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    Comparatif de canevas de construction de modles daffaires

    Business Models Canvas Comparison

    1. Introduction

    Rcemment, nous avons pu assister une recrudescence de lintrt port aux outils dans le do-maine de la cration de modles daffaires, avec lapparition de quelques vedettes, propulses par Internet.

    Sans vouloir approfondir, il est fortement probable que cet intrt est une rponse indirecte, dune part aux rcentes crises qui ont secou lconomie, montrant un besoin de rformes profondes de notre modle prdominant, et dautre aux changements socitaux amens par linternet, favorisant le dveloppement de la crativit collaborative.

    Bien sr, comme la loi de la connaissance construite partir de connaissances antrieure est tou-jours de rigueur, les canevas les plus remarqus actuellement sinspirent partiellement les uns des autres, mais surtout prennent leurs racines dans des outils dvelopps bien antrieurement.

    On pourra citer, entre autres, le fameux cycle PDCA, popularis par Demming dans les annes 50, le Logical framework, dvelopp en 1969 par lAgence internationale de dveloppement des USA et la mthode Lean, cre entre 1947 et 1972 chez Toyota.

    Ce document se propose montrer quelques facettes reliant entre eux les :

    PDCA de Demming

    Logic framework de la Banque mondiale

    Business Model Canvas de Osterwalder et Pigneur

    Lean canvas de Ash Maurya

    Social Lean Canvas de Rowan Yeoman

    Canevas de modles daffaires sociaux, de Social Business Models

    2. Les canevas

    2.1 Le PDCA

    Le cycle PDCA, appel aussi Roue de Demming est un outil cher au dveloppement des systmes de qualit des organisa-tions et est pratiquement le concept la base de tout le mou-vement de la qualit.

    PDCA est un moyen mnmotechnique simple pour se rappeler les tapes fondamentales de lamlioration continue de la quali-t, que ce soit dun service, dun produit ou mme de lorganisation.

    Plan : Prparer, planifier

    Do : Dvelopper, Excuter, mettre en uvre

    Check : Contrler, Vrifier

    Act (Adjust): Agir, ajuster, ragir, Corriger

    Une des caractristiques intressante du PDCA est le fait de pou-voir diviser chaque tape en un nouveau cycle PDCA et danalyser le processus de faon plus minutieuse selon les besoins.

    Bien que le cycle PDCA soit en principe mieux adapt aux proces-sus et activits rptitives, il a t repris partiellement par cer-taines mthodologies de gestion de projet, mme si un projet, par dfinition, est limit dans le temps. On le retrouvera cach , par

  • Comparatif de canevas de construction de modles d'affaires.docx 2

    exemple, dans les tapes de la mthodologie propose par le PMI : Initialisation, Planification, Excution, Contrle et Finalisation.

    2.2 Le Logic Framework ou cadre logique

    Le cadre logique, ou plus exactement la Matrice du Cadre Logique MCL, est un des outils de la dmarche Approche par le Cadre Logique ACL, au mme titre que l'analyse des parties pre-nantes, l'analyse des problmes et leur hirarchisation en cause et consquences, la fixation de la hirarchie des objectifs, le choix d'une stratgie et la dtermination des possibles projets.

    Lapproche et ses outils ont t intgrs dans une mthodologie Gestion du cycle de projet uti-lise jusqu aujourdhui par de nombreuses organisations dentraide. Nous pouvons citer, par exemple, un guide dploy en 2004 par lOffice de coopration EuropAid, de la Commission eu-ropenne : Mthodes de laide, Lignes directrices, Gestion du Cycle de projets PCM Guidelines.

    La matrice ou le canevas du cadre logique, appel souvent simplement de Cadre logique, est le rsultat documentaire produit par la dmarche, prsent sous la forme dun tableau matriciel de 4 par 4, requrant galement l'analyse des objectifs de la stratgie et des risques potentiels.

    La matrice du cadre logique compte quatre colonnes et quatre lignes, qui rsument les lments cls suivants:

    La description du projet ou logique d'intervention, reprsente par les activits ou actions, les rsultats immdiats ou outputs, les objectifs spcifiques ou outcomes et les objectifs globaux dimpact, dans une logique hirarchique ascendante ;

    Les hypothses, reprsentant les facteurs cls externes devant se concrtiser pour in-fluencer positivement la russite du projet ;

    Les indicateurs (objectivement vrifiables) et leurs sources de vrification, reprsentant la mthode de suivi et dvaluation du projet.

    Le cadre logique peut galement contenir le rsum des besoins en ressources humaines et ma-trielles, ainsi que des cots budgtiss.

    Description du projet

    Indicateurs Sources

    de vrification

    Objectifs globaux

    Indicateurs dimpact global

    Sources de vrification

    Hypothses

    Objectifs spcifiques

    Indicateurs dimpact spcifique

    Sources de vrification

    Hypothses

    Rsultats immdiats

    Indicateurs de rsultats

    Sources de vrification

    Hypothses

    Activits (ressources) (budget) Hypothses

    Hypothses

    La dtermination des rsultats immdiats, objectifs spcifiques et objectifs globaux est grande-ment facilite par deux outils qui les prcdent : larbre des pro-blmes et larbre des objectifs, deux mthodes danalyse favori-sant une approche collaborative ou collective.

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    2.3 Le Business Model Canvas

    Alexander OsterWalder et Yves Pigneur ont publi en 2010 le livre Business Model Generation, fortement ax sur leur canevas, dvelopp partir de des annes 2004 2008.

    Le canevas est un outil visuel de cration ou dexpression de modles daffaires, dans une ligne de brainstorming structur, utilis en poster ou projet contre un mur. Lors de son utilisation, les ides sont crites sur des billets autocollants et colls dans les blocs correspondants.

    Le canevas du modle daffaires est divis en neuf grands blocs, dont trois sont encore subdiviss en deux. Ces blocs reprsentent :

    Segments de clientles : les diffrents groupes de personnes ou dorganisations que lentreprise dsire atteindre et avec qui elle veut avoir faire, avec des offres diffrentes. On peut ventuellement subdiviser ce bloc entre le client paie pour le produit ou ser-vice, que ce soit lui lutilisateur ou non, et le bnficiaire , qui reoit les produits et ser-vices, mais sans payer pour la prestation.

    Exemples : Les personnes adultes ayant de trs grands pieds, les organisations favorisant le travail bnvole et agissant comme intermdiaires, les utilisateurs dune bourse lemploi

    Modes de relations avec la clientle : les diffrentes faons de traiter la relation avec les clients, que ce soit du contact personnalis, du self-service ou de la co-cration.

    Exemples : Personnalis, comptoir de vente - petit magasin, conseil dans le self-service, self-service pur grande surface, achat via Internet

    Partenaires cls

    Activits cls

    Ressources cls

    Propositions de valeur

    Segments de clientles

    Relation clients

    Canaux

    Structure des cots

    Flux des revenus

    Partenaires cls

    Activits cls

    Ressources cls

    Propositions de valeur

    Segments de clientles

    Relation clients

    Canaux

    Structure des cots

    Flux des revenus

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    Canaux : les moyens / supports par lesquels lentreprise atteindra ses clientles, depuis la phase initiale de communication et marketing, jusqu la phase de service aprs-vente, passant par lachat, ainsi que les moyens, lieux, par lesquels les clients ou bnficiaires recevront les produits et services.

    Exemples : Presse crite, radio, bouche oreille, site Internet, confrences publiques distribution dans un magasin, dans un atelier, par poste, via un rseau de distribution, li-vraison domicile, en entreprise

    Proposition de valeur : lensemble des produits et services (prestations) que lentreprise fournira et qui permettront aux clientles ou bnficiaires de satisfaire leurs besoins et ainsi datteindre leurs propres objectifs.

    Exemples : des chaussures de trs grande taille, une application informatique de gestion de bnvolat, une bourse lemploi, un service de livraison de pizzas...

    Activits-cls : les processus, procdures et actions que lentreprise doit absolument ex-cuter pour que son modle daffaires puisse fonctionner.

    Exemples : prparer et animer des formations de bnvoles, slectionner et acqurir les stocks de chaussures, dvelopper et maintenir le systme informatique

    Ressources-cls : les ressources les plus importantes pour que les processus puissent fonctionner correctement, que ce soient des matires premires, des ressources humaines ou encore des plateformes dinformation.

    Exemples : Informatique et tlcoms, licences des logiciels de dveloppement, peintures de haute qualit

    Alliances et partenariats : le rseau de fournisseurs et partenaires vitaux pour la bonne conduite du modle daffaires.

    Exemples : une entreprise de maonnerie pour lentreprise de peinture, une association de paniers contractuels de fruits, pour une autre spcialise dans les lgumes

    2.4 Le Lean Canvas

    Ce canevas a t mis au point partir de 2009 par Ash Maurya, suite ses propres expriences dutilisation de concepts et doutils provenant de Rob Fitzpa-trick, Steve Blank, Osterwalder et Eric Ries.

    Ash Maurya commente le fait quil avait t frustr avec le livre Business Models Generation de OsterWalder et Pigneur, car il tait plus intress par le chemin de lapprentissage que par les modles succs dApple ou de Skype.

    Cest une adaptation du Busi-ness Model Canvas, avec un fo