cole nationale de commerce et de gestion Settat-Master en sciences et techniques comptables et financires

Anne universitaire: 2014/2015 Elabor par: - Sous la supervision de Mr PHD WAHABISafae EL KAISSIKarima BENZEKRISoukaina DAHRAOUIFatimezzahra OMRANIFatime Ezzahra HJOUJISanae HAQQIAnis SODAIGUIPARTIE 5 : SUIVI ET CONTRLESTRATEGIQUE

SommaireINTRODUCTION2Chapitre 9: Evaluation et contrle39.1Lvaluation stratgique59.1.1Dfinition de lvaluation stratgique59.1.2Limportance de lvaluation stratgique59.2Le contrle stratgique:69.2.1Dfinition du contrle stratgique69.2.2Niveaux du contrle79.2.3Les dimensions de contrle stratgique89.2.4Type de contrle99.2.5Critres dvaluation109.3Processus de contrle stratgique129.3.1Dterminer ce quil faut contrler:129.3.2Dfinir des normes de contrle:129.3.3Mesurer la performance:139.3.4Comparer le rendement aux normes:139.3.5Dterminer les raisons des carts;139.3.6Prendre des mesures correctives;13Chapitre 10 : Mthodes de contrle stratgique et ses impacts1510.1Mesure de la performance1610.2Construction du Tableau de bord1610.3LAMETHODE HOSHIN KANRI MATRICE EN X1810.4La mise en place dun contrle de gestion1910.5Mthode de planification de contingence2110.6La mthode ABC2210.7Audit stratgique2210.8Limpact du suivi et contrle sur une stratgie dune entreprise26Conclusion28

INTRODUCTION

Les responsables de lorganisationont fixs desobjectifs stratgiquesavant de prendre desdcisionspour les atteindre. Celles-ci sont-elles correctement appliques sur le terrain? Pas sr. Un contrle simpose. Cest en quelque sorte la dernire tape duprocessusdemanagement. Mais se limite-t-il sassurer de la bonne adquation entre des dcisions et leur mise uvre? Et si ces dcisions navaient pas t les mieux adaptes la situation? En fait, le contrle stratgique est une dmarche bien plus complexe quune simple vrificationLe contrle stratgique est en fait un pilotage. Et que fait un pilote? Il sassure en permanence quil suit bien le cap fix tout en sadaptant aux alas extrieurs.La premire problmatique est de savoir si les rsultats des actions menes permettront datteindre les objectifs pralablement dfinis.Pour cela, il faut suivre quelquesindicateurspertinents. Ceux-ci sont parfois crs pour loccasion mais le plus souvent il sagit de critres dvaluation classiques (nombre dadhrents, chiffre daffaires,etc.).Le cas chant, une deuxime problmatique est de comprendre pourquoi les rsultats ne sont pas conformes aux attentes puis une troisime consiste mettre en place des mesures correctrices.Donc le contrle stratgique Il a pour objet dorienter la stratgie de lentreprise. Lentreprise tant considre comme un agent de cration de valeur, le contrle stratgique vise maximiser la valeur pour lensemble des parties prenantes.

Chapitre 9: Evaluation et contrle

Objectif du chapitre 9

Dfinir lvaluation et contrle stratgiqueDterminer ses niveaux et ses critresElaborer un processus de contrle

Tout au long de la mise en uvre des dcisions stratgiques, la fonction de pilotage doit prendre en compte le niveau de ralisation des objectifs, ce qui suppose le choix de critres d'valuation.En effet, l'environnement de l'organisation est particulirement instable. Cette instabilit est due des mutations technologiques, au changement climatique, l'mergence de nouveaux concurrents, aux volutions de la situation conomique ou financire qui vont se rvler tre de nombreuses sources des opportunitset des contraintes.Ces changements vont entraner la ncessit d'un contrle des rsultats obtenus par l'organisation dont cette analyse des rsultats obtenus conduit engager les adaptations ncessaires en termes d'objectifs et de moyens mettre en uvre. Le contrle stratgique peut aboutir un maintien ou une redfinition de la stratgie de l'organisation.

Lvaluation stratgiqueDfinition de lvaluation stratgiqueLvaluation stratgique est ltape finale du management stratgique ainsi elle est dfinie comme le processus de dtermination de l'efficacit d'une stratgie donne dans la ralisation des objectifs de l'organisation et elle permet de prendre des mesures correctives l o c'est ncessaires. Dont les activits cls dvaluation de la stratgie sont les suivantes : valuation des facteurs internes et externes, qui sont l'origine des stratgies actuelles, la mesure des performances, et la prise des actions correctives. Donc elle permet deffectuer la tche cruciale de maintenir l'organisation sur la bonne voie.Limportance de lvaluation stratgiqueL'valuation dune stratgie est aussi importante que la formulation de la stratgie car elle constitue une tape essentielle dans le processus dorientation dune entreprise. Elle fournit des mthodes objectives qui visent tester lefficacit dune stratgie. Plusieurs auteurs et praticiens ont considr lvaluation comme une dmarche stratgique qui constitue un contrle qui permet de vrifier des rsultats qui doivent tre plus adquates possible ceux qui sont planifis, et de dterminer si les dcisions correspondent aux exigences de la stratgie prvue.

Le contrle stratgique:Dfinition du contrle stratgiqueLe contrle stratgique est la phase finale du processus de mangement stratgique, il consiste dterminer lesventuels cartsentre les objectifs et les ralisations et entreprendre, si ncessaire, des actions correctives.

Schma 9.1 : Le contrle stratgique Le contrle stratgique est un contrle dynamique, en effet, il est ncessaire de vrifier rgulirement que les hypothses de base sur lesquelles reposaient les orientations stratgiques restent vrifies. De ce fait, le choix de la stratgie influe considrablement sur le choix des contrles.Evaluation La dmarche stratgique ncessite un contrle qui sappuie sur des critres dvaluation quantitatifsetqualitatifs. Ces critres varient avec le type dorganisation. Par exemple:- critre quantitatif : part de march, chiffre daffaires, rsultat- critre qualitatif : satisfaction des clients, notorit de lentrepriseDtermination des carts Il sagit des carts entre les orientations dtermines pralablement et la situation de lentreprise.Actions correctivesLesactions correctricessont lensemble des actions permettant lentit de remdier aux carts entre les objectifs et les rsultats. Le contrle stratgique peut aboutir un maintien ou une redfinition de la stratgie de lorganisation. Les actions correctrices peuvent porter sur plusieurs niveaux : auniveau stratgique: Les objectifs stratgiques ont peut-tre t mal dfinis ou les dcisions mal conues. auniveau oprationnel: Lcart peut provenir dune mauvaise traduction des objectifs stratgiques en objectifs oprationnels ou dune mauvaise conception des plans daction.Le contrle stratgique se concentre sur deux questions fondamentales qui sont: La stratgie dfinie et celle qui est mise en uvre comme prvu, Les rsultats obtenus par la stratgie sont ceux qui sont prvus par le processus dvaluation stratgique.Niveaux du contrleIl existe trois principaux niveaux de contrle: contrle stratgique, contrle tactique et le contrle oprationnel.

Schma 9.2: Les niveaux de contrle

Les dimensions de contrle stratgiqueLe contrle stratgique repose sur cinq dimensions critiques prsentes comme suit:

Mode de dveloppementNombre et diversit des mtiers Nombre et diversit des contextes gographiqueContexte stratgiqueEnvironnement concurrentielHorizon temporel du groupe

Objet du contrleVariable stratgiqueRisque tolrs/ encourags

Contexte organisationnel Forme dominante de coordination Taille et rle du sommet stratgique / unitsMode de gouvernement du sommet stratgiqueOrganisation capitalistique du groupe

Dispositifs et instruments de gestionSystmes de planification stratgiqueProcessus de suivi et contrle Organisation des systmes dinformationPratiques dincitation et de sanction

Schma 9.2.3 Les dimensions de contrle stratgiqueCe modle repose sur 5 dimensions critiques. La dimension centrale se compose des objets du contrle par lesquels les dirigeants orientent sur la dure les comportements des acteurs : il sagit de la dfinition des variables stratgiques selon les formes de dveloppement et de l'organisation de la prise de risque. Deux de ces dimensions portent sur des choix et des actions qui concernent les relations que le groupe entretient avec son environnement externe :- Le contexte stratgique dfinit largement les vnements que doivent intgrer les dispositifs de contrle pour s'assurer de la pertinence de la stratgie mise en uvre sur la dure ; - Le mode de dveloppement enracine laction du groupe dans son environnement et, ce faisant, influence les systmes de contrle quil est pertinent de mettre en place.

Les deux autres dimensions portent sur lenvironnement interne : Le contexte organisationnel, en dfinissant les relations de dlgation entre niveaux hirarchiques, influence les modalits de management tant des processus stratgiques que de contrle ; Enfin, les dispositifs et instruments de gestion, en tant que technologie gestionnaire, faonnent les reprsentations et influencent les actions, notamment stratgiques, des acteurs.

Type de contrleOn distingue trois types du contrleque chacun de cestroiscontrlessont employspour lasynergie.Contrles de comportement

Il doit treappropriquandlesrsultatsde performancene sont pasclairs Exemple:Gestion de la qualitd'ISO 9000utilise des politiques,rgles,SOP, directivesOutput controlsIls sont employs dans la diversification conglomraletandis que dansladiversificationconcentrique dont on fait recours ce contrle lors que les outputs sont clair mais y a aucune cohrence entre le rsultat et les objectifs. Par exemple: Objectifs de production,ciblesderduction des cots, objectifsdebnfice,enqutesde satisfaction du client.Input controlsLorsquilestdifficilemesurerproductionetlarelationentrel'activitetlersultatn'est pas claire.Exemple :La connaissance,qualifications et comptences,valeursCritres dvaluationLa stratgie engage l'organisation dans la dure et l'importance des ressources mises en uvre ncessite un contrle. Celui-ci va tre ralis partir de deux types d'indicateurs, Les indicateurs qualitatifs reposent sur des apprciations et ne sont pas quantifiables. les indicateurs quantitatifs s'appuient sur des donnes chiffres et mesurables.En effet, les critres d'valuation quelques soit quantitatives ou qualitatives doivent tre tablis sur les principaux objectifs de l'organisation. Toutefois, le choix exact de l'ensemble des critres d'valuation dpend de la situation particulire de l'organisation.Par ailleurs ces critres nous permettent de rpondre aux questions suivantes:

Schma 9.3: Les critres d'valuation

Processus de contrle stratgiqueBien que les systmes de contrle doivent tre adapts des situations particulires, ces systmes suivent gnralement le mme processus de base.Quel que soit le type ou les niveaux des systmes de contrle d'une organisation a besoin, le contrle peut tre dcrit comme un modle de rtroaction en six tapes:

Schma 9.5: Le processus du contrle stratgiqueDterminer ce quil faut contrler:La premire tape dans le processus de contrle consiste dterminer les principales zones contrler. Dont le contrle est fond gnralement sur la mission de l'organisation, les objectifs et les objectifs dvelopps au cours du processus de planification. Dfinir des normes de contrle:La seconde tape dans le processus de contrle consiste tablir des normes de contrle. Dont elle reprsente lensemble des critres qui permet d'valuer les actions futures, actuelles ou passes dune manire quantitatives et qualitatives.Mesurer la performance:Une fois les normes sont dtermines, l'tape qui suit la dtermination des objectifs est de mesurer la performance dont il sagit dadopter des mthodes des mesures et introduire des indicateurs de performance.Comparer le rendement aux normes:Cette tape est ncessaire car elle vise de comparer le rendement rel aux normes en dduisant le dtermine le degr de variation entre le rendement rel et standard. Cette phase exige soit lobservation visuelle soit les dterminations plus prcises.Dterminer les raisons des carts;Cette phase consiste de dterminer les causes de lcart peut tre vari selon les objectifs organisationnels. En particulier, l'organisation doit se demander si les carts sont dus des dfauts internes ou des changements extrieurs chappant au contrle de lorganisation.Prendre des mesures correctives;L'tape finale dans le processus de contrle consiste dterminer la ncessit d'une action corrective. On distingue trois modes d'action :1. on ne peut rien faire;2. on peut corriger le rendement rel;3. on peut rviser la norme.

Revue des bases stratgiques actuelles

Entreprendre des actions correctves Diffrences?

OUIOUIMaintenir le cap stratgique actuelMesurer la performance de lentrepriseNONNONDiffrences?

Schma 9.5: La Dmarche gnrale du contrle stratgique

Chapitre 10 : Mthodes de contrle stratgique et ses impacts

Objectif du chapitre 10

Dterminer les mthodes de contrle stratgique les plus adquate Etre apte / capable de mesurer valuer une stratgieDterminer limpact de ces mthodes de contrle stratgique

Toute organisation procde mesurer sa performance ou notamment contrler sa stratgie sur la base de plusieurs mthodes qui sont diffrentes dune organisation lautre. Dont le choix de la mthode du contrle dpend des comptences de lentit et sa capacit de les adoptes.Mesure de la performance

Parmi les mesures de la performance on se base plutt sur: La performance de lactivit en fonction du rsultat final: ces mesures dpendent de l'unit d'organisation Mesures appropries pour: Le retour sur investissement (RSIourentabilit du capital investi), parfois appelrendement,taux de rendement, taux de profitou encoreROI(Terme anglais,Return On Investment) Contrlesdedirection(contrleen temps rel, permettantlamodalitdereprise) EX: le Contrle du ProcessusStatistique(SPC) de laqualit

10.1 Construction du Tableau de bordLe tableau de bord est un document rcapitulatif de lensemble des critres retenus par lentreprise pour valuer ses performances. Il permet de juger de lefficacit et de lefficience de son management. Ce document est le plus souvent informatis. Il stablit danne en anne, permettant ainsi deffectuer des comparaisons et danalyser lvolution des indicateurs. Dans ce cadre, la performance est intimement lie la notion de pilotage stratgique qui consiste, en pratique, mettre la disposition de la direction de l'entreprise un nombre limit d'indicateurs varis, financiers et non financiers regroups souvent sous la forme d'un tableau de bord, de faon aider les dirigeants dans leurs prises de dcisions stratgiques. Le tableau de bord est doncun ensembled'indicateurs choisis et conus pour permettre au manager d'tre inform de la performance passe et prsente des activits qui entrent dans son champ deresponsabilit, et des vnements qui peuvent influencer cette performance dansle futur. Ce tableau de bord favorise une analyse entemps reldes performances de l'entreprise, parce qu'il permet de suivre les vnements qui sont leur origine, parce qu'il dtient des dlais de parution courts, qu'il est simple de consultation et que ses donnes revtent un caractre synthtique. D'aprs Gervais, les tableaux de bord orientation stratgique sont des systmes d'indicateurs qui cherchent mesurer la performance globale (et son volution) dans ses diffrentes dimensions constitutives. Ils permettent de clarifier les objectifs stratgiques et de les traduire en valeurs cibles concrtes. Ils assurent aussi un dploiement de la politique gnrale l'intrieur de l'organisation et un retour d'exprience sur la stratgie pour l'affiner progressivement. Plusieurs cadres d'analyse sont possibles : le tableau de bord quilibr deKaplan et Norton, la dmarche GIMSI d'Alain Fernandez, le navigateurSkandia d'Edvinsson. Tableau de bord prospectif (TBP) (Balanced Scorecard) En 1992, Robert Kaplan et David Norton ont introduit la Harvard Business School le Tableau de bord prospectif (TBP), un outil de management prospectif, cest--dire qui doit permettre de dployer la stratgie long terme . le TBP est un systme global de clarification et de formalisation de la stratgie des organisations afin de la dployer et de la mettre en oeuvre plus efficacement. Sa conception et son dploiement implique ncessairement une refonte organisationnelle globale se traduisant dans les faits par l'instauration d'un mode de management adapt au nouveau principe de pilotage. En effet, il propose quelques pistes pour l'laboration d'une stratgie concrte, cest un instrument de management est assez simple et d'une comprhension aise.Par exemple le tableau de bord prospectif

LAMETHODE HOSHIN KANRI MATRICE EN XLa matrice X est un outil qui permet de prendre des dcisions et structurer la planification, dtablir le degr de corrlation entre quatre paramtres retenus pour estimer la pertinence des propositions. Le premier paramtre regroupe les axes qui dcrivent lintention stratgique, la vision long terme: que voulons-nous atteindre? Il exprime le quoi. Le deuxime paramtre regroupe les objectifs prioritaires retenus sur le court terme, gnralement lanne venir. Toutes les initiatives doivent se focaliser sur ce nombre rduit dobjectifs vitaux. Ce sont les quoi court terme. Le troisime paramtre numre les actions entreprendre, les comment y arriver. Le quatrime paramtre regroupe les indicateurs pour mesurer lavancement ou lachvement des actions dans le temps, et les rsultats obtenus. Ce sont les quand et combien.

Illustration des paramtres ci-dessusDans ce cadre, Hoshin Kanri dcline en cascade les objectifs pour assurer le double alignement vertical et horizontal de lensemble des parties prenantes sur le but de lorganisation.Le processus de dclinaison des objectifs reprend les perces ncessaires latteinte du but, qui ont t planifies sur lhorizon long terme. Cet horizon temporel varie en fonction des secteurs dactivits, mais une priode de 3 5ans est la plus frquente.De plus, Il est ncessaire de dfinir des objectifs court terme (Une anne) qui supportent et salignent sur les objectifs long terme. Pour atteindre chacun de ces objectifs, des projets doivent tre engages, des actions mises en place. Tout projet ou toute action doit tre accompagn dindicateurs pour vrifier leur progrs et leur impact.Ces diffrents lments sont ports dans la matrice en X, dont le sens de lecture horaire retraduit la logique de dclinaison.A chaque intersection, un symbole indique si les lments lis par lintersection sont en corrlation et lintensit de celle-ci.Un schma traduisant la vision du hoshin kanri

Description du principe du Hoshin Kanri revoir10.2 La mise en place dun contrle de gestion Cette activit, rattache ou non la fonction comptable, permet le suivi stratgique et oprationnel de la performance de lentreprise par rapport aux objectifs fixs. Cet outil ncessite la construction dindicateurs pertinents pour lentreprise. Il vise ltablissement de rapports dactivit rguliers grce llaboration de tableaux de bord. La pertinence des indicateurs choisis est essentielle car des indicateurs inappropris peuvent entraner une mauvaise analyse des rsultats de lentreprise. La validit du choix des indicateurs doit tre rgulirement pose afin de vrifier leur adquation avec les objectifs poursuivis. Pour le pilotage du couple valeur/cot, on cherche actuellement une utilisation plus pertinente des donnes financires, des indicateurs physiques et financiers et rester proche des dmarches qualit. L'actualit et la pertinence de ces mthodes sont remises en cause et les critres de performance financire ne sont pas pertinents eux seuls pour rpondre aux missions assignes au contrle de gestion. Le contrle de gestion s'appuie sur une large gamme d'outils dont un certain nombre est dsormais institutionnalis.Le premier d'entre eux est le calcul des cots, qu'il prenne la forme de la comptabilit analytique classique ou celle de l'analyse par activits et processus.LA COMPTABILIT ANALYTIQUE.La comptabilit analytique a deux fonctions principales:- valuer les cots et la rentabilit des oprations de l'entreprise, des produits et des services permettant de calculer le cot de revient;- valuer le cot et le chiffre d'affaire des centres de responsabilit qui contribuent la fabrication et la vente des produits (ou servicesLe second outil qu'il utilise est le systme budgtaire avec lequel il anime la procdure budgtaire et le reporting. Le contrleur de gestion est donc responsable de sa mise en place, de sa cohrence et des analyses qui en dcoulent.Enfin, il peut prendre en charge les tableaux de bord ( ci-dessus) qui doivent permettre d'effectuer un suivi par exception des ralisations, des performances ou des insuffisances du processus d'exploitation; de mme, il est charg de l'valuation de la rentabilit des investissements envisags et des risques qu'ils peuvent entraner ainsi que de la gestion de leurs budgets lorsqu'ils sont engags.10.3 Mthode de planification de contingenceLa contingence, repose sur le fait que les facteurs environnementaux rendraient contingentes les structures de l'organisation. En effet, la structure est lie la nature de l'environnement. La structure dpendant galement des buts que se fixent les dirigeants. Ds lors, les mcanismes rgulateurs internes d'une organisation doivent tre aussi varis que l'environnement avec lequel elle doit composer. Il n'y a donc pas de structure universelle s'adaptant toutes les situations.Deux principes mergents:l'ajustement, pour expliquer le rapport de l'entreprise son environnement et celui dela cohrencepour dcrire le fonctionnement interne de l'organisationLe principe de la contingencedpend donc de rendre compte de la manire dont se structure les organisations en tudiant l'influence des variables de contexte sur les caractristiques des organisations. Cependant. Les facteurs de contingence sont des caractristiques volutives qui influencent les dcisions et les actions des entreprises. En ce sens, La planification de contingence implique les moyens de se prparer l'inattendu tout en passant pralablement par une phase dvaluation des risques Les plans de contingence sont un lment important de la planification oprationnelle, peu importe l'environnement ou les circonstances. Le temps est un facteur tellement crucial pour les oprations qu'il faut absolument des plans pour ragir rapidement aux pannes oprationnelles ou aux changements. Des plans de rechange sont essentiels. Idalement, les plans de contingence devraient prvoir des solutions flexibles qui peuvent tre adaptes aux situations.Ce plan de contingence est un type de plan prventif, prdictif et ractif. Il prsente une structure stratgique et oprative qui aide contrler une situation durgence et minimiser ses consquences ngatives, donc il e propose tout un ensemble de procdures alternatives au fonctionnement normal dune organisation, lorsque lune de ses fonctions habituelles est affecte par une contingence interne ou externe.Cette classe de plan cherche donc assurer la continuit du fonctionnement de lorganisation face toute ventualit, pouvant tre matrielle ou personnelle. Un plan de contingence comprend deux tapes basiques : lvaluation, la planification, les preuves de viabilit lexcution.Contenu des plans de contingenceLes plans de contingence devraient traiter trs prcisment de : la nature de la contingence; les effets oprationnels de la contingence; les solutions possibles; les implications financires des solutions choisies; l'effet sur les autres processus.10.4 La mthode ABC(Activity Based Costing) Cest une mthode qui propose une solution alternative au modle des centres danalyse. Il sattache redfinir le traitement des charges indirectes et propose une analyse novatrice en dcoupant lentreprise en activits. En affectant des couts indirects et fixes des diffrents produits bass sur la valeur ajout entrant ces produits Lobjectif de cette mthode est dinstaurer une meilleure traabilit des charges indirectes.10.5 Audit stratgiqueIl est extrmementutile, peut tre dfiniscommeoutil de diagnostic sous forme une analyse des lments stratgiques, oprationnels, techniques et budgtaires existants qui doivent tre cohrents avec les stratgies et objectifs dune organisation dune manire efficace dont on indique exactement des domaines problmatiques de la taille de lorganisation et on reposes plutt sur les forces et faiblesses organisationnelles. On peut dgager quelques tapes suivre: La rvaluation des objectifs spcifiques et la mission de lorganisation; Une meilleure dfinition de vos objectifs stratgiques pour quils soient clairs, mesurables et ralisables; Llaboration dun modle de gouvernance adquat; La rvisionde la structure organisationnelle, des processus et mthodes afin quils supportent mieux la mission et les capacits de lorganisation; Harmoniser les processus daffaires et former les parties prenantes en fonction de la nouvelle stratgie de formation.

Schma 9.6: Les tapes daudit stratgique

Quest-ce que les cartes stratgiques ?La carte stratgique est la synthse graphique qui dfinit les relations de cause effet entre les lments constituant la stratgie d'une entreprise ou de toute forme d'organisation.Les Cartes Stratgiques sont des diagrammes qui dcrivent comment une organisation peut crer de la valeur : en connectant les objectifs stratgiques de l'entreprise dans des relations de cause effet entre eux. Par l'intermdiaire des quatre perspectives du Balanced Scorecard : financier, client, processus, apprentissage et croissance. Les Carte Stratgique sont une partie stratgique du cadre de Balanced Scorecard pour dcrire les stratgies pour la cration de valeur.

Caractristiques des cartes stratgiques: Toute linformation est contenue dans une page; ceci permet une communication stratgique relativement facile. Il y a quatre perspectives financires; Client, Internet, Apprentissage et croissance. La perspective financireveille lacration de la valeur long terme pour l'actionnaire, et utilise une stratgie de productivit afin d'amliorer la structure de cot et l'utilisation des actifs et une stratgie de croissance d'extension des opportunits et d'augmentation dela valeur pour le client. Ces quatre dernierslments d'amlioration stratgique sont aids par les prix, la qualit, la disponibilit, la slection, les fonctionnalits, le service, les partenariats et les marques. D'une perspective interne, les processus oprationnels et les processus de gestion client aident dfinir les attributs de produits et de services. Tandis que les processus d'innovation, de normalisation et sociaux aidentaux relations et l'image. Tous ces processus sont aliments par l'affectation du capital humain, du capitald'information et du capital organisationnel. Le capital organisationnel est compos de la culture d'entreprise, du leadership, de l'alignement et du travail d'quipe. Les flchesde connexiondcrivent les relations de cause effet.

Limpact du suivi et contrle sur une stratgie dune entreprise

Le contrle stratgique dune organisation permet de piloter cette organisation et de proposer des actions correctrices, redfinir sa stratgie.

Planification stratgique

FINALISATIONObjectifs Moyens

Plans oprationnels et budgets

Suivi

PILOTAGEContrle budgtaireTableaux de bord

Accompagnement Actions Et Apprentissages Correctives

Evaluation des performances POSTEVALUATION

Consquences au plan de gestion ou de la stratgieSchma 10.1: L'impact du suivi et contrle stratgiqueDes actions correctricesLa manager peut mettre en place des actions correctrices si le contrle stratgique rvle des carts entre les rsultats obtenus et les objectifs fix, tout en conservant la stratgie initiale.Les actions de correction peuvent prendre plusieurs formes: La redfinition dhypothses plus ralistes; La redfinition dobjectifs, qui rsulte souvent dune stratgie mergente; Une rallocation des ressources. Une remobilisation et une animation plus efficace des membres de lorganisationRedfinition de sa stratgieLorsque les rsultats obtenus sont trop loigns des objectifs fixs, que la stratgie initialement dcide ne peut tre ralise. Lorganisation peut dcider de mettre en place une nouvelle stratgie. lanalyse des rsultats obtenus est alors essentielle, car cest sur la base de ce contrle stratgique que lorganisation va mettre en place de nouveaux objectifs et dcider de nouveaux plans daction grce au processus de prise de dcision stratgique.

Conclusion

Une organisation performante doit tre la foisefficaceetefficiente, Lefficacit est la capacit pour une organisation datteindre les objectifs fixs. Lefficience est loptimisation des ressources consacres latteinte des objectifs.En ce sens, toute organisation procde mesurer sa performance sur la base dun contrle stratgique, ce dernier consiste dterminer lesventuels cartsentre les objectifs et les ralisations et entreprendre des actions correctrices.Ltape du contrle stratgique est primordiale car elle value si la stratgie dfinie au dpart tait adquate. En effet, elle va permettre: Dvaluer les rsultats et de les comparer aux objectifs fixs, De prendre des dcisions quant aux actions mettre en place si les objectifs ne sont pas atteints cest--dire sil y a un cart trop important entre les objectifs et les rsultats obtenus.Le contrle stratgique est donc ncessaire pour piloter lorganisation.Les relations entre contrle et stratgie apparaissent donc comme une relation entre acteurs de lorganisation o la stratgie est discute et les outils de contrle sont impliqus. La mise en place de cette relation est soumise un certain quilibre entre les acteurs afin de concilier les injonctions contradictoires de conformit et dautonomie.

Les mots cls

Action corrective : est une action visant liminer une faiblesse dtecte dans le systme ou la cause d'une non-conformit afin d'en empcher la rapparition. Analyse de la performance : l'analyse de la performance vrifie que l'organisation analyse ralise de faon effective et pertinente de faon efficiente pour produire les rsultats fixs ou attendus et - in fine - rpondre aux besoins et aux attentes des clients de l'organisation. Lanalyse du portefeuille : consiste apprcier en fonction de diffrents critres le portefeuille dactifs dun investisseur. Lanalyse SWOT : est un outil de stratgie d'entreprise permettant de dterminer les options stratgiques envisageables au niveau d'un domaine d'activit stratgique (DAS ou SBU). Laudit des ressources : est une activit de contrle et de conseil ralise par certains employs de l'entreprise qui certifie la rgularit de la gestion de l'entreprise relativement au suivi de ses procdures. Lanalyse de la chane de valeur : Daprs Michael Porter, la chane de la valeur permet danalyser les diffrentes activits dune entreprise. Elle permet de voir comment chaque activit contribue lobtention dun avantage comptitif. Elle permet galement dvaluer les cots quoccasionnent les diffrentes activits. Avantage concurrentiel ou comptitif : est tout ce qui permet une entreprise de surpasser ses concurrents. Alignement stratgique : est la dmarche de fond consistant redessiner la stratgie gnrale de lentreprise et la stratgie de dveloppement technologique afin quils soient en parfait accord. Ceci implique une cohrence de la stratgie gnrale avec linfrastructure administrative dune part et avec linfrastructure des applications dune autre part. Laudit stratgique : consiste apprcier la pertinence et lefficacit des chois stratgiques de lentreprise. Calcul des carts : Dans cette tape de lvaluation, on vise dterminer le niveau dcart et de diffrence entre la situation relle (obtenu) et celle planifie lors de llaboration de la stratgie. Carte stratgique : est la synthse graphique qui dfinit les relations de cause effet entre les lments constituant la stratgie d'une entreprise ou de toute forme d'organisation (publique ou but non lucratif). Cartographie des risques : permet d'analyser et interroger les risques dans leurs caractristiques spatiales. Elle intervient plusieurs chelles et peut reprsenter soit la rpartition spatiale des alas, soit celle des enjeux (ce qui est susceptible d'tre endommag), soit celle des vulnrabilits, soit une combinaison des trois facteurs. Le Contrle stratgique : c'est un contrle de la ralisation des objectifs gnraux de lentreprise et des politiques mises en oeuvre. Les contrles stratgiques peuvent se faire sur les rsultats ou sur la mthodologie employe pour atteindre les objectifs.Le Contrle Oprationnel : est le processus qui consiste garantir que les tches spcifiques sont mises en oeuvre de faon efficace et efficiente. Il est form des processus et des systmes conus pour garantir aux responsables que les actions relevant de leur autorit sont et ont t mise en oeuvre conformment aux finalits confies, tout en dispensant ces responsables de piloter directement ces actions.Contrle de gestion : Cest l'activit visant la matrise de la conduite raisonnable d'une organisation en prvoyant les vnements et en s'adaptant l'volution, en dfinissant les objectifs, en mettant en place les moyens, en comparant les performances passes et futures et les objectifs, en corrigeant les objectifs et les moyens. Le contrle de gestion pense, propose et labore des outils de gestion au service du management de l'organisation. Il permet de procder des valuations de la performance, c'est--dire de l'efficience, de l'efficacit, des synergies, des gains de productivit et de la flexibilit. Fixation des normes : Consiste en limplmentation dun modle suivre pour mettre en place et grer la stratgie. Comme toutes normes, elles rsultent dun consensus international d'experts et offrent donc tous les acquis de l'exprience et des bonnes pratiques de management stratgique tablies au niveau mondial. Ces normes sont applicables toutes les organisations, indpendamment de leur taille, du produit ou du service fourni, ou du secteur d'activit. Forme de coordination : Peut tre dfinie simplement comme la somme totale des moyens employs pour diviser le travail entre tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre ces tches. Framework balanced scorcard : Le tableau de bord prospectif (TBP) ou tableau de bord quilibr (en anglais, Balanced Scorecard ou BSC) est une mthode lance en 1992 par Robert S. Kaplan et David Norton visant mesurer les activits d'une entreprise en quatre perspectives principales : apprentissage, processus, clients et finances. Horizon temporel du groupe : Limpact que les dcisions stratgiques dclencherons se caractrisent par le long terme, par opposition aux dcisions tactiques (moyen terme ) et oprationnelles (court terme). MATRIXE X COEUR : Dcline en cascade les objectifs pour assurer le double alignement vertical et horizontal de l'ensemble des parties prenantes sur le but de l'organisation. La matrice en X permet de planifier et vrifier les corrlations entres projets et actions. Cest un outil qui permet de prendre des dcisions et structurer la planification, d'tablir le degr de corrlation entre quatre paramtres retenus pour jauger la pertinence des propositions. Management de la valeur acquise EVA & EVM : Mthode cre aux tats-Unis pour mesurer les performances de la production industrielle ou de la conduite d'un projet. Pour valuer l'accroissement de valeur, on estime l'avancement physique. L'avancement physique correspond au pourcentage de travail effectu par rapport au travail faire. La valeur acquise est calcule par la multiplication du budget de chaque tche par leur avancement physique. Management stratgique : Le management stratgique vise dfinir les orientations gnrales de l'entreprise qui permettront de crer de la valeur, en anticipant l'avenir et en orientant le dveloppement de l'entreprise. R-A Thitart dfinit la stratgie comme lensemble des dcisions et des actions relatives au choix des moyens et larticulation des ressources en vue datteindre un objectif . On dfinit dabord les buts et la politique gnrale (corporate strategy), puis on pose les lments du diagnostic sur lenvironnement, et sur lorganisation, avant de mettre en oeuvre une planification des moyens pour raliser des stratgies dactivits (business strategy) dont on contrlera les performances. Les dcisions stratgiques engagent la vie de lentreprise sur le long terme. Mthode ABC : Lactivity based costing, ou mthode ABC, est une mthode de gestion de la performance qui permet de comprendre la formation des cots et les causes de leurs variations. Mesures correctives : Ces mesures vont porter sur les causes dapparition du dfaut. Elles ncessitent donc de se poser la question pourquoi. Lidal est de la poser en cascade, cest la mthode dite des 5 Pourquoi. Elle permet dagir sur les causes profondes et didentifier alors des solutions plus prennes. Modle du diamant : de l'conomiste Mickael Porter explique pourquoi les nations ont tendance tre plus comptitives dans certaines industries que dans d'autres. Ce modle suggre que l'avantage national, qui varie d'une industrie l'autre, repose sur quatre facteurs interdpendants : Des conditions spcifiques sur des facteurs de production : Certains pays bnficient de facteurs de production particulirement favorable qui profitent aux entreprises locales sur le terrain de l'international ; La demande locale : le niveau de la demande, les exigences, les spcificits des clients locaux peuvent devenir une source d'avantage concurrentiel l'international. La stimulation mutuelle : C'est l'existence de ple industriel interdpendant peut contribuer la construction d'un avantage concurrentiel. L'exemple de la Silicon Valley (dans le domaine technologique) aux USA est un exemple flagrant du rle majeur d'un regroupement d'entreprises du mme secteur sur le plan de la comptitivit internationale. La notion de "cluster o "ple de comptitivit" rentre bien dans cette logique. La concurrence entre firmes : Un niveau de concurrence intense sur le march domestique peut-tre un facteur favorable la russite au plan international : recherche d'excellence, esprit comptitif... Planification de contingence : Un plan de contingence est un type de plan prventif, prdictif et ractif. Il prsente une structure stratgique et oprative qui aide contrler une situation durgence et minimiser ses consquences ngatives (temps darrt, etc.). Le plan de contingence propose tout un ensemble de procdures alternatives au fonctionnement normal dune organisation, lorsque lune de ses fonctions habituelles est affecte par une contingence interne ou externe. Risque tolr : L'acceptation ou non du risque est mettre en relation sur le plan psychologique avec les attitudes perceptives, lenvie de vivre, de prendre sa chance donc certains risques. Selon le psychologue canadien Gerald Wilde, les accidents sont lis la tolrance ou l'acceptation des risques. Pour lui, le dfi de la psychologie, ce n'est pas de dterminer si la personne a tendance conduire de faon risque, ou non, mais de dterminer la quantit de risque qu'elle accepte (beaucoup, peu ou aucun). Un individu classe plus ou moins consciemment les risques auxquels il est expos un niveau dacceptabilit qui varie en fonction de la nature du risque, de son niveau de probabilit ressenti, de ltat desprit dans lequel il se trouve quand il sy expose.. Stratgie de croissance : Toute entreprise ambitionne de se dvelopper et donc de sagrandir en recherchant la croissance. Elle peut lobtenir partir de 3 choix essentiels. Choix de croissance du point de vue conomique (1 ou plusieurs mtiers et des DAS) Choix de croissance du point de vue gographique (local, national ou international ?)Choix de croissance dun point de vue juridique (les stratgies prcdentes seront-elles ralises en toute indpendance juridique ou en crant de nouveaux liens juridiques). Systme de planification : Il s'agit d'anticiper, de prvoir puis de mettre en oeuvre toutes les dispositions qui permettent de produire une prestation conforme aux exigences. Tableau de bord stratgique : Un tableau de bord stratgique a pour objectif premier de pouvoir transcrire la stratgie dune entreprise en tche quotidienne : en dautres termes sassurer de lexcution de la stratgie. Le tableau de bord stratgique mesure, contrle et manage la stratgie dune entreprise. La stratgie en question est excute par lutilisation des plans et ressources et mesure par lutilisation des indicateurs cls de performance. Il faut noter quil sagit ici dun quilibre entre les indicateurs de rsultat (financiers en grande partie) et les indicateurs de levier. Un tableau de bord stratgique reprsente ces indicateurs avec des graphiques qui permettent de : faire des comparaisons de la performance contre les objectifs prdfinis signaler les tendances de performances : bonnes ou mauvaises.

5Processus du management stratgique

Chapitre 5:Diagnostic interne Chapitre 11:Les organisations but non lucratifChapitre12:Entreprenariat et linnovationChapitre 10:Mthodes de contrle et ses impactsChapitre 9:Evaluation et contrle Chapitre4:Diagnostic externeChapitre 8:Stratgie et domaine dactivitChapitre 7:Choix de stratgiesChapitre 6:Outils dlaboration de la stratgieProcessus du management stratgique

Chapitre 5:Diagnostic interne Chapitre 11:Les organisations but non lucratifChapitre12:Entreprenariat et linnovationChapitre 10:Mthodes de contrle et ses impactsChapitre 9:Evaluation et contrle Chapitre4:Diagnostic externeChapitre 8:Stratgie et domaine dactivitChapitre 7:Choix de stratgiesChapitre 6:Outils dlaboration de la stratgie