Oser la confiance

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Kennedy et la Baie des Cochons

Après le désastre de la Baie des cochons le 17 avril 1961, Kennedy a réuni son équipe et lui a dit : !« Cette opération a été un désastre et vous me l’avez tous conseillée. J e s u i s d o n c e n t i è r e m e n t responsable, je n’avais qu’à pas vous écouter. »

Cuba : 24 octobre 1962

« Je n’accepte pas que la seule option soit la guerre atomique. » John Kennedy

Lincoln et Kennedy

• Tous les deux élus présidents en 60 (Lincoln 1860, Kennedy 1960). • Tous les deux élus au Congrès en 46 (1846 et 1946). • Tous les deux assassinés d’une balle dans la tête. Assassins nés en 39 (1839

et 1939). • Tous les deux ont pour successeur le président Johnson né en 08 (Andrew

Johnson - 1808 - et Lyndon Johnson : 1908). • La secrétaire de Kennedy s’appelait Lincoln. • La secrétaire de Lincoln s’appelait Kennedy. • Quand Kennedy a été assassiné, il était dans une Lincoln. • Où était Lincoln quand il a été assassiné ?

Les qualités du leader qui réussit• Intelligence : perception réaliste des enjeux stratégiques

de la situation. • Courage : capacité à décider même quand la décision

peut avoir un coût. • Empathie : capacité à percevoir et accepter l’autre dans

son humanité complète.

La théorie XY de Mc Gregor

Théorie X : Repose sur le postulat selon lequel l'employé n'aime pas travailler. Il est improductif s'il n'est pas surveillé. Il ne travaille que sous la contrainte, voire la menace. !Théorie Y : Repose sur le postulat selon lequel l'employé aime travailler. Il a besoin d'autonomie, et sa créativité doit être libérée et suscitée

Douglas Mc Gregor 1906 - 1964

Taylor : la convergence des intérêtsIl existe une meilleure façon de travailler. Cette meilleure façon de travailler peut être connue, décrite appliquée et reproduite. Pour connaître, décrire, appliquer et reproduire cette meilleure façon de travailler, il est nécessaire d’introduire la coopération entre les ouvriers et les patrons. Il faut donc un «  changement d’état d’esprit ». L’application stricte de cette méthode permet d’obtenir à la fois  : « un bénéfice plus important », « un prix de vente moins élevé  » et « un salaire plus élevé  ». Il y a convergence d’intérêts entre le patron, l’ouvrier et le client. Frederick Taylor

1856 - 1915

Taylor et le taylorismeL’application du taylorisme a paru anti humaniste alors que Taylor avait en vue l’humanisme (le bien de l’être humain). L’affirmation d’une connaissance unique de la réalité est potentiellement totalitaire. En tant que processus d’objectivation de l’organisation, le taylorisme est sans cesse conduit vers l’anti humanisme.

Treize à la douzaine

« On ne vous demande pas de penser, il y a ici d’autres gens qui sont payés pour cela. » Frederik Taylor   « Lorsqu’un ouvrier est capable d’exécuter correctement les prescriptions de son bordereau d e t r a va i l , s a f o r m a t i o n professionnelle est terminée, quel que soit son âge. » Frank Gilbreth  

Frederick Taylor (1856-1915)

George Elton Mayo (1880-1949)

Michel Crozier (1922-2013)

Bernard Tapie (1943--)

École des relations humaines

École stratégique

École du leadership

Taylorisme

Quatre visions du managementLa décision est

complexe et systémique

La décision estsimple et linéaire

L’homme agit en fonction

de ses intérêts

L’homme agit en fonction

de ses émotions

Le management par la peurIl existe une façon sûre de rendre une p e r s o n n e in inte l l igente : stressez-la ! !Le stress enlève dix à vingt points de QI.

Avoir et faire peurFaire peur permet-il de développer la confiance ? Avoir peur est-il avouable ? N’est-ce pas un aveu de faiblesse qu’il faut taire à tout prix ?

Les deux vitesses de la pensée

Une batte et une balle coûtent 1,10 dollar. La batte coûte 1 dollar de plus que la balle. Combien coûte la balle ? !Un homme et son fils ont un accident de voiture. Le père est tué. Le fils est emmené à l’hôpital. Le chirurgien dit : « Je ne peux pas l’opérer parce que c’est mon fils. » Comment est-ce possible ?

Méfiance - confianceL’expérience de Ber trand Mar t in chez New Sulzer Diesel : Management par la peur : => stress => non performance => pression => peur. Management par la confiance : => détente => performance => moindre pression =>confiance.

Bertrand Martin 1928 - 2013

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La confiance est un équilibre instable. La méfiance est un équilibre remarquablement stable.

Quel est le ROI de la confiance ?Les réseaux sont des process qui font émerger la confiance à grande échelle : eBay, PriceMinister, BlaBlaCar, etc. !La méfiance coûte 25 % et c’est un équilibre stable : • Auditeurs : 5 % • Les projets qu’on ne fait

pas : 20 % Hiérarchie => méfiance Réseau = > confiance

L’égalité de dignité

Pendant le tournage du film « Napoléon » d’Abel Gance, les figurants ayant un uniforme d’officier refusaient de déjeuner avec les figurants ayant un uniforme de soldat.

Première Guerre mondiale : vivre et laisser vivre

La coopération est un investissement, elle consiste à maximiser ses gains à long terme en minimisant ses gains à court terme. La coopération, à long terme, est la position qui maximise les gains (cf. dilemme du prisonnier itératif). La coopération n’est pas fondée sur l’altruisme mais sur l’égoïsme. Les groupes qui pratiquent la coopération en tirent suffisamment d’avantages pour que la coopération s’étende et devienne la règle la plus générale des sociétés humaines. Les groupes qui pratiquent la coopération sont vulnérables aux attaques violentes.

Le dilemme du prisonnier

A coopère A trahit

B coopère 3 3

5 0

B trahit 0 5

1 1

Le dilemme du prisonnier

La coopération peut s’installer si les acteurs perçoivent le long terme et ont des stratégies lisibles. Les acteurs coopératifs prennent en compte le long terme dans un dilemme du prisonnier itératif. Ils ont en général une stratégie non agressive, non indulgente et lisible. La stratégie donnant – donnant (coopérer le premier coup et reproduire ensuite le coup précédent de l’adversaire) correspond à ces critères, elle est considérée comme la meilleure.

Confiance et coopérationLa conf iance es t l ’ ing réd ient indispensable de la coopération : • À l ’ intér ieur de l ’entrepr ise

(hypothèse de configuration) • Avec les clients (hypothèse de

congruence). La relation avec les clients surmonte la divergence d’intérêts (sur le prix) par la maximisation des convergences d ’ in té rê ts , c ’ es t -à -d i r e par l a confiance. Hypothèse de l’entreprise étendue : on ne peut pas bien travailler avec ses clients et ses fournisseurs dans la méfiance.

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Le CPF (coup de pied aux fesses)L’autorité est la façon la plus efficace d’obtenir un comportement de quelqu’un quand les conditions de succès sont réunies.

Conditions de succès :

}Être dans un rapport de forces favorable. }Ne pas avoir besoin de l’autre après.

L e s o r g a n i s a t i o n s fonct ionnant sur un principe de coopération dans la durée, il est rare que l’autorité pure soit une méthode efficace.

Je t’ai déjà dit de te démaquiller avant de les gronder.

La persuasion

Postulat de rationalité

Croyances

Postulat de communication hypodermique

Action

Discours

La persuasionLa divergence entre la croyance et la décision produit une dissonance cognitive.

L’homme est rationnel, pour réduire la dissonance cognitive il va m e t t r e s e s a c t i o n s e n conformité avec ses croyances.

Le discours modifie la croyance (hypothèse de communication hypodermique).

La question du changement est donc un simple problème de communication.

Le point de vue de Machiavel« Pour traiter cette question à fond, il faut examiner si ces innovateurs font ces changements par eux-mêmes, ou s’il dépendent d’autrui, c’est-à-dire si pour opérer ils ont besoin d’employer la persuasion, ou s’ils peuvent mettre en jeu la force. Dans le premier cas, ils n’obtiennent jamais le succès. Mais, quand ils sont indépendants et qu’ils peuvent contraindre, rarement manquent-ils de réussir. De là vient que tous les prophètes armés triomphent et que ceux qui sont désarmés succombent. »

Nicolas Machiavel, Le Prince, chapitre VI

L’engagement

Postulat de rationalisation

Décision

Décision non libre

Croyances

Situation forcée

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