CENTRE AFRICAIN DE FORMATION ET DE...

Centre Africain de Formation et de Recherche Administratives

pour le Développement Institut National d’Administration

Tripoli – Jamahirya Arabe Libyenne

Séminaire Régional sur l’Amélioration de la Performance et de la Productivité du secteur public en Afrique : Nouvelles Approches et Perspectives d’avenir

Détermination des objectifs opérationnels en vue de l’amélioration de la

performance, de la productivité et du processus d’évaluation

Benjamin Amama Ministre de la Fonction Publique et de la Reforme Administrative

du Cameroun et

Leon Bertrand Ngouo Secrétaire Permanent à la Reforme Administrative du Cameroun

25-27 Avril 2005

Tripoli, Jamahirya Arabe Libyenne

Séminaire Régional sur l’Amélioration de la Performance et de la Productivité du secteur public en Afrique :Nouvelles Approches et Perspectives d’avenir_ Détermination des objectifs opérationnels en vue de l’amélioration de la performance, de la productivité et du processus d’évaluation par Leon Bertrand Ngouo

CAFRAD/ Institut National d’Administration Tripoli - Jamahirya Arabe Libyenne 2

INTRODUCTION

Le CAFRAD organise, du 25 au 27 avril 2005, à Tripoli (Libye), un séminaire sur le thème de « l’Amélioration de la Performance et de la Productivité du Secteur public en Afrique : Nouvelles Approches et Perspectives d’avenir ». Ce thème principal est analysé à travers six sous-thèmes, dont celui relatif à la « Détermination des objectifs opérationnels en vue de l’amélioration de la performance, de la productivité et du processus d’évaluation » sur lequel porte la présente contribution.

Par rapport aux objectifs du séminaire, il s’agit, dans ce sous-thème, de mettre

l’accent sur les points suivants :

- Détermination des objectifs et des résultats à atteindre par le personnel, les services, les programmes et les institutions ;

- Relations entre performances, productivité et évaluation ; - Comment assurer une bonne performance/rendement et une productivité

dans le secteur public tout en adoptant de bonnes méthodes d’évaluation. Aujourd’hui, en effet, plus que l’introduction de nouvelles techniques de

gestion, l’adaptation des administrations publiques aux nouvelles exigences de bonne gouvernance et de compétitivité, dans le contexte actuel de la mondialisation, dépend de la place qui y est accordée au potentiel humain, à la qualité du service et à la qualité des processus de travail, parmi les stratégies de mesure de la performance. La réflexion sur ce sujet, qui se focalise sur le secteur public en Afrique, est donc essentielle. Ce secteur public africain qui, comme tous les autres, est fondé sur les valeurs et l’intérêt général, certes, mais dont la complexité ne cesse de s’accroître avec la diversité des corps des personnels de l’Etat, la persistance des pratiques bureaucratiques en confrontation avec les innovations managériales et l’influence des facteurs socio-culturels.

Aussi, et partant de l’hypothèse que l’évaluation des performances au triple

niveau des processus, des ressources humaines et des résultats atteints en fonction des attentes signifiées constitue un facteur déterminant de toute stratégie de promotion de l’excellence à adopter aujourd’hui pour la modernisation des administrations publiques africaines, le plan de cette contribution s’articule en trois points:

1) la problématique de la détermination des objectifs dans le processus

d’amélioration et d’évaluation des performances dans les services publics; 2) l’état des lieux en matière de détermination des objectifs en vue de

l’amélioration des performances dans les services publics ; 3) la stratégie de maintien d’une bonne performance dans le secteur public tout

en adoptant de bonnes méthodes d’évaluation.



1. PROBLEMATIQUE DE LA DETERMINATION DES OBJECTIFS DANS LE PROCESSUS D’AMELIORATION ET D’EVALUATION DES PERFORAMNCES DANS LES SERVICES PUBLICS

Dans le contexte actuel de développement économique, technologique et socio-

culturel international et national, les administrations publiques africaines font face à de nombreux défis, dont celui de l’universalité d’accès au service public, le respect d’un cadre légal normatif et spécifique et le défi de la responsabilité envers les citoyens quant à la qualité des services rendus et à l’utilisation des deniers publics. Face à ces défis, les approches de gestion qui permettent de créer la performance et d’intégrer dans leur mesure des constituants stratégiques, tels le potentiel humain et les processus, deviennent d’incontournables outils de travail des managers, gestionnaires des services publics.

Suivant cette perspective managériale, cette partie analyse la place des objectifs

poursuivis et des résultats à atteindre dans le processus d’amélioration et d’évaluation des performances, interroge les relations entre performance, productivité et évaluation et décrit les rôles des principaux acteurs du processus de formulation des objectifs et des résultats à atteindre.

1.1. Place des objectifs poursuivis et des résultats à atteindre dans le

processus d’amélioration et d’évaluation des performances

Avec l’adoption par les administrations publiques africaines, des programmes nationaux de gouvernance fondés sur le paradigme managérial qui adopte une définition de la performance d’une organisation mettant l’accent sur l’efficacité (atteinte des résultats), l’efficience (atteinte des résultats au coût optimal), la pertinence du service rendu (satisfaction de l’usager) et le comportement éthique de l’agent public (professionnalisme, respect des codes de déontologie, …), plusieurs questions de principe et de pratique se posent. La place des objectifs poursuivis et des résultats à atteindre dans le processus d’amélioration et d’évaluation des performances dans les services publics est au cœur de ce questionnement.

La littérature qui s’est développée autour du concept de la performance retient

parmi les facteurs qu’il est indispensable de maîtriser dans les services publics pour satisfaire les attentes des citoyens, le développement d’une vision et la définition des objectifs. Ces objectifs ont pour rôle essentiel de soutenir les efforts imposés par la vision pour produire les résultats nécessaires à l’introduction et à l’ancrage des changements souhaités et planifiés dans la culture de l’administration. A cet égard, nombre d’auteurs plaident pour l’adoption d’une approche « axée sur les résultats » qui, entre autres, exige des gestionnaires qu’ils donnent la priorité aux seules innovations qui sont indispensables pour atteindre les objectifs retenus. Il s’agit alors de substituer à l’ancienne logique de contrôle des moyens, une logique nouvelle fondée sur le triptyque « objectifs - résultats – contrôle » (H. Guillaume, G. Dureau, F. Silvent, 2002, p.14).



L’approche axée sur les résultats postule que le préalable à toute amélioration

des performances est la définition précise et la hiérarchisation des résultats en fonction des objectifs poursuivis et des attentes des usagers bénéficiaires de ces résultats. La définition des objectifs se fait en respectant une hiérarchie et les résultats se déclinent en niveaux. Hiérarchie des objectifs

Dans le processus d’amélioration et d’évaluation des performances, les objectifs

expriment la performance à atteindre et que l’on planifie. Ils doivent être stimulants tout en restant réalistes et réalisables. Il existe une hiérarchie dans la fixation des objectifs, hiérarchie qui peut être décrite à quatre niveaux comme suit :

- les valeurs : qui définissent qui nous sommes, notre culture, notre

comportement, notre éthique ; - la vision : qui reprécise ce vers quoi nous tendons, à quoi aimerions-nous

ressembler plus tard dans un horizon de cinq à dix ans ; - la mission : qui indique quelle est notre activité dans le secteur qui est le

nôtre, et inversement, qu’est ce que nous avons choisi de ne pas faire compte tenu de nos ressources ;

- les objectifs : qui constituent ce que nous devons réaliser à court, moyen et long termes pour accomplir notre mission.

Des exemples de formulation d'objectifs et d'indicateurs tirés du programme

national de gouvernance du Cameroun et de la stratégie du Ministère de la Fonction Publique et de la Réforme Administrative sont présentés dans la deuxième partie.

Le terme stratégie est souvent aussi utilisé comme un niveau hiérarchique des

objectifs. Nous considérons ici que la stratégie consiste à « fixer des objectifs en fonction de la configuration de l’environnement et des ressources disponibles dans l’organisation puis à allouer ces ressources afin que l’organisation puisse accomplir sa mission » (F. Leroy, 2001).

Au plan opérationnel, la formulation des objectifs se concrétise à travers divers

instruments dont le plan d’action (on parle aussi de matrice d’action) qui est, à la fois, un outil d’action et un outil de contrôle du gestionnaire/manager. A cet égard, un plan d’action qui peut être schématisé par un graphique (du type GANTT ou PERT) comporte des rubriques dont ceux regroupés dans le tableau suivant. TABLEAU 1 : LE PLAN D’ACTION – LIEN ENTRE OBJECTIFS, RESULTATS ET CONTROLE

Objectifs poursuivis

Actions Responsables « qui fait quoi »

Délai Résultats attendus (éléments de contrôle)



Le plan d’action couramment dénommé aujourd’hui « feuille de route », a

justement pour raison-d’être la préparation et la programmation de la mise en œuvre et du suivi des actions envisagées dans la stratégie générale retenue pour la réalisation de la mission. Son élaboration doit tenir compte des différents niveaux des résultats à atteindre dans l’échelle du temps et surtout, comme on le verra plus loin, de l’implication des principaux acteurs concernés par la réalisation des actions programmées. Niveaux de résultats à atteindre

Le résultat est défini comme un changement d’état qu’on peut décrire ou

mesurer et qui découle d’une relation de cause à effet. Sur le plan du développement et particulièrement du point de vue du secteur public, le résultat se présente sous forme d’une chaîne à trois niveaux : l’extrant, l’effet et l’impact. La logique interne de cette chaîne est illustrée par le schéma suivant :

Les objectifs, a-t-on mentionné plus haut, doivent être stimulants, réalistes et

réalisables. Aussi, leur définition et celle des résultats doivent-elles s’accompagner de l’identification du système de mesure qui servira d’étalon pour les évaluer et permettre des comparaisons efficaces avec d’autres administrations ou services, dans un souci de développement, de promotion et de pérennisation de la culture de l’excellence.

Et c’est en ces termes de mesure des performances que se pose véritablement,

du point de vue des gestionnaires des services publics, le problème de la gestion de la performance de leur unité de travail. La résolution de ce problème passe par la clarification (implicite ou explicite) de la relation qui existe entre la performance, la productivité et l’évaluation.

EXTRANT

(résultat immédiat)

EFFET

(résultat à moyen terme)

IMPACT

(résultat à long terme)

Un résultat immédiat sur le plan du développement qui est la conséquence logique des activités des services et des administrations

Un résultat à moyen terme sur le plan du développement qui est la conséquence logique de la production d’un ensemble d’extrants

Un résultat à long termesur le plan du développement qui est la conséquence logique de la production d’un ensemble d’extrants et d’effets



1.2. Relations entre performance, productivité et évaluation

La littérature (H. Guillaume et al, 2002 ; B.G. Peters et D.J. Savoie, 1995) montre largement que dans le contexte actuel de développement des organisations, les facteurs clés de succès du secteur public se regroupent autour d'impératifs :

- de satisfaction des usagers des services publics ; - d'excellence dans la production du service à rendre ; - de qualité et de fiabilité de ce service ; - de réactivité de l'ensemble du système administratif, incluant la ressource

humaine, acteur principal interne de ce système. Le problème qui se pose alors est celui de la mise en place des mesures pour

évaluer le degré de maîtrise de ces facteurs clés de succès, laquelle maîtrise va conditionner la performance des services publics.

Par qualité il faudrait entendre ici la mesure dans laquelle les normes fixées ont été atteintes, et la mesure dans laquelle ces normes se rapportent aux principales exigences ou principaux besoins des usagers du service (H. Guillaume et al, 2002). Une norme est elle-même une description de la situation désirée. Elle peut être qualitative ou quantitative ou les deux à la fois.

Suivant cette logique de recherche de la maîtrise des facteurs clés de succès des

services publics, la littérature propose de définir la performance comme « un ensemble équilibré de paramètres décrivant le(s) résultat(s) et les processus d'atteinte de ce(s) résultat(s) » (C. Bughin-Maindiaux et A. Finet, 1999). Cette compréhension a l’avantage d’intégrer la dimension de la préservation et du développement des capacités et des compétences stratégiques de l’organisation dans l’effort de gestion et de maîtrise de la performance.

Au plan théorique, cette lecture, qui postule que le résultat est la conséquence

d’une relation de cause à effet, repose sur l’identification d’un modèle de causalité indiquant comment on peut agir sur les paramètres qui vont déterminer les résultats futurs.

La nature causale de l’interrelation entre performance, productivité et

évaluation est précisée par diverses approches théoriques (la balanced scorecard de Kaplan et Norton1, l’arbre de performance, le modèle de création de valeur2, l’approche activités,….).

1 Robert S. Kaplan et David P. Norton, (1998). Le tableau de bord prospectif :pilotage stratégique, les quatre axes du succès (traduit de l’américain, the Balanced scorecard) . Paris :Les Editions d’Organisation. 2 le modèle de la chaîne de valeur met l’accent sur les interrelations entre les différentes fonctions au sein de l’organisation et, plus globalement, dans les relations qu’elle entretient avec ses fournisseurs et ses clients/usagers (O. Jokung-Nguéna et al, 2001, p.99).



Le schéma 1 qui suit éclaire sur la manière dont les données sur les résultats et les processus internes influent à un stade ultérieur sur la performance globale de l’organisation ou de l’unité de travail. On notera dans ce schéma la place de l’indicateur « moral des agents publics » qui influe sur leur capacité à faire des suggestions pour le développement de l’unité de travail.

La littérature propose également le modèle du Management de la Qualité Totale

(TQM) pour expliciter et analyser le lien entre performance, productivité et évaluation en mettant l’accent sur les critères relatifs à la demande des usagers et en intégrant les principaux déterminants de la performance d’une organisation (G.J. Balm, 1994 ; D. Crépin et R. Robin, 2001 ; B.G. Peters et D.J. Savoie, 1995).

Le schéma 2 est une représentation d’un tel système défini comme une

combinaison de personnes (Direction et personnels), de partenaires (usagers des services publics, acteurs politiques, fournisseurs, partenaires au développement, société civile, …) et de stratégies d’amélioration continue des processus et de la culture de l’organisation.

L’amélioration continue fait appel à différents outils du management tels

l’amélioration à « petit pas », le « déploiement des objectifs stratégiques et l’amélioration « par percée », la reconfiguration des processus (reengineering), l’étalonnage compétitif (benchmarking3).

Les principes essentiels du TQM, convient-il de le rappeler, sont les suivants:

• la satisfaction aussi complète que possible des besoins (exprimés et latents) des usagers, clients de l’organisation ;

• la mesure de ce qui est fait dans toutes les activités de l’organisation ; • la systématisation de la prise de décision sur la base de données

factuelles ; • une démarche d’amélioration continue dans toutes les fonctions de

l’organisation ; • la responsabilisation de tous les acteurs de l’organisation dans la

recherche permanente de l’excellence.

Ces deux modèles suggèrent, par rapport à la relation qui existerait entre les trois termes « performance-productivité-évaluation », une approche systémique de la gestion de la performance en insistant sur le caractère dynamique de celle-ci. L’attention du manager est ainsi attirée sur l’importance des mécanismes d’évaluation qu’il devra instituer tant au niveau du personnel, des unités de travail, des programmes et projets en cours qu’à celui de son unité administrative toute entière. Mais, dans cette dynamique qui fait quoi ? avec qui ? et comment ? 3 Le benchmarking est un outil d’amélioration de la qualité qui se définit comme un moyen par lequel une administration compare ses processus, ses produites et ses services à ceux des meilleures administrations au monde



SCHEMA 1 : CHAINE CAUSALE DES INDICATEURS DE PERFORMANCE « Usagers des services publics »

• Efficacité • Pertinence

- correspondance aux besoins et priorités des usagers

- conformité avec les politiques et priorités du gouvernement

- concordance avec les efforts des autres partenaires locaux ou internationaux

« Processus internes »

• Efficience • Ethique

« Apprentissage et développement »

• Ethique • Formation • Polyvalence du personnel • Auto-évaluation • Leçons et mesures d’adaptation

Source : adapté de Epstein et Manzoni (1997, in C. Bughin-Maindiaux et A. Finet, 1999)

Qualité des services rendus

Flexibilité des prestations

Satisfaction des usagers

Qualité du processus de gestion

Délai de traitement des dossiers

Qualité du processus du travail administratif

Compétence des agents publics

Suggestions des agents publics

Moral des agents publics



SCHEMA 2 : L’AMELIORATION DES PERFORMANCES ET LE MANAGEMENT DE LA QUALITE TOTALE

SATISFACTION DES USAGERS DES SERVICES PUBLICS

POLITIQUE ET STRATEGIE Valeurs, vision, missions, objectifs, processus clés, systèmes de mesures

DIRECTION ET

PERSONNEL

AMELIORATION CONTINUE DES PROCESSUS ET DE LA

CULTURE

PARTENARIAT

SYST

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ANALYSE DES PROCESSUS ET DES

SYSTEMES DE GESTION

• amélioration à « petit pas » • amélioration « par percée » • reengeneering • benchmarking

MANAGEMENT DU CHANGEMENT ET

AUTO-EVALUATION

Source : adapté de (G.J. Balm, 1994 ; D. Crépin et R. Robin, 2001)

• Citoyen/usager • Personnel administratif • Collectivité (grand public

et société)

• Usagers • Fournisseurs • partenaires • Leadership et vision de

la Direction • Agents publics

responsabilisés • Travail en équipe et

développement des compétences et des synergies

• Projets d’amélioration mis en œuvre et mesurés

• Ancrage des changements dans la culture des services publics



1.3. Acteurs du processus de formulation des objectifs, des résultats à atteindre et de l’évaluation

Il s’agit ici d’identifier, en vue de leur meilleure gestion et développement, les

composantes individuelles et collectives des services publics qui interviennent dans le processus de construction de la performance à partir de l’étape de planification. L’approche TQM en donne déjà une typologie (schéma 2). Ainsi, cinq acteurs se dégagent de la logique du modèle TQM. Il reste à préciser le rôle et les responsabilités de chacun.

1. La communauté civile et politique : les services administratifs doivent être un modèle d’organisation citoyenne. Aussi, les groupes de pression ou d’intérêts et l’opinion publique en général influencent aujourd’hui la conduite des services publics et particulièrement en matière du respect du principe de l’Etat de droit et dans le domaine de la protection de l’environnement, pour citer deux exemples. Au sein de cette communauté se retrouvent certains partenaires tels les acteurs de la société civile. Trois principaux critères devraient retenir l’attention de cet acteur :

- la pertinence des résultats, compte tenu de la situation ou des

problèmes de développement qu’on voulait résoudre ou des besoins qu’on voulait combler ;

- le comportement éthique de l’administration : respect des textes réglementaires et des déontologies propres à différents corps professionnels de l’Etat ;

- la durabilité des effets et des impacts positifs consécutifs à l’atteinte des résultats escomptés.

2. Les citoyens/usagers des services publics : dans l’optique managériale, la

satisfaction des attentes des usagers est la seule raison d’être des services publics4. En fonction de la qualité et des délais du service fourni, cet acteur va ou non être satisfait de « son » administration et s’investir, en cas de satisfaction, à son développement. Avec son regard externe à l’administration, il se trouve ainsi être un acteur critique, aussi bien dans la définition des objectifs stratégiques (stratégies sectorielles, plan de développement stratégique, …) des administrations que lors de l’évaluation des résultats atteints. Trois principaux critères devraient retenir son attention :

- l’atteinte des résultats planifiés, dans le respect des délais et au coût

acceptable ; - l’adéquation des résultats, compte tenu des attentes et/ou besoins ;

4 A ce sujet et pour renforcer cette option, le Président de la République du Cameroun relevait dans son message à la Nation du 31 décembre 2002 que « l’administration n’a peut-être pas toujours su s’adapter à la nouvelle donne démocratique et a conservé une attitude directive. L’administration doit être au service de la population et non l’inverse [a-t-il souligné avec force] ».



- l’innovation et la créativité : capacité de l’administration à développer de nouveaux produits et services pour satisfaire les attentes émergentes.

3. Le personnel de l’Etat : la contribution du personnel de l’Etat à l’atteinte

des objectifs de l’administration est cruciale. Il est en contact direct avec les usagers, dans bien des cas. Aussi, la maîtrise des coûts, la qualité des services et le respect des délais, le développement de la capacité d’innovation au sein de l’administration dépendent, dans une proportion notable, de leur performance. Dans une démarche d’amélioration continue centrée sur la gestion des processus, son rôle est capital de par sa profonde connaissance des processus internes et sa capacité à formuler des recommandations sur les changements à introduire pour accroître les performances de l’administration. Enfin, la réalisation effective de plans d’action élaborés dépend du leadership de ceux parmi eux à qui sont confiés des responsabilités. Pour obtenir des contributions d’excellence de cet acteur, les administrations publiques évoluent aujourd’hui vers l’adoption d’un système d’évaluation de leur performance en fonction des résultats produits par chaque agent. Une telle approche est opérationnalisée par une démarche qui s’articule schématiquement en trois étapes (ENAP, Québec, 1984):

- la précision et la communication des attentes signifiées à l’employé par le chef hiérarchique : les attentes signifiées sont des demandes spécifiques exprimées par le chef hiérarchique, compte tenu des stratégies adoptées par l’administration, à l’employé placé sous sa responsabilité. Etant spécifiques à chaque poste, les attentes signifiées tiennent compte des responsabilités particulières de l’employé, des objectifs de son administration et des dernières appréciations de l’intéressé.

- la révision des attentes : la révision des attentes peut être justifiée par des changements dans le poste de travail suite à une restructuration significative, à des changements dans les plans d’action de l’unité, à des changements dans l’environnement du poste (nouveaux besoins, demandes modifiées, …).

- l’évaluation globale de la contribution de l’employé : il s’agit, d’une part, de porter un jugement à caractère formatif pour encourager concrètement l’employé à maintenir ou améliorer sa performance, d’autre part, d’évaluer lesdites performances en observant l’ensemble de ses réalisations et ses comportements eu égard aux normes retenues avec sa collaboration. Il se pose ici un problème de définition de normes de rendement qui tiennent compte de la spécificité des différents postes de travail de la hiérarchie administrative. Il est alors indispensable, dans cette démarche, d’associer l’employé lors de la définition des attentes et de l’adoption des normes appropriées pour garantir sa pleine implication dans la mise en œuvre du plan d’action. Il s’agit enfin, dans cette démarche et



pour plus d’équité, de tenir compte des objectifs individuels de chaque employé dans une perspective de management de la ressource humaine.

4. les fournisseurs des ressources de l’administration : cet acteur est déterminant dans une approche de gestion de la performance dans la mesure où toute transaction avec lui entraîne toujours à l’ensemble de l’unité administrative concernée, des coûts tels les délais de livraison, les coûts de non-qualité et la gestion administrative. En outre, et au plan éthique, le fournisseur joue un rôle clé dans le respect des principes et règles de gestion des marchés publics. De plus en plus l’administration fait appel à des auditeurs externes dont les résultats des travaux influencent la nature des réformes à introduire ou le choix de la méthodologie pour conduire celles qui sont en cours. Avec le développement des Technologies de l’Information et de la Communication (TIC), qui pourrait amener les administrations à signer des contrats de sous-traitance de certaines fonctions administratives avec des cabinets spécialisés en informatique et télécommunication, cette dimension prend encore plus d’importance pour la qualité des prestations des services publics. Un autre élément à relever par rapport aux fournisseurs concerne leur rôle dans le financement des actions de certaines administrations. Nombre de pays ont en effet une volumineuse dette qui porte sur les retards à régler les prestations longtemps réalisées par des fournisseurs. Dans ces conditions, la disponibilité à continuer à livrer les commandes formulées pour un fournisseur clef qui se trouve dans cette situation devient un facteur déterminant de la performance de l’administration.

5. les partenaires au développement : nombre d’organismes internationaux - bailleurs de fonds bilatéraux et multilatéraux - interviennent pour soutenir le développement des administrations publiques, notamment en Afrique. Leurs contributions portent aussi bien sur la définition des politiques, programmes et projets de développement que sur les processus de mise en œuvre avec notamment l’allocation des ressources nécessaires (humaines, matérielles, financières). Dans la plupart des cas, ces interventions se font suivant un cadre logique propre à chaque partenaire, lequel cadre logique définit les principes d’intervention, les résultats à atteindre et le système de mesure de la performance. Les programmes d’ajustement structurel introduits dans les administrations africaines à partir des années 90 sont fort illustratifs à cet égard. La mise en œuvre de ces différents cadres logiques influence aussi bien le cadre de la mesure du rendement que le comportement des autres acteurs du processus à travers, notamment :

- le choix des indicateurs de performance ; - les méthodes de collecte et d’analyse des données ;



- le suivi des plans d’action adoptés et les conditionnalités de déblocage des fonds d’appui accordés ;

- les rôles et les responsabilités des différents intervenants.

Par rapport à l’atteinte de l’objectif de l’amélioration des performances des services publics, l’un des points d’intérêt dominants de cet acteur, à l’heure actuelle, est l’importance qu’il accorde à l’approche participative de la gestion des affaires publiques. Comme le souligne Peters5 (1995, p. 276), ce modèle de gestion qui tranche avec l’autoritarisme de l’approche bureaucratique du type Wébérien, a pour postulat de base que les échelons inférieurs des hiérarchies recèlent tout un bassin d’énergie et de talents dont on ne tire pas suffisamment parti, et que le personnel et la clientèle, étant les plus proches de la production des biens et des services dans le secteur public, sont les mieux informés sur les programmes6. Une étude de la Banque Mondiale (1994, p. 256) conclut en effet que « la réorientation des politiques ne peut avoir d’effets durables que si elle s’appuie sur la ferme volonté des pouvoirs publics et bénéficie d’un large soutien de la population ».

Dans l’accomplissement de sa mission d’intérêt général avec le souci de la

performance et de la productivité, l’administration publique doit non seulement produire des services de qualité pour les citoyens (usagers), mais doit également remplir ses obligations vis-à-vis des agents publics (le personnel qu’elle emploie), de l’environnement et d’autres groupes (dont notamment les fournisseurs et les partenaires au développement) qui participent à l’atteinte des objectifs poursuivis par les politiques mises en œuvre. La prise en compte des intérêts de chaque acteur dans le processus de formulation des objectifs de développement et d’évaluation de la performance des services publics pourrait contribuer à optimiser les gains escomptés en terme d’amélioration de la qualité des prestations des services publics. Où en sommes-nous avec ces évolutions dans les administrations publiques africaines ? 2. ETAT DES LIEUX EN MATIERE DE DETERMINATION

DES OBJECTIFS EN VUE DE L’AMELIORATION DES PERFORMANCES DANS LES SERVICES PUBLICS

A la suite des autres administrations, les administrations publiques africaines ont

engagé dans les années 1980, une série de réformes qui tiennent notamment à une nouvelle façon de concevoir le rôle du gouvernement et du secteur public. D’aucuns ont pu écrire que ce changement de direction a consisté, pour l’essentiel, à modeler le fonctionnement de l’administration publique sur celui de l’entreprise privée. L’hypothèse sous-jacente à cette orientation est alors que « si les gouvernements emboîtaient le pas à l’entreprise privée, la plupart des problèmes seraient résolus car 5 G.B. Peters (1995). « la fonction publique, l’Etat en transition et la fonction gouvernementale ». [In] Les nouveaux défis de la gouvernance,. B. Guy Peters et Donald J. Savoie (dir). Québec : Centre Canadien de Gestion, p. 276. 6 Nombre d’auteurs soutiennent d’ailleurs que la participation est le meilleur moyen de motiver chaque employé.



les réformes ainsi adoptées visent toutes à assurer un mode de gouvernance qui soit à la fois compétent, efficace et démocratique »7.

L’application de cette hypothèse s’est traduite, entre autres, par l’adoption d’une

approche de programmes et projets axée sur les résultats. Cette partie de la communication examine dans quelle mesure cette approche

s’est traduite en résultats concrets pour ce qui est de la définition des objectifs dans le but de l’amélioration des performances des services publics en Afrique. La planification stratégique de l’action publique et les initiatives d’amélioration continue en cours dans le secteur public constituent les articulations de cette partie.

Les analyses faites ici seront fortement influencées par l’expérience de

l’administration publique du Cameroun, à laquelle l’auteur est familier. 2.1. Planification stratégique de l’action publique

Les gouvernements de nombreux pays africains ont élaboré, avec l’appui du Système des Nations Unies et d’autres partenaires bilatéraux au développement, des Programmes Nationaux de Gouvernance (PNG), des Documents de Stratégie de Réduction de la Pauvreté (DSRP) et des Stratégies sectorielles ou ministérielles.

Dans ce contexte international de redéfinition du rôle de l’Etat et sous la pression

de la crise économique au plan national, l’élaboration de ces outils de planification a été l’occasion de clarifier les objectifs des politiques publiques, de repréciser les missions des organismes publics intervenant dans une logique de décentralisation et de redéfinir des modalités d’action des différentes parties prenantes dans la mise en œuvre des plans adoptés. Les Programmes Nationaux de Gouvernance

A titre d’exemple, le PNG du Cameroun, dans sa vision, se propose « d’offrir aux Camerounais un Etat moderne, apte à permettre leur épanouissement et à apporter des solutions durables à leurs problèmes ». Pour y parvenir, le programme poursuit quatre objectifs stratégiques, à savoir :

- la promotion d’une gestion efficace et transparente de l’Etat ; - la participation effective des populations à la gestion des affaires publiques

et au développement ; - la consolidation du partenariat secteur public/secteur privé/société civile ; - l’Etat de droit et un accès équitable à la justice à travers un système

judiciaire efficace. Le programme comporte six domaines d’intervention regroupés autour de ces

quatre objectifs : 7 B. Guy Peters (1995). « Introduction » [In] Les nouveaux défis de la gouvernance,. B. Guy Peters et Donald J. Savoie (dir). Québec : Centre Canadien de Gestion, p. 9.



- la réforme administrative ; - l’amélioration de la gestion économique et financière ; - la lutte contre la corruption ; - la décentralisation et l’amélioration de l’offre des services essentiels ; - la participation des citoyens du secteur privé et de la société civile à la

gestion des affaires publiques ; - la réforme de la justice.

Chaque domaine comporte des objectifs spécifiques clairement définis et un plan

d’action de mise en œuvre. Le tableau 2 présente les objectifs spécifiques poursuivis par les trois domaines retenus pour l’objectif stratégique « Gestion efficace et transparente de l’Etat ».

A titre d’illustration, un extrait du plan d’action du volet « administration

publique » qui regroupe ces trois domaines relatifs à la « gestion efficace et transparente de l’Etat » est présenté dans le tableau 3. Ce volet est placé sous la responsabilité du Ministre de la Fonction Publique et de la Réforme Administrative qui est l’un des Vice-Présidents du Comité de pilotage du PNG dont le Premier Ministre, Chef du Gouvernement, est le Président.

S’agissant des indicateurs de mesure des objectifs et des résultats poursuivis dans

le cadre de la mise en œuvre du PNG, les trois indicateurs suivants (sur un total de 64 indicateurs retenus par le DSRP en entier) sont préconisés dans le document de la stratégie de réduction de la pauvreté du Cameroun.

Indicateurs Origine des données Service responsable Périodicité Niveau de

désagrégation Taux de détention préventive

Banque de données

carcérales MINATD/DAPEN Mois National

% des affaires jugées sur les

affaires enrôlées

Relevés administratifs MINJUSTICE/CTS Année National

% des mineurs dans la

population carcérale

Banque de données

carcérales MINATD/DAPEN Mois National

Source : République du Cameroun, mission d’appui à la mise en place d’un dispositif statistique de suivi et d’évaluation du DSRP, p. 40.



TABLEAU 2 : LES DOMAINES D’INTERVENTION DU PNG DU CAMEROUN /VOLET «ADMINISTRATION PUBLIQUE » OBJECTIFS

STRATEGIQUES DOMAINES

D’INTERVENTION OBJECTIFS POURSUIVIS PAR DOMAINE

La réforme administrative

- améliorer l’organisation de l’Etat et du travail gouvernemental ;

- créer un cadre institutionnel et juridique de gestion des personnels plus flexible, diligente et transparente ;

- améliorer le management des services et des relations administrations/citoyens-usagers ;

- assurer le respect de la déontologie et de l’éthique professionnelles ;

- améliorer le fonctionnement des institutions de contrôle.

L’amélioration de la gestion économique et financière

- restaurer une vision stratégique et coordonnée de la politique économique et sociale par la maîtrise de l’élaboration, la définition et la coordination des politiques économiques et sociales à court, moyen et long termes ;

- maîtriser la gestion opérationnelle ; - systématiser le contrôle et l’évaluation de

l’exécution des politiques, programmes et projets économiques, financiers et sociaux ;

- reformer en profondeur le système de passation des marchés publics.

La gestion efficace et transparente de

l’Etat

La lutte contre la corruption

- mettre en place un système de transparence et de responsabilité pouvant réduire les opportunités et possibilités de corruption ;

- conduire une vaste campagne d’éducation et de moralisation ;

- mettre en place des mécanismes d’identification, de prévention et de répression de la corruption ;

- adopter des législations spécifiques de répression de la corruption sur le plan pénal ;

- faire participer des citoyens du secteur privé et la société civile à la lutte contre la corruption aux côtés des pouvoirs publics.



TABLEAU 3 : EXTRAIT DU PLAN D’ACTION DU VOLET « ADMINISTRATION PUBLIQUE » DU PNG DU CAMEROUN N° Programmes/Projets/Actions Structure de réalisation /Chef de

file Délais de

réalisation Résultats obtenus Indicateurs des résultats au niveau des bénéficiaires

Améliorer le fonctionnement de l’Etat Clarification des rapports entre les services de la

PR et ceux du PM dans le suivi des affaires administratives et élaboration des procédures de concertation

SPM/PR Juin 2001

Procédures élaborées Réduction du nombre de questions requérant l’approbation à la fois des services de la PR et de ceux du PM, ainsi que du délai de réaction (données collectées par les services du PM)

Elaboration et adoption des principes généraux d’organisation des ministères SPM/PR Juin 2001

Maîtrise des structures Réduction des cas de conflits de compétence entre ministères (données collectées par les services du PM)

Simplification et rationalisation des procédures administratives au regard des missions des ministères MINFOPRA/SPM/PR En cours

(Déc. 2001)

Lisibilité des procédures administratives

Rationalisation des procédures administratives caractérisée par une diminution des étapes à valeur ajoutée (audits organisationnels)

Réalisation d’une étude relative à la mise en place d’un cadre de dialogue entre l’Etat et ses partenaires SPM/PR/Parlement Mars 2001

Etude réalisée Appréciation de l’expérience du cadre de dialogue (revue des procès-verbaux / acte portant sur le dialogue, sondages de l’Etat et de ses partenaires au dialogue)

Redynamisation des structures de concertation gouvernementale et fixation de leur périodicité

SMP/PR Juin 2001

Communication gouvernementale améliorée : périodicité des concertations connue et respectée

Appréciation de l’expérience des structures de concertation (revue des procès-verbaux préparés pour des concertations, sondages de l’Etat et de ses partenaires au dialogue)

Définition des attributions des Secrétaires d’Etat et des MINDEL PR Juin 2001

Attributions des Secrétaires d’Etat et MINDEL précisées

Les textes précisent leurs rôles respectifs

Améliorer le cadre de gestion des programmes de réforme

Elaboration d’un texte instituant les liaisons fonctionnelles entre les comités chargés des réformes

MINFOPRA/MINEFI (CTS)/SPM/PR Mars 2001

Renforcement des capacités de gestion de la réforme

Gestion cohérente des programmes de réforme (revue de la mise en œuvre)

Mise en place d’un mécanisme de suivi de l’application des textes et des réformes MINFOPRA/SPM/PR Mars 2001 /

Identification des écarts entre les objectifs visés, les réformes proposées (contenu et calendrier) et des mesures correctives appliquées (revue de la mise en œuvre)



N° Programmes/Projets/Actions Structure de réalisation /Chef de file

Délais de réalisation Résultats obtenus Indicateurs des résultats au niveau des

bénéficiaires Améliorer le fonctionnement de

l’Administration Publique

Finalisation de l’étude sur la nature et le degré de déconcentration

MINFOPRA/(CSAP)/PR/SPM Juin 2001

Etude remise Expérience de la déconcentration (évaluation). Facilitation de l’accès aux services publics de base. Amélioration de leur qualité (données du ministère sur la déconcentration de la prestation des services, enquête sur la satisfaction des usagers des services publics)

Déconcentration de l’administration au niveau central et au niveau territorial et définition des attributions des différentes structures

MINAT/MINFOPRA/SPM/PR Déc. 2001

Projet de textes élaborés Expérience de la déconcentration (évaluation). Facilitation de l’accès aux services publics de base. Amélioration de leur qualité (données du ministère sur la déconcentration de la prestation des services, enquête sur la satisfaction des usagers publics)

Organisation des services déconcentrés de l’administration territoriale

MINAT/MINFOPRA/SPM/PR Déc. 2001 /

Expérience de la déconcentration (évaluation). Facilitation de l’accès aux services publics de base. Amélioration de leur qualité (données du ministère sur la déconcentration de la prestation des services, enquête sur la satisfaction des usagers publics)

Elaboration des procédures de concertation entre les structures centrales et déconcentrées MINFOPRA/MINAT/ SPM/PR Déc. 2001 Procédures de concertation

élaborées Délais de traitement des dossiers réduits

Participation des usagers à l’amélioration des activités des administrations MINFOPRA/MINAT/ et autres

Ministères concernés Juin 2001 Qualité des prestations améliorée

Services répondant davantage à la demande et aux préoccupations des usagers (statistiques du service clientèle, évaluation de la clientèle)

Rendre la gestion des personnels de l’Etat plus flexible, diligente et transparente

Révision de l’organigramme du Ministère de la Fonction Publique de manière à intégrer la déconcentration des actes de gestion courante des personnels

MINFOPRA/SPM/PR Juin 2001

Nouveau texte organique signé

Le niveau et la composition du personnel s’adaptent de façon plus souple à la demande de services publics (analyse statistique de l’offre et de la demande de services déconcentrés)



N° Programmes/Projets/Actions Structure de réalisation /Chef de file

Délais de réalisation Résultats obtenus Indicateurs des résultats au niveau des

bénéficiaires Audit des POE MINEFI/MINFOPRA/SPM En cours Rapport d’audit Etude sur la déconcentration de la gestion des

carrières et de la solde MINFOPRA/MINEFI/SPM Juin 2001

Schéma directeur de gestion déconcentrée des carrières et de la solde

Amélioration de la qualité des services due à la déconcentration de la gestion des carrières et de la solde (enquête sur la satisfaction des usagers et sur la motivation des agents)

Identification des postes à caractère politique et établissement de la liste MINFOPRA/SPM/PR Déc. 2001 Liste des postes à caractère

politique établie et publiée Publication de la liste des postes à caractère politique

Elaboration d’un manuel de procédures de gestion des personnels MINFOPRA Déc. 2001

Manuel élaboré Traitement uniforme des personnels aussi bien dans les services centraux que dans les services déconcentrés (revue périodique des conditions de service)

Renforcer les capacités de l’administration à concevoir, à formuler et à mettre en application des politiques et des programmes

Généralisation des structures de prospective, de planification et de programmation dans les ministères MINFOPRA/MINPAT/SPM/PR Juin 2001

Décrets signés Nombre de documents prospectifs, de planification et de programmation produits par / nombre d’agents publics travaillant sur/nombre de structures mises sur pied

Etablissement d’un système de collecte, de production, de diffusion des données et de gestion de l’information

MINPAT/MINFOPRA/MINEFI Juin 2001 Données de gestion fiables Système fonctionnel



Les stratégies ministérielles

Les réflexions sur les finalités de l’action publique, menées dans le cadre de l’élaboration des plans quinquennaux jusqu’à la fin des années 80, sont reprises sans une démarche de planification stratégique au niveau d’un secteur de l’action publique (éducation, santé, transport, …) où interviennent plusieurs ministères et d’un sous-secteur coordonné par un département ministériel.

Dans leur architecture générale, des plans d’un sous-secteur décrivent les

missions du département ministériel responsable, les finalités et objectifs poursuivis et les programmes qui vont être mis en œuvre pour atteindre ces objectifs ainsi que les résultats attendus. La formulation des objectifs est précédée par une description du diagnostic du sous-secteur qui dégage les problèmes et les opportunités de ce sous-secteur.

A titre d’exemple, la stratégie du sous-secteur « Administration Générale des

personnels de l’Etat et Organisation de l’Administration Publique Camerounaise », qui relève du Ministère de la Fonction Publique et de la Réforme Administrative, vise à :

- assurer la modernisation de l’Administration Publique Camerounaise ; - maîtriser, contrôler et réguler les effectifs de la Fonction Publique

Camerounaise ; - renforcer qualitativement et quantitativement les capacités des personnels de

d’Etat ; - suivre la gestion des personnels de l’Etat ; - contribuer à la réduction du taux de chômage au Cameroun ; - renforcer la bonne gouvernance et la lutte contre la corruption dans

l’Administration Publique.

La stratégie en cours, qui couvre la période 2004/2006, s’articule en cinq axes stratégiques : i) la révision du cadre juridique de la Fonction Publique ; ii) la contribution à la lutte contre la pauvreté des agents publics ; iii) l’amélioration de la qualité des prestations des services publics et parapublics ; iv) l’amélioration de la situation nationale de l’emploi ; v) le renforcement de la collaboration avec les structures placées sous la tutelle du Ministère de la Fonction Publique et de la Réforme Administrative, ainsi qu’avec les partenaires publics et privés intervenant dans le sous-secteur.

Ces axes sont traduits en un total de douze (12) programmes pour lesquels sont

définis : des objectifs spécifiques, les résultats attendus (en termes d’objectifs prioritaires pour la période), les structures impliquées dans la réalisation. Le tableau 4 est un extrait du plan d’action de cette stratégie ministérielle qui présente cinq de ces douze programmes et les résultats attendus pour chacun d’eux.



TABLEAU 4 : EXTRAIT DU PLAN D’ACTION DE LA STRATEGIE DU SOUS-SECTEUR « ADMINISTRATION GENERALE DES PERSONNELS DE L’ETAT ET ORGANISATION DE L’ADMINISTRATION PUBLIQUE CAMEROUNAISE », Ministère de la Fonction publique et de la Réforme Administrative

PROGRAMMES RESULTATS ATTENDUS Amélioration de l’organisation de l’administration publique

• Appuyer les 35 départements ministériels et les 40 organismes parapublics pour élaborer leurs textes et cadres organiques ;

• Instituer un fonds d’appui à la réforme administrative. Amélioration de l’organisation de l’administration publique

• Suivre la mise en œuvre des Plans d’Organisation et des Effectifs (POE) dans les 35 départements ministériels et les 40 organismes parapublics.

Harmonisation de la réforme dans l’administration publique

• Elaborer le schéma directeur de la réforme administrative dans les 35 départements et les 40 organismes parapublics ;

• Suivre la mise des schémas directeurs élaborés. . . .

Amélioration de l’environnement professionnel des agents publics

Mener 12 études d’élaboration de 12 normes et standards d’organisation et de maintenance des équipements.

Amélioration de la gestion prévisionnelle des agents publics

• Effectuer un recensement triennal des personnels de l’Etat ; • Rationaliser la procédure administrative en matière de recrutement des contractuels ; • Accroître de 10 % annuellement le nombre de recrutement sur titre.



Ces deux exemples qui pourraient être complétés par la présentation du

document de stratégie de réduction de la pauvreté élaboré suivant la même logique, montrent clairement l’engagement du gouvernement dans la voie d’une gestion de la performance axée sur les résultats. Cet engagement se traduit ici par l’explicitation :

• Des objectifs de performance pour chaque programme ou action ; • Des indicateurs de performance ; • Des modalités de suivi et le contrôle.

Parmi ces modalités de suivi et de contrôle figurent les rapports d’activités des

différents responsables concernés et les audits réalisés par des experts n’appartenant pas à l’administration. Il y a lieu de signaler ici que la majorité des projets retenus dans ces différents documents de planification stratégique constituent des critères du Programme Economique et Financier que le Cameroun a signé avec les institutions compétentes du Système des Nations Unies (FMI, BM, PNUD, …). 2.2. Initiatives d’amélioration continue de la performance en cours

Certaines actions des plans stratégiques présentés ci-haut pour le cas du Cameroun portent spécifiquement sur l’amélioration continue du processus du travail administratif comme dégagé dans la logique de l’approche du Management de la Qualité (TQM). Il s’agit de l’élaboration des Manuels de Procédures Administratives (MPA) et de la définition des normes de rendement des agents publics en vue de leur évaluation en fonction des résultats produits par chacun d’eux.

L’introduction dans l’administration publique camerounaise de l’approche MPA,

qui fait suite à l’instruction n°003/CAB/PM du 24 janvier 2004, poursuit trois objectifs principaux :

• Améliorer l’accueil et l’information des usagers des services publics ; • Renforcer l’efficacité de l’organisation et du contrôle du travail

administratif ; • Promouvoir les valeurs de transparence et d’intégrité au sein des services

publics organisés suivant le principe du « poste de travail ».

Au stade actuel de l’évolution de ce projet, tous les départements ministériels ont créé le Comité de pilotage et l’équipe opérationnelle de s réalisation. Ces instances sont à pied d’œuvre pour produire un pré-manuel de procédures administratives de leurs administrations respectives, d’ici le mois de juin 2006, suivant la méthodologie adoptée dans l’esprit de l’approche TQM.

L’élaboration des normes de rendement des personnels administratifs est au cœur de toute pratique de gestion de la performance axée sur les résultats comme présenté dans la première partie. Au Cameroun, le statut général de la fonction publique de l’Etat a déjà retenu le principe de l’évaluation des agents publics en



fonction des résultats produits. Le décret du Premier Ministre, Chef du Gouvernement n° 2001/108/PM du 20 mars 2001 définit les modalités de sa mise en oeuvre. L’application de ces modalités se heurte à une difficulté majeure : la définition de la norme qui permettra de se prononcer sur la qualité (évaluation) des résultats produits à la fin d’une période donnée par un agent public en tenant compte notamment de la spécificité du « poste de travail » qu’il occupe. Le projet est encore au stade de la finalisation de ses termes de référence.

La réalisation de ce projet marquera un tournant décisif dans l’effort

d’amélioration des performances au sein de l’administration publique camerounaise, tant il est urgent d’apporter des réponses à certaines interrogations, à l’exemple de celles que relève Pollitt (1995, p. 205) à savoir : « Comment devrait-on évaluer des normes hautement éthiques en fonction de l’efficience ? Quel niveau de corruption supplémentaire pourrait-on tolérer pour stimuler un niveau d’innovation et d’entreprenariat qui reste à déterminer ? Combien d’erreurs et d’inexactitudes pourrait-on considérer comme acceptables dans le but de fournir un service plus rapide ? Quel niveau d’injustice pourrait-on accepter au nom de la liberté d’action locale ? ».

Ces deux projets illustratifs de la dynamique d’une administration engagée dans

une politique de gestion de la performance offrent l’occasion de vivre les réalités de la conduite des projets de réforme administrative, réalités faites de différentiation dans les rythmes d’évolution au sein de chaque administration et de résistances diverses, de réajustements des objectifs et de recherche continue du « comment mieux faire ».

3. STRATEGIE DE MAINTIEN D’UNE BONNE

PERFORMANCE DANS LE SECTEUR PUBLIC AVEC DE BONNES METHODES D’EVALUATION

Dans la perspective managériale, l’approche du management de la qualité totale

(TQM) illustrée par le schéma 2 propose les maillons sur lesquels doit s’appuyer toute démarche de gestion de la performance axée sur les résultats. Suivant cette approche, le maintien d’une bonne performance dans un service est un effort constant et continu, qui doit être la préoccupation majeure du gestionnaire public, manager de son unité de travail. Des techniques sous-tendues par différents outils pour assurer leur mise en oeuvre efficace existent ; le schéma 2 en énumère trois. Des spécialistes existent également, à l’intérieur des administrations comme à l’extérieur, pour aider les managers à tirer le meilleur de ces outils.

L’état des lieux esquissé montre que l’engagement des administrations publiques africaines pour passer de la théorie à la pratique est indéniable. Ainsi, des plans stratégiques intégrant ces préoccupations ont-ils déjà été élaborés.

Il se pose cependant, comme déjà évoqué avec le projet d’élaboration des

normes de rendement dans l’administration camerounaise, un problème de choix de méthodes d’évaluation qu’il convient de cerner.



Déjà le caractère « non financier » prépondérant des indicateurs ( et ce n’est pas étonnant dans les services publics) retenus aussi bien dans la chaîne causale (schéma 1), que dans le modèle TQM (schéma 2) est frappant :

• qualité du service et des processus ; • satisfaction des citoyens usagers des services publics ; • potentiel d’innovation, flexibilité des prestations.

A cet égard, trois principaux ordres de difficultés doivent être pris en compte

lors de l’application de ces modèles :

• l’accès à l’information pertinente pour apprécier le degré de satisfaction de chaque indicateur peut s’avérer difficile et même très coûteuse8 ;

• la disposition de normes de rendement qui tiennent compte, d’une part, du caractère non quantitatif de ces indicateurs, et d’autre part, des caractéristiques propres des différents postes de travail au sein de l’administration, dans une logique de gestion des compétences ;

• un cadre théorique qui permette d’opérationnaliser l’exploitation des mesures effectuées dans la logique de la bonne gouvernance des services publics reste à être élaboré.

En outre, l’évaluation doit mettre l’accent non seulement sur les mesures

externes de l’efficacité mais surtout sur leurs relations par rapport aux processus internes.

La littérature note à cet égard qu’un schéma idéal, « largement utopique », exigerait une articulation cohérente entre le niveau individuel (l’évaluation de la performance d’un dirigeant par exemple), les résultats des structures administratives et l’efficacité des politiques sectorielles auxquelles elles contribuent, efficacité mesurée par des indicateurs d’impact (H. Guillaume, G. Dureau, F. Silvent, 2002, p. 87).

Ces difficultés ne constituent cependant pas un obstacle insurmontable,

l’introduction de ces nouvelles approches étant du reste très récente dans les administrations africaines. Les leçons des efforts déjà fournis permettent de dégager quelques éléments qui participent de la poursuite de l’objectif de maintien de la performance avec de bonnes méthodes d’évaluation. On peut citer :

• l’explicitation des objectifs des politiques publiques, qui traduit une

forme de responsabilité vis-à-vis du citoyen/usager ; • l’affichage des résultats attendus, qui représente un engagement

significatif de la part des ministères ;

8 Une étude menée dans le cadre de la mise en place d’un dispositif statistique de suivi et d’évaluation du DSRP du Cameroun constate que « la fiabilité des rares statistiques administratives produites est sujette à caution et les longs délais de production font qu’elles sont peu utilisables pour un suivi permanent de la lutte contre la pauvreté » (2005, p.7)



• les rapports d’activité des départements ministériels, qui sont devenus une obligation rigoureusement suivie par les Services du Premier Ministre ;

• les attributions des Inspections générales en matière de contrôle financier et d’évaluation des performances sont renforcées dans les textes organiques des ministères ;

• l’adoption d’une nouvelle nomenclature budgétaire bâtie dans la logique d’une gestion par les résultats (exemple du Cameroun) ;

• l’instauration des comités de lutte contre la corruption au sein des départements ministériels (exemple du Cameroun).

CONCLUSION

De grandes innovations sont en cours dans les administrations africaines en vue de l’amélioration de leurs performances, en adoptant des approches axées sur les résultats au bénéfice du citoyen, usager des services publics.

Des programmes nationaux de gouvernance, des stratégies sectorielles et des

documents de stratégie de réduction de la pauvreté ont été élaborés dans le respect des principes de cette approche et suivant une démarche participative dans nombre de pays africains.

Réunis à Paris en février-mars 2005 dans le cadre du forum sur « l’efficacité de

l’aide au développement », les ministres de pays développés, partenaires au développement et de pays en développement ont pris des engagements de partenariat qui concourent au renforcement de ces efforts d’alignement sur les principes de la gestion axée sur les résultats9.

Toutefois, et comme globalement observé dans la littérature s’agissant du

niveau d’ancrage de ces réformes, des questions critiques restent encore sans réponse. Ainsi, pour ce qui est de l’amélioration globale des performances d’un service ou d’une administration, en est-il, à titre d’exemple de:

1. la définition claire des indicateurs de rendement pour tous les

différents postes de travail dans une administration ; 2. l’établissement des normes de qualité des services rendus aux

citoyens usagers ; 3. l’élaboration d’un cadre théorique permettant l’exploitation des

mesures effectuées.

9 Les engagements pris portent sur cinq points : appropriation (les pays partenaires exercent une réelle maîtrise sur leurs politiques et stratégies de développement et assurent la coordination de l’action à l’appui du développement ; alignement (les donneurs font reposer l’ensemble de leur soutien sur les stratégies nationales de développement, les institutions et les procédures des pays partenaires ; harmonisation (les actions des donneurs sont mieux harmonisées et plus transparentes) ; gestion axée sur les résultats (gérer les ressources et améliorer le processus de décision en vue d’obtenir des résultats ; responsabilité mutuelle (les donneurs et les pays partenaires sont responsables des résultats obtenus en matière de développement).



Référence : 1. G.J. Balm, (1994). Evaluer et améliorer ses performances : le benchmarking.

Paris : AFNOR. 2. Banque Mondiale, (1994). L’Ajustement en Afrique : Réformes, Résultats et

chemin à parcourir. Washington : Banque Mondiale. 3. C. Bughin-Maindiaux, A. Fivet, (1999). Les mesures non financières de la

performance : une information au service de la prévention des faillites [In] Revue des Sciences de Gestion, n° 175-176-Finance, pp. 45-55.

4. D. Crépin, R. Robin, (2001). Résolution de problèmes : méthodes-outils de première et deuxièmes générations. Paris : Editions d’Organisation.

5. ENAP, Québec, (septembre 1984). Guide d’appréciation de la contribution individuelle des employé(e)s. Québec : ENAP, Groupe de travail sur l’évaluation du rendement.

6. Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide au développement. Forum de haut niveau sur l’efficacité de l’aide au développement, 28 février-02 mars 2005. Paris : Actes du Forum.

7. H. Guillaume, G. Dureau, F. Silvent, (2002). Gestion publique : l’Etat et la performance. Paris : Presses de Science PO et Dalloz.

8. O. Jokung-Nguéna, J.L Arrègle, Y de Rongé, W. Ulaga, (2001). Introduction au Management de la valeur. Paris : Dunod.

9. F. Leroy (2001). Les stratégies de l’entreprise. Paris : Dunod. 10. B.G. Peters et D.J. Savoie (dir.), (1995). Les nouveaux défis de la gouvernance.

Québec : Centre Canadien de Gestion/Presses de l’Université Laval. 11. République du Cameroun, Programme National de Gouvernance(PNG),. (2000).

Document de stratégie globale de mise en œuvre du programme national de gouvernance et de lutte contre la corruption. Yaoundé: Coordination du PNG.

12. République du Cameroun, Ministère de la Fonction Publique et de la Réforme Administrative,(mai 2004). Document de stratégie du sous-secteur « administration générale des personnels de l’Etat et organisation de l’administration publique camerounaise ». Yaoundé : MINFOPRA.

13. République du Cameroun, Ministère de la Planification, de la Programmation du Développement et de l’Aménagement du Territoire,. (janvier 2005). Mission d’appui à la mise en place d’un dispositif statistique de suivi et d’évaluation du DSRP : Rapport définitif de mission. Yaoundé : MINPLAPDAT.

14. République du Cameroun, Ministère de la Planification, de la Programmation du Développement et de l’Aménagement du Territoire, (2005). Matrice de mise en œuvre du DSRP : version actualisée. Yaoundé : MINPLAPDAT/Cellule Technique de Suivi et d’Evaluation.

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