont besoin et renforcer leur dignité.

Ces directives mettent ensemble une somme d’expériences dans un seul document. Ellesvont susciter de nouvelles idées, encourager de nouvelles approches et promouvoir lepartage de l’information entre tous ceux qui sont impliqués sur le terrain.

L’ILEP - La Fédération Internationale des Associations contre la Lèpre - est unefédération de 19 Organisations Non-Gouvernementales, basées dans 14 Pays, quipartagent l’objectif commun d’éradiquer la lèpre et toutes ses conséquences. L’ILEPsoutient les activités médicales, scientifiques, sociales et humanitaires pour l’aide et laréadaptation des personnes atteintes de la lèpre. A travers l’association de sesmembres, l’ILEP travaillent dans presque tous les pays où la lèpre est endémique.

Les activités des membres de l’ILEP varient des projets de terrain dans des zonesreculées, des centres spécialisés de traitement et de réadaptation des personnesatteintes de la lèpre, du travail avec les gouvernements dans les programmesnationaux de lutte, au travail des centres de formation et des institutions académiqueset de recherche. Les Membres de l’ILEP collaborent opérationnellement etfinancièrement pour partager les ressources et éviter la duplication des activités. LesMembres partagent leur expertise dans des domaines comme les questions médicaleset sociales, la production et la distribution de matériel de formation etd’apprentissage, le plaîdoyer et la mobilisation des fonds.

L’ILEP a aussi pour but d’accroître le niveau d’information sur la lèpre pouraméliorer le traitement, prévenir les infirmités et promouvoir l’acceptation de ceuxqui sont touchés par la lèpre.

ISBN: 0 9475 4318 X


DIRECTIVES POUR LA READAPTATION SOCIALE ET … · 2010-04-08 · M. Ernst Hisch (Président), Dr...

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