Centre Africain d’études Supérieures en...

La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise

Abdoulaye Siratigui COULIBALY MBA MS CESAG

Présenté par : Encadré par :

Octobre 2014

La mise en place du plan marketing d’un nouveau

produit de télécommunication(VSAT) dans une

entreprise : cas de NEWTEC Mali

Abdoulaye Siratigui COULIBALY Pr Amadou Lamine DIA

Enseignant CESAG

CESAG EXECUTIVE EDUCATION

(CEE)

MBA-Marketing et Stratégie

(MBA-MS)

Mémoire de fin d’études

THEME

Promotion 12 (2013-2014)

Centre Africain d’études Supérieures en Gestion

CESAG - BIBLIOTHEQUE


Abdoulaye Siratigui COULIBALY MBA MS CESAG Page 1

Dédicace

Je dédie ce mémoire à l’honneur de Feu mon grand Père Moussa Balla COULIBALY (Chef des

chasseurs du Mali) qui a su avant tout le monde que je deviendrais un jour le stratège (en me

donnant comme second nom Siratigui qui signifie en Bambara « stratège »).

Ce mémoire est aussi dédié à mes parents pour leur soutien matériel et moral. Il s’agit de mon

Papa Mamadou COULIBALY, Ma maman Awa DIABATE ainsi que Mon grand frère Yacouba

COULIBALY sans qui cette formation n’aurait pas lieu.




Remerciements

Je tiens en tout premier lieu à remercier Mon professeur et Directeur de mémoire Amadou

Lamine DIA de m’avoir donné l’amour de la stratégie, de m’accompagner dans mes recherches

pour ses conseils.

Je remercie aussi le Directeur General de NEWTEC Mali à la personne de Mr Abdoul Kadri

Bouaré pour son soutien matériel et moral dans la conduite de mes recherches.

Je remercie également l’ensemble du corps professoral du MBA MS particulièrement Madame

Nzi Anzan Mariam qui nous a bousculé et nous a poussé à donner le meilleur de nous-mêmes, et

tous les stagiaires du programme MBA MS de la promotion 12.




Sigles et abréviations

ADSL Asymétric Digital Suscriber Line AGETIC Agence des Technologies de l'Information et de la Communication B to B Business to Business CA Chiffres d'Affaires CAMR Conférence Administrative Mondiale des Radiocommunications CEDEAO Communauté Économique Des Etats de l'Afrique de l'Ouest DAS Domaine d'Activité Stratégique ECHO Office Humanitaire de la Communauté Européenne EUTELSAT Européan Telecommunications Satellite Organisation FAI Fournisseur d'Accès à Internet FCS Facteurs Clés de Succès GHz GigaHertz GSM Global System for Mobile INSTAT Institut National de la Statistique INSTELSAT International Télécommunications Satellite Consortium IP Internet Protocol Ka Kurtz-Above Kb/s Kilobit par seconde Ku Kurtz-Unten LNB Low Noise Block-converter PE Petite Entreprise PIB Produit Intérieur Brut PME Petite et Moyenne Entreprise R&D Recherche & Développement SES Société Européenne des Satellites SFS Services Fixes par Satellite SOTELMA Société des Télécommunications du Mali TIC Technologies de l'Information et de la Communication TPE Très Petite Entreprise UEMOA Union Économique et Monétaire Ouest-Africaine UI Unité d'Information USAT Ultra Small Aperture Terminals VSAT Very Small Aperture Terminal WLL Wireless Local Loop 4G 4è Génération




Liste des figures

Figure 1 : Schéma général de la démarche de planification marketing .......................................................18

Figure 2: Modèle d’analyse de contenu .......................................................................................................29

Figure 3 : Matrice SWOT ............................................................................................................................30

Figure 4 : Modèle PESTEL .........................................................................................................................31

Figure 5 : Les 5 forces concurrentielles de M. Porter (1980) ......................................................................32

Figure 6 : Organigramme de NEWTEC Mali .............................................................................................42

Liste des tableaux

Tableau 1 : Synthèse du diagnostic externe de NEWTEC Mali ..................................................................54

Tableau 2 : Synthèse du diagnostic interne .................................................................................................57

Tableau 3 Le media planning du DAS VSAT de NEWTEC Mali ..............................................................66

Tableau 4 : Les autres charges variables : charges variables d’achat du kit VSAT et des droits de l’AMRTP du plan marketing mis en place ..................................................................................................69

Tableau 5 : Le compte de résultat prévisionnel établi à partir des informations disponibles ......................69

Liste des annexes

Annexe 1 : Liste des satellites disponibles en zone 1( Africa, Europe et Middle East ................................80

Annexe 2 : Couverture des satellites Astra 4A, Eutelsat 16A, et Amos 5 en Afrique .................................81

Annexe 3 : Les forfaits internet disponibles chez NEWTEC Mali .............................................................82

Annexe 4 : Droits applicables sur les opérateurs VSAT .............................................................................83

Annexe 5 : le cout des substituts au VSAT .................................................................................................85

Annexe 6 : la clientèle VSAT au Mali en 2014 (nombre de stations) ........................................................87

Annexe 7 : Couts liés à la politique de produit ............................................................................................90

Annexe 8 : Couts liés à la politique de distribution .....................................................................................91

Annexe 9 : Couts liés à la politique de communication ..............................................................................92

Annexe 10 : Calcul du chiffre d’affaires du compte de résultat prévisionnel .............................................93

Annexe 11 : compte de résultat de l’activité VSAT de NEWTEC Mali en 2014 .......................................94

Annexe 12 : Les indicateurs financiers de l’activité VSAT de NEWTEC Mali en 2014 ............................95

Annexe 13 : Calcul des droits AMRTP du plan marketing de NEWTEC Mali ..........................................95




Sommaire

INTRODUCTION GENERALE……………………………………………………………….6

PREMIERE PARTIE…………………………………………………………………………...9

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU CADRE CONCEPTUEL ET ENJEUX DU PLAN MARKETING……………………………………………………...……………………………9

CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE DE L’ETUDE ……………..………………………….25

DEUXIEME PARTIE ………………...……………………………………………………….37

CHAPITRE 3 : CONTEXTE DE L’ETUDE..……………………………………………….37

CHAPITRE 4 : PRESENTATION DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS..….46

CONCLUSION GENERALE ………………………………………………………………..73




Introduction générale




L’économie malienne au même titre que l’économie mondiale se caractérise par le

développement des activités de services au détriment des secteurs primaire et secondaire. Le

secteur tertiaire contribue à hauteur de 37% dans le PIB dans lesquels la part des

télécommunications (plus les transports) est 6%. Suite à la libéralisation du secteur des

télécommunications, de nombreuses entreprises diverses sont apparues sur le marché malien et

ont changé la donne. Ces entreprises sont désormais présentes sur tous les segments du marché

afin de profiter de chaque opportunité. Leur apparition sur le segment VSAT (une technique de

communication via satellite) a endurcît l’intensité concurrentielle du secteur et provoqué une

baisse de rentabilité pour l’ensemble des rivaux internes du segment. Crée en 2007, NEWTEC

Mali est l’une des entreprises victimes de cette concurrence qui prévaut sur le marché des

télécommunications. En effet, 2011 l’année où elle a commencé l’activité VSAT trouvait une

situation de pénurie sur le marché. Cela a permis à l’entreprise de réaliser des marges

importantes et disposer d’une capacité d’autofinancement élevée. Le nouveau produit

contribuait à hauteur de 80% du chiffre d’affaires total de l’entreprise et dynamisait les autres

activités en perte de vitesse (la maintenance et la vente des outils informatiques, la création de

site web et d’intranet, …) notamment à travers son installation et sa maintenance et la possibilité

de marché qu’il offre aux autres produits(les proposer à ses clients VSAT). Avec l’apparition

récente de quelques offreurs plus puissants en termes financiers, des produits de substitution de

plus en plus nombreux et attractifs, l’offre tend à excéder la demande. Cette situation a provoqué

un déséquilibre financier au niveau de NEWTEC Mali en l’amenant à vendre son nouveau

produit au seuil de rentabilité voire à perte face à certains clients. L’état du portefeuille

d’activités s’est empiré avec la crise qui a secoué le pays en 2012 où l’entreprise se contentait de

quelques rares offres des organismes humanitaires face à l’austérité budgétaire de l’Etat( le

segment services publiques devenait insolvable) et l’arrêt des activités de nombreuses

organisations internationales du pays.

Cette situation s’expliquerait comme dans la majeur partie des petites entreprises par l’absence

d’un plan d’attaque du marché permettant d’avoir une bonne visibilité de l’activité VSAT ( son

environnement, ses concurrents, sa clientèle,…) et de contrôler son futur, les décisions prises sur

la base d’intuition, l’absence d’études de marché formelles(Dzaka et Milandou, 1994; Warnier,

1988), la faible capacité à innover , une mauvaise gestion des flux de liquidités générées par les

activités ( qui sont en majorité destinés aux besoins de la famille)1.

1SOGBOSSI BOCCO Bertrand(2010), « Perception de la notion de performance par les dirigeants de petites entreprises en

Afrique », La Revue des Sciences de Gestion, / Vol 1 (241), p. 117-124.




Le cours normal des choses conduira NEWTEC Mali à des difficultés financières et de

rentabilité, les autres produits étant proches du déclin. Sa part de marché s’affaiblira au détriment

de la concurrence. Elle sera moins intéressante comme intermédiaire aux yeux des fournisseurs

qui veulent écouler facilement leurs productions.

Dans ce cas, il est primordial pour NEWTEC Mali de bien veiller à son activité phare pour éviter

le risque de faillite et afin de pérenniser son développement à cause de la place du produit dans

son portefeuille d’activité. Elle peut ainsi mettre en place un plan marketing pour l’offre VSAT,

innover en attaquant d’autres segments du marché, réaliser des études de marché, financer ses

activités par des emprunts bancaires ou l’augmentation de son capital, ou abandonner l’activité

VSAT face à la pression concurrentielle. Afin d’assurer la pérennité de NEWTEC Mali, il nous

semble pertinent de choisir la solution suivante : mettre en place un plan marketing pour l’offre

VSAT.

La question principale que répondrons se résume ainsi :

Comment mettre en place le plan marketing du produit VSAT ?

Pour bien cerner notre question principale, nous allons l’éclater en sous questions de recherche

pour mieux y répondre. Les sous questions de recherche sont les suivantes :

Quelles sont les contraintes et les opportunités de l’environnement des

télécommunications au Mali ?

Quelles sont les forces et les faiblesses de l’entreprise NEWTEC Mali, et quels sont les

objectifs de ses dirigeants ?

Quel est le choix stratégique, les moyens d’action et le plan retenu ?

Pour répondre à ces questions, nous nous fixons comme objectif général d’amener les dirigeants

à mettre en place le plan marketing du produit VSAT dans l’entreprise.

Cet objectif général repose sur des objectifs spécifiques à savoir :

Amener les dirigeants à maitriser le processus d’élaboration d’un plan marketing

Amener les dirigeants à comprendre les préalables de la mise en place d’un plan

marketing

Faire du plan marketing une réalité dans l’entreprise




Le plan permettra aux responsables de NEWTEC Mali de disposer d’un outil de gestion cohérent

apte à faciliter une meilleure planification et une meilleure coordination des activités

commerciales de l’offre internet VSAT.

Il permettra également aux stagiaires et étudiants spécialisés en marketing de s’appuyer sur des

études de plan marketing réalisées dans des entreprises africaines afin de compléter ou

approfondir leurs cours de planification stratégique. Il constituera également une ressource

bibliographique qui leur aidera dans leurs mémoires de recherche ou professionnels.

C’est aussi une contribution à l’édifice dans la recherche d’un modèle de management adapté au

contexte africain en d’autres termes de comprendre davantage le marketing dans le milieu

africain. En effet, la plupart des modèles de gestion (ou marketing) viennent des pays

occidentaux dont la réalité diffère du continent africain. C’est à travers des études tel que le

mémoire qu’on pourra alimenter les articles dans les revues professionnelles ou scientifiques et

de concevoir des modèles de management spécifiques pour les pays africains. Le plan marketing

est un thème qui permet le plus de comprendre la réaction de l’entreprise africaine face au macro

et au micro environnement.

Le travail se fera en deux parties : une partie théorique qui concernera d’une part la présentation

du cadre conceptuel de l’étude à travers laquelle on définira les concepts clés tels que le plan

marketing, le nouveau produit, la technologie VSAT, et on présentera les caractéristiques

managériales d’une petite entreprise et l’entrepreneuriat, on montrera également les enjeux du

plan marketing à travers sa démarche d’élaboration et ses performances et limites ; et d’autre part

à la méthodologie de l’étude où on parlera de la méthode de collecte de données et de traitement

des données. Une partie pratique qui s’intéressera dans un premier temps au contexte de l’étude

par la présentation de l’environnement des télécommunications au Mali et de l’entreprise

NEWTEC Mali, et dans un second temps à la présentation des résultats et recommandations

managériales.




Première partie




Chapitre 1 : Présentation du cadre conceptuel et Enjeux du plan marketing

Afin de mieux cerner notre sujet, on définira et présentera les concepts clés de l’étude dans ce

chapitre. Nous montrerons également la démarche d’élaboration, les performances et les limites

d’un plan marketing.

a. Présentation du cadre conceptuel

Dans cette section, on définira les concepts de base et on présentera les caractéristiques, le

management d’une petite entreprise et l’entrepreunariat.

i. La définition des concepts

La définition concerne les concepts clés suivants : le plan marketing, le nouveau produit et la

technologie VSAT.

1. Le plan marketing

Le plan marketing est l’exercice annuel des chefs de produit, des directeurs marketing et des

comités de direction des entreprises. Le chef de produit le réalise pour la gamme de produits ou

services dont il a la charge, le directeur marketing pour les marchés ou secteurs qu’il manage et

le comité de direction pour les DAS sur lesquels l’entreprise est active.

Il est la clé de voute des constructions marketing : lancement de nouveaux produits, maintien ou

développement d’une gamme de produits ou de services, diversification d’activités,

renouvellement d’une marque, stratégies de conquête, de développement ou d’abandon.2

Maintenant qu’est-ce qu’un plan marketing ?

Pour répondre à cette question, nous allons définir ce qu’est le marketing, et ensuite le plan pour

finir par le plan marketing.

Pour éviter de se lancer dans un débat parce qu’il y a tellement de types de marketing (politique,

non-lucratif, social, public, B to B, de services, …etc.) et tellement de définitions plus ou moins

générales ou restrictives, il nous semble nécessaire de ne pas se lancer dans une étude

approfondie de ce qu’est le marketing et plutôt ce qu’est le plan (marketing).

2 Le plan marketing : Plan stratégique-Plan opérationnel-Plan marketing client-Plan de crise 2è édition ; Dunod

2008




En synthétisant quelques approches et en échappant aux définitions trop générales, on pourrait

d’abord écrire que le marketing est « l’ensemble des moyens dont dispose une entreprise pour

vendre ses produits à ses clients d’une manière rentable »3. Selon Kötler (dans le plan marketing

à l’usage du manager, 2009), un des « gourous » de la discipline, le marketing « est la science et

l’art de choisir ses marchés cibles, d’attirer, de conserver, et de développer une clientèle en

créant, en délivrant et en communiquant de la valeur »4

Le plan est de ces termes dont les avatars nombreux en brouillent le sens. Issu de l’après-guerre

pour tenter d’éclairer les décideurs principalement politiques sur les évolutions de leur

environnement, le concept de planification a été largement réapproprié par le management

stratégique des années 1960 et 1970, avant de subir un examen critique terrible au cours des

années 1980 et de sombrer dans le quasi désuétude au cours des années 19905, pour refaire

surface sous un jour nouveau au moment de la bulle internet.

Il faut avant tout distinguer la stratégique planification en tant que processus d’élaboration d’une

vision d’un avenir (à un, trois, ou cinq ans) du résultat lui-même, le plan. Le processus permet

l’intégration d’information provenant des différentes unités opérationnelles avec des prévisions

d’ordre plus macroscopique, comme les tendances démographiques, économiques,

socioculturelles, etc. En outre, le processus amène les décideurs à se représenter leur entreprise

dans un futur assez proche, et fait donc émerger les activités, fonctions, divisions nouvelles.

Enfin, le processus permet un échange de visions individuelles et fonctionnelles autour du projet

global de l’entreprise.

Le résultat du processus quant à lui, le plan, donne les orientations prioritaires aux différents

responsables de l’organisation. Il détaille les ressorts par lesquels l’entreprise doit pouvoir

atteindre ses objectifs. Il scelle autour de lui les énergies. Réactualisé périodiquement, il permet

de constater la manière avec laquelle ces objectifs sont atteints, dépassés, ou irrémédiablement

inaccessibles.6

La planification est un processus formalisé qui élabore une représentation voulue de l’état futur

(trois, cinq ou dix ans) et qui spécifie les voies pour l’atteindre. Dans cette démarche, le

raisonnement est explicite et formalisé. Il définit un calendrier d’actions pour les différentes

3Définition proche de celle de D.Lindon dans le marketing (Dunod, 2005), et de J. Lendrevie dans Mercator (Dalloz,

2003). 4 Le plan marketing à l’usage du manager: les objectifs, la stratégie, la tactique, Editions d’organisation, 2009

5Mintzberg H.(1994) : Grandeur et Décadence de la planification stratégique, Dunod

6 Guide du management stratégique, 2003, éditeur Dunod, page n°104




parties de l’entreprise en fonction des choix stratégiques et des objectifs. Cette méthode ne

postule qu’une démarche explicite volontaire conduit plus efficacement aux résultats recherchés

que des décisions prises au coup par coup.7

*…Planifier permet de contrôler la cohérence des stratégies entre elles. En bref, il s’agit ni plus

ni moins d’organiser l’action à l’avance, en fonction des objectifs visés, de manière cohérente

afin que l’ensemble des ressources de la firme soient employées avec une synergie

maximale*(Dayan, 1993)8

Nous pouvons ainsi dire que le plan détermine les moyens humains, financiers et

organisationnels d’atteindre les objectifs visés par l’entreprise en tenant compte des éléments

externes pouvant affecter son activité.

Le plan marketing entre dans le plan global de l’entreprise. Il concerne la fonction marketing et a

pour objectifs : le renforcement de la position sur le marché et de la rentabilité.

Le plan marketing correspond aux actions à mener pour atteindre les objectifs fixés dans le cadre

de la stratégie de l’entreprise. Il regroupe la définition des objectifs commerciaux, la stratégie

commerciale à suivre et le marketing mix.9

Il existe quatre types de plan marketing :

1. Le plan marketing global au niveau de l’entreprise

Au niveau le plus élevé, celui de l’entreprise dans son ensemble, le plan marketing consiste à :

fixer des objectifs chiffrés pour chacune des activités et chacun des produits de

l’entreprise, en termes de volume des ventes, chiffre d’affaires, contribution financière,

etc. ;

répartir entre les activités et les produits de l’entreprise l’ensemble des moyens financiers

et humains dont elle dispose.

Les plans de ce type sont généralement faits pour une période d’un an (plan annuel). Toutefois,

de nombreuses entreprises établissent en outre des plans marketing à long terme (par exemple à

trois ans), qui sont actualisés et révisés chaque année et dont les plans annuels constituent les

étapes successives.

7Stratégor, toute la stratégie d’entreprise, 2013, Dunod, page n°568

8Marketing stratégique, 2011, éditeur le génie des glaciers, page 219

9 L’essentiel du marketing 3è édition, 2012, page n°42




2. Les plans marketing par activité et par produits

Dans le cadre du plan marketing global de l’entreprise, chaque activité, chaque gamme de

produits et chaque produit individuel doit faire l’objet d’un plan spécifique. Il s’agit

généralement de plans à un an(ou trois ans selon les entreprises).

3. Les plans marketing par zones géographiques et par segments de clientèle

Qu’il s’agisse du plan global de l’entreprise ou d’un plan relatif à une activité ou à un produit, il

est souvent nécessaire de le décomposer en un ensemble de « sous-plans » par zones

géographiques ou par segments de clientèle.

4. Les plans par opérations ponctuelles

Enfin, pour chacune des opérations d’une certaine importance prévues dans un plan marketing, il

est souvent utile d’établir un plan d’action détaillée. Ces plans détaillés, dont l’horizon temporel

peut aller de quelques jours à plusieurs mois, peuvent concerner :

la mise au point d’un nouveau produit ou d’un nouveau packaging ;

la mise en œuvre d’une campagne publicitaire ;

le lancement d’une opération de promotion (couponing, mise en avant, etc.) ;

l’organisation d’une étude de marché, d’un test, d’un marché-témoin, etc.10

En résumé, le plan marketing exprime les stratégies et les moyens à mettre en place pour

atteindre les objectifs commerciaux concernant un ou plusieurs produits de l’entreprise.

2. Le nouveau produit et la technologie VSAT

Tout produit lancé pour la première fois sur un marché constitue un nouveau produit. Il peut

s’agir d’un nouveau concept de produit ou d’un produit amélioré. Dans les deux le

consommateur est amené à apprendre à utiliser le produit, on parle de l’innovation.

L’innovation est la recombinaison des facteurs de production qui permet de proposer soit un

usage différent des ressources précédemment utilisées soit une modification substantielle des

éléments à combiner pour offrir un produit ou un service.11

Dans cette définition, l’innovation est plus dirigée vers l’entreprise, sa capacité à produire de

façon efficace et efficiente et affecte le consommateur par sa nouveauté ou son caractère

distinctif.

10

Le marketing : études, Moyens d’action, Stratégie 6è édition, 2010, page n°353 11

Guide du management stratégique, 2013, page n°73




Elle est classiquement présentée sous deux formes : incrémentale qui correspond à l’amélioration

tendancielle de l’efficacité des moyens de production, et radicale traduisant le passage à une

vision du produit ou du service complètement neuve, et fait appel à des ressources et une

organisation de la production différente.

Le produit peut être nouveau pour l’entreprise : dans ce cas, le produit est connu par le marché,

la concurrence s’y est déjà positionnée. Il peut être nouveau pour le marché, l’entreprise peut

disposer du produit sur d’autres marchés : on parle de l’internationalisation. Il peut finalement

être nouveau pour les deux.

Le succès d’un nouveau produit sur le marché dépend certes des facteurs commerciaux ou

marketing comme la satisfaction du consommateur ou les ventes relatives mais aussi du

processus opérationnel c'est-à-dire tout ce qui concernent la qualité du produit, son cout unitaire

et son temps de mise sur le marché.12

L’innovation a deux nombreux avantages parmi lesquels la diminution du pouvoir de négociation

des clients semble le plus pertinent. En effet, l’entreprise satisfaisant de nombreux besoins

différents de son client, se trouvera en position de force lors des négociations. Le client va

préférer rester et tisser une relation durable avec cette entreprise qui semble moins couteuse

comme opération que de satisfaire ses besoins par plusieurs offreurs.

Par conséquent, avant de se lancer dans une stratégie reposant sur les innovations, il est sans

doute intéressant de se poser la question de savoir quel type d’objectif est recherché : la

croissance interne, la fidélité des clients, la destruction des compétences des concurrents, … ?

Par ailleurs, quel type d’innovation est le plus apte à procurer un avantage concurrentiel :

l’innovation incrémentale ou radicale ? Ensuite seulement vient la question des moyens

stratégiques. Doit-on le faire seul ? Acheter ? Ou coopérer ?

Tout d’abord le VSAT est un moyen de communication satellitaire, donc avant de s’intéresser à

cette technologie, il est bon de rappeler quelques notions sur les satellites.

Un satellite de télécommunication peut être considéré comme une sorte de relais hertzien. En

effet, il ne s’occupe pas de la compréhension des données : ce n’est qu’un simple miroir. Son

rôle est de régénérer le signal qu’il a reçu et de le retransmettre amplifié en fréquence à la station

réceptrice. Le satellite offre également une capacité de diffusion, c'est-à-dire qu’il peut

retransmettre les signaux captés depuis la terre vers plusieurs stations. La démarche inverse peut 12

Recherche et Applications en Marketing, vol. 16, n° 4/2001




également être effectuée ; il peut récolter des informations venant de plusieurs stations

différentes et les retransmettre vers une station particulière. De plus, il est également possible

d’établir des liaisons directes entre satellites.

Donc pour résumer on peut dire qu’un satellite est un élément spatial qui a pour rôle de produire

ou relayer des données vers différents récepteurs terrestres.

Il existe une répartition géographique des satellites en 3 régions :

o la région 1 (Europe, Afrique, Moyen-Orient et l’Union Soviétique). La liste des satellites

disponibles dans cette zone est consultable en annexes (Voir annexe 1, page 80) ;

o la région 2 (Asie, Océanie) ;

o la région 3 (Amérique)13.

La première bande qui a été utilisé par les satellites commerciaux pour les services SFS, fut la

bande C. Elle est aujourd’hui fortement encombrée. Cette bande est divisée en deux sous bandes

; la plus basse, pour les flux descendants (satellite/terre) et la plus haute, pour les flux montants

(terre/satellite). Dans le cas d’une communication full duplex, il est nécessaire de disposer de

deux canaux par connexion dans chaque plage de fréquences. Cette bande est surtout utilisée par

les opérateurs pour leurs liaisons intercontinentales.

La bande Ka permet l’utilisation d’antennes encore plus petites, les USAT. Cette bande est

surtout utilisée par les terminaux mobiles de type GSM.

La bande L est principalement destinée aux satellites en orbite basse. Les bandes de fréquences

de la bande L ont été définies par la conférence mondiale (CAMR) de 1992 pour le service

mobile par satellite.

La bande X est réservée aux applications militaires.

La bande Ku, plus récemment utilisée, donc pas encore encombrée, est surtout utilisée pour les

SFS et exclusivement pour les SRS dans les bandes 12/11 GHz. Le désavantage de cette bande

est qu’elle est très sensible aux orages ; l’eau de pluie absorbe les signaux. Par contre, il existe un

protocole qui permet de protéger les signaux de transmission contre l’eau de pluie qui est la

portée d’un petit nombre d’opérateurs à cause de son difficile accès. Cette bande, est peu sensible

aux parasites urbains et est donc préconisée pour l’utilisation des VSAT.

Le VSAT est une technique de communication par satellite bidirectionnelle qui utilise des

antennes paraboliques dont le diamètre est inférieur à 3 mètres.14

13

Rapport suite à l’exposé fait en cours de nouvelles technologies, Université de Marne-la-vallée 14

Fr.wikipedia.org/wiki/VSAT




C’est un système qui repose sur le principe d’un site principal(le hub) et d’une multitude de

points distants (les stations VSAT).

Le hub est le point le plus important du réseau, c'est par lui que transite toutes les données qui

circulent sur le réseau. De par son importance, sa structure est conséquente: une antenne entre 5

et 7 mètres de diamètre, plusieurs baies remplies d'appareils et un prix unitaire d'environ 1

million d'euros. C'est aussi lui qui gère tous les accès à la bande passante (voir paragraphe

suivant). Le hub est géré par le fournisseur du VSAT.

Les stations VSAT permettent de connecter un ensemble de ressources au réseau. Dans la mesure

où tout est géré par le hub, les points distants ne prennent aucune décision sur le réseau ce qui a

permis de réaliser des matériels relativement petits et surtout peu coûteux. Dans la plupart des

cas, une antenne d'environ 1 mètre permet d'assurer un débit de plusieurs centaines de Kb/s. Une

station VSAT n'est donc pas un investissement important et l'implantation d'un nouveau point

dans le réseau ne demande quasiment aucune modification du réseau existant. Ainsi une nouvelle

station peut être implantée en quelques heures et ne nécessite pas de gros moyens (techniques)

par rapport à la technologie ADSL. (Il suffit d'un technicien spécialisé). Les stations

appartiennent au client final.

Sur le marché on distingue deux catégories d’acteurs :

o Les opérateurs propriétaires des satellites, qui conçoivent, lancent et gèrent les satellites,

dont ils exploitent les ressources (bande passante) pour les revendre à des fournisseurs de

services (diffuseur audiovisuel, FAI…). Ils ont donc un rôle d’opérateur et ne sont pas

« visibles » pour l’abonné final.

o Les FAI par satellite, qui achètent des prestations en gros aux opérateurs (bande passante

entre le satellite et la terre) et qu’ils utilisent pour commercialiser des abonnements au

détail. Ils doivent donc disposer d’un nœud d’interconnexion avec le réseau internet

global, si le lien satellite ne va pas jusqu’à l’usager final (cas du satellite utilisé en

collecte), d’un réseau de desserte.

ii. Les caractéristiques managériales de la petite entreprise et l’entrepreneuriat

Nous présenterons d’abord les caractéristiques managériales de la petite entreprise et plu tard

l’entrepreneuriat.

1. Les caractéristiques managériales de la petite entreprise

A des degrés divers, on observe les traits suivants :




si la limite ne pose pas de difficulté vers le bas, certains commerçants artisans

travaillent seuls, en revanche la frontière est imposée vers le haut. Certaines

nomenclatures mettent un terme à 200 employés, d’autres vont jusqu’à 500 (entre 5

et 250 employés au Mali) ;

l’organisation est simple : Dans une structure personnalisée, le travail s’effectue par

contact direct et ajustement mutuel ;

la structure est centralisée : Toutes les décisions sont prises par le patron ;

la spécialisation est faible, qu’il s’agisse de celle des employés ou de celle des

équipements ;

la stratégie apparait peu formalisée parce que, souvent les décisions ont pour origine

l’intuition ;

le système d’information externe reste simpliste. Par exemple, les études de marché

sont rares et la veille technologique reste limitée.

2. L’entrepreneuriat

Les managers des grandes entreprises disposent d’un arsenal d’outils perfectionnés et d’armes

puissantes pour mettre en œuvre un management stratégique efficace. Toutefois, ces instruments

sont souvent trop lourds ou trop couteux pour gérer de petites unités comme les TPE réunissant

moins de dix collaborateurs ou même des structures constituées de vingt à trente employés.

L’entrepreneuriat remédie à ce défaut. On définira ce terme d’entrepreneuriat tout simplement

comme le management propre aux petites unités. Ce management est, tout à la fois, stratégique et

opérationnel car, dans de petites unités, la distinction entre ces deux aspects est difficile à établir.

L’entrepreneuriat suppose ainsi que celui qui le pratique possède des qualités très particulières.

L’entrepreneur est celui qui apporte les capitaux, ou une partie des capitaux nécessaires pour

faire fonctionner l’entreprise. Il amène aussi ses compétences. Il combine ingénieusement les

moyens techniques et financiers. Il dirige les collaborateurs et organise l’entreprise. Sa stratégie

est tendue vers un seul objectif : réaliser le maximum de profit qu’il réalise en innovant

continuellement.

Il doit être aussi animé par l’esprit d’entreprise, c'est-à-dire par la passion de s’engager dans un

aventure et de conduire une entreprise dont le succès n’est jamais assuré. Cette incertitude

inhérente au fait d’entreprendre implique que, comme pour tout héros, celui qui court une telle

aventure est un preneur de risques, très motivé par ses engagements. Toujours à l’affut de

nouveautés, il aime et recherche les défis.




Le diagnostic stratégique dans la petite entreprise

Le chef d’entreprise, quel que soit le statut de la firme (artisanal, TPE, PE), possède une vue

préalable sur le devenir de l’organisation dans un avenir relativement éloigné. Toutefois, cette

projection, ou plutôt cette intention, que porte le manager n’est pas rédigée, formalisée comme

elle l’est dans une grande entreprise.

Lorsqu’on fait l’effort de comprendre le contenu et l’articulation de telle ou telle intention

stratégique, en dépit des difficultés rencontrées pour la faire formuler, on trouve toujours le

même contenu de pensée :

1. Les fins dernières : on souhaite signifier, par cette expression, que l’entreprise ne peut

manquer d’avoir conscience de trois dimensions :

- le métier, c'est-à-dire ses capacités, son expérience, son « know how », son

aptitude à s’adapter et à bien gérer ses affaires ;

- la mission, les besoins qu’elle est capable de combler auprès de tel ou tel segment

de clientèle ;

- les objectifs poursuivis, ils sont, on le sait multiples. Mais, s’agissant des petites

entreprises, la rentabilité que l’on considère comme une contrainte incontournable

doit constituer la condition de réalisation des trois grandes familles d’objectifs : la

pérennité, l’indépendance et la croissance.

2. L’environnement, à la différence d’une grande firme capable de modeler le milieu où elle

évolue, la petite entreprise ne peut guère que s’adapter au contexte du macro et du micro

environnement ;

3. Les moyens, dont le chef dispose pour s’adapter à son environnement et pour réaliser ses

objectifs suppose d’être inventorié avec soin, qu’il s’agisse de moyens financiers,

technologiques ou informationnels ;

4. Les orientations stratégiques, adoptées par le manager de la petite firme sont, elles aussi,

conditionnées par le jeu des forces économiques. L’existence de la petite entreprise, sa

capacité de survie dépendent avant tout des choix de marketing judicieux. Tout d’abord il

s’agit de résoudre le problème de segmentation, à savoir la sélection d’une cible de clientèle

tout à la fois suffisamment large pour nourrir une activité rentable mais aussi quelque peu

ignorée jusqu’à présent par la concurrence, autrement dit une niche. Ensuite il convient, s’il

existe néanmoins des rivaux réels ou possibles, de choisir le créneau qui permettra de se

différencier de ses concurrents. C’est le positionnement.




5. L’organisation, elle consiste à répondre à la question suivante : quelle structure, quelle

répartition des tâches, doit-on adopter pour conduire les opérations au terme désiré ? elle

dépend de son dirigeant, des objectifs qu’il poursuit. Elle est aussi tributaire des caractères

de l’environnement.

b. Enjeux du plan Marketing

Dans cette section, on mettra l’accent sur la démarche d’élaboration du plan marketing et les

performances et limites d’un plan marketing.

i. La démarche d’élaboration du plan marketing

La planification marketing, c'est-à-dire le processus, se matérialise par le schéma ci-dessous :

Figure 1 : Schéma général de la démarche de planification marketing

Etude de l’environnement

Etude de l’entreprise

a. Analyse diagnostic de la

situation

b. Objectifs

c. Evaluation des stratégies possibles/ choix d’une stratégie

d. Evaluation des plans de manœuvre possible/ choix du plan de manœuvre

e. Définition du marketing-mix

f. Test de cohérence (si négatif, retour à C, D ou E selon le niveau d’incohérence)

g. Mise en application

h. Suivi et contrôle, analyse des écarts objectifs/réalisations,

réajustement et redéfinition :

Périodiquement : retour A

Immédiatement (si la situation l’impose) : retour à B, C, D, E ou G

selon la nature de l’écart

Source : AUDIGIER Guy




1. L’analyse-diagnostic de la situation

Selon Audigier (2003 :260), la première phase de l’analyse-diagnostic de la situation consiste à

étudier l’environnement et l’entreprise elle-même.

Etude de l’environnement général

Les facteurs généraux d’environnement (situation actuelle, tendance observée, pronostic

d’évolution) : environnement économique, social et démographique ; environnement

institutionnel ; environnement technologique ; environnement socioculturel ; environnement

naturel ;

Etude du marché aval au niveau de la demande

Evolution récente, tendances constatées, évolution prévisible au niveau des volumes et

des chiffres d’affaires (pour le total de la profession, par segment, par entreprise, etc.) ;

Etude des caractéristiques des demandeurs (acheteurs, consommateurs) ;

Etude des comportements d’achat, des motivations, des freins, des différentes influences

sur la décision d’achat ;

Etude du marché aval au niveau de l’offre

Structure des marchés, des segments (oligopole, concurrence, etc.) ;

Caractéristiques des concurrents (taille, poids relatifs, notoriété, performances

économiques, etc.) ;

Stratégies des concurrents (générale, en marketing) ;

Etudes de leurs politiques commerciales (prix, produit, distribution, communication,

force de vente) ;

Pronostic sur leurs réactions éventuelles ;

Etude des canaux de distribution.

Etude du marché amont(les fournisseurs et leur pouvoir de négociation) ;

Evaluation des menaces et des opportunités.

La finalité du diagnostic externe est d’identifier les principales menaces ou opportunités du

marché. Les menaces, ou problèmes, découlent des atouts des concurrents, de la situation du

marché ou de l’environnement. Une menace risque de diminuer la croissance ou la rentabilité.

Les menaces entrainent une attitude défensive : l’entreprise doit s’en protéger. Une opportunité

est un évènement extérieur à l’entreprise, qui peut l’aider à augmenter son chiffre d’affaires ou

son profit. Les opportunités découlent des lacunes des concurrents et de la situation du marché ;

elles poussent à l’offensive : l’entreprise doit les saisir par des actions qui capitalisent sur ses

forces. Pour décrire les menaces et les opportunités dans un plan marketing, il faut rester concis,




en une seule phrase qui tire les conclusions du diagnostic externe. Par exemple : « le marché a

connu une décroissance de 10% sur les cinq dernières années. »

Les menaces et les opportunités doivent attirer l’attention, mais ne pas dire ce qui doit être

accompli. Elles décrivent une situation, un état (l’environnement actuel du marché, par

exemple).15

A. Etude détaillée de l’entreprise

Etude approfondie de l’entreprise par fonction (marketing, production, finance, ressources

humaines, etc.) ;

B. Le diagnostic de la situation

Rappel des contraintes environnementales externes, exposé des contraintes internes ;

Rappel des pronostics d’évolution de la situation pour l’environnement et l’entreprise

elle-même ;

Rappel des menaces et des opportunités ;

Elaboration du diagnostic détaillé par fonction faisant apparaitre les forces et les

faiblesses de l’entreprise.

2. Définition des objectifs

Selon Audigier (2003 :262), les objectifs sont un mélange de ce que l’on veut et de ce que l’on

peut, de ce fait, le diagnostic a pour objet de définir ce que l’on peut ou doit faire en fonction de

ce que l’on veut. Dans la pratique, il y a donc une itération entre diagnostic et objectifs pour

aboutir au diagnostic définitif élaboré en fonction des objectifs finalement retenus.

Si l’objectif fondamental de l’entreprise est d’assurer sa survie, chaque entreprise peut privilégier

un ou plusieurs objectifs tels que : (i) La rentabilité ; (ii) L’expansion ; (iii) La sécurité ;(iv) Le

prestige ; (v) La satisfaction sociale etc.

Les objectifs généraux doivent être ensuite précisés sous la forme de buts visés (quantification,

datation). Par exemple, objectif général : expansion, but visé (année N : 25% du marché total).

Les buts visés doivent être réalistes et tenir compte de toutes les contraintes pesant sur

l’entreprise.

3. Stratégies

Les stratégies doivent être étudiées à trois niveaux :

15

Le plan marketing à l’usage du manager : les objectifs, la stratégie, la tactique, 2009, page n°56




Etude des couples Produit-Marché dans une optique stratégique globale (par

exemple, stratégie de développement : évaluation des possibilités de

diversification, de développement de marché, etc.) ;

Evaluation des avantages concurrentiels par marché, par produit ;

Etudes des systèmes concurrentiels par marché, par produit.

Ensuite, on établit la liste des principales stratégies possibles puis on détermine la stratégie la

mieux adaptée aux objectifs poursuivis compte tenu de la situation actuelle et prévisible de

l’entreprise et de son environnement.

4. Plans de manœuvre

Le plan de manœuvre correspond à la définition de la stratégie marketing. Il comprend

généralement trois parties :

La cible visée correspond au segment que l’on veut attaquer

Le positionnement du produit ou de la marque

Les éléments déterminants de la stratégie : ils peuvent être directement liés à

l’avantage concurrentiel, au positionnement ou dépendre d’autres facteurs. Par

exemple, si une technique de production brevetée permettant d’obtenir des couts de

production très bas, l’élément déterminant équivaut à un prix de vente très compétitif.

5. Le marketing-mix (ou plan de marchéage)

Le marketing-mix consiste à traduire la stratégie marketing (le plan de manœuvre) en politiques

à mener au niveau du produit, du prix, de la distribution, de la communication, de la force de

vente (Audigier, 2003 :263).

6. Test de cohérence

Avant de fixer définitivement la stratégie et les politiques à mettre en œuvre, il faut vérifier que

celles-ci sont compatibles avec la situation de l’entreprise et de son marché et qu’elles

correspondent bien aux objectifs visés.

La cohérence doit être obtenue à trois niveaux :

- Cohérence des actions avec le potentiel actuel et futur de l’entreprise ;

- Cohérence des actions avec l’environnement actuel et prévisible de l’entreprise ;

- Cohérence des actions entre elles.

7. Mise en application

Cette étape consiste à traduire les politiques définies dans le marketing-mix en plans d’actions.




Les plans d’actions devront fournir un échéancier des objectifs précis à atteindre et donner le

planning des moyens à mettre en œuvre.

Ces objectifs seront définis essentiellement à partir des prévisions de vente.

8. Suivi et contrôle

La dernière phase consiste à suivre les actions menées et à contrôler que les résultats obtenus

soient conformes aux prévisions. Il s’agit de mener une analyse des écarts entre prévisions et

réalisations et d’expliquer les raisons principales des écarts éventuels.

Dans le cas général, le processus de planification est relancé périodiquement pour tenir compte

de l’évolution des différents facteurs internes et externes conditionnant les stratégies et les

politiques à mettre en œuvre.

Dans certains cas, une révision immédiate d’une partie des composantes du plan peut être

nécessaire. Par exemple, si les réactions du marché ne correspondent pas du tout aux prévisions

(par exemple d’une très mauvaise conjoncture générale), il peut être nécessaire de réviser le plan

au niveau des objectifs.16

ii. Les performances et les limites d’un plan marketing

On mettra en évidence en premier les performances d’un plan marketing et ensuite ses limites.

1. Les performances d’un plan marketing

Sept types d’avantages peuvent être notés dans le cadre d’une planification marketing réussie.

D’abord, elle peut permettre à une organisation d’accéder à un meilleur rang ou de consolider sa

position pour mieux affronter l’avenir. Ensuite, elle peut contribuer au progrès de l’organisation

vers les objectifs établis par la direction. Elle peut également aider les cadres responsables du

marketing à prendre des décisions et à agir en vue de maintenir une certaine souplesse dans

l’organisation. Elle peut en outre susciter une coopération cohérente et enthousiaste en ce qui a

trait aux problèmes organisationnels ce qui peut induire une meilleure coordination des efforts du

personnel. La planification marketing peut montrer à la direction comment évaluer et contrôler

les progrès accomplis dans la réalisation des objectifs spécifiés dans le plan. Enfin, elle peut

aboutir à des résultats bénéfiques sur les plans social et économique (Huron et al, 2007 :375)

Une étude menée en 2001 auprès des dirigeants de 428 entreprises françaises, sélectionnées selon

leur taille (au moins 1000 salariés) et leur appartenance au fichier des 1000 du magazine

16

Marketing pour l’entreprise, 2003, page n°265




L’expansion a révélé qu’il existe un lien entre les pratiques et les objectifs de planification

stratégique. Ces pratiques concernent la gestion du processus (relative au niveau de formalisation

et au contrôle stratégique), l’exploitation de l’information stratégique (par rapport à l’intégration

et la circulation de l’information nécessaire à la réflexion stratégique) et l’intégration de

l’organisation (dont l’objectif est de cerner la diffusion de la réflexion stratégique dans

l’entreprise). Les objectifs sont au nombre de trois. Il s’agit des performances économiques

(s’attachant à cerner différents aspects des performances financières), du potentiel

organisationnel et de la qualité de l’analyse stratégique.

En effet, les pratiques de planification stratégique permettent d’améliorer les performances

économiques mais aussi la qualité de l’analyse stratégique effectuée et le potentiel

organisationnel de leur entreprise.17

2. Les limites d’un plan marketing

La planification marketing telle qu’elle a été conçue est remise en cause. Le processus

traditionnel respecte plusieurs phases (Sélection et définition des objectifs ; Etudes des

opportunités commerciales et des ressources de la firme ; Choix de voies stratégiques ; Mise en

œuvre des options ; contrôle) qui apparaissent de nos jours, très lourdes, trop lentes pour

répondre aux besoins de rapidité de l’action (time based competition), mais aussi trop simplistes

pour gérer une réalité complexe. L’environnement s’élargit et devient de moins en moins

saisissable tandis que les comportements des consommateurs évoluent plus rapidement. La

technoscience multiplie les innovations, la poussée technologique (technology push) prenant

souvent le pas sur l’attraction du marché (market pull).

Le mot « plan », dans l’imaginaire de certains dirigeants, évoque la planification soviétique, le

Gosplan, et la lourdeur bureaucratique ou administrative. Les objections habituellement

rencontrées chez eux sont de trois types : le manque d’informations, la futilité de la prévision

dans un environnement agité et la rigidité engendrée par le plan. En effet l’analyste de marché

devrait disposer de toutes les informations pertinentes sur l’industrie, les tendances du marché,

les intentions des concurrents, les parts de marché, les innovations technologiques naissantes,

etc. la réalité est souvent très différente, même si des progrès importants ont été réalisés dans le

domaine de l’information économique. Par ailleurs, à quoi bon formuler des prévisions et des

plans qui seront contredits par les faits ? En mettant sur des rails, un plan risque d’engendrer une

17

Revue gestion 2000: une étude des pratiques et objectifs de planification stratégique des groupes français, 2001, page n° 31




attitude bureaucratique opposée à la flexibilité qu’exige un environnement fluctuant.18En effet

trop de planification implique des inconvénients, notamment la difficulté d’adaptation aux

réactions inattendues de la demande et le bridage de la créativité des managers en marketing s’ils

n’ont qu’à suivre un plan rigide. Par exemple, une entreprise persuadée que « planifier, c’est

anticiper » définira des objectifs de production et de vente précis qui découleront de modèles de

prévision (produire mille T-shirts orange à pois bleu par exemple). Le jour où la demande

changera radicalement (le consommateur veut désormais des T-shirts vert à pois rose), elle

préféra considérer que « planifier, c’est organiser », c'est-à-dire se préoccuper des ressources

nécessaires à la vente, à la communication…

Il est vrai qu’il faut savoir faire de la planification, comme de toutes les bonnes choses, un usage

modéré. En particulier, nous ne pouvons que mettre en garde les PME ou les TPE contre les

affres subies par les salariés de très grandes structures qui sont devenues des machines à produire

des plans ; dans cet univers où l’on empile les plans comme les couches d’un mille-feuille, le

temps consacré à la rédaction des plans mange le temps de la réflexion et de l’action. Il existe

également un risque d’excès de confiance accordée au plan par ces managers (qui vénèrent leur

plan). Or, le plan est un outil et non pas un but en soi. C’est un moyen et non une fin.19

La mise en place d’une procédure de planification entraine un certain nombre d’administration

qui ont un cout assez élevé. Seules les grandes entreprises ont les moyens de prendre en charge

leur planification stratégique, elle est généralement sous traitée par les PME.

Il résulte que les effets bénéfiques du plan dépendent de son élaboration et d’une bonne mise en

application. En d’autres termes, le problème peut venir du plan lui-même ou des hommes qui le

gèrent.

18

Marketing stratégique et opérationnel: Du marketing à l’orientation-marché 8è edition, 2012, page n°570 19

Le plan marketing à l’usage du manager : les objectifs, la stratégie, la tactique, 2009, page n°26




Chapitre 2 : Méthodologie de l’étude

Ce chapitre traitera deux parties essentielles : la collecte de données et le traitement de données.

o Collecte de données

Nous utiliserons principalement pour notre étude en matière de collecte de données, l’étude

documentaire et l’étude qualitative.

L’étude documentaire

L’objectif de l’étude documentaire est d’avoir une vue générale et une meilleure compréhension

du thème de l’étude à travers des ouvrages, des documents officiels, des articles.

Il s’agit de consulter des documents sur le plan marketing, le management de la petite entreprise,

le système de communication VSAT à travers des ouvrages et des articles ; sur l’environnement

de la télécommunication au Mali, plus précisément celui du VSAT auprès des structures telles

que l’AMRTP, l’INSTAT ou le journal ESSOR.

A chaque étape du processus, nous utiliserons les documents pouvant nous renseigner davantage

sur la partie. Par exemple, concernant l’état du marché, les ressources de l’AMRTP ou de

l’INSTAT seront privilégiées. S’agissant de l’environnement politique, le journal ESSOR sera

utilisé.

Cette étude documentaire va servir de point d’entrée à une étude terrain locale plus approfondie.

Bien souvent, elle va susciter une série de questions ou de points à valider par la suite. C’est une

étape initiale nécessaire pour débroussailler le terrain en quelque sorte.

Elle va nous permettre de connaitre l’environnement de la télécommunication (ou du VSAT) au

Mali et de mieux maitriser la mise en place du plan marketing dans une entreprise.

L’étude qualitative

Notre étude est essentiellement qualitative. Nous utiliserons l’entretien comme méthode de

collecte de données.

L’étude qualitative se fera par le biais d’entretien individuel avec le Directeur Général.

Son objectif est de connaitre le plan marketing existant (2014) au niveau de l’entreprise.




Nous élaborerons un guide d’entretien autour des thèmes suivants : les objectifs des dirigeants

de NEWTEC Mali, leur choix stratégique, les moyens d’action mis en œuvre et la durée du plan

retenu.

Nous utilisons la méthode directive compte tenu du manque de connaissance en marketing de

l’interviewé. En effet cette méthode permettra de filtrer ou de clarifier les flux d’informations

provenant du Directeur général de l’entreprise.

L’entretien va se dérouler au sein de l’organisation.

Il nécessitera un enregistrement afin d’être retranscrit et analysé pour nous permettre d’avoir des

données qui seront intégrés à la suite au processus de planification.

L’entretien nous permettra d’évaluer l’existant (« plan marketing actuel ») de l’entreprise et la

nécessité de mettre un « nouveau » plan marketing ou reconduire l’existant.

o Méthodes de traitement

Les données collectées seront analysées par la méthode de l’analyse de contenu et seront

considérées comme opportunité ou menace de l’environnement et forces ou faiblesses de

l’entreprise par la méthode SWOT.

L’analyse de contenu

Selon Berelson20, « l’analyse de contenu est une technique de recherche servant à la description

objective, systématique et quantitative du contenu manifeste des communications ». En d’autres

termes, l’analyse de contenu permet de retracer, de quantifier, voire d’évaluer les idées ou les

sujets présents dans un ensemble de documents : le corpus.

Nous utiliserons dans notre cas la méthode d’analyse mise au point par Violette Naville-Morin

en 1969 appelée méthode Morin-Chartier. Cette méthode passe par les étapes suivantes :

Mise en place d’un plan d’analyse

Le chercheur doit d’abord préciser sa problématique de travail, déterminer ce qu’il cherche et

établir une grille d’analyse, le document de référence, qui viendra soutenir sa recherche. Il peut

s’agir d’une organisation que d’un thème. L’objet de recherche doit ensuite être défini avec

précision, sans quoi le chercheur risque de se perdre dans un trop vaste champ d’étude. Il est

20

Bernard Berelson, content analysis in communication research, New York, Hafner Publ, 1971, p.18. cite par Jean de Bonville, L’analyse de contenu des medias, Bruxelles, De Boeck, 2000, P.9.




donc essentiel de resserrer l’objet de recherche afin d’éviter de s’y perdre. Une fois l’objet de

recherche déterminé, la problématique établit l’angle de recherche sous lequel le chercheur

souhaite aborder son travail d’enquête. La problématique doit permettre de se poser une ou des

questions pertinentes sur l’objet de recherche.

La grille d’analyse est un court document récapitulant l’ensemble des éléments de contenu que

l’on désire retracer dans le corpus retenu (également appelés variables) qui serviront

ultérieurement à la codification. Les catégories permettent de répondre à une série de questions

que le codeur se pose à propos d’une unité d’information. Une catégorie peut, par exemple

répondre aux questions correspondant aux sujets ou aux thèmes abordés. Chaque réponse est

nommée « code ».

Une fois les catégories de classification du contenu déterminées, la grille d’analyse est presque

prête. La prochaine étape consiste à établir la question qui sous-tendra la recherche. Cette

question servira à évaluer le contenu du corpus et, pour ce faire, chaque unité d’information

retracée. En effet, chacune d’entre elles doit être questionnée individuellement. C’est la

compilation de l’ensemble des réponses obtenues qui permettra d’établir la tendance globale

(positive, négative ou neutre) du contenu analysé.

Préparation d’un corpus

La grille d’analyse est établie et la catégorisation, déterminée et bien définie. Il reste l’étape de

la collecte des documents nécessaires à la recherche et à la constitution du corpus. Il peut s’agir

d’articles de journaux, de rapports divers, des documents de tout genre, transcription,…etc.

Le corpus doit être exhaustif, ce qui signifie que le chercheur doit trouver la totalité des

documents ayant trait à son sujet de recherche afin d’être en mesure de prétendre qu’il suit une

démarche scientifique. L’absence d’un ou plusieurs documents risque de fausser les résultats.

Lorsque le corpus se résume à un petit nombre de documents, cette règle ne pose pas de

problème. Il est possible qu’une fois constitué, votre corpus s’avère très volumineux, contenant

parfois des centaines de documents. A moins que vous ne disposiez d’un budget élevé et de

beaucoup de temps, vous ne pourrez pas analyser en profondeur un tel corpus. Vous devrez donc

l’échantillonner afin d’en réduire le volume pour rendre l’étude possible.

Découpage du contenu des documents

Une fois la problématique, la grille d’analyse et le corpus déterminés, commence l’étape du

codage. Tous les documents sont soumis à une lecture approfondie pour y repérer les unités




d’information. L’unité d’information qui est une idée, un thème ou un sujet présent dans

n’importe quel type de document. Cette unité doit être circonscrite, identifiée, puis évaluée. En

effet, la taille d’une unité d’information est extrêmement variable. Il peut s’agir d’un mot, d’une

phrase, d’un paragraphe ou très rarement de tout un document.

Les deux règles majeures permettant d’établir avec précision le début et la fin d’une unité sont

les suivantes :

Une unité débute avec le repérage d’un thème ou d’un sujet se rapportant à l’objet d’une

recherche ;

Une unité se termine lorsque l’un des éléments de sa codification change, une des

variables de l’unité change.

Dans les faits, une unité d’information se termine généralement parce que l’information qu’on y

trouve évolue, soit par un changement de ton, soit par une citation ou l’ajout d’un élément de

contenu. Il est à signaler qu’il est essentiel de numéroter chaque texte et chaque unité

d’information afin de faciliter le repérage et la correction d’erreurs de saisie.

Evaluation des unités d’information

L’identification des unités d’information et leur découpage sont suivis de leur évaluation.

L’évaluation permet de qualifier le contenu d’une unité d’information qui peut être positive,

négative ou neutre par rapport au sujet de recherche.

Réalisation d’un prétest

Le démarrage d’une analyse constitue toujours un moment critique où des ajustements

s’imposent pour prévenir les problèmes, notamment les oublis ou les erreurs d’interprétation.

Dans toute étude à caractère social, le prétest est une étape obligatoire puisqu’il permet de

s’assurer que la méthode choisie comporte tous les éléments requis pour obtenir des résultats

valables. Il s’agira de vérifier que le corpus est complet et bien représentatif de l’univers étudié.

Ainsi il faudra sélectionner une douzaine de documents de natures et de dates différentes. Un bon

prétest nécessite l’examen de 10 à 20 documents, de façon à appliquer la méthode à un univers

assez large afin que l’essai soit concluant.

Traitement des données et analyse des résultats

Les données compilées produisent des statistiques présentées sous forme de totaux, de moyennes

et de pourcentages. En somme, les résultats doivent proposer des tableaux statistiques porteurs




des renseignements pour les besoins de rapport de recherche. On peut se baser sur plusieurs

indices mais la fréquence est le plus fréquemment utilisé dans les analyses de contenu. Cet indice

a été déterminant dans le développement des analyses de contenu et fait l’unanimité et est

devenue essentielle à la recherche. Par définition, la fréquence est le pourcentage d’apparition de

chaque code par rapport à l’ensemble des unités d’informations retracées dans chacune des

catégories sélectionnées. Sa formule est la suivante :

Fréquence (code)=∑ (UI (code)/ ∑ (UI (du corpus)) ×100

Figure 2: Modèle d’analyse de contenu

Sujet Positif Négatif Neutre Total

X

Y

Z

Total

Source : Violette Naville-Morin

Au niveau total, nous aurons le nombre d’apparition de chaque sujet dans le corpus. L’évaluation

concerne la partie « positif », « négatif », et « neutre ». Nous pouvons ainsi facilement calculer la

fréquence (ou la part) d’un sujet par rapport à l’ensemble des sujets et connaitre son évaluation

définitive.21

La méthode SWOT

La business school de Harvard est à l’origine de cette méthode qualifiée de modèle LCAG, sigle

construit avec les initiales des noms des quatre enseignants qui l’ont développé dans leur traité de

politique générale22. Elle est plus connue sous l’acronyme SWOT, de l’anglais Strengths(forces),

Weakness(faiblesses), Opportunities(opportunités), Threats (menaces).23

21

L’analyse de contenu: De la théorie à la pratique: la méthode Morin-Chartier, 2008, 22

E. LEARNED, C. CHRISTENSEN, R. ANDREWS, W. GUTH, business Policy, text and cases, Irwin, 1965. 23

Management stratégique des organisations, 2013, page n°119




Figure 3 : Matrice SWOT

Ce qui est utile pour atteindre

l’objectif

Ce qui est néfaste pour

atteindre l’objectif

Diagnostic interne Forces Faiblesses

Diagnostic externe Opportunités Menaces

Source : CAVAGNOL André et ROUILLE Pascal

L’intérêt de la matrice est d’inciter à faire un double diagnostic des « Forces Faiblesses/

Opportunités Menaces ».

C’est la confrontation entre les résultats du diagnostic interne qui permettent de faire ressortir les

facteurs clés de succès, et ceux du diagnostic externe qui alertent sur l’impact de

l’environnement qui permettra de formuler des options stratégiques. C’est cette formulation

d’options stratégiques qui constitue l’intérêt de l’analyse LCAG ou SWOT.

Cette matrice est la clef de voute du diagnostic car elle conduira à s’interroger plus en détail sur

chacun de ses aspects. Les modèles ci-après illustrent les principales techniques de diagnostic

externe qui permettront de constituer la matrice SWOT. Le diagnostic interne sera

principalement orienté vers les différentes fonctions de l’entreprise : Ressources humaines,

finance, marketing ou commerciale, organisation.

Le modèle PESTEL

Elaboré par Gerry JOHNSON et Kevan SCHOLES, le modèle PESTEL (initialement

correspondant à l’acronyme PEST) consiste à identifier par un diagnostic externe systématique

les opportunités et les menaces présentes dans l’environnement de l’organisation. Il peut être

considéré comme un développement apporté au diagnostic externe de la matrice SWOT

(Opportunités et Menaces).




Figure 4 : Modèle PESTEL

Politique Décisions gouvernementales, des collectivités locales,

politique économique, contexte politique… (attention : les

textes législatifs, les normes légales, les directives

communautaires…qui découlent des politiques entrent ensuite

dans le domaine légal).

Economique Evolution des marchés, croissance économiques, crises

économiques, cycles économiques…

Sociétal ou sociologique Changement des modes de vie, niveau d’instruction et

culturel, catégories socioprofessionnelles, modes de

consommation, bénévolat, structures familiales, conflits

sociaux, démographie…

Technologique Découvertes scientifiques, innovations, mode de production.

Ecologique Conséquences des mutations et contraintes de

l’environnement écologique (effet de serre, changements

climatiques, pollutions…).

Légal Réglementations économiques, sociales, normes

environnementales, protection du consommateur, décisions

des tribunaux… Source : CAVAGNOL André et ROUILLE Pascal

*On donne parfois au « S » de PESTEL, à notre avis avec un sens abusif, la signification

« SOCIAL » habituellement plutôt seulement réservée aux relations avec le personnel.

L’analyse sectorielle(Les 5 forces de Porter)

Michael Porter développe une analyse en fonction des 5 forces qui influencent le secteur

d’activité : la concurrence actuelle du secteur, les concurrents futurs possibles (entrants

potentiels, les produits substituables), le pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs.24

24

Management stratégique des organisations, 2013, page n°122,




Figure 5 : Les 5 forces concurrentielles de M. Porter (1980)

Source : CAVAGNOL André et ROUILLE Pascal

Certains auteurs y ajoutent une 6è force : l’action des pouvoirs publics.

o La menace de nouveaux entrants

Ces entreprises ne sont présentes ni dans l’industrie, ni dans la filière, mais elles ont pourtant une

influence très forte. En menaçant d’envahir le marché, elles incitent à limiter les prix pratiqués

dans l’industrie. En effet, les entrants potentiels pourraient entrer dans l’industrie mais sont

freinés par des barrières à l’entrée. On distingue plusieurs types de barrières à l’entrée :

Entrants potentiels

Concurrents du

secteur

Compétition entre les

entreprises du secteur

Fournisseurs Clients

Biens ou services

substituables

Influence des

pouvoirs

publics

Situation actuelle-micro environnement

Persp

ectives-meso

enviro

nn

emen

t

Pouvoir de négociation

des fournisseurs

Menace représentée

par les produits

substituables

Pouvoir de négociation

des clients

Menace représentée par les

nouveaux entrants sur le

marché CESAG - BIBLIOTHEQUE



o Le ticket d’entrée dans l’industrie, le premier obstacle à l’entrée dans une activité est le

niveau des investissements requis ;

o Les économies d’échelle, elles créent une barrière à l’entrée car elles confrontent les

entrants à investir massivement pour atteindre la taille critique (celle qui minimise le

cout unitaire) et risquent alors de se retrouver en très forte surcapacité avant de capter

suffisamment de demande

L’effet d’expérience entre aussi en ligne de compte dans les effets de taille ;

Les avantages de cout liés aux matières premières ou aux localisations les plus avantageuses ;

o La différenciation des produits, elle renforce également les barrières à l’entrée en plus de

la réduction de l’intensité concurrentielle ;

o L’accès aux réseaux de distribution et aux fournisseurs ;

o Les règlements et barrières légales, l’obtention d’une licence ou d’une autorisation est

nécessaire à l’exercice de l’activité dans certains domaines ;

o L’efficacité des barrières à l’entrée et la capacité de riposte, l’efficacité des barrières à

l’entrée dépend de la stratégie des concurrents en place. Avant d’arriver dans une

industrie, les entrants potentiels évaluent en effet la capacité de réaction des concurrents

installés. Les barrières à l’entrée sont donc d’autant plus efficaces que :

Les concurrents établis disposent de ressources importantes pour riposter : cash,

capacité d’endettement, capacité de production, liens avec les acheteurs et les

fournisseurs. Ces ressources leur permettent de supporter une guerre des prix ou

de verrouiller les approvisionnements clés et l’accès à la distribution ;

Les concurrents établis ont montré par le passé qu’ils étaient capables de riposter

et de résister à l’intrusion de nouvelles entreprises dans le secteur ;

La croissance du marché est faible, ce qui rend la prise de part de marché par les

nouveaux entrants plus difficile.

Cependant, les barrières à l’entrée, aussi élevées soient-elles, ne restent pas éternellement

insurmontables. De nouveaux entrants créatifs ou disposant de ressources spécifiques peuvent

franchir ces barrières en mettant en œuvre des stratégies nouvelles.

En outre, des entreprises opérant dans des secteurs connexes peuvent bénéficier d’économies de

champ, ou économies d’envergure, c'est-à-dire profiter d’un partage des ressources qui facilite

leur entrée dans de nouvelles activités, grâce aux synergies avec leur métier de base.




Par ailleurs, la législation peut brusquement faire chuter les barrières à l’entrée.

o La menace des produits de substitution

Substituts et élasticité-prix

La pression des substituts est assez semblable à la menace des entrants potentiels : elle limite les

prix. Une industrie qui a peu de produit de substitution est structurellement plus rentable parce

que la demande est moins élastique. Cela signifie que les clients sont moins sensibles aux

variations de prix puis qu’ils ne peuvent pas se rabattre sur un substitut ;

Substituts et innovation, d’un point de vue dynamique, la pression des offres

de substitution peut s’aggraver brutalement, notamment à cause

d’innovations technologiques qui créent de nouveaux substituts. La menace

de substitution peut également trouver sa source dans l’intégration de

fonctions différentes dans un même produit ;

Repérer les substituts potentiels

Les menaces de substitution future sont souvent difficiles à anticiper et sont à rechercher dans les

nouvelles technologies qui peuvent faire bénéficier le consommateur d’un meilleur rapport

qualité-prix. Pour anticiper la menace de substitution, il faut :

Bien connaitre la fonction d’usage remplie par le produit ou le service, avec la vision la

plus large possible ;

Surveiller les technologies naissantes susceptibles d’application très variées.

o Le pouvoir de négociation des fournisseurs et des clients

Contrairement aux entrants potentiels et aux substituts qui influencent la rentabilité de l’industrie

en faisant pression sur les prix de manière « virtuelle », les fournisseurs et les clients ont un

pouvoir de négociation direct sur les prix des inputs et des outputs de l’industrie. Leur action

conduit donc à réduire le potentiel de profit dans l’industrie.

Les critères suivants permettent d’analyser le pouvoir de négociation des fournisseurs des inputs

d’une industrie et celle du pouvoir des acheteurs des outputs de cette même industrie :

La concentration relative du secteur fournisseur et du secteur acheteur, dans

une relation fournisseur-client, le rapport de force s’établit en faveur du stade

le plus concentré de la filière qui a tendance à détourner le profit vers son

coté ;




La menace d’intégration verticale, faire planer la menace d’une intégration

possible vers l’amont ou l’aval instaure un rapport de force favorable qui

améliore le potentiel de rentabilité de l’industrie.

L’impact de la qualité des inputs sur la qualité des outputs, plus la qualité

d’un input est déterminante pour l’acheteur, moins celui-ci est sensible au

prix, ce qui favorise le fournisseur.

La différenciation des produits, l’acheteur peut mettre ses fournisseurs en

concurrence de manière d’autant plus efficace que la différenciation des

produits fournis est faible. Les acheteurs de « commodités » sont donc en

position de force. En revanche, la différenciation rend la substitution d’un

produit à l’autre très difficile et confère au fournisseur un pouvoir sur son

client.

Le cout de remplacement du partenaire, le cout de remplacement est une

résultante des deux facteurs précédents et se mesure par les dépenses

engendrées par un changement de fournisseur ou de distributeur. Plus le cout

de remplacement du partenaire est élevé, plus le pouvoir de négociation de ce

partenaire est grand.

La part du produit fourni dans la structure de cout du client, plus un input

pèse dans la structure de cout du secteur client, plus le client est sensible au

prix de cet input, et plus le client va faire jouer son pouvoir de négociation

pour réduire ce cout.

o La rivalité interne

En ce qui concerne la concurrence entre les firmes du secteur, on comprend intuitivement que,

plus la rivalité est intense, moins l’industrie est rentable. En effet, plus il y a de concurrents, plus

ils se disputent les clients. Pour ce faire, ils ont tendance à réduire leurs prix ou à augmenter leurs

couts (par exemple en faisant davantage de publicité), ce qui réduit leurs marges bénéficiaires et

donc la rentabilité de l’industrie. Certains éléments permettent d’expliquer davantage cette

intensité concurrentielle dans le secteur :

la concentration de l’industrie, plus la concentration est forte, c'est-à-dire

moins il y a de concurrents, plus leurs parts de marché sont élevées, moins la

concurrence est intense, donc plus l’industrie est rentable.

la croissance de l’activité, un marché en forte croissance permet aux

entreprises de croitre sans recours à des baisses de prix et de marge.




la diversité des concurrents, plus les concurrents sont différents de par leur

taille ou leur origine géographique, plus la lutte concurrentielle devient rude

la différenciation des produits, lorsque la différenciation est forte, la

concurrence est imparfaite ou « monopolistique ».

la part des couts fixes et difficultés de stockage, dans les industries où la part

de couts fixes domine dans la structure de cout, les entreprises sont tentées

de casser les prix pour essayer de dégager une contribution, aussi faible soit-

elle, à la couverture des couts fixes. Le potentiel de rentabilité du secteur en

pâtit forcement, surtout si l’industrie est en surcapacité

les barrières à la sortie, une forte spécialisation des actifs, des couts fixes de

sortie comme les couts de licenciement, des restrictions sociales ou des

pressions gouvernementales conduisent à créer des barrières à la sortie de

l’activité.

La rentabilité potentielle de l’activité du secteur est inversement proportionnelle à l’intensité

des cinq forces. Elles peuvent s’opposer ou converger. La situation de l’activité correspond à

l’axe de gravité entre cinq forces. L’impact des diverses forces devra faire l’objet d’une veille

régulière afin de vérifier les modifications d’équilibre.




Deuxième Partie




Chapitre 3 : Contexte de l’étude

On présentera d’abord dans ce chapitre l’environnement des télécommunications au Mali et on

finira par la présentation de l’entreprise NEWTEC Mali.

o L’environnement des télécommunications au Mali On ne saurait parler des télécommunications au Mali sans faire une brève présentation du Mali.

Présentation du Mali

Le Mali est situé en Afrique de l’Ouest, entre les 10ème et 20ème degrés de latitude nord, au

carrefour des routes du méridien de du désert à la forêt et du grand axe fluvial ouest-est.

Le pays couvre une superficie de 1 241 238 Km2¨sans accès à la mer. Il est l’un des plus grands

pays d’Afrique et partage ses frontières avec sept pays : l’Algérie au nord ; la cote d’ivoire et la

Guinée au sud ; le Burkina Faso au sud-est ; la Mauritanie et le Sénégal à l’ouest ; le Niger à

l’est.

Le Mali est subdivisé en 8 régions administratives (Kayes, Koulikoro, Sikasso, Ségou, Mopti,

Gao et Kidal) et le District de Bamako.

Le pays présente un paysage vallonné caracterisé par des plateaux, des falaises, des ergs et des

plaines.

Le Mali compte environ 14,5 millions d’habitants selon le recensement de 2009, avec une

densité moyenne de 11,7 habitants au kilomètre carré.

Le climat malien se caractérise par trois saisons : une saison sèche de mars à juin, une saison des

pluies ou hivernage de juin à septembre et une intersaison ou saison froide d’octobre à février

avec un vent saharien desséchant dénommé l’Harmattan.

La température varie entre 24°C en janvier et 35°C en mai.

Le pays est arrosé par deux grands fleuves : le Sénégal et le Niger.25

Suite à la crise institutionnelle, politique et sécuritaire de l’année 2012, l’économie malienne

dépendante du secteur agricole a connu une reprise timide en 2013, presque tous les indicateurs

macroéconomiques ont enregistré des progrès.

25

www.koulouba.ml




Le taux de croissance du PIB s’établit en 2013 à 1,7% contre une croissance nulle en 2012.

La forte performance de l’économie en 2013 est due surtout aux progrès des secteurs secondaire

et tertiaire.

Le secteur primaire malgré sa prépondérance dans le PIB a enregistré une baisse d’activités (-

7,4%) en 2013 contre 8% en 2012. Cette régression s’explique par une mauvaise répartition des

pluies, entrainant la baisse des productions cotonnière et vivrière, à l’exception de celle du riz en

hausse. Sa contribution dans le PIB est passée de 40% en 2012 à 36,5 % en 2013, soit une

diminution de 3,5%.

Le secteur secondaire a par contre enregistré une croissance de 5,5% en 2013, après une baisse

d’activités de 2,9% en 2012. Ce progrès est imputable à la branche agro-alimentaire et aussi à

celle du bâtiment et travaux publics. La part du secteur secondaire dans le PIB est passée de

17,4% en 2012 à 18,1% en 2013, soit environ 1 % de contribution à la croissance.

Après une contreperformance (-6,7%) en 2012, le secteur tertiaire a enregistré une croissance

(8,9%) en 2013, demeurant celui qui a le plus contribué à la croissance globale de l’économie à

hauteur de 3,2% en 2013. Ce progrès est imputable aux trois principales branches d’activités que

sont, le commerce (1,2%), les transports et télécommunications (0,7%) et les services marchands

non financiers (0,6%).

L’inflation a en effet, connu une baisse, elle est passée de 5,3% en 2012 à 0,6% en 2013. Cette

baisse est due en partie au bon niveau de production du riz au cours de la dernière campagne

agricole. Ce niveau d’inflation est inférieur à la norme communautaire (3%) UEMOA.

Avec le retour à la normalité et la reprise progressive de la coopération avec les partenaires

techniques et financiers, les perspectives de croissance seront meilleures en 2014. Il est attendu

un taux de croissance du PIB de 6,5%, principalement tiré par les secteurs tertiaire (8,1%) et

primaire (5,5%).

Les télécommunications : opportunités et contraintes

Dans le domaine particulier des télécommunications /TIC, d’importantes mesures sont déjà

engagées, dans le but de développer et de moderniser les infrastructures de réseaux (fibre

optique) et services TIC mais également de renforcer la concurrence sur le marché (attribution de

la 3è licence).




Le gouvernement conformément aux conclusions du Sommet Mondial de la Société de

l’information a adopté en juin 2005 les documents de Politique Nationale et du Plan Stratégique

National des Technologies de l’Information et de la Communication. Ces documents définissent

les orientations, les enjeux et les bénéfices attendus pour aboutir à une véritable société de

l’information.

Depuis, la promotion et l’appropriation des TIC constituent en effet une des priorités du

gouvernement du Mali pour lutter contre la pauvreté, accélérer le développement économique,

social et culturel du pays, assurer son insertion effective dans la société de l’information et du

savoir, atteindre les objectifs du Millénaire et du Cadre stratégique de Croissance et de Réduction

de la Pauvreté. La réforme vise quatre (04) avants projets de textes qui sont : le projet de loi sur

la société de l’information, le projet de loi sur la cryptologie, le projet de loi sur les transactions

électroniques et le projet de loi sur la cybercriminalité. Le premier projet a pour objet de fixer les

bases juridiques et institutionnelles, politiques et éthiques de la société de l’information et de

l’économie numérique du Mali. Il vise à doter le pays d’un cadre cohérent au regard notamment

des programmes sectoriels de la politique de stratégie nationale de développement des TIC.

S’agissant du projet sur les transactions électroniques, il est à noter qu’elles se retrouvent dans

différents domaines de l’économie malienne tels que le commerce, les transports, la production,

la promotion, la vente, la distribution de produits et les échanges par des réseaux de

télécommunications ou informatiques (interrogation à distance, envoi d’une facture, etc.).

Cependant, le Mali ne dispose pas à ce jour d’un cadre juridique organisant les transactions

électroniques et favorisant leur développement. Cette carence concerne également l’utilisation

des techniques commerciales, administratives, de preuve liées aux transactions électroniques tels

l’horodatage, la certification, la cryptologie etc. ces carences se caractérisent par :

2. L’absence de règles consacrant la validité des documents électroniques et la reconnaissance

de la signature électronique ;

3. L’absence de règles organisant la dématérialisation des formalités, notamment

administratives, commerciales, la diffusion d’informations, l’archivage électronique ;

4. L’absence d’une définition claire et précise des transactions électroniques, du commerce

électronique, des obligations des acteurs.

Concernant le projet sur la cryptologie, il s’agira de combler le vide juridique et institutionnel en

matière de cryptologie. Il s’imprègne des principes de libéralisation du secteur tout en définissant

une réglementation conciliatrice et adaptée aux exigences de la société malienne de




l’information. Il définit en outre les aspects institutionnels en opérant une extension du domaine

de compétence de l’AMRTP en matière de cryptologie. Enfin le projet sur la cybercriminalité

s’inspire des tendances observées à l’échelle de la CEDEAO, de l’Union Africaine et des

meilleures pratiques au plan international. Ainsi, le texte proposé traduit une stratégie

d’adaptation du système pénal en vigueur au Mali. Cette stratégie est articulée autour de la

modernisation des incriminations du droit pénal classique et de rééquilibrage des règles

procédurales traditionnelles par rapport aux technologies de l’information et de la

communication.

Dans le cadre de sa veille technologique, la direction générale a créé au sein de l’AMRTP une

commission chargée de produire une note d’orientation, de stratégie et d’introduction de la

technologie 4G sur le marché malien des télécommunications et des TIC.

Au niveau du marché, nous constatons une évolution remarquable de la téléphonie mobile. Au 31

décembre 2013, le parc s’élevait à 19 749 371 lignes contre 14 612 835 représentant une hausse

de 35%. Orange mali garde sa position de leader sur ce marché avec 55% du parc global.

Le recours à la voie radio pour le raccordement de clients devient de plus en plus, le moyen le

plus sûr pour fournir rapidement et à moindre cout une infrastructure et un service téléphonique.

L’intérêt pour la boucle locale radio est en croissance de manière significative d’année en année.

Cet intérêt est initialement dû à des considérations économiques car pour la couverture de

certaines zones du pays, cette solution apparait comme la seule fiable. Le parc boucle locale

radio est estimé en 2013, à 96 715 clients contre 67 188 clients soit une augmentation de 44% du

parc global WLL.

Quant au parc national du réseau fixe, il est estimé à 126 362 clients en 2013 contre 11 979

clients en 2012, soit un accroissement de 13% avec un taux de pénétration à 0,7%.

Le parc internet fixe (connexion à 128Kbps et au-delà) est estimé en 2013 à 63 199 clients contre

57 447 clients en 2012 soit une croissance de 10%. Le marché professionnel reste toujours

dominant (avec plus des 2/3 du marché total).

C’est la SOTELMA détenant l’exclusivité de la technologie ADSL qui est leader sur ce marché

avec 80% de part de marché global.




o Présentation de NEWTEC Mali La présentation de NEWTEC Mali va consister à définir son historique, ses missions, ses

objectifs, son organisation et ses activités.

Historique et Missions

Crée en 2008, NEWTEC Mali fait partie de la multitude d’entreprises ayant profité des politiques

gouvernementales visant à informatiser tous les services de l’administration publique. Très vite,

elle a obtenu de nombreux contrats de fourniture de matériels informatiques et de maintenance

grâce à la situation de pénurie que prévalait sur le marché. Après trois années (3) années

d’activités, ces contrats ne permettaient plus à l’entreprise de rentabiliser ses activités d’une part

à cause de l’intensité concurrentielle et d’autre part de la mauvaise gestion de clientèle.

L’entreprise a ainsi opté pour la diversification de ses activités qui l’a amené à se positionner sur

le segment télécommunication à travers son DAS VSAT.

Grace à cette stratégie, NEWTEC Mali a pu prospérer et gagner des parts de marché qui ont

compensé la perte de vitesse de ses anciens produits. Malheureusement, l’entreprise a gardé la

même structure organisationnelle et le même état d’esprit (optique produit). Ses clients

diminuaient d’année en année et son nouveau produit n’était plus rentable provoquant ainsi un

déséquilibre financier de son portefeuille d’activités.

A la suite, le Directeur général a trouvé nécessaire de changer de stratégie concernant la gestion

de l’ensemble de ses activités. Il s’est débarrassé peu à peu des produits en perte de vitesse

(informatiques) en se contentant de quelques contrats pour se focaliser davantage sur son

nouveau produit par la mise en place d’un plan marketing.

Ses missions se renouvellent continuellement avec l’évolution des nouvelles technologies.

NEWTEC-MALI Sarl offre des prestations dans les secteurs allant de la fourniture des services

internet, à la formation, la maintenance, aux études d’évaluation, à l’audit et appui-conseils dans

les services, administrations et entreprises.

Objectifs

L’entreprise attend renforcer davantage sa position sur le marché malien : Etre leader en termes

de valeur sur le segment VSAT au Mali, maintenir sa position sur les autres activités

(maintenance, expertise industrielle, fournitures de matériels informatiques…).




Organisation

NEWTEC-MALI est une petite entreprise disposant de 4 employés (2 permanents et 2

contractuels), et de nombreux intervenants extérieurs appelés pour pallier l’insuffisance en

nombre ou en qualité du personnel dans certaines prestations. Ce qui nous donne l’organigramme

suivant :

Figure 6 : Organigramme de NEWTEC Mali

Source : NEWTEC Mali (2014)

a. Le Directeur Général : l’actionnaire principal de la société, il joue le rôle d’entrepreneur

qui se caractérise par les traits suivants :

Ingénieur de formation, il intervient au niveau de chaque fonction de

l’entreprise en tant que superviseur et conseiller

Le pouvoir se trouve centralisé, aucune unité ne jouit d’une autonomie

Il engage la société vis-à-vis de l’extérieur(les clients, le pouvoir publique,

les fournisseurs et les banques)

b. Le secrétariat, très proche du Directeur général, il joue à la fois le rôle de comptable et de

secrétaire. En effet, le secrétariat s’occupe des appels téléphoniques, du traitement des

factures et de la gestion quotidienne des dépenses de fonctionnement.

c. Technique, elle représente la principale fonction sinon la plus active de l’entreprise dans

laquelle les taches sont spécialisées. Elle dispose d’un atelier pour ses interventions au

Directeur Général

Coursier

Secrétariat

Technique

Personnel extérieur




sein de l’entreprise et, elle est également sollicitée par les clients pour l’installation et la

maintenance des matériels informatiques et de télécommunication.

d. Coursier, cette fonction a pour rôle l’envoi de courriers aux clients potentiels et la

livraison des matériels informatiques et de télécommunication.

e. Rattachée à la fonction technique, le personnel extérieur (sous-traitants) pallie

l’insuffisance dans le domaine technique dans certaines prestations notamment sur la

nouvelle activité de l’entreprise (le VSAT) et sur certaines taches classiques dont le

personnel ne maitrise pas. Ils sont plus nombreux et avoisinent une vingtaine.

Activités

NEWTEC-MALI est une société diversifiée intervenant dans le domaine de l’informatique, la

télécommunication et de l’expertise industrielle. Ses principales activités sont :

a. Conception de système d’information de bases de données ;

b. Expertise industrielle ;

c. Sécurisation informatique ;

d. Interconnexion de réseaux d’entreprise ;

e. Création de sites web ;

f. Etude de projets, audit et appui-conseil dans les domaines de l’informatique, de la

télécommunication et l’électronique ;

g. Fournitures de matériels informatiques, électroniques et de télécommunications ;

h. Installation et maintenance d’appareils informatiques et de télécommunications (VSAT) ;

i. Formation professionnelle et continue en informatique, électronique et

télécommunication.

LE VSAT

Il est le fruit d’une alliance entre NEWTEC-Mali et les principaux fournisseurs satellitaires: SES,

Eutelsat, Amos et NEWTEC.

NEWTEC société européenne implantée en Belgique, est le constructeur de kits VSAT. Il se

trouve en amont de la chaine de valeur et sa production est liée aux besoins exprimés par le FAI

(NEWTEC Mali). La société utilise une marque blanche permettant à ses partenaires

commerciaux d’apposer leur propre marque. Ils constituent une seule entité avec les fournisseurs

de bande passante qui sont entre autres SES, Eutelsat et Amos.




SES, Eutelsat et Amos sont également des sociétés européennes qui allouent la bande passante

respectivement sur 54 satellites, 37 satellites et 4 satellites couvrant une majeur partie du monde.

Ils desservent l’entreprise NEWTEC-Mali respectivement sur le satellite Astra 4A, Eutelsat 16A,

et Amos 5 disponibles sur une large partie de l’Afrique (voir annexe 2, page 81)

Les fournisseurs nouent des partenariats avec transfert de compétences avec NEWTEC-Mali. Ils

donnent la possibilité à l’ensemble des FAI d’apporter des touches particulières au kit VSAT à

l’exception de la surface de la parabole (pour risque de perturbation de signaux de transmission)

afin de différencier leur offre de la concurrence, par exemple à travers les couleurs. Par ailleurs,

les fournisseurs ne supportent aucune taxe et redevance du pays de ces partenaires commerciaux.

Le VSAT NEWTEC Mali permet au client d’accéder à l’internet haut débit ou de retrouver son

environnement bureau à partir d’un ordinateur ou d’un PC portable dans les limites de couverture

des satellites Astra 4, Eutelsat 16A et Amos -5. A cet égard, l’accès au service n’est pas limité à

un seul pays. L’utilisateur équipé du kit Newtec se connecte à internet ou à son système

d’information grâce à la plateforme de l’entreprise. L’entreprise desserve ses clients

principalement sur la bande ku.

Le kit Newtec se compose comme suit :

1 parabole de 100 cm avec ses accessoires de montage

1 tête d’émission/ réception

1 modem satellite Newtec Bande KU

1 câble coaxial (30 mètres) avec ses connecteurs

1 guide d’installation

Les frais d’équipement s’élèvent à 1 100 000 FCFA.

Le produit est connu grâce à la marque « newtec mali » apposée sur ses kits et des moyens de

communication tels que le site web de l’entreprise, le mailing, le phoning ou la vente direct.

Pour pouvoir bénéficier du service, il faut que le client, en plus des kits installés, choisisse entre

plusieurs forfaits dépendant du débit de connexion souhaité (voir annexe 3, page 82). Le forfait

est limité au volume indiqué dans le formulaire de souscription au service organisé par les

présentes. A l’équipement du forfait de base en cours de mois, le client peut acheter des forfaits

d’appoint, toutefois la connexion n’est pas interrompue mais la vitesse est réduite au quart avant

le renouvellement. Le forfait non épuisé n’est pas reporté (remise à zéro).

Les forfaits d’appoint non épuisés au cours de leur mois d’acquisition sont reportés sur le mois

suivant.




Le client peut demander gratuitement une modification du service initialement choisie. Au-delà

de cette demande de changement, toute autre demande changement est payante.

Les tarifs applicables au service sont des tarifs préférentiels. Toutes les connexions effectuées au

Mali et à l’étranger seront comptabilisées dans le forfait internet par satellite.

La facturation du service est mensuelle, forfaitaire ou prépayée. Le paiement du forfait est

effectué à l’avance par chèque établie au nom de NEWTEC Mali Sarl ou par virement bancaire

suivant le numéro de compte indiqué sur les factures.

Lorsque le client atteint le volume de consommation du forfait internet souscrit, il pourra

continuer à utiliser le service et ceux-ci seront facturés conformément aux tarifs en vigueur des

forfaits d’appoint.

L’abonnement au service prend effet à compter de la date de signature du contrat par le client. Il

est souscrit pour une durée minimale d’un(1) an renouvelable par tacite reconduction par

périodes successives d’une année.

A défaut de paiement, NEWTEC-Mali se réserve le droit de suspendre le service. En cas de

manquement par une partie à l’une de ses obligations, l’autre partie pourra résilier de plein droit

le contrat 15(quinze) à 30(trente) jours après une mise en demeure faite par lettre recommandée

avec accusé de réception ou par lettre simple contre décharge. A l’issue de la période minimale

d’une (1) année, le client peut à tout moment, demander la résiliation du service sous réserve

d’un préavis d’un(1) mois adressé à NEWTEC Mali par lettre recommandée avec accusé de

réception.

En cas de résiliation avant la fin de la durée minimale, le client reste redevable de l’intégralité

des abonnements pour la période de celle-ci restant à courir.

La résiliation prend effet dès le premier jour du mois suivant la fin du délai de préavis ci-dessus

cité.

NEWTEC Mali dispose aussi d’une application pour suivre quotidiennement chaque client

(défini sous un code) l’état de l’abonnement et le débit de connexion qui change quelques fois

face à l’orage ou à un problème technique.

C’est un produit principalement géré par le Directeur Général du fait de sa contribution dans le

chiffre d’affaires total de l’entreprise (80% du chiffre d’affaires total).




Chapitre 4 : Présentation des résultats et Recommandations

Dans ce chapitre, nous entamerons la mise en place du plan marketing du produit VSAT de

NEWTEC Mali dans la section Présentation des résultats et discussions et nous ferons des

recommandations managériales dans la bonne conduite du plan ainsi mis à place.

a. Présentation des Résultats et Discussions

Nous évaluerons d’abord l’existant et ensuite on mettra en place le plan marketing.

i. Evaluation de l’existant

L’évaluation du plan marketing existant va consister à le décrire et à connaitre ses

dysfonctionnements.

Description

L’objectif de l’entreprise est purement marketing se caractérisant par l’atteinte de 50 nouveaux

clients en 2014. Elle entend doubler cet objectif en 2015 compte tenu de l’évolution de

l’environnement réglementaire de l’activité VSAT.

Les moyens mis en œuvre, non formalisés, consistent à emprunter 5 000 000F pour l’achat de

trente (30) kits qui seront stockés en vue de satisfaire la demande potentielle, le personnel

restant inchangé. Le prix annuel moyen actuel pour les vingt(20) clients tourne autour de

2 900 000F. Ce dernier est le résultat de la somme du kit de 1 100 000F et du débit mensuel

moyen demandé 512/128 kb/s à 150 000 soit 1800 000F par an. Elle s’est basée sur les mêmes

prix pour capter de nouveaux clients.

Elle entend atteindre cet objectif par la prospection de la clientèle potentielle, par le marketing

direct à travers le mailing, le phoning, le face à face en allouant un budget de près de 2% du

chiffre d’affaires. La distribution sera assurée par le seul véhicule de livraison de kit acheté à

5 600 000F.

Les dysfonctionnements de l’existant

On note dans ce plan plusieurs insuffisances pour lui en faire un vrai plan marketing.

Analyse de l’environnement

Il n y a pas eu une analyse du macro et du micro environnement de l’entreprise. L’entreprise

devrait diagnostiquer tous les éléments de l’environnement à savoir l’environnement politique,

économique, social, technologique et non se limiter au seul environnement réglementaire.




L’entreprise devait aussi effectuer un diagnostic interne pour voir ses capacités à réussir sur le

marché.

Objectif

L’absence d’un bon diagnostic de l’environnement a biaisé l’objectif que s’est fixé l’entreprise.

En effet, NEWTEC Mali envisage d’atteindre 50 clients en une seule année alors qu’elle a

toujours posséder en moyenne quatre(4) clients par an depuis 2011. A trois mois de la fin de

l’année, la réalisation à mi-parcours est de 4 clients. Un objectif doit spécifique, mesurable,

atteignable, réalisable et dans le temps. On constate que l’objectif de NEWTEC Mali est

irréaliste. L’objectif devait également être fixé en terme financier (quantifié) pour voir sa

profitabilité. En effet ce n’est pas le nombre de clients qui détermine leur rentabilité, l’entreprise

pouvant vendre en dessous du seuil de rentabilité sans en rendre compte. Toute entreprise doit

trouver un équilibre entre la marge unitaire et la part de marché, la pénétration des marchés

existants et le développement des nouveaux marchés, la croissance et la limitation des risques.

Stratégie mise en place

Il n’existe pas de stratégie sinon elle est mal mise en place par l’entreprise. En effet, elle croit

utiliser une stratégie de domination par les couts qui se traduit, à forte de baisser ses prix, par des

ventes à pertes. L’entreprise ne maitrise tous les couts liés à la production de l’activité VSAT.

Elle intervient uniquement au niveau du marché aval, c’est-à-dire de la distribution. Les couts sur

lesquels elle peut jouer sont le transport, les services après-vente et les autres éléments du mix

marketing excepté le produit physique. Des éléments qui sont facilement copiables par la

concurrence d’où la difficulté de mettre en place cette stratégie sur le marché des FAI qui sont

fournis par le même constructeur de Kit (NEWTEC).

Moyens d’action

Et elle attend disposer cinquante (50) clients sur une (1) année sans de véritables changements

organisationnels. Cela met en exergue comme dans toute petite entreprise que NEWTEC Mali

utilise des outils qualitatifs d’aide à la décision. Ses décisions sont prises sur la base d’intuition

du Directeur général, de sa vision et des facteurs clés de succès de l’entreprise (la qualité de son

offre).

L’ignorance d’une vue globale du marché biaiserait la détermination des moyens mises en œuvre

dans l’atteinte de l’objectif. En effet ces moyens différeront selon la nature des nouveaux

clients : sont-ils de la concurrence ?, ou sont-ils non consommateurs relatifs ? Sont-ils des petites

entreprises ? Sont-ils des grandes entreprises ? Sont-ils gros consommateurs, ou petits

consommateurs ? Cherchent-ils la qualité ou un prix faible ?...




Atteindre 50 nouveaux clients, mais à quel prix ? Vendre est facile mais vendre à profit est autre

chose. L’objectif devrait aussi être exprimé en terme financier pour connaitre le bénéfice à

réaliser. Les clients sont importants pour l’entreprise qu’à condition qu’ils apportent un surplus

de bénéfice à son activité. Le prix proposé ne permet pas à l’entreprise de réaliser des marges

positives. Cette faiblesse de prix de vente est due à la diversité des clients du portefeuille de

l’entreprise. On note ainsi les services publiques (moins consommatrices de forfait), les

entreprises privées et les organisations internationales (qui consomment des forfaits au-delà de la

moyenne). Il serait intéressant pour l’entreprise de spécifier davantage son objectif en termes de

la nature des clients futurs.

Certes l’objectif exigera une augmentation en capacité de production mais il ne doit pas se

limiter au seul capital (les kits VSAT), le personnel est parti intégrant de la capacité de

production dans une entreprise de service dont le travail requiert d’être en contact direct avec le

client et constitue un critère déterminant de la satisfaction de ce dernier.

Prospecter la clientèle est bel et bien un moyen d’augmenter sa part de marché. Mais il serait

avantageux en termes de cout d’étudier le marché afin de connaitre les vrais clients potentiels qui

permettra de délimiter son champ d’action et de gagner en temps et argent (tout ce qui brille,

n’est pas de l’or).

Et comment atteindre un tel objectif sans de véritables communications sur le produit de

l’entreprise. Le seul véhicule de livraison est insuffisant pour la gestion des clients futurs.

Résultats

Le manque d’objectif financier traduit évidement l’absence d’un plan prévisionnel : l’entreprise

navigue à vue. Le résultat d’exploitation actuel est de (- 30 467 461 F CFA, voir annexe 11,

page 104).

En résumé, nous pouvons dire qu’il n’existe pas de plan marketing dans l’entreprise : objectif

irréaliste, absence de choix stratégiques et de stratégie, absence de plans de manœuvre et de plan

prévisionnel. Il est primordial pour NEWTEC-Mali de disposer d’un plan marketing afin de

mieux gérer son activité VSAT (son produit phare).

ii. Le choix stratégique de NEWTEC Mali

Avant d’aborder la mise en place du plan marketing, nous présenterons brièvement ses bénéfices

pour NEWTEC Mali et les préalables à sa mise en place.




3. Le plan marketing : outil de gestion pour la coordination des actions marketing

Comme évoqués au niveau des enjeux du plan marketing, il permettra à NEWTEC Mali de

disposer d’un outil apte à faciliter et à gérer efficacement les actions marketing (ou

commerciales) De son produit VSAT. Grace à ce plan, les responsabilités seront déterminées, les

actions seront planifiées, les moyens nécessaires seront connus ainsi que le résultat ou le

bénéfice.

4. Les préalables de la mise en place d’un plan marketing La réorganisation de la fonction marketing

Pour la bonne mise en place du plan marketing, il est nécessaire qu’il ait une équipe qui assure

son exécution et son suivi. Cette gestion est généralement confiée à la fonction marketing ou

commerciale de l’entreprise à cause de son expertise dans le domaine. Il devra y avoir dans cette

équipe des cadres marketing (ou un cadre marketing) et de la force de vente ;

La vision stratégique

La plupart des entreprises qui ont réussi avaient une bonne vision stratégique. A travers cette

vision, l’entreprise se projette dans le futur qui permet de connaitre les moyens idoines à mettre

en œuvre pour leur réalisation. Les dirigeants de NEWTEC Mali devront voir leur entreprise

dans un futur lointain (moyennement lointain)

a. L’approche volontariste

Sans une approche volontariste, aucun objectif n’est atteignable. Il faudra également que les

responsables de l’entreprise croient au plan marketing qui sera mise en place. Qu’ils croient à sa

réalisation.

5. Le processus de la mise en place du plan marketing

Après avoir analysé l’environnement externe et interne de l’entreprise, on définira les objectifs et

les stratégies idoines pour les atteindre et on traduire la stratégie choisie par des plans de

manœuvre. On fera plus tard un test de cohérence entre les différentes actions marketing par

rapport à l’entreprise et le suivi et contrôle pour la bonne exécution du plan mis en place.

L’analyse de l’environnement externe

Il s’agira d’analyser le macro environnement et le micro environnement de NEWTEC Mali.

1. Le macro environnement

Nous utiliserons le modèle PESTEL pour effectuer le diagnostic du macro environnement

Environnement politique




L’intervention des organisations humanitaires et de sécurité suite à la crise de 2012 a boosté la

croissance de l’activité VSAT au Mali. En effet, les fonds humanitaires ECHO ont été de € 298

million (€ 178 million par la commission européenne depuis 2012 et € 120 million par les états

membres depuis 2013). Une bonne partie de ces fonds a été consacrée au moyen de

communication satellitaire(le VSAT), seule infrastructure fiable et moins couteuse dans le nord

du pays.

En outre, depuis la stabilité et l’ordre politique instaurées (après les élections de 2013), plusieurs

mesures ont été prises affectant la télécommunication en général et le VSAT en particulier : la

connexion à internet des bureaux des correspondants de presse, la réhabilitation de trois (3)

stations régionales radio FM (Tombouctou, Gao et Kidal), l’ouverture des cybers villages dans

certaines localités, projet de réseau de large bande en fibre optique sur plus de 1360 Km pour

connecter les services de l’administration publique, création des cybers espaces dans les groupes

scolaires et les instituts de formation des maitres, l’octroi d’une troisième licence de

télécommunication et l’augmentation des droits de douanes de 20,6%.

Notons par ailleurs que le pays évalue ses importations en valeur CAF.

Environnement économique

La croissance du secteur tertiaire de 8,9% en 2013 grâce à la contribution des transports et

télécommunications à hauteur de 0,7% devrait se poursuivre en 2014 où le taux de croissance

prévu est de 6,5% (1,7% en 2013) grâce à la reprise de l’aide internationale en matière de

financement des projets de développement. Comme nous l’avons évoqué précédemment, la

boucle locale radio (un moyen de communication nécessitant le VSAT) demeure le moyen

privilégié des organisations opérant dans les zones reculées du territoire. Le marché

professionnel domine le marché de l’internet (débit à partir de 128Kbps) avec 2/3 du marché

total.

Par contre le sous-développement des services aériens diminue le marché potentiel du VSAT au

Mali.

On note également que l’existence d’un taux de change fixe entre l’Euro et le Franc CFA

(1€=655,957F CFA) stabilise l’activité VSAT et les prix liés à la consommation puisque les

fournisseurs sont tous européens.




L’environnement sociétal

La population malienne s’imprègne de plus en plus de l’internet et en fait un outil essentiel au

développement de son activité. De 2000 à 2012, le nombre d’internautes a été multiplié par 15,5.

On retrouve l’internet dans tous les secteurs d’activité économique. Nous pouvons citer des

projets tels que le e-market, une plateforme permettant aux entrepreneurs maliens de proposer

des produits locaux à la diaspora ; l’agri-hub pour familiariser les acteurs du secteur agricole

avec l’outil informatique à travers la plateforme NING, …etc.

L’environnement technologique

Le système de transmission des signaux VSAT s’améliore de plus en plus et se trouve désormais

insensible à la pluie. Par contre, la qualité de la transmission reste toujours dépendante de la

liaison entre le hub et le satellite. Donc les stations (clients) peuvent avoir des problèmes de débit

si le hub est affecté ou dérangé par les orages.

Par ailleurs, nous notons l’apparition récente des réseaux 4G (pour les mobiles) et de la fibre

optique sur le marché. La fibre optique va permettre aux autres technologies d’être performantes

et de concurrencer le VSAT en termes de débit de connexion.

Nous signalons qu’il y a aujourd’hui dans le ciel 810 satellites de communication et pas moins de

1 150 satellites devront être lancés entre 2013 et 2022. Ce nombre risquerait de provoquer la

saturation des bandes de fréquences utilisées.

Environnement écologique et naturel

Le territoire malien avec une superficie de 1 241 238 km² possède des zones désertiques, des

zones rurales et reculées qui sont dépourvues d’infrastructures de communication (ADSL, fibre

optique..) soit 2/3 du pays dont la couverture ne peut être faite de façon économique sans les

moyens de communication satellitaire tels que le VSAT. En effet, toutes les zones couvertes par

le satellite sont susceptibles de recevoir la connexion VSAT.

L’absence des services maritimes due au fait que le pays n’a pas de débouché maritime diminue

les perspectives de développement de l’activité VSAT au Mali.

Rappelons que l’orage influe sur la transmission des données VSAT.

Environnement légal

Le Gouvernement a adopté le 30 Septembre 1999 l’Ordonnance N°99-043/P-RM régissant les

télécommunications qui édicte les principes essentiels garantissant le jeu d’une concurrence

loyale par le biais du Comité de Régulation des Télécommunications (CRT) devenu Autorité

Malienne de régulation des Télécommunication/TIC et des Postes (AMRTP) en Septembre 2011.

La décision n°13-056/MCNTI-AMRTP/DG portant autorisation d’établissement et d’exploitation




d’un réseau VSAT indépendant à usage privé et commercial a permis davantage le

développement de l’activité VSAT au Mali.

L’assignation des fréquences radioélectriques et l’exploitation d’une station VSAT sont

assujetties au paiement des droits suivants (voir Annexe 4, page 83) :

Frais de constitution de dossier : ils comprennent en plus des frais

administratifs, les couts occasionnés par les études techniques menées par

l’AMRTP en vue de l’assignation de la fréquence. Les frais de constitution de

dossier sont perçus une seule fois et préalablement à toute instruction.

Redevance pour mise à disposition, gestion et contrôle de fréquence : elle

constitue la contrepartie financière d’accès au spectre, de la gestion et du

contrôle de ce spectre. Elle est annuelle et fonction du débit de connexion

offert;

Frais de contrôle de station : ils sont perçus annuellement et fonction du

nombre de stations. Ils sont également indépendants du débit de connexion

(comme les frais de constitution de dossier).

L’AMRTP accorde une réduction de 50% sur les redevances pour mise à disposition pour les

stations hors Bamako et environs.

2. Le micro environnement

L’analyse du micro environnement se fera par le biais du modèle des cinq forces de M. Porter : la

menace des nouveaux entrants, la menace des produits de substitution, le pouvoir de négociation

des fournisseurs, le pouvoir de négociation des clients et la concurrence actuelle du secteur.

4. La menace des nouveaux entrants

L’entrée dans l’activité VSAT est facilitée par la faible différenciation des produits du segment.

Tous les kits sont produits par le seul constructeur NEWTEC et les FAI promettent les mêmes

bénéfices au consommateur (internet haut débit par satellite). Il n’existe pas de marque forte,

bien connue. Ainsi un nouvel entrant est assimilable à un ancien du secteur.

Par ailleurs, les couts administratifs élevés (droits de l’AMRTP) constituent une contrainte

importante pour les nouveaux entrants en leur condamnant à obtenir des parts de marché en

valeur élevés.

Notons aussi qu’il est très difficile pour un fournisseur de bande passante d’avoir deux

représentants à cause du cout qu’il supporte pour un seul FAI (vente à crédit, période d’essai..).




5. La menace représentée par les produis substituables

Les substituts sont de plus en plus nombreux et attractifs (voir annexe 5, page 85). Nous

pouvons citer par exemple le Livebox, le Wassa internet, l’internet Business, le Flybox…etc.

l’offre « internet confort » d’orange Mali avec un débit de 256 Kbps revient au client à 66 000F

CFA (abonnement 1 mois= 33 000F CFA, frais d’installation= 33 000F CFA) et l’offre

« starter » de NEWTEC Mali avec le même débit coute 1 175 650F CFA (abonnement 1 mois=

75 650, frais d’installation= 1 100 000F CFA). Ces substituts bénéficieront bientôt de la fibre

optique qui leur permettra de concurrencer le VSAT en termes de débit de connexion.

Par contre les substituts s’avèrent très couteux pour la couverture d’une large zone par rapport au

VSAT, ils sont également absents dans certaines localités du pays.

6. Le pouvoir de négociation des fournisseurs

La non maitrise de la technologie VSAT par les FAI confère aux fournisseurs un pouvoir de

négociation élevé. Il y a aussi le fait que les FAI puissent rarement devenir fournisseur de bande

passante à cause du cout élevé du hub (700 000F CFA) et de la garantie (au minimum

100 000 000F CFA).

Il est également très difficile pour un FAI de changer de fournisseur du aux couts qu’il

supporterait : les fournisseurs accordent des conditions évoquées précédemment comme par

exemple la vente à crédit, les périodes d’essai aux clients finaux…).

Rappelons également que les fournisseurs de bande passante sont regroupés chez le seul

constructeur de kit (NEWTEC) d’où l’existence d’entente probable entre eux.

7. Le pouvoir de négociation des clients

La multiplicité des FAI VSAT (18 en 2014), la présence des substituts attractifs et le manque de

différenciation des produits VSAT donnent aux clients finaux (94 en 2014, voir annexe 6, page

87) un pouvoir de négociation élevé. Ces clients usent de toutes leurs forces pour baisser les

couts liés à l’achat du VSAT : période d’essai, achat à crédit,…etc.

8. La concurrence actuelle du secteur

Les menaces des 4 premières forces ont amené les entreprises du segment VSAT à se livrer une

concurrence rude pour pouvoir survivre sur le marché. Le contrat client de type B to B (annuel)

et la diversité des concurrents (taille, position géographique) endurcit davantage la compétition

du segment VSAT. Nous avons sur le marché quelques grandes entreprises étrangères

notamment Telecom Sans Frontières ou Isovision et un grand nombre de petites entreprises.




Par manque de différenciation, les rivaux ont seule arme « le prix » pour attirer et conserver la

clientèle.

Par ailleurs, il n’existe pas de barrières réelles à la sortie à cause de la faible présence des couts

fixes dans l’activité.

Tableau 1 : Synthèse du diagnostic externe de NEWTEC Mali

Environnement externe Opportunités Menaces

Macro environnement Environnement politique Connexion à internet des

localités du nord et des zones

rurales.

Activité des organisations

humanitaires et de sécurité dans

le nord du pays.

L’augmentation des droits de

douanes, le projet de fibre

optique

Environnement

économique

la croissance du secteur des

télécommunications, surtout de

la boucle locale.

le taux de change fixe entre

l’Euro et le Franc CFA.

le manque de services aériens.

Environnement sociétal Imprégnation de l’internet par la

population en croissance.

Environnement

technologique

L’insensibilité à la pluie

la multiplication des satellites

de communication, la 4G et la

fibre optique

Environnement écologique Importance des grandes zones la sensibilité du VSAT face à

l’orage et l’absence de

débouché maritime pour le

Mali

Environnement légal la présence d’un organe régulant

le marché par des textes

législatifs.

des droits de l’AMRTP trop

élevés




Environnement externe Opportunités Menaces

Micro environnement Menace des nouveaux

entrants

barrière financière à l’entrée du

segment

l’absence des barrières

techniques à l’entrée

Menace des produits

substituables

Avantage sur les substituts dans

les grandes zones et les zones

éloignées du territoire

substituts plus attractifs que le

VSAT.

Pourvoir de négociation des

fournisseurs

Pouvoir de négociation des

fournisseurs élevé


clients


clients élevé

Concurrence intra

sectorielle

Désengagement facile de

l’activité VSAT

Concurrence très rude sur le

segment Source : Tableau construit par nos propres soins

En conclusion, nous pouvons dire que l’environnement externe est moyennement favorable à

l’activité VSAT parce qu’il y a autant d’opportunités que de menaces. Cela pousse ainsi

NEWTEC Mali à se positionner dans les zones où le VSAT emporte sur les substituts afin de

pérenniser son activité.

L’analyse de l’environnement interne

L’analyse de l’environnement interne va consister à diagnostiquer les différentes fonctions de

NEWTEC Mali : Organisation, finance, marketing ou commercial et ressources humaines.

a. Diagnostic de l’organisation (Taches et communication interne)

Comme dans la majeur partie des petites entreprises, on constate qu’il n y a pas de spécialisation

dans l’entreprise, même le technicien devient coursier. Cette situation est favorisée par le

personnel sous-traitant qui permet de faire face aux fluctuations de la demande puis qu’on ne

peut produire et stocker le service.

Quant à la communication au sein de l’entreprise, on remarque également qu’elle est

principalement descendante c’est-à-dire hiérarchique. Certaines informations très cruciales pour

le secrétariat afin d’informer les clients tel que le prix et la disponibilité des produits sont

détenus par le seul Directeur dont l’absence bloque l’activité au sein de l’entreprise.




b. Diagnostic financier

La rentabilité économique(le rapport entre le résultat d’exploitation et l’actif économique net) de

l’entreprise est négative en 2014(-1,31, voir annexe 12, page 95). Cela montre l’incapacité de

l’entreprise à générer du profit avec son métier sur la base des capitaux investis, donc la

mauvaise performance économique de l’entreprise. Ce ratio est également inférieur au cout de la

dette (0.36) empêchant l’entreprise à emprunter pour financer ses activités au risque de détériorer

sa situation financière.

Par ailleurs les immobilisations sont productives puisqu’un(1) franc en immobilisation génère

1,35F de chiffre d’affaires. En outre, il est à saluer la bonne maitrise des charges salariales par

l’entreprise grâce au ratio résultat d’exploitation/ valeur ajoutée qui est égal à 2,9.

c. Diagnostic marketing ou commercial

Le manque de compétence du Directeur General dans le domaine traduit l’inefficacité

commerciale de l’entreprise à travers son taux de performance commerciale (le rapport entre le

résultat d’exploitation et le chiffre d’affaires) de (-2,07). Cette situation est confirmée par le

faible ratio valeur ajoutée sur chiffre d’affaires de 0,79. Le budget accordé à la communication et

à la distribution sont très faibles (respectivement de 6.9% et de 6,06%). Nous constatons

également que le site web de l’entreprise n’est pas mis à jour puisqu’il ne renferme les

informations concernant son nouveau produit (le VSAT). Le prix moyen tourne autour de

2 900 000F CFA (frais d’installation de 1 100 000, débit mensuel moyen demandé 512/128 Kbps

à 150 000F CFA soit 1800 000F CFA par an). Ce prix ne permet de vendre au-delà du seuil de

rentabilité.

d. Diagnostic ressources humaines

Sur le plan technique, elle dispose d’un personnel extérieur très qualifié pour l’installation et le

suivi du VSAT en plus de l’expérience du Directeur général dans le domaine :

Un analyste programmeur de niveau DUT, deux informaticiens de gestion : un de niveau DUT et

l’autre de niveau licence, un programmeur de niveau licence.

L’installation du VSAT est facilitée par un manuel fournit par les providers de l’entreprise. Le

suivi de la clientèle est assuré grâce à un logiciel également offert par ses fournisseurs. Le

personnel maitrise également l’installation appelée « terre » qui permet de protéger le Kit VSAT

contre l’eau de pluie et d’allonger sa durée de vie.




L’entreprise a toujours su garder ce personnel augmentant ainsi leur expérience dans le domaine

(la stabilité du personnel qui tourne autour de 66%.). Par ailleurs, le personnel interne

n’intervient qu’en cas de panne avec le modem, les têtes LMD ou de changement de satellite. Ils

sont plus spécialisés dans l’informatique que dans la télécommunication. Les interventions en

ligne sont assurées par le Directeur General.

Rappelons que l’entreprise ne dispose de personnel compétent dans le domaine marketing ou

commercial.

Tableau 2 : Synthèse du diagnostic interne

Environnement interne Forces Faiblesses

Organisationnel Présence de sous-traitants Mauvaise communication

interne

Financier Immobilisation rentable Capacité d’autofinancement

négatif

Marketing Inefficacité marketing

ressources humaines Compétence dans le domaine

technique

Incompétence dans le

domaine marketing Source : Tableau construit par nos propres soins

En résumé, l’entreprise présente des atouts moyens pour pouvoir réussir sur le marché. Ses

forces ne lui permettent pas d’attaquer tout le marché. Elle peut en effet, grâce à ses forces dans

le domaine technique, se concentrer sur quelques segments du marché ou niches.

Objectifs

Compte tenu du diagnostic de l’environnement, NEWTEC Mali veut se focaliser sur les

segments(ou les zones) où le VSAT remporte sur les substituts. Il s’agit des organisations

internationales opérant dans les régions Nord du pays et certaines zones reculées du territoire. En

plus Ce segment n’est pas encore saturé (taux d’encombrement du marché de 16,67%< 20%) et

se trouve en croissance du fait de la reprise de l’activité économique

Sur le plan financier, elle espère disposer d’une performance commerciale d’au minimum 30%,

en d’autres termes réaliser une marge minimum de 30% sur chaque produit vendu.

Elle souhaite consolider sa performance commerciale en devenant le leader du segment

« organisations internationales ». Elle possède déjà 5% de part de marché sur ce segment et elle

entend avoir 44% d’ici 2017 soit : 11% (en 2015) ; 22% (en 2016) ; 44% (en 2017)




Stratégies

On évaluera d’abord les stratégies possibles et on choisira la stratégie idoine.

Evaluation des stratégies possibles

Selon M. Porter (1980, 1986)26, une entreprise peut se focaliser sur un segment de marché par :

la stratégie de domination par les couts ou la stratégie de différenciation.

La stratégie de domination par les couts repose sur la capacité à produire des biens ou des

services de façon efficace et bon marché. La capacité à produire à faible coût donne un avantage

par rapport aux concurrents. Elle peut venir de différentes sources : économies d’échelle, effet

d’apprentissage, innovation technologique. Le profit des entreprises résulte de quantités

produites importantes malgré des marges faibles. Si les marges unitaires sont réduites,

l’entreprise se rattrape sur des volumes importants grâce à un prix attractif. Cette stratégie

permettrait à l’entreprise d’être compétitive et d’atteindre ses objectifs. Mais, elle difficilement

réalisable par NEWTEC Mali puisqu’elle ne maitrise pas tous les couts liés à l’activité VSAT.

Toutes les entreprises du segment sont fournies par le même constructeur NEWTEC. Les couts

liés au service après-vente, à la communication et à la distribution sont les seuls éléments à

travers lesquels une entreprise peut prétendre à être compétitive. Ces éléments sont facilement

copiables par la concurrence d’où la difficulté de la mise en place d’une stratégie de domination

par les couts sur le marché des fournisseurs d’accès à internet.

La stratégie de différenciation consiste à proposer sur le marché une offre dont le caractère

spécifique est reconnu et valorisé par les clients. Cette différenciation peut reposer sur de

nombreux éléments : Les attributs et les performances du produit (innovation, la qualité, le

design), Les éléments intangibles de l’offre (prestige, originalité), L’adaptation à des modes ou à

des occasions de consommation, L’adaptation aux besoins particuliers du client. Avec cette

stratégie, NEWTEC Mali pourra attirer de nombreux clients du segment cible grâce au caractère

unique de son offre VSAT par rapport aux concurrents. En effet, le marché est caractérisé par

une faible différenciation des produits.

choix de la stratégie idoine

La stratégie de focalisation par différenciation est la stratégie idoine pour permettre à NEWTEC Mali d’atteindre ses objectifs marketing et financiers. Elle consiste comme nous l’avons évoqué précédemment à cibler un segment de marche par une offre différenciée.

26

Une approche dynamique des stratégies génériques de M. Porter, ESA, C.E.R.A.G Université Pierre Mendes France, Grenoble




Plans de manœuvre

Il s’agira ici de définir la cible visée, de choisir le positionnement et le marketing mix correspondant.

a. La cible visée

Rappelons que nous utilisons une segmentation à priori en se basant sur l’expérience de

l’entreprise sur les différents clients de son portefeuille.

La cible est constituée comme on l’a vue précédemment d’organisations internationales opérant

au Mali. Cette cible présente des caractéristiques semblables face à l’offre VSAT. Ils recherchent

toutes de la qualité (la fiabilité de la connexion), le prix est un élément secondaire qui entre dans

leur jugement. Leur nombre avoisine 180 au Mali et sont reparties sur l’ensemble du territoire. Il

s’agira d’identifier les organisations internationales intervenant plus dans le Nord du pays car

c’est là où le VSAT remporte sur les substituts à cause de la taille de la zone.

b. Positionnement

Le produit sera positionné comme une innovation incrémentale comme nous l’avons expliqué

dans la partie théorique, il s’agira d’apporter un plus à l’existant. Il s’agira d’un VSAT nouveau

et amélioré avec une connexion sans interruption grâce à la maitrise des pannes techniques. Le

choix de cet axe de positionnement est du à plusieurs raisons. Le segment « organisations

internationales » recherche une connexion sans panne technique, qui entraine souvent des couts

imprévus de remplacements de matériels et le blocage des activités. Ce choix est dû aussi au fait

que l’entreprise est l’une des seules du segment à disposer d’un logiciel permettant de protéger

les signaux de transmission contre l’eau de pluie( principale cause de panne technique).

NEWTEC Mali utilise des nouveaux types de paraboles pour son VSAT. Ces paraboles sont en

fibre résine contrairement aux anciennes paraboles en acier ou en aluminium. Ce type de

parabole est plus résistante dans les régions très venteuses(le nord du pays), face aux tempêtes et

à l’air salin.

c. Le marketing-mix

Il s’agira dans cette étape de traduire la stratégie et les plans de manœuvre signalés plus haut par

des actions concrètes, en d’autres termes élaborer le plan proprement dit. Nous tiendrons compte

des attentes des clients face à l’offre VSAT. Ces actions concernent le produit, le prix, la

distribution (la force de vente), la communication.




Le produit

Le produit VSAT sera constitué du VSAT lui-même (connexion internet) et des services qui lui

sont associés à savoir l’installation, la maintenance, les conseils et les conditions de paiement. Il

s’agira ici de concrétiser la différenciation dans le produit et dans le personnel en contact.

La promesse faite aux clients sera formulée de la façon suivante : « nous vous garantissons une

connexion sans interruption toute une année et une intervention proactive des problèmes

éventuels dus à l’utilisation du service VSAT »

Le VSAT :

A ce niveau, on veillera fortement sur les performances du VSAT. Afin de garantir la connexion

sans interruption, il faudra équiper toutes les stations VSAT par la « terre ». L’intervention chez

un client avec « terre » est de 6 fois dans l’année contre 32 fois chez un client sans « terre ».

Grâce au logiciel permettant de suivre l’évolution de l’état de connexion de chaque station,

NEWTEC Mali pourra rapidement rétablir le niveau de connexion pendant l’orage ou pendant la

pluie en allouant un débit supérieur au débit réel demandé( l’impact de l’orage l’amènera au

débit réel déjà utilisé). Ce logiciel garantira également l’intervention proactive. En effet, une

variation du niveau de connexion est due soit à l’environnement externe ou à une panne

technique. Si on constate que la zone n’est pas impactée par l’environnement externe (orage,

pluie), la technique interviendra immédiatement pour corriger le problème.

Malgré que les éléments comme le design ou le poids du produit étant moins importants pour le

client, l’entreprise veillera sur le kit, afin que celui-ci soit livré à l’état neuf.

Les services associés :

Ils constituent les véritables sources de différenciation puisque les éléments liés au produit tels

que la terre, le logiciel de suivi du débit de connexion et les caractéristiques intrinsèques de la

parabole sont déjà disposer ou pourraient être facilement copiables par les concurrents.

Le Directeur (General ou commercial) interviendra avant l’achat afin de connaitre les types

d’utilisation que le client fera avec le VSAT (voix, données, IP) et lui proposera un forfait

répondant efficacement à ses besoins. Il essaiera de convaincre le client pour qu’il paie

trimestriellement ses forfaits avant l’utilisation du service afin de lui faire éviter les rappels

successifs mensuels.




En outre le Directeur General s’efforcera d’endurcir les conditions de paiement afin de réduire le

besoin en fonds de roulement par la diminution des créances clients et par conséquent

redynamiser la performance économique de l’entreprise.

Les services après-vente seront gratuits même ceux nécessitant des remplacements de matériels.

Cela n’aura pas d’impact important sur les charges de l’entreprise puisque les matériels se

gâteront difficilement grâce à la « terre ». Ce choix permettra d’inculquer dans l’esprit du client

la bonne qualité du produit et de l’amener à acheter le produit global au prix souhaité par

l’entreprise. Ce service est généralement payant sur le marché lorsqu’il s’agit de remplacement

de matériels.

La réussite de cette politique passera forcement par le personnel en contact. Il doit être bien

formé et doit savoir communiquer avec le client, exprimer son empathie, avoir le réflexe de

l’informer de la raison pour laquelle le problème rencontré s’est produit. En plus le personnel en

contact veillera à soigner son propre apparence physique et celle de ses équipements. Au regard

de l’objectif de 80 clients d’ici 2017, il sera nécessaire pour l’entreprise de recruter de nouveau

personnel soit 12 techniciens de plus. Ce qui fait en tout 15 techniciens pour l’entreprise, à cela

on ajoute la secrétaire. Chaque technicien aura sa propre moto afin qu’il puisse intervenir en

temps réel chez le client.

Les forfaits en option à savoir Free Zone, VoIP Dedicated et Activation seront gratuits à cause de

leur prix faible.

Les clients qui parviennent à utiliser un forfait supérieur ou égal à la moyenne (2048/256 Kbps)

durant toute une année auront le choix entre un ordinateur portable, un ordinateur de bureau, un

téléphone ou un autre cadeau d’une valeur de 300 000F. (Couts liés à la politique de produit :

voir annexe 8, page 91)

La marque :

La marque « newtec-mali» crée déjà un avantage concurrentiel pour l’entreprise. En effet pour

beaucoup de clients, l’entreprise est le représentant du constructeur de kit satellitaire NEWTEC

et l’accorde une pleine confiance en retour. La marque est déjà apposée sur le routeur installé au

sein de l’organisation « client » et la marque « newtec » sur la parabole. Les concurrents

contribuent à communiquer pour NEWTEC Mali en ce sens que la marque « newtec » est

apposée sur toutes les paraboles VSAT du marché.




Cette marque aidera à valoriser davantage l’offre aux yeux du client. La place que joue la marque

est très importante sur ce marché où les produits ont les caractéristiques physiques semblables. Il

sera impératif de communiquer plus là-dessus afin de permettre aux consommateurs de

distinguer et de reconnaitre l’offre VSAT de NEWTEC Mali par rapport à la concurrence.

« newtec-mali » est un nom de marque compatible avec le positionnement car il renvoie aux

nouveautés, aux nouvelles technologies.

Le prix

Il constitue l’élément le plus important du mix marketing en ce sens qu’il permettra de

rentabiliser l’activité de l’entreprise tout en respectant son positionnement.

Le prix du forfait internet ne sera pas augmenté puisqu’il rentabilise l’activité de l’entreprise sur

le segment cible. Sur le segment « organisations internationales », l’entreprise avait un prix

annuel moyen de 7 460 000 obtenu en ajoutant toujours le prix d’achat kit de 1 100 000F au débit

moyen demandé par le segment cible 2048 Kb/s à 530 000F soit 6 360 000 par an.

Cette stratégie s’avère déjà rentable en ce sens que la redevance annuelle versée à l’AMRTP est

de 2 933 000F pour tout débit compris entre 64Kb/s et 2048Kb/s. donc NEWTEC Mali paiera la

même redevance avec sa nouvelle stratégie, ce qui conduit déjà à un gain sur les charges.

Les réductions de 7% ne concerneront que les clients demandant des débits supérieurs ou égaux à

2048/256 (forfait de 16 GB/mois). En effet, une réduction de 7% accordée à ces clients

n’affectera pas trop la moyenne de prix annuel que pour les autres types de clients.

La distribution

La distribution est formée de la distribution physique du VSAT et des services associés. La

stratégie de distribution déjà mise en place dans l’entreprise est non conforme avec la nouvelle

stratégie marketing. En effet, la distribution du VSAT est très lente (livraison et installation du

kit VSAT) et provoque souvent le mécontentement de certains clients.

Avec la nouvelle stratégie, il faudra investir pour réduire le temps de livraison kits et le temps

d’installation. La livraison dure actuellement au minimum 24h pour les régions du Nord et

quelques heures dans le district de Bamako. Le temps d’installation est de 3 heures quel que soit

le lieu de la station.

Afin de réduire le temps de livraison dans les régions du Nord (et éloignées), l’entreprise doit

disposer des filiales de distribution permettant de faire le maillage du territoire et de gagner en




temps. L’entreprise aura deux(2) filiales au nord (vu la taille de la zone et son attractivité), une à

l’est vers la région de Kayes et une vers le sud (à Sikasso). Ces filiales assureront la livraison et

l’installation dans les zones voisines.

Quant au siège principal, il distribuera dans le district et dans les régions voisines (Koulikoro et

Ségou).

Il faudra pour chaque filiale un véhicule de livraison, et du personnel permanent. On affectera 3

personnels par représentation (plus le siège). Le personnel sera très bien formé (expérimenté)

pour que le temps d’installation soit diminué. Un technicien bien formé et expérimenté installe le

VSAT en moins d’une (1) heure.

Cette nouvelle politique permettra de distribuer en quelques heures partout sur le marché cible et

non uniquement dans le district de Bamako (avec l’ancienne politique).

Ces représentants permettront en même temps de distribuer le kit VSAT et de tenir la promesse

faite aux clients par une intervention proactive. Le choix de l’emplacement des futures

représentations sera donc stratégique, ils seront ainsi plus proches de la zone clientèle (couts liés

à la politique de distribution, voir annexe 9, page 92).

La communication

Les moyens de communication utilisés par l’entreprise concernent uniquement les calendriers,

les plaquettes, le mailing et le phoning (1,7% du chiffre d’affaires).

A la lumière de l’objectif marketing, il faudra communiquer davantage afin de faire connaitre le

produit VSAT, ses performances et son caractère distinctif par rapport à la concurrence et de

faire aimer sa marque « newtec-mali ».

Les cibles visées par la communication :

Les cœurs de cibles sont constitués d’organisations internationales opérant dans le nord du Mali.

Ceux-ci occupent une large part des usagers VSAT à cause de la superficie de la zone et de la

non présence des substituts dans certaines localités comme nous l’avons évoqué précédemment

dans l’analyse de l’environnement externe de l’entreprise.

Les cibles directes sont les organisations internationales opérant partout au Mali. En effet,

d’autres parties du nord (excepté le nord) nécessitent le VSAT. Il s’agit des zones très reculées

du territoire, certaines zones rurales, et dans les villes (même s’ils sont peu).




Les cibles indirectes ou les relais de communication englobent les structures étatiques en lien

avec la télécommunication et le VSAT. Nous pouvons citer Mali NTIC et l’AMRTP. Ces cibles

contribueront à faire connaitre l’activité VSAT de l’entreprise et font souvent l’objet de

sollicitation par certaines organisations qui veulent utiliser le VSAT.

Le positionnement :

L’objectif ici sera d’inculquer le caractère nouveau et distinctif du VSAT de NEWTEC Mali

dans l’esprit du consommateur. On mettra plus l’accent sur l’aspect performances du produit en

mettant exergue ses nouveaux bénéfices.

Le positionnement d’un produit de très grande qualité est mieux placé car il tient compte des

attentes du public cible.

La stratégie :

Nous opterons pour la stratégie pull conformément au positionnement souhaité. Nous inciterons

les clients à venir vers le produit à travers des actions énumérées dans le mix de communication.

Le mix de communication :

La communication sera de type commerciale c'est-à-dire on mettra l’accent sur les performances

du produit et le caractère symbolique de la marque « newtec-mali ».Ce choix a été effectué à la

lumière du caractère standard des produits du segment et l’absence d’une marque forte. Elle

permettra au consommateur d’apprécier notre offre et de la distinguer de la concurrence. Nous

pouvons utiliser l’expression suivante : new-technologie new –profits.

Les vecteurs de communication sont principalement des hors media exceptés la presse écrite : le

mailing, le phoning, la promotion, l’internet, les salons, les imprimés (calendriers, plaquettes et

des cadeaux d’entreprise), le mécénat, le sponsoring.

La presse écrite principal vecteur de base à travers le journal « essor », un quotidien très utilisé et

apprécié par les organisations opérant au Mali. En effet tous les appels d’offre des organisations

sont publiés dans le journal, premier quotidien malien et leader avec 24% de part d’audience27. Il

produit au minimum 10 000 exemplaires par jour dont les abonnements représentent 90% (soit

9 000 exemplaires). Ces abonnements concernent les services publics, les entreprises privées et

les organismes internationaux.

27

Etude menée par la coopération medias de canal France international sur les audiences télévision, radio et presse écrite au mali, 2010




Egalement vecteurs de base, le mailing et le phoning ont été les outils les plus utilisés par

l’entreprise jusqu’à présent à cause de leur cout relativement réduit (l’entreprise bénéficie des

forfaits gratuits de la part de son fournisseur qui lui permettent en plus de suivre les clients,

d’utiliser une partie pour son fonctionnement interne). Ils seront davantage utiliser et permettront

de communiquer directement avec la cible.

Le mécénat est un moyen très efficace de fidéliser les clients et de bénéficier d’une bouche à

oreille favorable auprès des organisations internationales. Cela consistera pour NEWTEC Mali

de verser une partie de son chiffre d’affaires sous forme de dons aux comptes des ONG clients.

Ce mécénat sera complété par la participation de l’entreprise à des activités humanitaires en

sponsorisant par exemple des tournois sportifs de jeunes orphelins de guerre.

Les vecteurs complémentaires sont constitués de la promotion des ventes, l’internet, des cadeaux

d’entreprise et des imprimés. Le premier vecteur permettra au consommateur d’utiliser le

nouveau produit afin de connaitre et d’apprécier les nouvelles fonctionnalités.

Quant à l’internet, il consistera d’une part à améliorer la présentation du site web (design) en le

rendant plus attractifs et plus riches en termes d’informations sur l’ensemble des activités de

l’entreprise et particulièrement sur le produit VSAT « newtec-mali ». D’autre part, il s’agit de

créer une page publicitaire (Facebook) pour inciter davantage la clientèle à connaitre et à utiliser

l’offre de l’entreprise.

Les cadeaux d’entreprises concernent les calendriers, les ports clé, les cartes de vœux, les clés

USB et les stylos. Ils seront distribués chaque année, relativement aux effectifs dirigeants des

entreprises clientes.

Les imprimés sont constitués des plaquettes 3 faces. Ils seront offerts au client actuel ou

potentiel.

Enfin, les salons viendront en appoint aux autres vecteurs, si le budget le permet (salons Orange

de l’innovation, …). (Couts liés à la politique de communication, voir annexe 10, page 93)

Le plan d’exécution ou le media planning :

La diffusion à la presse écrite sera intensive les deux premières années du plan pour permettre

aux clients potentiels de connaitre l’offre VSAT chez NEWTEC Mali et sa différence par autres

VSAT. Il y aura de communication via presse écrite en 2017 puisque cela trouvera que le produit

est bien connu et apprécié par la clientèle et l’objectif de part de marché sera atteint.




Nous utiliserons le mailing et le phoning durant toute la durée du plan de façon intensive car ce

sont les seuls occasions où le client sera abordé en face à face.

Le mécénat et le sponsoring seront actifs pendant les vacances périodes pendant lesquelles les

activités juvéniles sont importantes.

La promotion sera effectuée en janvier afin d’inciter les clients à renouveler leurs contrats. Les

cadeaux d’entreprises coïncideront avec les jours de fête : Noel, Ramadan, Tabaski, Pacques,

Journée des Femmes ou des Enfants,…etc. Nous choisirons Noel compte de la place de cette fête

chez les organisations internationales.

Quant aux calendriers, ils seront distribués en Novembre pour que nos calendriers fassent partie

des premiers venus chez le client. En effet ce sont ces premiers qui resteront plus dans le

mémoire et rappellent que nous serons bientôt dans une nouvelle année. Les plaquettes seront

offertes aux clients après chaque intervention (prospection) effectuée.

Tableau 3 Le media planning du DAS VSAT de NEWTEC Mali

Mix-co

période

Presse

écrite

Mailing

et

phoning

Mecenat

sponsoring

Internet

facebook

Promotion Calendriers Cartes

de

vœux

Autres

cadeaux

d’entreprise

Plaquettes

01 2015 ×4 ×25 ×3 ×1 ×600 ×50

2016 ×4 ×3 ×1 ×1400 ×116

2017 ×3 ×1 ×3000 ×250

02 2015 ×4 ×25 ×3 ×50

2016 ×4 ×3 ×116

2017 ×3 ×250

03 2015 ×4 ×25 ×3 ×50

2016 ×4 ×3 ×116

2017 ×3 ×250

04 2015 ×4 ×25 ×3 ×50

2016 ×4 ×3 ×116

2017 ×3 ×3 ×250

05 2015 ×4 ×25 ×3 ×50

2016 ×4 ×3 ×116

2017 ×250

06 2015 ×2 ×25 ×3 ×50

2016 ×2 ×3 ×116

2017 ×250

07 2015 ×2 ×25 ×1 ×3 ×50

2016 ×2 ×1 ×3 ×116

2017 ×1 ×250




Mix-co

période

Presse

écrite

Mailing

et

phoning

Mecenat

sponsoring

Internet

facebook

Promotion Calendriers Cartes

de

vœux

Autres

cadeaux

d’entreprise

Plaquettes

08 2015 ×2 ×25 ×1 ×3 ×50

2016 ×2 ×1 ×3 ×116

2017 ×1 ×250

09 2015 ×1 ×25 ×1 ×3 ×50

2016 ×1 ×1 ×3 ×116

2017 ×1 ×250

10 2015 ×1 ×25 ×3 ×50

2016 ×1 ×3 ×116

2017 ×250

11 2015 ×1 ×25 ×3 ×600 ×50

2016 ×1 ×3 ×1400 ×116

2017 ×3000 ×250

12 2015 ×1 ×25 ×3 ×600 ×50

2016 ×1 ×3 ×1400 ×116

2017 ×3000 ×250

Source : Tableau construit par nos propres soins

d. Tests de cohérence

La cohérence doit exister entre les actions marketing et le potentiel actuel et futur de l’entreprise,

les actions marketing et l’environnement actuel et prévisible de l’entreprise, entre les actions

elles-mêmes.

Cohérence des actions marketing avec le potentiel actuel et futur de l’entreprise

L’entreprise est présente sur le segment VSAT depuis 2011 et elle dispose dans son portefeuille

tous les différents segments de clientèle du marché. Ce qui traduit qu’elle a une idée des besoins

et attentes de ces clients. Ainsi se focaliser sur un des segments n’entrainera pas de grandes

difficultés pour elle. La cible « organisations internationales » occupe la moitié de son

portefeuille clients actuel (soit 10 sur les 20). Son objectif est désormais que cette cible occupe

cent pour cent de son portefeuille clients.

L’entreprise dispose déjà les nouveaux bénéfices apportés au produit VSAT. Ses fournisseurs

l’aident également à renforcer les performances de son produit en prenant en compte les

préoccupations du consommateur final à travers l’entreprise.

NEWTEC Mali possède aussi sa propre marque « newtec-mali » avec l’accord du constructeur

de kit NEWTEC.




Le prix proposé est un prix déjà pratiqué par l’entreprise sur des forfaits volumineux en débit de

connexion. C’est un prix qui permet à l’entreprise de supporter ses couts tout en dégageant des

marges élevées.

La communication et la distribution étaient des éléments un peu négligés par l’entreprise. Les

nouvelles politiques n’entreront pas de déficit budgétaire en ce sens que le chiffre réalisable

pourra faire face aux charges tout en produisant de marges élevées. L’entreprise se concentrera

davantage sur son produit vedette en le maintenant à cette position voire l’amener en maturité

pour qu’il puisse financer ses autres activités.

Cohérence des actions marketing avec l’environnement actuel et prévisible de l’entreprise

A la lumière de l’analyse PESTEL, les autres segments de marché n’ont plus de perspectives de

développement pour l’entreprise à cause des substituts et des mesures gouvernementales. Les

actions marketing mis en place permettront à l’entreprise de pérenniser son activité.

En se focalisant sur le segment « organisations internationales », elle évite les substituts car cette

clientèle opère dans des zones où le VSAT l’emporte sur ses substituts.

En différenciant son offre, elle protège son nouveau segment de marché contre les nouveaux

entrants et la concurrence intra-sectorielle.

Cohérence des actions entre elles

Le mix marketing choisi est compatible avec le positionnement souhaité. En se positionnant

comme une nouveauté en matière de VSAT, l’entreprise s’efforce de proposer un mix nouveau

sur le marché, différent des concurrents. Cela se manifeste par un produit de qualité supérieur à

travers la distribution rapide. Compte tenu du positionnement également, le mix de

communication utilisé est principalement orienté hors media. Le prix élevé conformisme avec la

qualité du produit par ses performances physiques et ses services associés.

e. Le compte de résultat prévisionnel

Les charges fixes concernent les charges fixes liés au produit de 42 969 560F, les charges fixes

de distribution de 10 150 000F, les amortissements sur les immobilisations (matériel et mobilier

de bureau) de 1 568 571F , et l’électricité de 1 800 000F, ce qui donne un total de 56 488 131F.




Les charges variables concernent les charges variables liés au produit (services associés) , les

charges variables de distribution et de communication, le prix d’achat du kit( supplémentaire à

la quantité en stock de 30kits) et les frais de l’AMRTP.

Tableau 4 : Les autres charges variables : charges variables d’achat du kit VSAT et des droits de l’AMRTP du plan marketing mis en place

Prix d’achat Frais AMRTP28 Total

2015 38 268 500F 38 268 500F

2016 76 537 000F 76 537 000F

2017 16 000 000 153 074 000F 169 074 000F Source : Tableau construit par nos propres soins

Il s’ensuit le compte de résultat prévisionnel ci-après :

Tableau 5 : Le compte de résultat prévisionnel établi à partir des informations disponibles

Rubriques

Chiffre d’affaires29

2015 2016 2017

138 200 000 276 400 000 552 800 000

Charges variables Communication 26 636 631 51 214 631 90 199 070

Production 15 600 000 31 200 000 62 400 000

Distribution 1 290 000 2 580 000 4 910 000

Autres charges variables 38 268 500 76 537 000 169 074 000

Marge sur cout variable 56 404 869 114 868 369 226 216 930

Charges fixes 56 488 131 56 488 131 56 488 131

Résultat d’exploitation -83 262 58 380 238 169 728 799

Impôt sur les sociétés 15 202 000 20 433 083 59 405 079

Résultat net -15 285 262 37 947 155 110 323 720

Somme cumulée du résultat d’exploitation -15 285 262 22 661 893 132 985 613 Source : Tableau construit par nos propres soins

Nb : impôt sur les sociétés équivaut à 35% du bénéfice ou 11% du chiffre d’affaires en cas de

perte.

La nouvelle stratégie sera bénéfique pour NEWTEC Mali après 12 mois et 3 jours de mise en

place du plan marketing, soit le 03 janvier 2016.Elle atteindra son objectif de performance

commerciale d’au minimum 30% à la fin de l’année 2017. 28

Voir annexe 13, page 95 29

Voir annexe 10, page 93




f. Le suivi et contrôle

Un bon système de contrôle prévoit toujours des plans de secours. Ceux-ci concernent des

actions à engager suite à une réaction différente du marché ou des forces dont dispose

l’entreprise.

NEWTEC Mali doit assurer un suivi trimestriel et apporter des modifications au cas où les

efforts marketing ne parviennent pas à atteindre le nombre de clients souhaité.

Elle peut cibler d’autres segments de clientèle par exemple les grandes entreprises privées qui

ont des caractéristiques semblables que les organisations internationales (capacité de

financement et débit de connexion demandé élevés). Ces entreprises pourraient combler le déficit

de clients.

Au cas où les gros consommateurs deviennent rares sur le marché (comme pendant la crise de

2012 au Mali), NEWTEC Mali peut voir la possibilité avec ses fournisseurs de proposer des

débits inferieurs à 64 Kbps. En effet, ces débits permettent à l’entreprise de réduire les charges

de l’AMRTP de 3,57 fois au minimum, et de réaliser des bénéfices avec les petits

consommateurs.

En synthétisant, l’entreprise doit veiller sur son taux de performance commerciale c’est-à-dire

assurer efficacement la gestion conjointe de ses couts et de ses prix. NEWTEC Mali ne devra

baisser ses prix qu’à condition que cette diminution s’accompagne d’une baisse proportionnelle

des charges de l’AMRTP. En d’autres termes, une baisse de prix doit pousser l’entreprise à

vendre des forfaits dont le débit est inférieur à 64 Kbps.

b. Recommandations managériales

Nous formulons quelques plans d’action au Directeur General de l’entreprise dans la bonne

exécution du plan marketing mis en place et pour lui en faire une réalité dans l’entreprise. Ces

recommandations concernent la fonction marketing et le mix-marketing.

i. Recommandations pour la fonction marketing ou commerciale

Nous invitons le Directeur General à confier la gestion du plan marketing à une équipe

compétente dans le domaine marketing ou commercial. En d’autres le Directeur doit mettre en

place une fonction marketing ou commerciale au sein de l’entreprise.




Le plan marketing doit être budgétisé en 2015 pour permettre son exécution dès janvier 2015

comme cela est prévu.

Le plan est amené à être glissant d’année en année pour tenir compte du supplément

d’informations et de réflexions capitalisées.

Il doit veiller à renouveler le plan après 2017, de façon continuelle.

En outre, Compte tenu des opportunités de l’environnement politique à savoir l’intégration sous

régionale à travers l’UEMOA, des infrastructures routières satisfaisantes, de la possibilité

d’intervenir dans les zones couvertes par les satellites (Astra 4A, Eutelsat 164 et Amos 5) et des

représentations de distributions, nous demandons au Directeur General (sinon le futur Directeur

commercial) de cibler le marché Ouest Africain dans les années à venir. En effet, le représentant

du Nord pourra servir le Niger, l’Algérie, et le Burkina ; le représentant de l’Est s’occupera de

l’exportation vers le Sénégal, la Guinée Conakry et la Mauritanie ; celui du Sud se charger de la

clientèle de Cote d’Ivoire, du Togo, et du Benin.

ii. Recommandations sur le mix marketing Produit

Nous invitons le directeur General à intégrer les produits informatiques (en perte de vitesse) dans

l’offre globale du VSAT en rendant son produit phare plus attractif et plus différent des autres

VSAT. Il veillera à maintenir sinon augmenter le budget accordé aux services (SAV, services

associés,…) qui sont en même temps le critère de différenciation et l’axe de positionnement

Il doit également vérifier que la parabole VSAT est toujours en fibre résine. En effet ce type de

parabole est insensible aux tempêtes et aux régions très venteuses.

Le Directeur général devra appeler le client à chaque variation constatée du débit de connexion

pour connaitre la cause (orage, panne technique…). Il l’appellera aussi après chaque intervention

technique pour connaitre son niveau de satisfaction et pour que le client ait la sensation que son

problème engage toute la NEWTEC Mali.

Il veillera à maintenir sinon augmenter le budget accordé aux services (SAV, Services

associés,…) qui sont en même temps le critère de différenciation et l’axe de positionnement.

Enfin, Il faudra veiller à ce que la marque « newtec mali » soit apposer uniquement sur le produit

VSAT pour éviter qu’elle soit tachée. En effet, les autres produits physiques (informatiques) sont




importés d’Asie dont l’entreprise ne maitrise pas tellement la qualité puis qu’il n y a pas de

véritables partenariat avec ses fournisseurs.

Le Directeur General doit également assurer une gestion axée sur le résultat au niveau de chaque

fonction de l’entreprise. Les techniciens seront évalués sur la base des plaintes des clients

remontées directement à l’entreprise ou à la suite des études de satisfaction. Quant au secrétariat,

il sera noté en fonction de l’appréciation des clients sur l’accueil.

Prix Les prix doivent demeurer stables sinon être augmentés.

Distribution Le Directeur General doit également permettre le e-commerce indirect à travers le site web de

l’entreprise, en d’autres termes le commerce initialisé sur le web et suivi physiquement

Communication Le Directeur General incitera aussi le personnel à remonter toutes informations émanant du client

(que ça soient des plaintes ou des encouragements).




Conclusion générale




L’étude a porté sur la mise en place du plan marketing de l’offre VSAT de NEWTEC Mali. Pour

ce faire, nous avons diagnostiqué l’environnement externe et interne de l’entreprise, qui nous a

permis au dirigeant de bien formuler l’objectif de l’entreprise et à nous de montrer des voies et

moyens pour y atteindre.

Le plan ainsi mis en place permettra à l’entreprise de prospérer sur le marché. Par contre, il est à

signaler que nous nous sommes basés uniquement sur l’expérience de NEWTEC Mali par

rapport à ses clients et fournisseurs et par rapport à la concurrence lors du diagnostic du micro

environnement (le pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs du secteur et la

concurrence intra sectorielle) et lors de la formulation du mix marketing. Nous avons opté cette

voie pour plusieurs raisons, d’abord au niveau du diagnostic du micro environnement, il

n’existait pas de données secondaires disponibles et le temps était limité pour pouvoir nous

permettre de réaliser en même temps une étude auprès de la concurrence, de la clientèle et des

fournisseurs et de mettre en place un nouveau plan marketing. Ensuite au niveau de la

formulation du mix marketing, nous avons généralisé les attentes des 5% du segment cible dont

dispose l’entreprise pour généraliser à l’ensemble de la population mère (les organisations

internationales opérant au Mali).

Le plan ainsi mis en place a permis aux dirigeants de NEWTEC Mali de maitriser le processus de

planification ; ainsi ils pourront dans les années à venir mettre en place des plans marketing

globaux c’est-à-dire des plans couvrant toutes les activités de l’entreprise.




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7. Maliactu(25 juillet 2014), Situation politique au Mali : Enjeux et

perspectives,http://maliactu.net/situation-politique-au-mali-enjeux-et-perspectives/)

8. Sciences et avenirs (22 aout 2014), Encore plus de satellites dans la décennie à venir,

http://www.sciencesetavenir.fr/espace/20131106.OBS4063/encore-plus-de-satellites-

dans-la-decennie-a-venir.html

9. Ministère de l'Écologie, du Développement durable et de l'Énergie(26 aout 2014), Le

point sur ... l’internet haut débit par satellite, http://www.ant.developpement-

durable.gouv.fr/article.php3?id_article=367

10. Télé Satellite et Numérique( le 26 aout 2014), satellite Amos

5,http://www.telesatellite.com/satellites/amos-5/

11. Malijet ( le 27 aout 2014), Fibre optique dans le District de Bamako: le ministre

Mahamadou Camara sur les chantiers,http://www.malijet.com/actualite-politique-au-

mali/flash-info/110327-fibre-optique-dans-le-district-de-bamako-le-ministre-

mahamadou-c.html

12. Mali NTIC (17/09/2014), Les structures partenaires d’ Agri-Hub Mali à l’école des outils

Web.2.0, Les TIC pour former et recycler les professionnels de la santé, Des jeunes

scolaires déplacés du Nord du Mali initiés à l’informatique par L’AMISTIC, Le projet de

CMC à grande échelle au Mali pour connecter le milieu rural ,http://www.mali-ntic.org

13. Institut national de la statistique (18 /09/2014), Indicateurs récents, http://instat.gov.ml/

14. Groupe Banque Mondiale (09/082014), Taux des droits de douane, appliqués, moyenne

simple, tous produits

(%),http://donnees.banquemondiale.org/indicateur/TM.TAX.MRCH.SM.AR.ZS

15. Presidence de la République du Mali (03/11/2014), Découvrir le Mali,

http://www.koulouba.ml/mali/decouvrir-mali/


http://www.diplomatie.gouv.fr/fr/dossiers-pays/mali/presentation-du-mali/

http://www.diplomatie.gouv.fr/fr/dossiers-pays/mali/presentation-du-mali/

http://www.newtecmali.com/

http://www.malipages.com/

http://www.amrtp-mali.org/

http://maliactu.net/situation-politique-au-mali-enjeux-et-perspectives/

http://www.sciencesetavenir.fr/espace/20131106.OBS4063/encore-plus-de-satellites-dans-la-decennie-a-venir.html

http://www.sciencesetavenir.fr/espace/20131106.OBS4063/encore-plus-de-satellites-dans-la-decennie-a-venir.html

http://www.ant.developpement-durable.gouv.fr/article.php3?id_article=367

http://www.ant.developpement-durable.gouv.fr/article.php3?id_article=367

http://www.telesatellite.com/satellites/amos-5/

http://www.malijet.com/actualite-politique-au-mali/flash-info/110327-fibre-optique-dans-le-district-de-bamako-le-ministre-mahamadou-c.html



http://www.mali-ntic.org/

http://instat.gov.ml/

http://donnees.banquemondiale.org/indicateur/TM.TAX.MRCH.SM.AR.ZS

http://www.koulouba.ml/mali/decouvrir-mali/



Tables des matières




DEDICACE ....................................................................................................................................1

REMERCIEMENTS .....................................................................................................................2

SIGLES ET ABREVIATIONS .....................................................................................................3

LISTE DES FIGURES ..................................................................................................................4

LISTE DES TABLEAUX ..............................................................................................................4

LISTE DES ANNEXES .................................................................................................................4

SOMMAIRE ...................................................................................................................................5

INTRODUCTION GENERALE ..................................................................................................6

PREMIERE PARTIE ....................................................................................................................9

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU CADRE CONCEPTUEL ET ENJEUX DU PLAN MARKETING ................................................................................................................................9

A. PRESENTATION DU CADRE CONCEPTUEL ................................................................................ 9 I. LA DEFINITION DES CONCEPTS .................................................................................................... 9 II. LES CARACTERISTIQUES MANAGERIALES DE LA PETITE ENTREPRISE ET L’ENTREPRENEURIAT . 15 B. ENJEUX DU PLAN MARKETING............................................................................................... 18 I. LA DEMARCHE D’ELABORATION DU PLAN MARKETING ............................................................. 18 II. LES PERFORMANCES ET LES LIMITES D’UN PLAN MARKETING .................................................. 22

CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE DE L’ETUDE ................................................................ 25

O COLLECTE DE DONNEES .......................................................................................................... 25 L’ETUDE DOCUMENTAIRE ......................................................................................................... 25 L’ETUDE QUALITATIVE ............................................................................................................. 25

O METHODES DE TRAITEMENT .................................................................................................. 26 L’ANALYSE DE CONTENU .......................................................................................................... 26 LA METHODE SWOT ................................................................................................................ 29

DEUXIEME PARTIE.................................................................................................................. 37




CHAPITRE 3 : CONTEXTE DE L’ETUDE ............................................................................ 37

O L’ENVIRONNEMENT DES TELECOMMUNICATIONS AU MALI .................................................. 37 PRESENTATION DU MALI .......................................................................................................... 37 LES TELECOMMUNICATIONS : OPPORTUNITES ET CONTRAINTES ............................................... 38

O PRESENTATION DE NEWTEC MALI ...................................................................................... 41 HISTORIQUE ET MISSIONS ......................................................................................................... 41 OBJECTIFS ................................................................................................................................ 41 ORGANISATION ......................................................................................................................... 42 ACTIVITES ................................................................................................................................ 43

CHAPITRE 4 : PRESENTATION DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS ......... 46

A. PRESENTATION DES RESULTATS ET DISCUSSIONS ................................................................ 46 I. EVALUATION DE L’EXISTANT .................................................................................................... 46 II. LE CHOIX STRATEGIQUE DE NEWTEC MALI ........................................................................... 48 B. RECOMMANDATIONS MANAGERIALES ................................................................................... 70 I. RECOMMANDATIONS POUR LA FONCTION MARKETING OU COMMERCIALE ................................ 70 II. RECOMMANDATIONS SUR LE MIX MARKETING ......................................................................... 71

CONCLUSION GENERALE ..................................................................................................... 73

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ................................................................................... 74

OUVRAGES .................................................................................................................................... 74 ARTICLES ...................................................................................................................................... 75 WEBOGRAPHIE ............................................................................................................................. 75

TABLES DES MATIERES ......................................................................................................... 77

ANNEXES..................................................................................................................................... 80




Annexes




Annexe 1 : Liste des satellites disponibles en zone 1( Africa, Europe et Middle East

72.1°E Intelsat 22

141006 31.4°E Astra 2B 70.5°E Eutelsat 70B

141010 30.8°E Eutelsat 31A 141009

68.5°E Intelsat 20 141011 30.5°E Arabsat 5A

140927

66.0°E Intelsat 17

141010

28.2°E

Eutelsat 28A

141008

65.0°E Amos 4 Astra 2A

140826 64.2°E Intelsat 906

140801 Astra 2E

141011 63.0°E ABS 4 Astra 2F

141009 62.0°E Intelsat 902

140913 28.2°E Astra 2C 60.0°E Intelsat 904

141008 26.0°E

Badr 4

141004 58.5°E KazSat 3 Badr 5

140902 57.0°E NSS 12

141009 Badr 6 141006

56.0°E Express AT1

141011 25.5°E Eutelsat 25B/Es'hail 1

140703

54.9°E G-Sat 8

120325 23.5°E Astra 3B 141011

Yamal 402 141010 21.5°E Eutelsat 21B

141009

53.0°E Express AM22

141011 20.0°E Arabsat 5C

141011

52.5°E Y1A

140922

19.2°E

Astra 1KR

141007

50.5°E NSS 5 (incl. 0.8°) 120920 Astra 1L

141007

49.0°E Yamal 202

140916 Astra 1M

141005 48.0°E Afghansat 1

140721 Astra 1N

141008 47.5°E Intelsat 10

140918 17.0°E Amos 5

140921

46.0°E AzerSpace 1/Africasat 1a

141011 16.0°E Eutelsat 16A

141011

45.0°E Intelsat 12

141011

13.0°E

Eutelsat Hot Bird 13B

141008

42.0°E

Türksat 2A

141011 Eutelsat Hot Bird 13C

141009

Türksat 3A 141011

Eutelsat Hot Bird 13D

141009

Türksat 4A 141011 10.0°E Eutelsat 10A

141011 39.0°E Hellas Sat 2

141006 9.0°E

Eutelsat 9A 141011

38.0°E Paksat 1R 141009

Eutelsat Ka-Sat 9A

140328

36.0°E Eutelsat 36A

140905 7.0°E

Eutelsat 7A 141011

Eutelsat 36B 141011 Eutelsat 7B

141005

33.0°E Eutelsat 33B

140923 4.9°E

SES 5 141010

Intelsat 28

140225 Astra 4A

141008

31.5°E Astra 5B 140927 3.1°E

Eutelsat 3B

141006 Rascom QAF 1R

13080

Source : www.telesatellite.com


http://www.lyngsat.com/Intelsat-22.html

http://www.lyngsat.com/Astra-2B.html

http://www.lyngsat.com/Eutelsat-70B.html

http://www.lyngsat.com/Eutelsat-31A.html


http://www.lyngsat.com/Arabsat-5A.html



http://www.lyngsat.com/Amos-4.html

http://www.lyngsat.com/Astra-2A.html


http://www.lyngsat.com/Astra-2E.html

http://www.lyngsat.com/ABS-4.html

http://www.lyngsat.com/Astra-2F.html


http://www.lyngsat.com/Astra-2C.html


http://www.lyngsat.com/Badr-4.html

http://www.lyngsat.com/KazSat-3.html


http://www.lyngsat.com/NSS-12.html


http://www.lyngsat.com/Express-AT1.html

http://www.lyngsat.com/Eutelsat-25B-Eshail-1.html

http://www.lyngsat.com/Eutelsat-25B-Eshail-1.html

http://www.lyngsat.com/G-Sat-8.html


http://www.lyngsat.com/Yamal-402.html


http://www.lyngsat.com/Express-AM22.html

http://www.lyngsat.com/Arabsat-5C.html

http://www.lyngsat.com/Y1A.html

http://www.lyngsat.com/Astra-1KR.html

http://www.lyngsat.com/Astra-1L.html

http://www.lyngsat.com/Yamal-202.html

http://www.lyngsat.com/Astra-1M.html

http://www.lyngsat.com/Afghansat-1.html

http://www.lyngsat.com/Astra-1N.html


http://www.lyngsat.com/Amos-5.html

http://www.lyngsat.com/AzerSpace-1-Africasat-1a.html

http://www.lyngsat.com/AzerSpace-1-Africasat-1a.html



http://www.lyngsat.com/Eutelsat-Hot-Bird-13B.html

http://www.lyngsat.com/Eutelsat-Hot-Bird-13B.html

http://www.lyngsat.com/Turksat-2A.html

http://www.lyngsat.com/Eutelsat-Hot-Bird-13C.html

http://www.lyngsat.com/Eutelsat-Hot-Bird-13C.html


http://www.lyngsat.com/Eutelsat-Hot-Bird-13D.html

http://www.lyngsat.com/Eutelsat-Hot-Bird-13D.html



http://www.lyngsat.com/Hellas-Sat-2.html


http://www.lyngsat.com/Paksat-1R.html

http://www.lyngsat.com/Eutelsat-Ka-Sat-9A.html

http://www.lyngsat.com/Eutelsat-Ka-Sat-9A.html






http://www.lyngsat.com/SES-5.html


http://www.lyngsat.com/Astra-4A.html



http://www.lyngsat.com/Rascom-QAF-1R.html

http://www.lyngsat.com/Rascom-QAF-1R.html

http://www.telesatellite.com/



Annexe 2 : Couverture des satellites Astra 4A, Eutelsat 16A, et Amos 5 en Afrique

Zone de couverture Astra4A

Zone de couverture Eutelsat 16A

Zone de couverture Amos 5 sur la bande Ku en Afrique francophone

Zone de couverture Amos 5 sur la bande Ku en Afrique Centrale

Zone de couverture Amos 5 sur la bande Ku en Afrique du Sud

Zone de couverture Amos 5 sur la bande C en Afrique

Source : www.telesatellite.com




Annexe 3 : Les forfaits internet disponibles chez NEWTEC Mali

Internet Haut débit venant du ciel ; Prix de vente à partir du 15 Avril 2013

Nom du

service

Maximum débit

Descendant/Montant(Kbps)

Forfait

mensuel

(GB/mois)

Débit résiduel

après

consommation du

forfait en Kbps

Prix

mensuel (F

CFA/mois)

Home 128 / 32 0,5 64 / 16 41 650

Starter 256 / 64 1 64 / 16 75 650

Basic 512 /128 2 128 / 32 101 150

Basic

business

4 152 150

Expert 1024 / 256 3 256 / 64 152 150

Expert

business

5 194 650

Expert first 10 288 150

Pro 2048 / 256 6 256 / 64 254 150

Pro business 8 296 650

Pro first 16 534 650

Premiun 4096 / 256 10 256 / 64 373 150

Premiun

business

20 585 650

Top 6144 / 256 30 256 / 64 749 250

Top

business

50 1 237 500

Services options

Free

zone(libre

navigation)

15 000

VoIP

Dedicated

Channel

Tunnel garantie pour la VoIP 7 500




Nom du

service

Maximum débit

Descendant/Montant(Kbps)

Forfait

mensuel

(GB/mois)

Débit résiduel

après

consommation du

forfait en Kbps

Prix

mensuel (F

CFA/mois)

FUP remise

à zero

50% du forfait

Activation 30 000

Source : NEWTEC Mali

NB :

Free zone (libre navigation) est une option qui permet de profiter entre 21H00 et 7H00

toutes les nuits du débit maximum de la bande soit 6144 Kbps sans prise en compte du

quota ;

VoIP dedicated : pour les utilisateurs de la voix sur IP ;

FUP remise à zéro permet d’initialiser son quota avant la fin du mois ;

Activation : frais de mise en service après achat du kit de connexion ou interruption de

l’abonnement.

Annexe 4 : Droits applicables sur les opérateurs VSAT

Colonne 1 Colonne 2 Colonne 3 Colonne 4

Rubriques Capacité de la station Frais de

constitution de

dossier

Redevance

annuelle

Frais de

contrôle par

station

a. Station terrienne réservée

exclusivement à la réception TV

(TVRO)

Aucun Aucun Aucun

b. Station terrienne VSAT, DAMA et système GMPCS

- Une voie

analogique/numérique à un

débit maximum de 9,6 KB/s

100 000 426 690 50 000

- Une voie

analogique/numérique à un

débit de 9,6 à 19,2 KB/s

533 360




Colonne 1 Colonne 2 Colonne 3 Colonne 4

- Une voie

analogique/numérique pour

un débit de 19,2 à 28,8 KB/s

640 000

- Une voie

analogique/numérique pour

un débit de 28,8 à 64 KB/s

800 000

c. Station terrienne et VSAT utilisant un débit supérieur à 64 KB/s

- De 64 KB/s à 2 MB/s 500 000 2 933 500 50 000

- Au-delà de 2MB/s à 8MB/s 3 666 000

- Au-delà de 8 MB/s à 34

MB/s

4 400 000

- Au-delà de 34 MB/s 5 100 000 *Réduction de 50% pour les stations hors Bamako et environs Source : arrêté interministériel n°04-2328/MCNT-MEF-SG




Annexe 5 : le cout des substituts au VSAT

Offres internet Volume de connexion Prix (validité allant jusqu’à

60 jours)

Internet everywhere (clé 3G+) Forfait 10Mo 200 F

Forfait 1 heure 500 F

Forfait 50Mo 1 000 F



Forfait 500 Mo 4 700 F

Forfait 1 Go 7 500 F

Forfait 2 Go 13 500 F

Clé 3G+ Malitel 10 Mo

200

25 Mo 500

55 Mo 1000

150 Mo 2000

500 Mo 4700

1.0 Go 7500

2.0 Go 13500

3.0 Go 20000

Internet confort 256 Kb/s 33 000 F (prix mensuel)

Internet intense 384 Kb/s 36 000 F (prix mensuel)

Flybox

Jusqu'à 1 Mbit/s

De 16 500 F à 39 000 F (prix

mensuel) en fonction du

volume de connexion

Jusqu'à 5 Mbit/s

De 45 000 F à 75 000 F (prix

mensuel) en fonction du

volume de connexion

ADSL 128Kbits/s 9 900F CFA (prix

mensuel)

256 Kbits/s 19 900 F CFA (prix mensuel)




Offres internet Volume de connexion Prix (validité allant jusqu’à

60 jours)

512Kbits/s 35 000 FCFA (prix mensuel)

1Mbit/s 90 000 FCFA (prix mensuel)

2Mbits/s 160 000 FCFA (prix mensuel)

4Mbits/s 280 000 FCFA (prix mensuel)

Clé internet mobile+ 1000 F, 2000 F, 5000 F,

10 000 F

5 F CFA/mn (tarif par seconde)

Les frais de mise en œuvre s’élèvent à 12 900 F (Clé 3G+ et un forfait de 500 Mo) pour les offres OrangeMali ;

Les frais mise en œuvre pour l’internet confort s’elevent à 33 000F, de 36 000 F pour l’internet intense, de 49 000 F pour la

flybox

Source : www.orangemali.com,www.malitel.ml




Annexe 6 : la clientèle VSAT au Mali en 2014 (nombre de stations)

Nom du client

Société international des télécommunications

aéronautiques (Bande C)

ECOBANK (Bande C)

Manutention africaine mali sa (Bande C) National institute of Health(N I H) (Bande

C)

DHL-Mali (Bande C) Programme des nations unies (Bande C)

Banque de développement du MALI (Bande C) DHL International Mali SARL (Bande C)

Banque BCEAO (Bande C) Fond Monétaire international (FMI)

(Bande C)

SOGEA-SATOM MALI (Bande C) Banque sahélo-saharienne (Bande C)

ANGLOGOLD MALI (Bande C) Ambassade de la chine (Bande C)

Ambassade des Etats d’Amérique (Bande C) MEGASAT SA (Bande C)

Direction général de la police nationale (Bande

C)

Tambaoura mining CO SA (Bande C)

ASECNA (Bande C) ALING Télécom Mali (Bande C)

VIVO Energy Mali (Bande C) SEMOS SADIOLA (Bande C)




Africable network SA (Bande C) YATELA SA (Bande C)

Banque mondiale (Bande C) LTA MALI SA (Bande C)

WORLD VISION station 1(Bande C) LTA construction ltd-MALI (Bande C)

WORLD VISION station 2(Bande C) SOMIKA-SA (Bande C)

WORLD VISION station 3 (Bande C) CORPS DE LA PAIX (Bande C)

SNV (organisation Néerlandaise) (Bande C) SOMISY-SA (Bande C)

Banque régional de solidarité mali (Bande C) Banque international pour le commerce et

l’industrie (Bande C)

La société de minières RIO TINTO (Bande C) Banque Africaine de développement

(BAD) (Bande C)

Centre de Traitement Monétique d’UEMOA

(Bande C)

BANK OF AFRICA MALI (Bande C)

HUGHES Network system Europe S/C PNUD

(Bande C)

PLAN Mali (Bande C)

Organisation de la traite d’interconnections

(CTBTO) (Bande C)

Centre Université Virtuelle

Africaine (CEUVA) (Bande C)




Société de mines de loulo S.A (SOMILO)

(Bande C)

SHELL Mali( Bande C)

AIR France (Bande C) COTECNA

ITC AFRICA SARL (Bande C) ENA GEO

Ambassade de japon (Bande C) TAMICO

Projet de télé radiologie IKON (Bande C) ACTED Mali

Atlas Sarl (kenya Airays) (Bande C) Maison de la presse

Ambassade Royale du Danemark (Bande C) SOMADEX

African Mining Services MALI SARL (Bande

C)

BCM

Banque Atlantique Mali (Bande C) RIO TINTO

IAM Gold exploitation Mali SARL (Bande C) INSO

ATLAS COPCO MALI (Bande C) CVECA-ON/Segou

Fondation ICCO ROWA (Bande C) NAMPALA SA (Bande C)

Hyspec Mali Sarl (Bande C) Association malienne des villages d’enfant

SOS (Bande C)

Huawei Mali (Bande C) Ecole normale supérieure de Bamako

(Bande C)

HYSPEC MALI SARL (Bande C) RAZEL MALI (Bande Ku)

La Malienne de Dragage (LMD) (Bande Ku) PLAN MALI (Bande Ku)

MARCO MINING SARL (Bande Ku) WORLD VISION station 4 (Bande Ku)

MFC NYETAA (Bande Ku) WORLD VISION station 5(Koloni)

(Bande Ku)




Kafo Jiginew station 1 (Bande Ku) Ambassade de l’Egypte (Bande Ku)

Kafo Jiginew saation 2(Bande Ku) Wateraid (Bande Ku)

Kafo Jiginew station 3(Bande Ku) MINUSMA (Bande Ku)

Hydro Mali (Bande Ku) Norwegian Refugee Council (Bande Ku)

Médecins sans Frontière Espagne (Bande Ku) Radio Kledu

IEDA RELIEF (Bande Ku) HCR (Bande C)

African Mining Services (AMS)

Source: Rapport 2013 AMRTP, mis à jour par le chercheur

Annexe 7 : Couts liés à la politique de produit

o Logiciel de suivi clientèle est offert gratuitement par le fournisseur de bande

passante.

o Achat modems et têtes LNB : 220 000×75 (en stock)=16 500 000F (charge

éventuelle), l’entreprise doit procéder à ces achats afin de faire face aux pannes

pouvant subvenir chez les clients. La clientèle visée est 80, et il faudra pour chaque

client prévoir au plus deux têtes LNB et modems (qui se gâteront difficilement

comme évoqués dans la politique de produit) par an. Ainsi nous avons préconisé 3

LNB et modems par client ce qui un achat global de 240 kits soit 75 par an.

o Amortissement véhicules (15 motos sur 4 ans)= 1 125 000F

o Relookage véhicules= 15 000F×15=225 000F

o Salaire : 16×70 000×12= 13 440 000F, charges sociales : (0,005×13 440 000) +

(0,01×13 440 000)+(0,184×13 440 000) = 2 674 560F, les charges sociales sont

constituées des cotisations salariales et autres avantages.

o Cout du t-shirt (polo) pour le personnel intervenant en multipliant le prix unitaire

du t-shirt par le nombre d’employés (15 permanents) et par le nombre de fois dans

l’année : 3 500F ×15×2= 105 000F, cout blouson : 3500F×15×2= 105 000F, cout

relookage équipement d’intervention en multipliant le nombre d’équipements

(caisse) par le prix unitaire et le nombre de fois dans l’année : 5×5000F × 2=

50 000F

o Cout lié à la formation 250 000F×15= 3750 000F, (frais de formation fois le

nombre de techniciens)




o renouvellement équipements d’intervention: 100 000F, entretien et carburant des

véhicules : 5 000 000F

o Couts liés aux forfaits gratuits : 630 000F×20= 12 600 000F en 2015,

630 000F×40= 25 200 000F, 630 000F×80= 50 400 000F en 2017 ( somme du prix

des forfaits « free zone », « VoIP Dedicated » et « Activation » par an multiplié

par le nombre clients visés).

o Cout liés à la récompense des gros clients dans l’hypothèse que 50% des clients

respectent cette condition : 300 000F×10= 3 000 000F en 2015, 300 000F×20= 6

000 000F en 2016, 300 000F×40=12 000 000F en 2017. Au cas où ce nombre

dépasse 50% des clients, il sera tout à bénéfique pour l’entreprise en ce sens que le

forfait moyen demandé augmentera.

o Les charges fixes liés au service sont : 16 500 000+ 1 125 000F+225 000F+13

440 000F+2 674 560+105 000F+105 000F+50 000F+3 750 000F+100 000F+

5 000 000F=42 969 560F

o Les charges variables liées au service sont : 12 600 000F+3 000 000F= 15

600 000F en 2015, 25 200 000F+6 000 000F=31 200 000F en 2016, 50 400 000F+

12 000 000F=62 400 000F en 2017

o Les services coutaient auparavant à l’entreprise 809 424F (70% des dépenses

quotidiennes).

Annexe 8 : Couts liés à la politique de distribution

Les charges fixes de distribution ; loyer : 5 × 600 000F= 3000 1000F, Amortissement

véhicules (5 pick up) : 7000 000F (année d’amortissement =4), relookage véhicules (pick

up) : 30 000F ×5=150 000F,

Les charges fixes=10 150 000F

Les charges de variables de distribution seront :

Cout de livraison des kits dans les représentations (dans l’hypothèse que 10% des clients

seront localisés à Bamako, 50% dans les régions Nord et 40% dans les autres régions+ la

sous-région) :

en 2015, nous aurons besoin d’ un(1) kit à Bamako, cinq(5) dans la partie nord du pays et

quatre(4) pour les autres parties du pays, (400 000×0.26×10)+(50 000×5)=1 290 000F( frais




douaniers+ frais de transport vers le stockage, les 30 kits en stocks n’ont pas encore franchi la

frontière Mali) ;

En 2016, nous aurons besoin de deux(2) kits à Bamako, dix(10) dans les régions nord et

huit(8) dans les autres parties, (400 000×0.26×20)+(100 000×5)= 2 580 000F ;

En 2017, de quatre(4) kits seront stockés à Bamako, vingt(20)dans les régions nord et

seize(16) dans les autres parties, (400 000×0.26×40)+(150 000×5)= 4 910 000F.

Les charges variables de distribution sont : (i) en 2015 : 1 290 000F ; (ii) en 2016 : 2 580

000F ; (iii) en 2017 : 4 910 000F

Annexe 9 : Couts liés à la politique de communication

o La presse écrite : compte tenu du positionnement, nous solliciterons les

bandeaux avec couleurs en haut de page 30 publications pour la première année,

30 publications pour la deuxième année. Le cout d’une publication dans l’essor

est de 200 000F, les frais techniques sont de 25 000F :

Cout 2015 : (200 000 × 30) + 25 000F = 6 025 000 F

Cout 2016 : (200 000 × 30) + 25 000F= 6 025 000 F

o Le mailing et le phoning : ils s’avèrent moins couteux relativement. L’entreprise

supporte uniquement le supplément au forfait donné par son fournisseur pour son

fonctionnement interne. Ce cout concerne seulement le phoning.

Cout phoning 2015: 37 500F × 12(mois) = 450 000 F, 2016: 75 000F ×12= 900 000,

2017: 139 655F × 12= 1 675 860 F ( le prix du phoning a été fixé sur la base de la

facture téléphonique consacrée au 20 clients de l’entreprise, un prix qui évoluera en

fonction du nombre de clients).

o Le mécénat : concerne les 2% du chiffre d’affaires réalisé par l’entreprise.

Le mécénat coutera 2 764 000F en 2015, 5 528 000F en 2016 et 11 056 000 en 2017

Le sponsoring des activités humanitaires également 2% du chiffre d’affaires

Cout 2015 : 2 764 000F, cout 2016 : 5 528 000F et 11 056 000 en 2017.

o L’amélioration du site web étant assuré par les employés de l’entreprise, les seuls

couts supportés ici sont la publicité internet (Facebook), la promotion des ventes,

les cadeaux d’entreprises et les plaquettes. Cout publicitaire Facebook : nous

opterons pour la facturation au clic (1 clic « j’aime »= 0.01$=5,19F) et nous

ciblerons les 180 organismes internationaux présents au Mali, 36 publications en




2015, 36 publications en 2016 et 12 publications en 2017 : 180×5,19×36=33

631F en 2015, 33 631F en 2016 et 11 210F en 2017

o Cout promotion : 1 mois de connexion gratuit sur le forfait déjà utilisé c’est à dire

2048Kbps (530 000F par mois): 10 600 000F en 2015, 21 200 000F en 2016, 42

400 000F en 2017. Le prix mensuel du forfait a été multiplié par le nombre de

clients

o Cout cadeaux d’entreprises :

Calendriers 2015(20 par client) :3000 ×20×20= 1 200 000F, 2016 : 3000×40×20= 3

600 000F, 2017 : 3000×80×20= 7 200 000F

Ports clé 2015(20 par client) : 600× 20×20= 240 000F, 2016 : 600×40×20= 720 000F, 2017 :

600×80×20= 1 440 000F

Cartes de vœux (20 par client) : 500× 20×20= 200 000F , 2016 : 500×40×20= 600 000F,

2017 : 500×80×20= 1 200 000F

Clés USB (20 par client) : 5000× 20×20= 2 000 000F en 2015, 2016 : 5 000×40×20= 6

000 000F, 2017 : 5000×80×20= 12 000 000F

Stylos (20 par client): 600× 20×20= 240 000F en 2015, 2016 : 600×40×20= 720 000F, 2017 :

600×80×20= 1 440 000F

o Cout plaquettes (20 par client) : 300× 20×20= 120 000F en 2015 , 2016 :

300×40×20= 360 000, 2017 : 300×150×20= 720 000F

Les charges variables de communication : 26 636 631F en 2015, 51 214 631F en 2016, 90 199

070F en 2017

Annexe 10 : Calcul du chiffre d’affaires du compte de résultat prévisionnel

Chiffre d’affaires en 2015 :

En 2015, nous aurons 10 nouveaux clients ce qui donne un total de 20 clients.

Le chiffre d’affaires sur les 10 nouveaux clients = 10 × 7460 000 (1100 000 frais

d’installation kit + 6 360 000 abonnement annuel sur le forfait moyen de 530 000f/mois)=

74 600 000F F CFA

Le chiffre d’affaires sur les 10 anciens clients = 10 × 6 360 000 (abonnement annuel sur le

forfait moyen de 530 000F CFA)= 63 600 000F CFA




Le chiffre d’affaires total en 2015= 74 600 000F CFA + 63 600 000F CFA= 138 200 000F

CFA.


En 2016, nous aurons 20 clients de plus, ce qui donne un total de 40 clients.

Le chiffre d’affaires sur les 20 clients nouveaux= 20 × 7460 000F CFA= 149 200 000F CFA

Le chiffre d’affaires sur les 20 anciens clients= 20 × 6 360 000F CFA= 127 200 000 F CFA

Le chiffre d’affaires total en 2016= 149 200 000F CFA + 127 200 000F CFA= 276 400 000F

CFA


En 2017, nous aurons 40 nouveaux clients, ce qui donne un total de 80 clients.

Le chiffre d’affaires sur les nouveaux clients= 40 × 7460 000F CFA= 298 400 000F CFA

Le chiffre d’affaires sur les anciens clients= 40× 6 360 000F CFA= 254 400 000F CFA

Le chiffre d’affaires total en 2017= 298 400 000F CFA+ 254 400 000F CFA= 552 800 000F

CFA.

Annexe 11 : compte de résultat de l’activité VSAT de NEWTEC Mali en 2014

Rubriques 2014

Chiffre d’affaires(en F CFA) 16 750 000

Charges variables Communication 1 160 000

Production 1 156 320

Distribution 1 016 000

Autres charges variables 35 560 250

Charges fixes 8 324 891

Résultat d’exploitation -30 467 461




Impôts et charges financières 1 925 625

Résultat net -32 393 086

Source : NEWTEC Mali, 2014

Annexe 12 : Les indicateurs financiers de l’activité VSAT de NEWTEC Mali en 2014

Chiffres d’affaires= 16 750 000F CFA, Résultat d’exploitation = -30 467 461F CFA, Stocks=

12 000 000F CFA, Créances clients= 10 000 000F CFA, Dettes fournisseurs= 8 000 000F

FCFA, Actif immobilisé =32 865 000F CFA, VA=, Capitaux propres= 15 000 000 (capital

social 10 000 000F CFA et Emprunt 5 000 000F CFA.

Source : Directeur General de NEWTEC Mali

Annexe 13 : Calcul des droits AMRTP du plan marketing de NEWTEC Mali

Sous l’hypothèse que l’entreprise que seulement 10% des clients de l’entreprise seront

localisés à Bamako

Année 2015

Régions : (9×500 000) + (18×1 466 750) + (18×50 000)= 31 801 500F CFA

Bamako : (1×500 000) + (2×2 933 500)+(2×50 000)= 6 467 000F CFA

Total = 31 801 500F CFA+ 6 467 000F CFA= 38 268 500F CFA

Année 2016

Regions: (18×500 000) + (36×1 466 750)+(36×50 000)=63 603 000 F CFA

Bamako: (2×500 000) + (4×2 933 500)+(4×50 000)= 12 934 000F CFA

Total= 63 603 000F CFA + 12 934 000F CFA= 76 537 000F CFA.

Année 2017

Régions: (36×500 000) + (72×1 466 750)+(72×50 000)= 127 206 000F CFA

Bamako: (4×500 000) + (8×2 933 500)+(8×50 000)= 25 868 000F CFA

Total= 127 206 000F CFA+25 868 000F CFA= 153 074 000F CFA


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