Aubin

Communication pour le 7e colloque GeCSO Gestion des Connaissances dans la Socit et les Organisations 4, 5 et 6 Juin 2014 Aix-en-Provence

LA SURCHARGE DINFORMATIONS, UNE DIFFICULT DE PLUS POUR DCIDER LHPITAL : PROBLMATIQUE ET SOLUTION

Cdric AUBIN 1, 2 1 IFROSS / GRAPHOS Universit Jean Moulin Lyon 3 France 2 KEYRUS Le Techlid ZAC du Sans Souci Route de Paisy - 69760 Limonest France Tl. : +33 6 65 49 89 32 E-mail : [email protected] / [email protected]

Thmatique choisie : Les dynamiques cognitives.

RSUM :

Au sein du systme dinformation hospitalier, les volumes de donnes augmentent de manire

exponentielle et dpassent de loin les capacits humaines danalyse. Cette surcharge

dinformations entrave le traitement dinformations pertinentes pour les managers

hospitaliers, provoque des pertes de temps et defficacit, et gnre une difficult dcider. Il

faut donc disposer dun environnement informationnel plus lisible.

Lune des solutions pour rduire ce problme, consiste disposer dun systme dinformation

dcisionnel (SID) qui filtre et restitue les donnes sous la forme dinformations qui seront

mieux interprtes pour mieux dcider. Pour sapproprier un tel systme, lorganisation

hospitalire mettra en place des dispositifs efficients appels dispositifs de prescription

rciproque, qui redonneront linitiative lacteur : en prsentant mieux linformation, on

laisse ainsi plus de places aux intentions, la production dides, la rflexion en vue dune

meilleure prise de dcision.

Cette communication illustre la mise lpreuve dans un hpital franais dun modle trois

dimensions utilis pour analyser les mcanismes d'appropriation du SID pendant la

transformation de son organisation. Elle aborde aussi lvaluation du changement social et

cognitif engendr par son usage pendant la conduite du plan stratgique de ltablissement.

MOTS CLEFS :

Hpital Aide la dcision Systme dInformation Surcharge Conception Usage

Sens Prescription Appropriation

/ !Fin de formule inattendue

LA SURCHARGE DINFORMATIONS, UNE DIFFICULT DE PLUS POUR DCIDER LHPITAL : PROBLMATIQUE ET SOLUTION

Thmatique choisie : Les dynamiques cognitives.

RSUM :

Au sein du systme dinformation hospitalier, les volumes de donnes augmentent de manire

exponentielle et dpassent de loin les capacits humaines danalyse. Cette surcharge


hospitaliers, provoque des pertes de temps et defficacit, et gnre une difficult dcider. Il

faut donc disposer dun environnement informationnel plus lisible.

Lune des solutions pour rduire ce problme, consiste disposer dun systme dinformation

dcisionnel (SID) qui filtre et restitue les donnes sous la forme dinformations qui seront

mieux interprtes pour mieux dcider. Pour sapproprier un tel systme, lorganisation

hospitalire mettra en place des dispositifs efficients appels dispositifs de prescription

rciproque, qui redonneront linitiative lacteur : en prsentant mieux linformation, on

laisse ainsi plus de places aux intentions, la production dides, la rflexion en vue dune

meilleure prise de dcision.

Cette communication illustre la mise lpreuve dans un hpital franais dun modle trois

dimensions utilis pour analyser les mcanismes d'appropriation du SID pendant la

transformation de son organisation. Elle aborde aussi lvaluation du changement social et

cognitif engendr par son usage pendant la conduite du plan stratgique de ltablissement.

MOTS CLEFS :

Hpital Aide la dcision Systme dInformation Surcharge Conception Usage

Sens Prescription Appropriation


INTRODUCTION

Au sein du systme dinformation hospitalier, les donnes traiter partir des dossiers

patients lectroniques, des applications de gestion ou de toutes autres sources, augmentent de

manire exponentielle et dpassent de loin les capacits humaines danalyse : il nest gure

facile de matriser le volume et la diversit des donnes exploiter. Cette surcharge


hospitaliers, provoque des pertes de temps et defficacit, et gnre une difficult dcider.

Les prises de dcision sont moins fiables (Eppler & Mengis, 2004) et cela peut mme aller

jusqu la perte de sens du travail des oprateurs (Farhoomand & Drury, 2002). A lheure du

Big Data et de la dferlante des donnes dans les systmes dinformation (Citton, 2012), il

devient donc essentiel que tous les dcideurs dune organisation disposent dun

environnement informationnel plus lisible et matrisent la signification des donnes quils

manipulent quotidiennement.

Cette communication tire dun travail doctoral, aborde dans une premire partie (1) le

concept de surcharge dinformations et le constat quen milieu hospitalier, cette surcharge

entrane des difficults dcider. La deuxime partie (2) propose une solution pour rduire ce

problme de surcharge, consistant disposer dun systme dinformation dcisionnel (SID)

qui filtre les donnes contenues dans les applications oprationnelles et qui les restitue sous la

forme dune information qui sera mieux interprte pour mieux dcider. La troisime partie

(3) illustre le travail de construction du cadre thorique et des outils mthodologiques

ncessaires lvaluation du changement social et cognitif engendr par lusage de tels

systmes dinformation dcisionnels lhpital. Lorganisation hospitalire peut alors avec

ces outils et procdures daide la dcision, mettre en place des dispositifs efficients appels

dispositifs de prescription rciproque (Hatchuel, 1994), qui redonnent linitiative lacteur.

La partie rsultats (4) montre par exemple, quen prsentant mieux linformation, on laisse

plus de places aux intentions, la production dides, la rflexion. On propose ainsi un

environnement de travail pour unifier la vision ncessaire laction collaborative et la

promotion dun dialogue de pilotage, en vue dune meilleure prise de dcision. Un axe

important sera de montrer en conclusion que la promotion dun dialogue de pilotage entre la

direction et les ples dactivits hospitaliers nest possible qu travers la conduite du plan

stratgique de ltablissement.


1. LE CONCEPT DE SURCHARGE DINFORMATIONS

Comment dfinir la surcharge informationnelle ? Est-elle une ralit dans la vie des managers

lhpital ? Quels sont les risques que fait peser cette surcharge sur lorganisation

hospitalire, dont on sait quelle prsente des spcificits dans sa prise de la dcision ?

1.1. Les dfinitions de la surcharge informationnelle

Dans le langage courant, le terme surcharge dinformations est souvent utilis pour

voquer la simple notion de recevoir trop d'informations. Dans de nombreuses recherches

acadmiques, on trouve trs tt diverses constructions, synonymes et termes apparents,

comme la surcharge cognitive (Vollmann, 1991), la surcharge sensorielle (Libowski, 1975), la

surcharge de communication (Meier, 1963), la surcharge de connaissances (Hunt & Newman,

1997), et le syndrome de fatigue informationnelle (Wurman, 2001). Ces constructions, pour

n'en citer que quelques unes, ont t appliques une varit de situations, allant de laudit

(Simnet, 1996) l'laboration de stratgies (Sparrow, 1999), sans oublier le conseil aux

entreprises (Hansen & Haas, 2001). Eppler et Mengis (2004) dressent une liste plus

exhaustive partir de lexamen quils font de la littrature acadmique en sciences de gestion.

Ils rvlent que des recherches pertinentes sur la surcharge d'informations ont surtout t

entreprises dans les domaines de la comptabilit (Schick et al., 1990), des systmes

dinformation de gestion (initialement soulign par Ackoff, 1967), des sciences de

lorganisation (par exemple Galbraith, 1974 ; Tushman & Nadler, 1978), du marketing et plus

spcialement des tudes de consommation (par exemple, Jacoby, 1984 ; Keller & Staelin,

1987 ; Malhotra, 1984). Dans ces diffrentes disciplines, l'objectif principal est de savoir

comment les performances d'un individu (en termes de prise de dcision adquate) varient

avec la quantit d'informations qu'il est sens recevoir. Les chercheurs constatent que la

performance d'un individu (c'est dire, la qualit de ses dcisions ou de son raisonnement en

gnral) est positivement corrle jusqu un certain point, avec la quantit d'informations

qu'il reoit. Au-del de ce point, si d'autres renseignements sont fournis, la performance de

l'individu va rapidement diminuer (Chewning & Harrell, 1990). Les informations fournies au-

del de ce point ne sont plus intgres dans le processus de prise de dcision et la surcharge

d'informations en est le rsultat (O'Reilly, 1980). La surcharge d'informations se produit donc

lorsque l'offre dpasse la capacit. Les consquences entranent alors des dysfonctionnements

tels que le stress ou l'anxit, et une qualit de dcision diminue : dcision irrationnelle dans

le contexte, dcision trop tardive, voire dcision absurde (Morel, 2002).


Une autre faon de concevoir le phnomne de surcharge d'informations est de comparer la

capacit de traitement de linformation de l'individu (c'est dire, la quantit d'informations

quil peut intgrer pendant le processus de prise de dcision dans un dlai de temps donn)

aux exigences de traitement de l'information (c'est--dire la quantit dinformations quil

doit intgrer afin de raliser une action). C'est la dfinition classique de la surcharge

d'informations, du point de vue du traitement de l'information, propose par Galbraith (1974)

et dveloppe par Tushman & Nadler (1978). En suivant leur raisonnement, la surcharge

dinformations peut tre explique par la formule suivante :

[ Exigences de traitement de l'information > Capacits de traitement de l'information ]

Dans cette dfinition, les termes Exigences et Capacits peuvent tre mesurs en

termes de temps disponible. Les exigences se rfrent une quantit donne d'informations

qui doit tre traite dans un certain laps de temps. Si la capacit d'un individu permet

seulement de traiter une petite quantit d'informations dans l'intervalle de temps disponible,

alors une surcharge d'informations sera observe. Tushman et Nadler (1978, p. 614)

dfinissent le traitement de l'information comme la collecte, l'interprtation et la synthse de

l'information dans le contexte de la prise de dcision organisationnelle.

Il existe de nombreuses variantes de cette dfinition. Schick et al. (1990) soulignent le facteur

temps comme la question la plus importante en ce qui concerne le problme de surcharge

d'informations. Fait intressant galement, Schroder et al. (1967) considrent que le

chargement de l'information et la capacit de traitement ne sont pas indpendants, le premier

pouvant influencer la seconde, cest--dire un grand volume dinformations contraint

daugmenter la capacit de traitement jusqu' un certain point (voir aussi Schultze &

Vandenbosch, 1998). Dans d'autres tudes (Iselin, 1993 ; Keller & Staelin, 1987 ; Owen,

1992 ; Schneider, 1987), non seulement la quantit d'informations et le temps de traitement

disponible (c'est dire la dimension quantitative) sont souligns, mais les caractristiques de

l'information (c'est dire la dimension qualitative) sont aussi considrs comme des lments

majeurs de surcharge. Keller et Staelin se rapportent la qualit globale ou lutilit de la mise

disposition de l'information (1987, p. 202), tandis que Schneider (1987) distingue diffrents

attributs de l'information, tels que son niveau de nouveaut, l'ambigut, l'incertitude,

l'intensit ou la complexit. Ces caractristiques ou attributs de qualit peuvent contribuer soit

augmenter, soit rduire les risques de surcharge.


Au-del de ces approches qui tentent de conceptualiser et de mesurer objectivement le

phnomne de surcharge, il faut savoir quil en existe d'autres qui la conoivent sur la base de

l'exprience subjective. Les auteurs qui suivent cette approche sont O'Reilly (1980), Haksever

et Fisher (1996), et Lesca et Lesca (1995). Ils considrent que les sentiments de stress, la

confusion, la pression, l'anxit et le manque de motivation sont les facteurs cruciaux qui

signalent aussi l'apparition de la surcharge d'information.

Voyons maintenant si cette surcharge dinformations est une ralit dans la vie des

organisations de sant.

1.2. Le constat de la surcharge informationnelle

Pour se raliser, toute activit ici cest lactivit hospitalire qui nous intresse utilise et

produit de linformation qui permet l'organisation et lacteur de se situer dans son

environnement et de prendre des dcisions de faon claire (Latour, 1994). Cette

information, interprte et structure, intervient comme rducteur dincertitude et devient

connaissance. Selon Davenport et Prusak (1998), ce sont les gens qui transforment des

donnes en informations et des informations en connaissances. Lacteur sinsre dans un ou

plusieurs systmes dinformation juxtaposs quil faut savoir identifier. Un systme

individuel tout dabord : pour accomplir ses taches, lacteur rsout des problmes, il prend des

dcisions, avec une marge dautonomie relle, mme sil agit dans le cadre de directives,

rgles et chances qui constituent autant dinformations grer. Un systme dinformation

plus global ensuite, limage du systme dinformation hospitalier (SIH), avec des instances

de rgulation et de contrle de lactivit qui produisent galement des informations (le

dpartement dinformation mdicale par exemple). Enfin, des rfrentiels, propres certains

groupes dacteurs et utiliss titre individuel ou collectivement, et qui dtiennent chacun

leurs langages, leurs rfrences, leurs reprsentations (rfrentiel des actes mdicaux CCAM,

rfrentiel du PMSI, comptabilit analytique hospitalire, etc.). Laccroissement tant de la

quantit dinformations que de sa vitesse rend particulirement complexe leur slection et leur

utilisation. Les dcideurs et cadres hospitaliers expriment de plus en plus souvent le sentiment

dtre confronts une surabondance dinformations quils ne parviennent plus absorber,

traiter et hirarchiser. Les principaux problmes auxquels ils doivent faire face relvent de la

matrise de linformation et de la matrise dans lorganisation. Ces facteurs sont illustrs dans

lencadr suivant.


Encadr 1 : Extrait de la Synthse des questionnaires - Projet Partnia - tape 1 (Aubin, 2013, p. 247)

Matrise de linformation

Quels sont les principaux problmes auxquels vous devez faire face ?

- Comprhension de linformation : manque de connaissance des sources mtier, - La complexit des indicateurs, la manire de les construire. Ex. Un indicateur = agrgats de plusieurs donnes Ex. Effectifs des mdecins / activit des mdecins : difficult de les associer simplement

Comment associer plusieurs donnes pour avoir une vision claire dun problme ?

- Ractivit, fiabilit et facilit dans le recueil et le traitement de linformation dans les logiciels mtiers : aucun traitement des rejets, beaucoup de corrections faire manuellement sur les donnes provenant des diffrents logiciels mtiers. - Sources dinformation multiples issues de logiciels incompatibles qui peuvent transmettre pour une mme requte un rsultat diffrent notamment sur lactivit, Divergence entre certaines donnes mdicale et administrative dans la trajectoire du patient Ex. Unit Fonctionnelle dhbergement / Unit Fonctionnelle de responsabilit mdicale - Les interfaces entre les logiciels : perte de dossiers, perte dactes.

Matrise dans lorganisation

- Trop de dpendance du DIM et de la DAF envers le Contrle de Gestion pour produire certaines statistiques - Manque doutils simples utiliser pour lanalyse dactivit (pas doutil commun) - Inadquation des systmes Informatiques qui nont pas t orients T2A - Manque doutil de restitution derrire les logiciels mtiers

Quelles en sont les consquences sur votre organisation ?

- On ne parle pas tous, toujours de la mme chose. Il peut y avoir des anomalies que lon nexploite pas toujours pour btir un vrai systme qualit. On fait malheureusement une dmarche court terme : il y a une erreur, on la corrige, point final - Perte de temps et pertes financires : dbauche dnergie et rsultats pas toujours satisfaisants - Crdibilit du SI : rsultats diffrents entre le Contrle de Gestion/DIM et les Units de Soins ; Manque de preuves - Manque de prcision, de rapidit, dans les rponses (sortie papier) - Le service attendu nest pas rendu tel quon attend aujourdhui : pas assez arm (cf. problme de crdibilit) et pas de vision assez prvisionnelle car trop de temps assembler la donne

Comment identifiez-vous ces problmes ou leur ventualit ?

- Trop de croisement de donnes raliser avant dobtenir un rsultat - Beaucoup de traitements manuels - Pas de prise en compte des rejets - Manque de validation par les oprationnels : les services mdicaux ne voient pas toujours lintrt dans le renseignement, et la saisie informatique est imparfaite - Identification des incohrences, au coup par coup, par analyse (grosse masse vers le dtail, par constat, par manque de rsultats, par volont)

Difficults dans lobtention des informations qui vous sont ncessaires ?

- Manque de cohrence des rsultats - Processus de saisie des actes et diagnostics rparti sur plusieurs logiciels mtiers diffrents. Interfaces non matrises entre ces logiciels : Informations non saisies dans le SI (Ex. nombre dheures de bloc secondaire) ou informations absentes dans la table activit (Ex. Gynco-obsttrique par praticien, uniquement dans un logiciel)

Par ailleurs, la surcharge informationnelle est corrle la surcharge dactivit, entranant

moins de temps pour prendre des dcisions, comme le montre lencadr 2.


Encadr 2 : Les managers se noient dans la dcision (Aubin, 2013, p. 94)

videmment, lincohrence des dcisions peut sexpliquer par dautres facteurs, comme la

dissonance cognitive (modle de Festinger, 1970), lmotivit du dcideur (modle de Janis,

1977), et la personnalit mme du dcideur, son profil psychologique mme si nous

pensons que la prolifration des informations reste un critre principal discriminant. Pour

Shenk (1997), cette surinformation produit un brouillard informationnel qui rduit la capacit

dattention et rend insensible tout ce qui peut prsenter un caractre prioritaire. Sauvajol-

Rialland (2010) va jusqu souligner quen raison de ce brouillard informationnel, la baisse de

visibilit sur la stratgie de lorganisation entrane une baisse de la confiance et de la

motivation. Si un acteur ne sait pas o il va, ni pour qui (perte de sens, dmotivation), il ne

peut plus jouer son rle dans lorganisation. La crise en interne lie la surcharge

informationnelle peut aussi entraner une baisse de son image de soi et de sa fiert

dappartenance son institution.

La surcharge informationnelle peut tre galement corrle avec le sentiment durgence (Isaac

et al., 2007). Bien que certains services du secteur des urgences, de par leur spcialit, ont

videmment lexigence de prendre des dcisions dans un laps de temps plus court, pour les

autres, c'est--dire les services cliniques, lurgence devrait rester naturellement lexception

alors quelle est pourtant en train de devenir la rgle. Elle renvoie limpratif dagir vite et

mme aujourdhui dagir en temps rel. Beaucoup dacteurs sur le terrain hospitalier dclarent

travailler dans lurgence (devoir toujours ou souvent se dpcher). Les personnels insistent

sur la complexit croissante des savoirs et savoir-faire matriser du fait des technologies

sophistiques (imagerie mdicale) et du perfectionnement du traitement des pathologies. Ils

soulignent surtout la place que tendent acqurir des tches qui ne faisaient pas partie de ce

qui tait jusqualors compris comme le cur de lactivit comme, par exemple, pour les


soignants, les actes administratifs. Raveyre et Ughetto (2002) constatent juste titre que

linformatisation a eu tendance faire remonter vers les services dhospitalisation

lenregistrement des entres et sorties des malades, tche dautant plus lourde que les dures

dhospitalisation baissent et, donc, que la rotation des personnes saccrot. Par ailleurs, ils

prcisent que le dossier mdical du patient fait lobjet dun suivi de plus en plus prcis,

ncessitant lenregistrement par le personnel de soins des actes effectus, tant pour sassurer

dune traabilit des interventions (et dune imputation de responsabilit plus vidente)

que pour calculer la performance comptable des actes mdicaux. Le malade lui-mme est

davantage suivi (par exemple, la grossesse est plus surveille) et les proccupations de

scurit sintensifient. Les protocoles savrent, ds lors, occuper une place en constante

augmentation, dans le but de mieux codifier et encadrer les pratiques. Enfin, ils observent que

les personnels des hpitaux font galement tat dune sollicitation croissante de leur attention

et de leur nergie par les malades ou leur famille, ressentis comme plus exigeants, demandant

davantage dexplications et de justification. La matrise du temps devient donc cruciale. Les

personnes hospitaliers dcrivent ce surcrot de travail comme venant sadditionner

progressivement, insensiblement, lexistant : on nous en demande chaque jour encore un

peu plus, disent-ils en substance, mais tout en exigeant que lon se montre capable dassumer

toujours aussi parfaitement le cur de notre fonction.

Pour finir, noublions pas non plus que le dploiement gnralis actuel dune nouvelle

gnration de technologies de linformation et de la communication (TIC), contribue lui-

mme cette surcharge dinformations (Wolton, 2009) : le courrier lectronique, les agendas

partags, laccs aux ressources de lInternet, les smartphones sont les nouveaux outils de

linstantanit qui exposent leurs correspondants encore plus de vulnrabilit. La situation

devient donc paradoxale : les TIC, senses amliorer la gestion des flux dinformation, leur

diffusion et fluidifier les processus dcisionnels, conduisent de facto, la situation inverse par

le dveloppement de leur usage (Guyot, 2006).

1.3. Un risque pour lhpital ?

Le risque immdiat pour lorganisation hospitalire est celui li la qualit du processus

dcisionnel. En effet, pour prendre une dcision, il existe un nombre optimal dinformations

recueillir (Guadagnoli & Lee, 2004), et au-del dune certaine quantit, le processus

dcisionnel se dgrade, tant dun point de vue de la qualit (dcision rationnelle dans le

contexte), que du temps pour prendre la dcision (une dcision qui intervient trop tard nest


pas bonne). Par exemple, il est frquent de voir des directeurs hospitaliers avoirs plus de 100

courriels par jour. Le temps pour les lires est trop important et seulement quelques uns leurs

sont pertinents. Du coup, l'information tue l'information : beaucoup d'informations ne sont

que survoles. Dans cette masse plthorique d'informations (ou de donnes), l'objectif est de

trouver celles qui sont utiles et de qualit. L'utilit implique que l'on rutilise l'information

(pour agir, ragir, changer sa connaissance). Autre observation, combien de dcisions ou

dactions sont prises partir de fausses statistiques ? (erreur de statistique, dsinformation...).

Par exemple, la mconnaissance des informations exactes en temps rel sur loccupation

actuelle et prvisionnelle des lits lhpital serait la premire cause de la difficult de prise en

charge des patients (MeaH, 2008). Enfin, dernier phnomne observ : pour dcider, les

managers ont tendance augmenter naturellement le volume dinformations qui leur est

ncessaire. Ils veulent se rassurer, tre sr de tout savoir sur le problme (O'Reilly, 1980), et

prennent finalement leur dcision trop tardivement. Dautant que la mmorisation de

linformation se fait qualit dcroissante. La surinformation mne donc tout comme la

dsinformation dailleurs la dgradation du processus dcisionnel, lequel prsente de

surcrot, des spcificits dans lorganisation hospitalire.

1.4. Les spcificits de la prise de la dcision lhpital

Lhpital constitue une des configurations organisationnelles des plus complexes qui

existent : de par leurs structures et leurs fonctionnements, les organisations hospitalires

demeurent des systmes complexes o sigent de multiples interactions de natures diverses. Il

apparat ds lors que la prise en compte de cette complexit est aujourdhui le principal enjeu

organisationnel de lhpital (El Hiki, 2008). Face lextraordinaire varit des prestations

hospitalires, dont tmoigne indirectement la classification en GHM (groupes homognes de

malades) pour le seul secteur de lhospitalisation de soins aigus, un grand nombre dacteurs

de cet cosystme sont amens prendre des dcisions parfois simultanment tout en

ayant des mtiers diffrents, des comptences, des modes de fonctionnement, des cultures, des

liens hirarchiques et des intrts dissemblables.

Qualifies souvent d anarchies organises , les organisations de sant se caractrisent par

une absence de ligne hirarchique unique et claire entre le sommet stratgique et les centres

oprationnels (Stefanini, 1997). Classiquement considrs comme un exemple type de

bureaucratie professionnelle, telle que Mintzberg la dfinit, les tablissements de sant font

face un problme de double filire hirarchique (Holcman, 2006). Les mdecins dirigent


lactivit de leur service avec du personnel soignant et paramdical quils nont gnralement

pas recrut et souvent mme pas choisi. En parallle, les quipes de direction assurent la

gestion de ltablissement dont lactivit dpend de mdecins quils nont pas recruts et dont

ils ne grent pas la carrire. Cet parpillement des responsabilits a un impact sur les

organisations. Notamment, plus lactivit est diffrencie (spcialisation accrue des

professionnels et augmentation de leur nombre, dpartementalisation et segmentation de

lactivit), plus lactivit doit tre intgre autour du patient par des mcanismes de

coordination puissants. Lclatement de la trajectoire du patient [] ncessite une

organisation ad hoc pour combiner et agencer les diffrentes tches autour dune mme

personne, organisation fonde sur les deux principes de diffrenciation et dintgration.

Fortement diffrencie au niveau local, lorganisation hospitalire doit alors tre fortement

intgre au niveau global (Teil, 2002). La loi Hpital, Patients, Sant, Territoires (HPST)

tente justement de modifier certains aspects de cette organisation, en particulier en proposant

la gouvernance par ples dans les tablissements hospitaliers publics.

Plusieurs confrenciers du GERHNU (2009) attestent que les dcisions, quelles soient

mdicales, soignantes, ou administratives, se prennent de plus en plus dans le cadre dune

communaut dactivit, et deviennent donc collectives. Elles doivent sappuyer sur une

information factuelle, objective, complte et vrifiable, prenant autant que possible appui sur

des standards extrieurs. Les donnes sous-jacentes doivent tre nonces dans un langage

commun tous les acteurs en prsence. Les cls de la russite sont de dvelopper une culture

partage, des rles clairement dfinis, une confiance mutuelle et un respect indfectible. Parce

que les moteurs naturels sont les directeurs et les mdecins, il faut donc opter pour un

dispositif qui respecte ces particularits, o les quipes laborent et prsentent leurs dcisions,

[] o la communaut mdicale a un rle dexamen, de validation de coordination. La prise

de dcision et la conduite de la mise en uvre ncessitent moins un chef que la mise en

place dun systme o les comptences et les capacits dinnovation peuvent se dvelopper en

transversal et o le portage des projets est collectif. Il faut chercher les points de convergence,

trouver le juste milieu entre consensus improductif et dcision personnelle. Le management

doit dans ce cheminement utiliser clairement recherche dadhsion, concertation et

ngociation.

De plus, lobligation de ractivit de lorganisation hospitalire et lvolution des

technologies modifient en profondeur les processus organisationnels et les processus cognitifs

dans les tablissements de sant. Avec la Nouvelle Gouvernance Hospitalire, davantage


dacteurs sont appels participer la dcision et responsabilits et initiatives tendent tre

plus distribues. En contrepartie, la ncessit de rendre compte et dinformer devient un

impratif gnralis. Cependant, une difficult de faire ensemble survient et est aggrave par

des outils de gestion plus centrs sur le reporting que le diagnostic, laide la dcision et la

recherche de leviers daction, et qui, dfaut danalyse des activits et des procdures

ncessaires la production de soins, fonctionnent laveugle, en contrlant les ressources

sans sattacher comprendre et modifier les causes profondes des dysfonctionnements du

systme (Pascal, 2000). Une grande partie de lactivit des managers hospitaliers consiste

donc faire participer, impliquer et motiver le plus grand nombre dacteurs concerns.

Mme lorsque la dcision est assume organisationnellement par un seul, la dcision est

presque toujours prpare par un travail collaboratif. Cette intensification des changes et des

interactions permet de mieux connatre les objectifs des autres acteurs, ce qui favorise

davantage les comportements coopratifs (Zachary & Roberston, 1990). Dans cette activit

collective, la prise de dcision suit un cheminement de ngociations entre les acteurs qui y

participent, dans une sorte de va-et-vient que Simon (1977) appelle problem setting /

problem solving. On doit donc concevoir des sortes d assistances pour aider dcider,

tenant compte de la profusion dinformations et favorisant les processus de ngociations et

autres processus collectifs. Le dcideur hospitalier est plac en effet dans une situation qui se

caractrise par un accs trs large linformation voire une plthore dinformations, et par

une participation accrue beaucoup dinstances, de runions, de groupes transversaux. Il doit

donc faire face des dlais raccourcis de prise de position et un ensemble de situations qui

aboutissent frquemment au Cognitive Overflow Syndrom (Lahlou, 2000). Pour grer ces

nouvelles situations, un des processus cognitifs utilis par lacteur est la slection de

pertinence et la vigilance quelle implique :

La pertinence dun fait est perue par un individu en fonction des hypothses fortes quelle

suscite chez lui (Sperber & Wilson, 1990). Cest donc un attribut de lobjet qui svalue en

fonction de leffet produit chez le sujet qui le peroit. La cognition est considre ici comme

tant situe . Percevoir la pertinence suppose une implication forte de lindividu par

rapport sa tche et par rapport lorganisation.

La vigilance est une attitude volontaire de lacteur qui lui permet daugmenter ses chances

de percevoir des lments pertinents dans son environnement. Pour percevoir la pertinence

dune information et saisir les opportunits quelle peut reprsenter pour la prise de dcision,

lacteur doit exercer une fonction de vigilance.


On doit dsormais proposer lacteur une solution renforant la pertinence de son analyse

face cette surcharge dinformations, augmenter ses processus de vigilance et de veille, et

favoriser un langage commun partag entre tous.

2. UN SYSTME DINFORMATION DCISIONNEL POUR RDUIRE LA SURCHARGE

Grce aux progrs raliss en technologies de l'information (logiciels, bases de donnes),

les systmes dinformation dcisionnels (SID), dont l'architecture technique sappuie en rgle

gnrale sur un entrept (et/ou des magasins) de donnes, peuvent aujourd'hui recueillir,

traiter, stocker et diffuser de gros volumes d'informations, dans un temps record et un cot

raisonnable. Lenjeu devient alors plutt lorganisation de cette information dans une base de

donnes dcisionnelle pour permettre son analyse et son exploitation des fins de prise de

dcisions.

2.1. L'apport des technologies de l'information dans laide la dcision

Reix (2000) distingue six niveaux d'aide possibles qu'il reprsente par la pyramide suivante.

Encadr 3 : les niveaux d'aide la dcision (selon Reix)

Au bas de la pyramide se trouvent le stockage des donnes lmentaires (observation,

transmission, saisie), puis la restitution des donnes demandes (gestion des interrogations).

Ensuite, apparat la slection des donnes pertinentes (modle de slection et de traitement de

donnes). Les trois niveaux suprieurs concernent l'laboration d'lments de dcision

(modles partiels combinant des donnes lmentaires pertinentes pour produire des rsultats


intermdiaires), la simulation des rsultats de dcision (modle complet paramtrable par des

critres simples ou multiples) et enfin la slection et le choix (modle complet avec mthodes

de recherche de la solution optimale ou d'une dcision acceptable). Cette classification des

degrs d'aide a le mrite de caractriser les formes envisageables des technologies de

traitement de l'information et celles d'aide la dcision. Aux trois premiers niveaux infrieurs,

l'apport des technologies de l'information se limite aux fonctionnalits classiques des

systmes de gestion de bases de donnes. Aux trois niveaux suprieurs, l'aide la dcision fait

appel des modles de plus en plus complets.

L'apport des technologies de l'information dans laide la dcision se traduit aujourd'hui par

la mise en uvre doutils d'aide la prise de dcision (d'individus ou de groupes) associant,

travers un dialogue, l'outil informatique et l'utilisateur. Reix (2000) dfinit un SID comme un

systme d'information assist par ordinateur, fournissant une assistance aux dcideurs

essentiellement pour des problmes non totalement structurs et combinant le jugement

humain et le traitement automatis de l'information ; un systme o le contrle du

droulement du processus de dcision incombe au dcideur dans le cadre d'une recherche de

type heuristique, amliorant plutt l'efficacit du processus de dcision (qualit de la dcision

prise) que son efficience (cot du processus).

2.2. Lanatomie du SID pour lhpital

Pour pouvoir prendre les bonnes dcisions, il faut pouvoir accder en temps rel aux donnes

de ltablissement situes dans les bases de production des applications oprationnelles

(dossier patient, PMSI, Gestion conomique et Financire, SI RH, etc.), traiter ces donnes, et

en extraire linformation pertinente, affiche sous forme de tableaux de bord. Une solution

dcisionnelle intgre sappuie sur un entrept de donnes ou data warehouse dans lequel les

donnes des applications de production sont charges aprs extraction, et modlises en

indicateurs pouvant tre analyss selon plusieurs dimensions. Des outils de restitution fournis

par des diteurs du march, diffusent les informations aux utilisateurs.

Les composantes fonctionnelles d'un SID se distribuent dans une architecture organise en

trois phases : lalimentation des donnes, leur stockage et leur exploitation.

1) La premire phase est celle de l'acquisition des donnes qui vont alimenter l'entrept de

donnes. L'htrognit des supports d'o sont issues les donnes extraire, a pour corollaire

la complexit de la phase d'alimentation de l'entrept de donnes. En effet, les systmes

dinformation oprationnels sont, le plus souvent, composs dapplications multiples,


destines chacune traiter un domaine dactivit spcifique (activit, production des actes,

finance, RH). Loutil d'acquisition des donnes (ETL) a donc pour vocation d'unifier les

donnes oprationnelles qui, la base, ne sont pas normalises. Il est important de porter une

grande attention la nature et la qualit des donnes avant de les extraire destination du

systme d'information dcisionnel. Aprs avoir identifi toutes les donnes prsentes dans les

systmes oprationnels ou issus de bases de donnes externes, il est ncessaire d'analyser leur

qualit, tant en termes de capacits de rapprochement d'un mme rfrentiel lors de leur

arrive dans l'entrept de donnes, qu'en termes de nettoyage. Si l'on souhaite conserver une

cohrence entre les donnes visualises du ct transactionnel et du ct dcisionnel, leur

nettoyage s'effectuera la source plutt que dans l'entrept de donnes.

2) La seconde phase est celle de la gestion des donnes. Sa principale vocation est d'assurer

leur stockage dans une base dcisionnelle (de synthse). Les donnes sont structures en

contexte d'analyse dcisionnelle et sont orientes pour l'utilisateur. Les donnes, ncessitant

des stockages volumineux, sont le plus souvent structures selon deux formes :

un entrept de donnes ou data warehouse, pouvant stocker des traoctets de donnes,

modlises en toile,

des cubes multidimensionnels (ou applications On Line Analytical Processing : OLAP). Le

composant de gestion des donnes permet alors au travers de ces cubes de raliser des

interrogations sur plusieurs dimensions (diffrents points de vue) des donnes contenues dans

l'entrept.

Lutilisateur peut interroger les donnes stockes et structures autour de diffrents axes

d'analyse, et de naviguer d'une dimension une autre (sans avoir formuler de nouvelles

requtes) et ainsi changer d'axes d'analyse pour visualiser les donnes sous un autre point de

vue (fonction Slice and Dice). Il peut galement aller du synthtique au dtail (fonction drill

down) ou visualiser des donnes plus agrges (fonction drill up). Ainsi, selon ses besoins,

l'utilisateur peut crer les informations (leur donner un sens), les prsenter selon diffrents

axes Par exemple, l'analyse du chiffre d'affaires ralis par service, pour un type de

pathologies donn, sur une priode de temps donne.

3) La troisime phase est celle des restitutions des informations dcisionnelles dans des

applications pouvant se greffer sur la base dcisionnelle. Cette fonction est assure par des

outils dcisionnels varis comme des outils de reporting, des outils de tableaux de bord, des

outils de Balanced Scorecard ou des outils de fouille de donnes (data mining).


De Lignerolles (2005) fait remarquer que pour un mme outil, le type d'utilisation est

galement de diffrents ordres. Ainsi, pour un outil de requtage, l'utilisateur peut vouloir

accder des rapports prdfinis fixes, modifier les paramtres de rapports prdfinis ou crer

son propre rapport. De la mme manire, un rapport peut tre excut directement par

l'utilisateur ou le rsultat envoy dans sa messagerie. Les personnes qui produisent les

tableaux de bord n'auront pas saisir des donnes, ce qui a pour effet d'augmenter les qualits

des tableaux de bord au niveau notamment de la fiabilit et de la rapidit d'obtention des

informations. Muckenhirn (2003) prcise que le composant de mise disposition des donnes

a pour vocation de dispenser lutilisateur de toute manipulation technique directe sur une base

de donnes. Par ailleurs ces outils de restitution doivent intgrer une dimension de

coopration. En effet, lclatement gographique et temporel du processus de dcision,

implique une coopration entre les divers acteurs. Cela passe essentiellement par la mise en

place dun portail daccs et/ou lintgration de fonction groupware (collecticiel en

franais) la solution. Dans le cas du portail, lutilisateur accde linformation dcisionnelle

sous forme dun guichet unique. Des tableaux de bord presse-bouton sont sa disposition

ainsi quun environnement de requtage ad hoc. La figure suivante dcrit larchitecture

gnrale dun SID.

Encadr 4 : Larchitecture gnrale dun SID


2.3. Lenjeu de lappropriation

En synthse, on aurait donc aujourdhui des mthodes et outils efficaces face au problme de

la surcharge , pour donner voir plus rapidement aux acteurs une information de

qualit quils pourraient mieux interprter pour mieux dcider. Cependant, au-del de cette

rponse technique, il nous parait intressant dtudier aussi lappropriation par les acteurs de

ce systme dinformation dcisionnel, car mme si une direction limpose, il est ncessaire

que les acteurs ladoptent ou lacceptent pour quil fonctionne. Nous allons voir surtout quen

milieu organis et hirarchis tel que lhpital, lappropriation dun tel systme rsulte surtout

dun processus constant dinteractions entre acteurs autour de trois dimensions : la

Conception, les Usages et le Sens apport la stratgie de ltablissement (Aubin, 2013).

En effet, pour rpondre aux contraintes dune situation spcifique de management ou

renouveler leur stratgie, les dcideurs hospitaliers se livrent un travail de construction du

sens, et dfinissent les activits et une faon de travailler ensemble au sein des projets de

pilotage de ltablissement. Ces projets rassemblent des individus qui disposent de

connaissances et de comptences varies. Ces individus sont souvent issus de fonctions

diffrentes (directeurs, gestionnaires, mdecins, soignants), dorganisations diffrentes (ples

et/ou services, grands groupes de disciplines, acteurs en dtachement), ce qui implique la mise

en interaction de schmes cognitifs multiples. Lorganisation hospitalire peut ainsi concevoir

et utiliser des outils et procdures daide la dcision, tout en mettant en place des dispositifs

efficients appels dispositifs de prescription rciproque, qui redonnent linitiative lacteur :

en prsentant mieux linformation pour minimiser l'effet surcharge , on laisse ainsi plus de

places aux intentions, la production dides, la rflexion en vue dune meilleure prise de

dcision. Notre problmatique est par consquence de comprendre les enjeux de

linformatique dcisionnelle, comme dispositif de gestion o les ncessits de coproduction et

de partage de linformation sont multiples dans ce contexte de surcharge.

3. MTHODOLOGIE

Pendant quatre annes, nous avons mis lpreuve notre modle d'analyse au sein dun

hpital priv but non lucratif (ESPIC) franais, lhpital Partnia [son nom a t

anonymis], qui devenait le thtre dune srie doprations de transformation, dans

lesquelles nous avions la chance de participer ce moment-l dans notre activit

professionnelle (nous sommes en 2005, en pleines rformes des modes de financement lis


la T2A et celles de la nouvelle gouvernance). Cet tablissement participe au service public

hospitalier, tout en disposant dune relle autonomie de gestion, celle du priv.

Selon la typologie de Junker (1960), notre posture de recherche sapparente au statut de

participant complet en raison du fait que nous navons pas dvoil lhpital notre

identit de chercheur ; Seul notre engagement dans la mission professionnelle lui importait.

Autrement dit, nous avons adopt un positionnement hybride de consultant-chercheur :

entre engagement et distanciation.

Engagement dans lexercice de notre mission professionnelle situe clairement dans le

registre de laction, avec ses propres normes de fonctionnement et ses critres spcifiques ;

Ceux-ci taient plutt de lordre de limplication, de lefficience et de la rentabilit, de la

motivation.

Distanciation, car il nous semblait indispensable doprer en mme temps, un recul par

rapport notre terrain de recherche, dobtenir un autre regard sur la ralit tudie.

Notre rle de consultant-chercheur sest voulu tmoin, ou plus exactement tmoin des

tmoins , en faisant connatre de lintrieur la capacit dinnovation ordinaire des

acteurs, leur nergie pour dpasser et contourner les enfermements dont ils taient victimes

sur leurs terrains quotidiens.

La mthodologie adopte a t de nature qualitative, par une dmarche dite abductive partir

de thories support, par la conduite dentretien au cours de laccompagnement de

ltablissement et par notre situation dobservateur, praticien-chercheur. Les donnes

collectes par la tenue dun journal de recherche et par lutilisation de tous les documents

produits par lhpital (rapports, notes, comptes-rendus de runions) dans llaboration de son

plan stratgique et de son Contrat dObjectifs et de Moyens, ont t trs nombreuses et ont

permis une description dtaille dans lespace et dans le temps du projet de lhpital.

Cette tude de cas unique nous a permis de mener un examen en profondeur, de mettre en

place des mcanismes dactions participatives, et danalyser les mcanismes d'appropriation

du SID pendant la transformation de lorganisation engage dans ltablissement, ainsi que

celle de son systme dinformation.


4. RSULTATS

4.1. Les thories support mobilises

Pour rpondre notre problmatique, nous avons runit dans une seule thorie, trois thories :

Dun cot, la perspective structurationniste dOrlikowski (2000) qui rejette lide daffirmer

quune fois la technologie dveloppe, celle-ci devient stable, et en mme temps difficilement

modifiable et adaptable aux nouveaux usages. Pour elle, lappropriation serait une suite

ditrations. Si dans de nombreux cas, les technologies sont conues dun ct, puis diffuses

de lautre (cest le cas des technologies packages ou vendues sur tagre par exemple), il

nous paraissait vident que dans le cas des systmes dinformation dcisionnels, il sagit

plutt de considrer lexpression des besoins des utilisateurs et de les associer pleinement

dans les phases de conception des tableaux de bord.

A cot de cela, nous avons travaill sur les interactions entre acteurs, particulirement les

prescriptions rciproques proposes par la thorie de la conception collective dHatchuel

(1994, 1996). Elle a pour intrt de mettre en vidence limportance des dynamiques de

coordination entre les individus, autour du processus de conception. Selon lui, la notion de

prescription rciproque cre du savoir et cette cration de savoir senracine dans un

collectif pour y prendre son sens. Ce principe de coopration repose sur le pari implicite

dune compatibilit et dune efficience croises entre les diffrents acteurs en scne. La

mise en uvre dun processus de validation devient alors stratgique car il est le meilleur

moyen de fonder les savoirs disponibles et danalyser les rapports de prescription. Il est le

garant de la survie de la coopration au cours du processus de conception.

Pour finir, entre usage et conception, il y a le sens. Et il y aura appropriation que sil y a

adhsion au sens donn par la stratgie. La construction de sens, que les dcideurs hospitaliers

doivent traduire dans les indicateurs et les tableaux de bord, doit tre au cur de llaboration

de la stratgie de ltablissement. Elle apporte selon nous un lment explicatif

supplmentaire au phnomne dappropriation du systme dinformation dcisionnel. Nous

nous sommes appuy sur les travaux de Weick (1995) et en particulier sur le concept du

sensemaking pour analyser la fois les aspects cognitifs et comportementaux du travail

stratgique : cognitifs pour linterprtation et la comprhension du contexte,

comportementaux dans les actions mises en uvre. Un des postulats de la thorie du

sensemaking est la complexit de la ralit du monde : lacteur doit simplifier la complexit

afin de pouvoir apprhender cette ralit et agir dans le monde. Le processus de sensemaking


consiste donc en extraire des lments et les relier au sein dune reprsentation qui, en

redonnant de lordre, donne du sens. Loprationnalisation du concept de sens pouvait donc

trouver clairement sa place dans notre cadre danalyse pour tudier lappropriation des

dispositifs de pilotage.

Ces lments thoriques sont assembls dans un cadre associant Conception / Usage / Sens

pour analyser le comportement des utilisateurs et des dcideurs dans la mise en uvre du

systme dinformation dcisionnel.

4.2. Nos interventions dans le cas dtude

Nous avons tudi les dynamiques dappropriation des dispositifs dcisionnels lhpital

Partnia, en superposant notre modle danalyse bas sur le triptyque Conception, Usage et

Sens, sur les tapes de transformation que ltablissement traversait.

Depuis quelques annes, lhpital Partnia avait lambition damliorer sa performance en

travaillant sur trois axes : un retour lquilibre financier, une nouvelle gouvernance, et un

programme de rnovation immobilire. En parallle de ces 3 axes, ltablissement souhaitait

aussi porter une attention sur son systme dinformation, en particulier sur son systme de

pilotage, qui deviendrait linstrument central du support au management de la performance. Il

constituerait l'outil essentiel pour la dlgation de gestion accorde aux ples. Pour autant,

plusieurs acteurs avaient soulign assez tt des difficults disposer des informations

ncessaires leur prise de dcision et des problmatiques de surcharge face la multiplicit

des sources de donnes situes dans les nombreuses applications oprationnelles (encadr 1).

Notre mission sest droule en 3 tapes :

Premire tape, celle de mettre en place une premire version de ce systme de pilotage,

capable de remonter parfaitement les niveaux dactivit, de recettes et de dpenses. Cette

premire version est limite en premire intention au contrle de gestion et au dpartement de

linformation mdicale (DIM). Dans cette premire tape, nous avons surtout employ deux

des trois dimensions de notre triptyque que sont la conception et les usages.

Deuxime tape, avec la mise en place dun Observatoire Mdico-conomique (OME) et la

prparation dun projet plus global de transformation. Ici, nous avons intgr le concept de

sens comme troisime dimension de notre triptyque ; une construction de sens, opre par les

acteurs en charge de la conduite de cette transformation.


Troisime tape consistant mettre en uvre le projet stratgique de ltablissement appel

Projet Partnia-2012 et concevoir un nouveau systme de pilotage. Dans cette tape, on

convient de gnraliser lusage des outils daide la dcision lensemble des nouveaux

acteurs des ples, de mettre en place des dispositifs de prescription rciproque pour concevoir

un systme dcisionnel commun et partag, tout cela dans une dmarche managriale globale.

Nous avons voulus montrer dans cette tape que les trois dimensions de notre triptyque

apportaient un clairage sur les cooprations mettre en place pour mener une telle

transformation.

4.3. Les principaux rsultats, les limites et les perspectives de recherche

Face la surabondance dinformations constate lhpital, la mise en place dun systme

facilitant leur slection et leur utilisation, apparait comme une solution viable pour amliorer

la prise de dcision. Mais au-del de la rponse technique, nous montrons aussi que son

appropriation doit tre effectivement ralise.

A laide du cadre associant Conception / Usage / Sens et des observations de terrain, nous

constatons quune interaction doit soprer entre dcideurs, concepteurs et utilisateurs du

systme dinformation sanitaire et quune dynamique dappropriation rsulte des relations

entre concepteurs et utilisateurs, alimentes et orientes par le sens port dans le projet

stratgique de ltablissement.

Si on se rfre ltape 1, le premier projet de SI Dcisionnel vocation limite (contrle de

gestion et dpartement de linformation mdicale), constitue une premire tape de rsolution

de la surcharge sur un groupe dacteurs de rfrence, et marque clairement lutilit dun tel

systme. Cependant, bien que ce projet nait pas associ tous les acteurs-cls (c'est--dire sans

les responsables de ple), il montre lvidence que la construction du sens ne sest pas

opre sans eux. Ceci est trs souvent observ dans notre pratique professionnelle : on voit

encore trop frquemment des hpitaux concevant leur projet stratgique de faon totalement

dconnecte du contexte technologique des systmes dinformation, qui se dveloppe par

ailleurs. Inversement, on voit aussi encore des projets SI Dcisionnel, compltement

dconnects du contexte stratgique, comme si on concevait pour les acteurs mais sans

acteurs. Cette tanchit gnre des conceptions non ralistes de solutions, sans liens directs

avec les objectifs stratgiques et surtout dpourvues de sens commun. Elle entrane galement

des usages mal dfinis et finalement dtourns vers des pratiques qui ne devraient pas voir le

jour (par exemple, certains utilisateurs vont quand mme par manque de confiance envers la


nouvelle solution, continuer dinterroger un grand volume de donnes dans les gisements

sources, en pensant pouvoir faire face la surcharge qui en dcoulera, au dtriment dutiliser

la nouvelle solution commune).

Dans ltape 2, nous observons quavec la mise en place de lobservatoire mdico-

conomique, un dbut de rflexion sur le sens des indicateurs sinstalle en collaboration avec

les ples. Linformation, mieux structure et donc mieux interprte, agit comme rducteur

dincertitude et contrebalance le problme de surcharge.

Enfin, dans ltape 3, nous montrons que lacteur du ple, par sa participation dans

llaboration dun dispositif global de pilotage, contribue aux diffrents volets qui le

composent. savoir, un volet organisationnel, avec la mise en place de la nouvelle

gouvernance, un volet stratgique avec le projet mdical, un volet communicationnel, et un

volet technologique avec le projet dinformatique dcisionnelle. On montre ainsi que le

processus dcisionnel peut samliorer par une meilleure maitrise de linformation (rduction

de la surcharge) et par une meilleure matrise de lorganisation (participation par interaction).

Ainsi, par toutes ces dimensions contributives, le poids de lacteur du ple devient dcisif

dans llaboration dun projet stratgique global.

Le second rsultat porte sur lhypothse de considrer lappropriation du SI Dcisionnel

comme point de rencontre entre trois processus bass sur la Conception, lUsage et le Sens.

Nous confirmons que le processus par lequel lacteur va rendre le systme propre son usage

(et se dfaire dune quelconque surcharge qui entrane, on la vu, une incapacit exploiter

les informations utiles sa prise de dcision) est en totale interaction avec les deux autres

lments processuels : le processus de conception qui renvoie aux rles de lacteur autour de

la prescription rciproque, et la construction de sens que lacteur associe lobjet

technologique dans la stratgie de transformation. Cette approche tridimensionnelle nous

conduit confirmer, sur un plan thorique, que les 3 courants conceptuels mobiliss peuvent

tre apprhends de manire complmentaire, voire intgre, et non de manire alternative ou

fragmente.

Notre recherche comporte cependant des limites. La premire limite porte sur la mobilisation

de certaines sous-disciplines : le domaine gestionnaire, celui de la stratgie, la sociologie des

organisations, le management des systmes dinformation. Nous considrons que ce

croisement est un atout pour enrichir le phnomne tudi, mais est-il suffisant ? Ltude des

risques psycho-sociaux gnrs par la surcharge informationnelle auraient permis sans doute


dclairer le dbat sur dautres dysfonctionnements, comme des situations de stress et

dangoisse qui mnent certains acteurs au dcouragement et la culpabilit, et qui entranent

des rsistances passives utiliser le systme dinformation dcisionnel. La deuxime limite

est de nous tre attaqu lanalyse simultane de trois processus, la conception, lusage et le

sens, ce qui peut apparatre un peu ambitieux. Notre tude de cas nous a permis de centrer

lanalyse surtout sur les sphres des concepteurs et des constructeurs de sens ; beaucoup

moins sur la sphre des usages , comme nous le souhaitions. Enfin, la troisime limite,

mthodologique cette fois, concerne la question de la validit des donnes prsentes dans le

cadre dune tude de cas unique, et de la porte gnrale de ses rsultats.

En perspective, le prototype issu de cette tude de cas prtend proposer une sorte dexpression

des besoins. Dans notre tude de cas, nous avons en effet avanc de marche en marche, mais

il resterait au pralable un travail mener sur la mthode, pour quelle soit plus prcise et

quelle puisse oprationnaliser davantage les liens entre les trois dimensions de notre modle.

Il faudrait en formaliser les diffrentes tapes et la mettre lpreuve de la pratique sur de

nouveaux terrains. Une premire orientation serait de s'intresser au secteur des cliniques

prives par exemple, o par nature, les acteurs sont en grande partie indpendants les uns des

autres car fonctionnent sur le mode rticulaire. La question centrale porterait sur la

construction du sens commun dans ce type dorganisation apparemment moins

collaborative . Une seconde orientation serait dexaminer galement des organisations dans

lesquelles le sens serait, en quelque sorte, moins stabilis . Par exemple, les structures du

secteur mdico-social o la formalisation des critres de performance est encore

embryonnaire. Enfin, une possibilit de tester notre modle lchelle dun territoire ou dune

communaut de territoire. On peut penser en effet, que dans ce type dorganisation, la notion

de sens peut tre exacerbe car on saffranchit des limites de ltablissement.

CONCLUSION

Dans le contexte de prise de dcision lhpital, rendue difficile par la surabondance

dinformations qui entraine une perte de repres, nous proposons une solution rductrice

dincertitude, capable daider le dcideur hospitalier y voir plus clair, et linvitant

simpliquer davantage dans la construction de sens dont il a perdu souvent lobjectif ou la

motivation. Il peut ainsi jouer pleinement son rle dans lorganisation et dans la stratgie.


Cette solution est la mise en place dun dispositif de prescription rciproque, permettant aux

acteurs la fois de concevoir et dutiliser un systme dinformation dcisionnel capable de les

aider prendre des dcisions claires et de redonner du sens la stratgie de ltablissement.

Trois rsultats principaux se dgagent. Concernant l'usage, llargissement des parties

prenantes des dcisions aux ples cliniques montre la fois l'effet de la structure

organisationnelle sur les besoins en information dcisionnelle et la difficult pour les

concepteurs faire face au problme de la surcharge dinformation lie la pluralit des

usages. Concernant la conception, l'tude met en lumire le rle capital dun prescripteur bien

identifi, lobservatoire mdico-conomique, qui assigne les objectifs de cration et garantie

l'quilibre entre les prescriptions et les stratgies individuelles de l'ensemble des acteurs

inclus dans le projet de transformation. Enfin, le rsultat le plus marquant concerne le double

effet de la variable cration de sens sur les usages et motivations : effet direct travers

l'engagement des dcideurs des ples dans llaboration du plan stratgique de lhpital et

indirect via le processus de conception du systme coopratif daide la dcision.

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Aubin

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