7/26/2019 Como Elaborar Un Plan de Gestion de Riesgos

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Cmo elaborar un plan de

gestin de riesgos"La negacin es una tctica comn que sustituye a

la ignorancia deliberada de la planificacin

cuidadosa."

Charles TremperDesarrollar un plan de administracin de riesgos eficaz es una

parte importante de cualquier proyecto, pero por desgracia a menudo es vistocomo algo que puede hacerse ms adelante. Los problemas aparecen a

menudo, y sin un plan bien desarrollado, incluso los pequeos problemas

pueden convertirse en situaciones de emergencia. Existen diferentes tipos de

administracin de riesgos y diferentes usos que incluyen el clculo del crdito,

la determinacin de cunto debe durar la garanta en un producto y el clculo

de tarifas de un seguro. En este documento vamos a ver la administracin de

riesgos desde la perspectiva de la planificacin de los eventos adversos.

Pasos

1.

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1Entiende cmo funciona la administracin de riesgos.El riesgo es el efecto(positivo o negativo) de un evento o serie de eventos que puede ocurrir en uno

o varios lugares. Se calcula a partir de la probabilidad del evento convirtindolo

en un problema y el impacto que tendra (Ver riesgo = Probabilidad X Impacto).

Hay varios factores que deben ser identificados con el fin de analizar el riesgo,

incluyendo:

o Evento: Qu podra pasar?

o Probabilidad: Qu tan probable es que suceda?

o Impacto: Qu tan malo ser si pasa?

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o Mitigacin: Cmo se puede reducir la probabilidad (y en qu

medida)?

o Contingencia: Cmo se puede reducir el impacto (y en qu

medida)?

o Reduccin = Mitigacin X Contingencia

o Exposicin = RiesgoReduccin

Despus de que identifiques lo anterior, el resultado ser lo

que se llama la exposicin. Esta es la cantidad de riesgo que simplemente no

se puede evitar. La exposicin tambin se puede denominar como la amenaza,

la responsabilidad o la gravedad, pero ms o menos el mismo significado. Se

utiliza para ayudar a determinar si la actividad proyectada debe tener lugar.

Esto es a menudo un simple coste vs frmula de

beneficios. Puedes usar estos elementos para determinar si el riesgo de la

implementacin del cambio es mayor o menor que el riesgo de no llevar a cabo

el cambio.

Riesgo asumido. Si decides proceder (a veces no hay otra

opcin, por ejemplo, cambios de mandato federal), entonces tu exposicin se

convierte en lo que se conoce como riesgo asumido. En algunos entornos, el

riesgo asumido se reduce a un valor en dlares que se utiliza entonces para

calcular la rentabilidad del producto final.

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2Define tu proyecto.En este artculo, vamos a suponer que eres responsablede un sistema informtico que proporciona informacin importante (pero no

crtico para la vida) en alguna gran poblacin. El ordenador principal de ese

sistema es viejo y necesita ser reemplazado. Tu tarea es desarrollar un plan de

administracin de riesgos para la migracin. Este ser un modelo simplificado

en el que el Riesgo y el Impacto se enlistan como alto, medio o bajo (que es

muy comn sobre todo en la administracin de proyectos).

3Busca la ayuda de los dems.Hagan una lluvia de ideas sobre los riesgos.Consigue varias personas juntas que estn familiarizadas con el proyecto y

pdeles informacin sobre lo que podra suceder, cmo ayudar a prevenirlo y

qu hacer si sucede. Tomamuchasnotas! Necesitars la ayuda de este

importante perodo de sesiones varias veces durante los siguientes pasos.

Trata de mantener una mente abierta acerca de las ideas. Pensar "Fuera de la

caja" es bueno, pero mantn el control durante la sesin. Debes mantenerte

concentrado y en el objetivo.

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4Identifica las consecuencias de cada riesgo.Desde la sesin de lluvia de

ideas que reuni informacin acerca de lo que sucedera si los riesgos se

materializan. Asocia cada riesgo con las consecuencias a las que llegaron

durante esa sesin. S lo ms especfico posible con cada una. "El proyecto seatras" no es tan aceptable como "el proyecto se retrasar 13 das." Si hay un

valor en dlares, enlstalo. Que simplemente diga "sobre el presupuesto" es

muy general.

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5Elimina los problemas irrelevantes.Si te ests moviendo, por ejemplo, estsmoviendo el sistema informtico de una concesionaria de automviles, pensar

en amenazas como la guerra nuclear, una plaga pandmica o asteroides

asesinos, son ms o menos las cosas que interrumpirn el proyecto. No hay

nada que puedas hacer para hacer un plan contra esas cosas o para disminuir

el impacto. Es posible que quieras tenerlos en cuenta, pero no pongas ese tipo

de cosas en tu plan de riesgos.

6Enlista todos los elementos de riesgo identificados.No es necesario

ponerlos en orden por el momento. Slo tienes que enumerarlos uno por uno.

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7Asgnale probabilidades.Para cada elemento de riesgo en tu lista, determina

si la probabilidad de que en realidad se materialice es Alta, Media o Baja. Si es

absolutamente necesario usar nmeros, entonces calcula la probabilidad en

una escala de 0.00 a 1.00. 0.01 a 0.33 = Baja, 0.34 a 0.66 = Media, 0.67 a 1.00

= Alta.

Nota: Si la probabilidad de que ocurra un evento es cero,

entonces se eliminar de la consideracin. No hay razn para considerar cosas

que simplemente no puede suceder (un enfurecido T-Rex se come el equipo).

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8Asigna el impacto.En general, asigna el impacto como Alto, Medio o Bajo en

base a unas pautas preestablecidas. Si es absolutamente necesario usar

nmeros, entonces averigua el impacto en una escala de 0.00 a 1.00 de la

siguiente manera: 0.01 a 0.33 = Baja, 0.34 066 = Meda, 0.67 1.00 = Alta.

Nota: Si el impacto de un evento es cero, no debe ser

enlistado. No hay razn para considerar cosas que son irrelevantes, con

independencia de la probabilidad (mi perro se comi la cena).

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9Determina el riesgo para el elemento.A menudo, se utiliza una tabla paraesto. Si has usado los valores bajo, medio y alto de probabilidad e impacto, la

tabla de arriba es ms til. Si has usado los valores numricos, ser necesario

considerar un sistema de clasificacin ms compleja poco similar a la segunda

tabla. Es importante tener en cuenta que no hay una frmula universal para la

combinacin de probabilidad e impacto, puede variar entre las personas y

proyectos. Esto es slo un ejemplo (aunque de la vida real):

S flexible en el anlisis.A veces puede ser convenientealternar entre las denominaciones BMA y las designaciones numricas. Puedes

usar una tabla similar a la de abajo.

10Clasifica los riesgos:Lista todos los elementos que se han identificado en el

riesgo ms alto al ms bajo.

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11Calcula el riesgo total:Aqu es donde los nmeros te ayudar. En la tabla 6,

que tiene 7 riesgos asignados como A, A, M, M, M, B, and B. Esto puede

traducirse en 0.8, 0.8, 0.5, 0.5, 0.5, 0.2 y 0.2, de la tabla 5. El promedio del

riesgo total es entonces 0.5 y esto se traduce en medio.

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12Desarrolla estrategias de mitigacin.La mitigacin est diseada parareducir la probabilidad de que un riesgo se materialice. Normalmente slo se

har por elementos de riesgo alto y medio. Es posible que desees mitigar los

elementos de bajo riesgo, pero sin duda hacerle frente a los otros primero. Por

ejemplo, si uno de los elementos de riesgo es que podra haber un retraso en la

entrega de las zonas crticas, es posible mitigar el riesgo ordenndolas al

principio del proyecto.

13Desarrolla planes de contingencia.La contingencia est diseada para

reducir el impacto si el riesgo se materializa. Una vez ms, lo normal es que

slo se desarrolle la contingencia para los elementos de riesgo alto y medio.

Por ejemplo, si las partes fundamentales que necesitas no llegan a tiempo, es

posible que tengas que usar las piezas viejas existentes mientras esperas las

nuevas.

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14Analiza la efectividad de las estrategias.Cunto has reducido la

probabilidad y el impacto? Evala tu contingencia y las estrategias de

mitigacin y reasigna las valoraciones eficaces a tus riesgos.

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Calcula el riesgo eficaz.Ahora tus 7 riesgos son M, M, M, B, B, B and B, que

se traduce en 0.5, 0.5, 0.5, 0.2, 0.2, 0.2 y 0.2. Esto te da un riesgo promedio de

0.329. En cuanto a la tabla 5, se observa que el riesgo general es ahora

clasificado como bajo.Originalmente, el riesgo fue medio (0.5). Despus de

aadir las estrategias de gestin, tu exposicin es baja (0.329). Eso

significa que has logrado una reduccin del 34.2% en el riesgo por medio

de mitigacin y contingencia. No est mal!

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Monitorea tus riesgos.Ahora que sabes cules son tus riesgos, es necesario

determinar cmo sabrs si se materializan para saber cundo y si debes poner

tus contingencias en su lugar. Esto se realiza mediante la identificacin de

pistas de riesgo. Haz esto para cada uno de los elementos de riesgo alto y

medio. Entonces, conforme el proyecto avanza, podrs determinar si un

elemento de riesgo se ha convertido en un problema. Si no sabes estas

seales, es muy posible que el riesgo pueda materializarse en silencio y afectar

el proyecto, incluso si tienes buenas contingencias en su lugar.

Video

Consejos

El plan de cambio. La gestin de riesgos es un proceso fluido ya que los

riesgos siempre estn cambiando. Hoy en da, es posible asignar un cierto

riesgo con una alta probabilidad y alto impacto. Maana, la probabilidad o el

impacto podran cambiar. Adems, algunos riesgos pueden perderse por

completo fuera de la tabla, mientras que otros pueden entrar en juego.

Siempre investiga. Qu has echado de menos? Qu cosas podran

suceder que no has considerado? Esta es una de las cosas ms difciles dehacer, y uno de las ms crticas. Haz una lista y revsala continuamente.

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Usa una hoja de clculo para realizar un seguimiento del plan de riesgos

de forma permanente. Los riesgos cambian, los riesgos viejos pueden

desaparecer y entrar nuevos riesgos en los debas enfocarte.

Parte de un buen plan de contingencia es una seal de alerta temprana.Si hay un resultado de alguna prueba que te dir si necesitas adoptar tu plan de

contingencia, asegrate de agilizar los resultados de la misma. Si no hay una

buena seal de advertencia, trata de disear una.

Puedes usar la exposicin para ayudar a determinar si quieres hacer

realidad el proyecto. Si la estimacin total del proyecto es de $1,000,000 y tu

exposicin es de 0.329, la regla general es que hay un potencial de 329.000

dlares en el presupuesto. Puedes presupuestar el dinero extra por si acaso?

Si no es as, es posible que quieras volver a reconsiderar el alcance delproyecto.

Reduccin = Riesgo Exposicin. En este ejemplo (y suponiendo una

estimacin de $1,000,000 del proyecto) el riesgo es 0.5 X $1,000,000

($500,000) y tu exposicin es 0.329 X $1,000,000 ($329.000), lo que significa

que el valor de tu reduccin es = $171,000. Usa esto como una indicacin de

cunto puedes gastar razonablemente sobre la gestin de los riesgos, que

debe ser parte de la estimacin revisada del proyecto (como un seguro).

En situaciones en las que el director del proyecto puede llegar a

sobrecargase con la funcin de gestin de riesgos, el anlisis podra limitarse al

camino crtico del proyecto. En ese caso, es conveniente calcular varios

caminos crticos con el tiempo de atraso adicional para identificar de manera

ms proactiva las tareas que pueden aterrizar en el camino crtica.Esto es

especialmente apropiado cuando un solo director est controlando mltiples

proyectos. La gestin de riesgos debe ser considerada como una parte del

proyecto, pero sin opacar el resto de las funciones de planificacin y control

(mira las advertencias).

Si eres un gerente de proyectos sin experiencia, o el proyecto es

pequeo, considera ahorrarte tiempo saltndote los pasos que no aplican o que

tienen poco impacto en el proyecto; pasa por alto la probabilidad oficial y la

evaluacin de impactos, haz el "clculo mental" y sltate inmediatamente a

mirar la gravedad. Por ejemplo, si tienes que hacer el mantenimiento de un

circuito elctrico y la actividadderribarel servidor, es "ms arriesgado" mover

el servidor a un nuevo circuito antes del mantenimiento o esperar a que el

mantenimiento se termine para poner la mquina en lnea de nuevo. En

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cualquier caso, el servidor se caer, pero puedes simplemente identificar qu

actividad representa el menor riesgo para el proyecto.