A. BERRICHI ( Management stratégique - FSJESO)

Management stratégiqueCours & Cas pratiquesParcours Gestion - Semestre 62012 – 2015

Faculté des Sciences Juridiques, Economiques & Sociales Université Mohammed Premier - Oujda

Pr. Abdelouahed BERRICHI

« S’il y avait une position idéale, on n’aurait pas besoin de stratégie » Michael Porter

A. BERRICHI (FSJES Oujda) – Management stratégique (2012-2015)

Avant-propos

Ce cours est fondé sur la conviction que la connaissance et la méthode sont utiles pour saisir la portée d’une discipline telle que le management stratégique. L’une ne va pas sans l’autre. C’est cette conviction qui sert de guide au présent cours. J’ai donc voulu mettre à la disposition des étudiant(e)s à la fois des connaissances faciles et accessibles et de nombreux cas pratiques, présentés sous forme d’un processus itératif et interactif. Un tel processus m’oblige à adopter un mode actif de formation et à partager ce qui m’inspire et ce que je suis en train d’apprendre à ce propos.

Il a également pour ambition d’offrir aux étudiant(e)s une démarche d’apprentissage par problème, les aidants à acquérir des connaissances et des réflexes cognitifs nécessaires à la maîtrise des pratiques du management stratégique. Les concepts, les outils et les modèles issus du champ de management stratégique seront ainsi illustrés principalement à partir des cas de Lesieur Cristal, dont l’ensemble décrive des situations que l’étudiant(e) pourrait vraisemblablement rencontrer dans sa future pratique professionnelle.

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A. BERRICHI (FSJES Oujda) – Management stratégique (2012-2015)

SOMMAIRE

Fiche 1. Le management stratégique : de quoi s’agit-il ?

1.1. Qu’est-ce que le management stratégique ?

1.2. Qu’est-ce que la stratégie ?

1.3. La démarche stratégique : Plan du cours

Fiche 2. Le diagnostic stratégique

2.1. Quelle est la finalité de la segmentation stratégique ?Etude de cas N°1. La segmentation du groupe Lesieur Cristal

2.2. Analyse SWOT : Le cas de Lesieur-cristalEtude de cas N°2. Lesieur-cristal : un tournesol équipé d’une boussole !

2.3. Analyse des ressources & compétences : Le cas de Lesieur-cristalEtude de cas 3. Pourquoi Lesieur-cristal a si bien réussi à devenir leader du marché des corps gras ?

2.4. Bis Analyse des 5(+1) forces de la concurrence : Le cas de Lesieur-cristalEtude de cas 4 (suite3).Pourquoi Lesieur-cristal a …réussi à devenir leader du marché des corps gras ?

Fiche 3. Les choix stratégiques

3.1. Les décisions stratégiquesEtude de cas 5. Comment Lesieur-cristal réinvente sa destinée ?

3.2. Les scénarios stratégiquesEtude de cas 6 (suite 5). Scénarios stratégiques de Lesieur-cristal

Fiche 4. Le déploiement stratégiqueEtude de cas 7. Axes de déploiement des choix stratégiques de Lesieur-cristal

Références Bibliographiques

Annales des Examens

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Fiche 1. Le management stratégique : de quoi s’agit-il ? 1.1. Qu’est-ce que le management stratégique ?

« Le management stratégique est l’ensemble des tâches relevant de la direction générale, qui ont pour objectifs de fixer à l’entreprise les voies de son développement futur tout en lui donnant les moyens organisationnels d’y parvenir » (Helfer, Kalika et Orsoni, 2006). Le management stratégique repose à ce titre sur deux composantes : une composante stratégique orientée vers l’extérieur (les voies de développement futur) et une composante organisationnelle orientée vers l’intérieur (les moyens organisationnels d’y parvenir).

Que peut-on en déduire ? Principalement que « le management stratégique est le processus au travers duquel les stratégies sont identifiées puis implémentées » (Barney, 1991). Ce processus s’articule autour du diagnostic stratégique, de choix stratégiques, mais aussi, du déploiement stratégique. Chaque étape de ce processus interagit avec les autres étapes selon un mouvement continu : Analyse Décision stratégique Action. Dans l’ interaction, la stratégie est au cœur du processus.

1.2. Qu’est-ce que la stratégie ?

La stratégie est l'ensemble des décisions menant à des actions prises en fonction des moyens et des ressources en vue d'atteindre un objectif sur le long terme.

Il en découle les caractéristiques généralement associées au terme décision stratégique, et qui sont les suivantes : Les décisions stratégiques concernent les orientations à long terme d’une organisation. Les décisions stratégiques ont pour but l’obtention d’un avantage concurrentiel (ou compétitif) par rapport à ses concurrents. Pour l’obtenir, il convient de définir correctement le positionnement concurrentiel de l’entreprise, parce que les décisions stratégiques sont une réponse à l’évolution de l’environnement. Les décisions stratégiques concernent la structuration du périmètre d’activité d’une organisation. Elles doivent fournir la réponse à la question de se concentrer sur un domaine d’activité ou bien de se diversifier.

Composante stratégique

orientée vers l’extérieur

Composante organisationnelle

orientée vers l’intérieur

Diagnostic stratégique

Choix stratégique

Déploiement stratégique

Comprendre les processus quotidiens de l’organisation qui doivent être en cohérence avec la stratégie

Comprendre les forces internes et externes qui influencent l’élaboration de la stratégie

Comprendre les décisions qui orientent l’avenir de l’organisation

La stratégie implique l’allocation de ressources (financières, humaines, physiques, technologiques, commerciales ou relationnelles) de l’organisation.

Les décisions stratégies consistent donc à définir le périmètre d’activités (Où allons-nous nous battre?), à définir l’avantage concurrentiel de l’entreprise (Avec quelles armes ?), et à Définir les ressources et les compétences à obtenir et comment les obtenir (Avec quelles ressources ? Sur quelles compétences s’appuyer ?).

Encadré 1. Quelques définitions sur la stratégie

Source : Magakian J.-L. & Payaud M.-A. (2007), « 100 Fiches pour comprendre la stratégie d'entreprise », Editions Bréal, p.12.

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Dans une organisation il est possible d’identifier trois niveaux différents de stratégie organisationnelle :

Définir concrètement les outils que l’organisation utilisera dans chacune de ses fonctions (marketing, production,, distribution, ou encore recherche & développement) pour déployer effectivement les stratégies définies au niveau global et au niveau des DAS.

Définit comment l’organisation doit s’y prendre faire face à la concurrence au sein d’un domaine d’activités dans lequel elle opère (Domination par les coûts, création de lignes de produits, l’implantation de nouveaux sites, etc.). Les décisions relèvent à la fois de la DG et directeurs d’activités.

Définir ce que l’organisation doit faire et quels domaines investir pour accroître la valeur de l’entreprise.Elle consiste à organiser un portefeuille d’activités selon deux principes : l’autonomie de chacune (chaque activité obéit à des facteurs clés de succès qui lui sont propres), et les synergies qui peuvent exister entre les différents domaines d’activité stratégiques (ou « DAS »). Il s’agit donc d’une réflexion structurante à long terme et qui est le fait d’un nombre d’acteurs très réduit dans l’entreprise : ses dirigeants et le conseil d’administration.

Corporate strategy

Businessstrategy

Operationalstrategy

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1.3. La démarche stratégique : Plan du coursLa démarche stratégique englobe l’analyse stratégique (diagnostic et segmentation stratégique), la formulation de la stratégie (choix stratégiques), la mise en œuvre ou le déploiement stratégique

Diagnostic stratégique

Choix stratégiques

Déploiement stratégique

Vise à déterminer la position stratégique de l’organisation.

Vise à formuler les options stratégiques et sélectionner l’une

d’entre elles.

Vise à mettre en œuvre la stratégie sélectionnée et à gérer les changements que

ce choix impose.

Où se situe notre entreprise ? Où voulons-nous l’emmener ? Comment allons-nous y parvenir ?

Fiche 2 Fiche 3 Fiche 4

Outils de diagnostic Outils de préconisation

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Encadré N°2. Finalité supérieure de l’entreprise : Quelle organisation voulons-nous être ?

Source : Pancho NUNES et Karim BEN SLIMANE « Entrepreneur et Stratégie », in Ouvrage Collectif « Entrepreneuriat », Sous la direction de Michel COSTER (pp.90-91).

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Fiche 2. Le diagnostic stratégiqueLe diagnostic de la situation de l’entreprise est le préalable obligatoire aux choix stratégiques. Il s’appuie sur la compréhension et l’évaluation de la situation actuelle de l’entreprise par une analyse de l’organisation (Diagnostic interne) et de son environnement (Diagnostic externe). Elle vise à recenser les ressources ( les F.C.S1. : facteurs clés de succès) dont l’entreprise dispose afin d’arrêter ses choix (ou alternatives) stratégiques.

2.1. Quelle est la finalité de la segmentation stratégique ?La f i na l i t é e s t d ’ i den t i f i e r l e s Dom a in es d ’Ac t i v i t é s Stratégiques (DAS), Strategic business unit en anglais (appelés aussi couple Produit / Marché, ). Pour ce faire, l’entreprise découpe d’abord son activité globale en activités élémentaires en se basant sur les critères de segmentation traditionnels suivants :• Technologie et savoir faire utilisés,• Type des besoins satisfaits (fonction remplie par le produit),• Type de clients ou de consommateurs servis,

Ensuite, elle regroupe ces activités élémentaires de sorte à ce que chaque groupe ait des facteurs de succès identiques pour toutes les activités élémentaires qui le composent. Chacun de ces groupes formera un DAS.

1 Facteurs clés de succès (FCS) : Combinaison de ressources et compétences minimales qu’une entreprise doit détenir pour rester compétitive dans son secteur d’activité (FCS déterminés par DAS). Ils sont donc exogènes à l’entreprise et s’appliquent de la même manière à toutes les entreprises d’un même secteur d’activité. Leur maîtrise peut constituer une barrière à l’entrée du secteur.

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Un DAS – ou Strategic business unit (SBU)- est donc une sous partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou retirer des ressources de manière indépendante 2 et où les F.C.S. sont semblables et reposent sur des ressources ou des savoir-faire communs3 ; La segmentation stratégique consiste donc à subdiviser l’organisation en DAS où il y a homogénéité sous le triple éclairage des marchés, des ressources requises et des volontés de l’entreprise.

Encadré 3. Les DAS du Groupe Procter & Gamble

Procter & Gamble, entreprise créée en 1837 à Cincinnati, Ohio (USA) par Willaim Procter et James Gamble, est aujourd’hui un conglomérat de produit de grande consommation. Née de l’association de Procter, fabricant de bougies et Gamble, savonnier. Les DAS du groupe qui s’organise par type de produits, se présente comme suit :

Produits d’entretiens : Mister Clean, Biz, Tide, Ariel, Ace Bleach, Bounce, Lenor, Bonux… Produits de soin et pharmaceutiques : Vicks, Crest, Asacol… Produits alimentaires : Pringles, Bounty, Sunny Delight, Crisco, Folgers, Millstone…

Etude de cas N°1. La segmentation du groupe Lesieur Cristal

Filiale du Groupe ONA, Lesieur Cristal est née de la fusion de trois grandes sociétés installées au Maroc depuis les années 40 : Lesieur Afrique, Unigral Cristal et la Société d’Exploitation des Produits 2 Johnson G., Scholes K., Whittington R. & Fréry F. (2008), “Stratégique”, Editeur : Pearson Education, 8ème édition. Collection : ECO GESTION, p.264.3 Bernard Garrette, Rodolphe Durand (2005), Pierre Dussauge, “ STRATEGOR ” , Dunod, 4ème Edition, p.850.

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http://www.dunod.com/auteur/bernard-garrette

Oléagineux. Leader au Maroc dans le secteur des corps gras, Lesieur Cristal décline son savoir-faire autour de deux activités principales : La trituration des graines oléagineuses et le raffinage des huiles brutes. Fabriquées à base de tournesol, d’arachide, d’olive, de colza, de maïs, de soja et / ou de coton, ces huiles brutes issues de la trituration ou importées sont raffinées, et soit destinées au conditionnement pour la consommation, soit vendues en vrac aux industries de la conserve, margariniers, peinturiers, provendiers, etc. Parallèlement, Lesieur Cristal produit, conditionne et commercialise une large gamme de produits d’entretien ménager (savons et détergents liquides) sous différentes marques. L’activité s’étend également à la production de tourteaux, produits destinés à l’alimentation animale (les tourteaux représentent la deuxième matière première, après les céréales, utilisée en nutrition animale). Le processus de fabrication chez Lesieur Cristal se déploie comme suit :

Source : Lesieur Cristal (2008), “Rapport annuel 2008“

Dans un contexte marqué à la fois par une forte volatilité des cours des matières premières et une concurrence de plus en plus vive, Lesieur Cristal se mobilise pour l’optimisation des coûts, l’innovation et une politique de qualité totale. Autre clé de développement stratégique : la gamme de produits offerte à ses clients sur différents marchés.

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Huiles

HUILES DE TABLE

Lesieur Plus Oméga 3 Lesieur Friture Safia Huilor Cristal Oméga 3 Cristal Friture Oléor

HUILES INDUSTRIELLES

vendues en vrac

HUILE D'OLIVE

Jawhara Cristal Olive Mabrouka

Savons

SAVONS CORPORELS

Taous Authentique Taous Lavande Taous Jeunes Taous Beauté à la glycérine Taous Beauté Lavande Taous Beauté à l’huile d’argan Taous Beauté à l’huile d’olive Taous Beauté au miel

SAVONS DE MÉNAGE

El Kef El Menjel

Eau de javel et détergentsMaxi’s, El Menjel, Maxi’s Maison, Maxi’s Maison Jasmin, Maxi’s Maison Lavande, Maxi’s Maison Citron, Maxi’s Maison Fleur de Printemps et Maxi’s Maison Antibactérien Pétale Rose

Tourteaux Alimentation industrielle (Tourteaux de soja, tournesol et de colza. Riches en protéines, ces produits dérivés sont utilisés pour l’alimentation animale : bétail et volaille).

Conditionnementet fabrication d’emballage des huiles & produits de nettoyage

Lesieur Cristal conditionne une gamme très étendue d’huiles de table, d’huiles d’olive, de savons et de produits d’entretien ménager.

Dans le cadre de sa stratégie de révision de sa politique de diversification, visant un meilleure recentrage sur le Core Business, LESIEUR a cédé en 2009 100% de sa filiale CMB PLASTIQUE (spécialisée dans la fabrication de préformes en PET (polyéthylène téréphtalate) et de bouchons en plastiques au profit des industries alimentaires liquides) à MUTANDIS, une société d’investissement créée en mars 2008. LESIEUR CRISTAL a poursuit sa stratégie de désengagement des activités jugées non stratégiques ( de faibles marges) par la cession des activités «Hygiène de la maison» : détergent et eau de javel (commercialisées sous la marque MAXI’S) à DISTRA, filiale du groupe Mutandis dès le début de 2009.

1. Comment peut-on opérer une segmentation stratégique du groupe Lesieur Cristal sur la base des éléments fournis dans l’énoncé ?2. Quelle segmentation stratégique du groupe Lesieur Cristal peut-on proposer ? Quelles sont les répercussions d’une telle segmentation pour le groupe ?

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2.2. Analyse SWOT : Le cas de Lesieur-cristal

Etude de cas N°2. Lesieur-cristal : un tournesol équipé d’une boussole !Malgré un chiffre d’affaires en baisse, passant de 3539 MDH en 2009 à 3440 MDH en 2010, les résultats de Lesieur Cristal sont (selon les termes du rapport) « au rendez-vous grâce à la force des marques et l’expertise des équipes » : en 2010, le résultat net s’élève à 153 MDH contre 198 en 2009. De ce contexte baissier, Lesieur Cristal veut engager une stratégie transformationnelle permettant d’atteindre les nouveaux challenges de développement du chiffre d’affaires et du résultat.

La sécurisation des achats constitue aussi une priorité pour Lesieur Cristal qui évolue dans un contexte marqué par une forte augmentation en 2010 des cours des oléagineux sur le dernier trimestre au niveau mondial, liée notamment à l’augmentation de la demande chinoise, au regain d’intérêt des fonds spéculatifs et aux incertitudes sur la récolte sud-américaine. Au plan des achats de matières premières, les cours des oléagineux connaissent depuis 2007 une alternance de tendances contrastées. En moyenne pondérée, le cours des achats Lesieur Cristal de l’huile brute de soja est passé de 794 $/tonne en 2009 à 925 $/tonne en 2010. La parité USD/MAD a connu une très forte volatilité, en raison des crises qui ont touché certains pays de la zone Euro (Grèce, Portugal, Espagne, Italie et Irlande). Elle s’est inscrite dans une tendance baissière, oscillant entre 1,4513 en début d’année et 1,1914 en fin d’année. La parité USD/MAD s’est donc raffermie et a évolué dans une fourchette comprise entre 9,20 et 7,83 DH.

Le processus de démantèlement tarifaire sur les tourteaux de soja, au travers de l’accord de libre échange avec les Etats-Unis, renforce la concurrence à l’importation des tourteaux, limitant la part de Lesieur Cristal sur ce marché et compliquant la mise en oeuvre de la trituration de soja au vu de la faiblesse des marges. La récolte nationale de graines de tournesol a été meilleure qu’en 2009, réduisant ainsi les besoins d’importations d’huiles brutes de tournesol (Les principales zones de production du tournesol au Maroc sont le Saïs avec 32%, le Gharb et le Loukkos avec 56%).

L’année 2010 a été également marquée par une conjoncture économique nationale défavorable, induite par l’impact des intempéries principalement au niveau du monde rural (Avec une part de marché de 60% des huiles de tables, Lesieur Cristal maintient sa position de leader malgré ce contexte défavorable). La grande disponibilité de l’huile d’olive à prix bas a favorisé la substitution de la consommation de l’huile d’olive à celle de l’huile de table.Grâce à sa stratégie marketing et sa politique d’innovation, Lesieur Cristal a fait évoluer les connaissances sur les lipides pour les transmettre aux consommateurs. Cet engagement au quotidien se traduit par une démarche scientifique d’écoute des consommateurs et du marché, de recherche, de conception et de développement de nouveaux produits nutritionnels dans le respect de la qualité et de la sécurité alimentaire.

Concernant l’huile d’olive, Lesieur Cristal maintient ses parts de marché à hauteur de 14 %, dans un contexte marqué par une disponibilité exceptionnelle de l’huile d’olive en vrac à des prix historiquement bas, profitant au marché informel du vrac au détriment du marché petit emballage. Sur ce marché marqué par une abondance de l’huile d’olive à prix bas, par une augmentation des prix des matières premières et par une forte concurrence sur l’entrée de gamme, Lesieur Cristal a réussi néanmoins à maintenir ses volumes de vente grâce à une couverture de tous les réseaux de distribution (Le nombre de points de vente couvert par le réseau commercial : 60 000 détaillants hebdomadaires, 2000 grossistes et demi grossistes hebdomadaire, 300 grandes et moyennes surfaces hebdomadaire, 150 clients industriels, pus 40 de pays à l’export), une politique de proximité et une force de vente

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performante lui permettant d’assurer la disponibilité des produits Lesieur Cristal dans les régions les plus reculées du Maroc.

Sur le marché des savons de ménage (El Kef, El Menjel, Laroussa), les parts de marché de Lesieur Cristal s’élèvent à 90 %, et ce dans un contexte défavorable marqué par une concurrence particulièrement agressive et un changement des habitudes de consommation. Sur le marché des savons corporels en croissance, la marque Taous préserve son leadership avec 76 % de part de marché.

Dans ce contexte particulier marqué à la fois par une forte volatilité des cours et une concurrence de plus en plus vive, Lesieur Cristal s’est mobilisé pour :- L’optimisation des coûts : Grâce à sa nouvelle ligne de raffinage, Lesieur Cristal optimise les économies d’échelle au service de la productivité et de la qualité du produit. Dotée des technologies les plus avancées, cet investissement permet d’accompagner la croissance de l’activité tout en réduisant les coûts de production. L’usine d’Aïn Harrouda est désormais dotée de quatre lignes opérationnelles pour une production quotidienne de 1.500 tonnes.L’optimisation des coûts se fait également par la réduction des charges d’exploitation, notamment celles relatives à la main-d’œuvre et aux consommables. En effet, avec la mise en service en 2010 d’une chaudière à combustible solide installée sur le site d’Aïn Harrouda, cet usine peut dorénavant exploiter le grignon, résidu de la trituration des olives, comme un combustible propre et renouvelable. Celui-ci se substitue à hauteur de 25 % de la consommation de fuel, réduisant les émissions de gaz à effet de serre et générant une économie très substantielle sur le coût de production de la vapeur et sur l’utilisation de l’eau (une économie de l’eau réalisée en 2010 de –26%).

- L’innovation : Grâce à sa Direction Recherche et Développement nouvellement créée en 2010, Lesieur Cristal continue de renforcer sa politique d’innovation à travers une démarche scientifique de recherche, de conception et de développement de nouveaux produits. Le 10 novembre 2010, l’entreprise remporte deux des 4 trophées de l’innovation organisés par l’Université ONA, dans la catégorie « Innovation et Développement durable » à travers le projet de valorisation des boues de la station d’épuration et des terres décolorantes du site Aïn Harrouda et dans la catégorie « Innovation et Gestion de la relation clientèle » à travers le projet d’amélioration des performances commerciales et gestion rationalisée de la distribution capillaire par l’utilisation des nouvelles technologies de l’information.L’année 2010 s’est caractérisée aussi par le développement de la notoriété de Lesieur friture, et l’installation de son image « huile spéciale friture » pour plus de croustillance et de légèreté à toutes les fritures.

- Une politique de qualité totale : Lesieur Cristal place le management par la qualité au cœur de son organisation. La totalité des process sont certifiés ISO 9001 et ISO 22000 pour la qualité et la sécurité des aliments. En plus de ces deux certifications, l’entreprise a mis en place un système de management environnemental ISO 14001 qui s’est déjà concrétisé par l’optimisation des ratios énergétiques, le traitement des effluents et la valorisation des rejets.

- et La gestion rationalisée de la distribution : En effet, en 2010, après le test de l’outil SIG (Système d’Information Géographique) sur les agences de Casablanca et Mohammedia, Lesieur Cristal a lancé son déploiement sur tout le territoire national. Il permettra à l’entreprise d’avoir un avantage compétitif en termes d’efficacité de couverture des points de vente, d’optimisation des ressources mises en place pour répondre aux besoins des clients et d’une base de données complète pour le développement de plans d’actions terrains très pointus.

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Lesieur Cristal poursuit par ailleurs sa stratégie d’intégration de l’amont agricole, grâce à la mise en oeuvre d’un programme de plantations oléicoles dans les régions de Marrakech et de Meknès, deux régions réputées pour la qualité de leurs olives. L’objectif est de renforcer le rôle d’agrégateur de Lesieur Cristal dans la filière des oléagineux et obtenir le certificat d’agrégateur qui atteste du savoir-faire et de l’engagement de l’entreprise de faire du développement de la filière des oléagineux une priorité au cœur de sa stratégie. Pour répondre à cette stratégie d’intégration, Lesieur Cristal a créé deux filiales : la Société d’Exploitation de l’Olive et les Domaines Jawhara. Ces deux structures constituent les leviers du développement et de la réussite d’une filière oléicole répondant aux standards de qualité reconnus à l’échelle mondiale.

Source : Synthèse effectuée à partir du rapport annuel 2010 du Groupe Lesieur Cristal.

1. Rappelez la définition du modèle SWOT et précisez quand peut-on le recommander à LC ? 2. A l’aide des informations fournies, effectuez une analyse SWOT du groupe Lesieur-Cristal.3. A partir de cette analyse, identifiez la problématique stratégique de l’entreprise.

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1. Rappelez la définition du modèle SWOT et précisez quand peut-on le recommander à Lesieur Cristal ?

La matrice SWOT (modèle LCAG au nom de ses créateurs Learned, Christensen, Andrews et Guth) est un outil de diagnostic permettant une analyse globale et simultanée de l’ensemble des activités d’une entreprise, avec une représentation synthétique et graphique des données. Elle permet ainsi d’analyser l’environnement externe (opportunités et menaces), et interne (forces et faiblesses du produit et de l’entreprise elle-même), et d’en déduire des stratégies à mettre en place. Alors que les forces et les opportunités sont plutôt des leviers de performance pour l’organisation concernée, les faiblesses et les menaces sont susceptibles de remettre en cause sa performance.

Solution

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Lesieur Cristal pourra effectuer une matrice SWOT lorsqu’elle aura besoin de :

- Bâtir rapidement une stratégie d'action efficace en remplissant les cases d’une matrice (la matrice SWOT)

- Evaluer une situation (afin de prendre les bonnes décisions pour l’améliorer).

- Organiser et synthétiser l’information (afin de simplifier la compréhension et la communication d’une situation).

- Identifier et neutraliser les risques (effectuer régulièrement des analyses SWOT va permettre de déceler les risques au plus tôt et les neutraliser efficacement.)

marché émergeant, fusions, alliances stratégiques, entrée nouveaux segments marché, nouveau marché international, réduction de la réglementation, suppression

prix de l’énergie en forte augmentation, baisse généralisée de l'aide au développement, concurrent sur marché, guerre des prix, nouveau produit de substitution, nouvelles réglementations, entraves aux échanges

Fort endettement, mauvais réseau de distribution, faible Compétitivité-prix / concurrents, etc.

Force de vente efficace, organisation orientée client, innovation, parts de marché, Matrice SWOT

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2.3. Analyse des ressources & compétences : Le cas de Lesieur-cristal

Etude de cas 3. Pourquoi Lesieur-cristal a si bien réussi à devenir leader du marché des corps gras ?

Malgré un chiffre d’affaires en baisse (Le chiffre d’affaire de Lesieur Cristal a enregistré une légère baisse passant de 3539 MDH en 2009 à 3440 MDH en 2010), les résultats sont au rendez-vous grâce à la force des marques et l’expertise des équipes Lesieur Cristal (En 2010, le résultat net s’élève à 153 MDH contre 198 en 2009). L’objectif du Lesieur Cristal est d’engager une stratégie transformationnelle permettant d’atteindre les nouveaux challenges de développement du chiffre d’affaires et du résultat.(….)Lesieur Cristal poursuit par ailleurs sa stratégie d’intégration de l’amont agricole, grâce à la mise en oeuvre d’un programme de plantations oléicoles dans les régions de Marrakech et de Meknès, deux régions réputées pour la qualité de leurs olives. L’objectif est de renforcer le rôle d’agrégateur de Lesieur Cristal dans la filière des oléagineux et obtenir le certificat d’agrégateur qui atteste du savoir-faire et de l’engagement de l’entreprise de faire du développement de la filière des oléagineux une priorité au cœur de sa stratégie. Pour répondre à cette stratégie d’intégration, Lesieur Cristal a créé deux filiales : la Société d’Exploitation de l’Olive et les Domaines Jawhara. Ces deux structures constituent les leviers du développement et de la réussite d’une filière oléicole répondant aux standards de qualité reconnus à l’échelle mondiale.

Source : Pour plus d’informations, cf. cas 2.

1. Définir brièvement le modèle ressources et compétences.

2. La combinaison des ressources et des compétences de Lesieur Cristal (telles qu’elles sont abordées dans le modèle) associées à leurs caractéristiques intrinsèques est-elle à l’origine de l’avantage concurrentiel de l’entreprise ? Que peut-on en déduire ? 3. Identifier les facteurs clés de succès (dont la maîtrise par Lesieur Cristal) ayant permis d’obtenir un avantage concurrentiel en vous appuyant sur le modèle des 5(+1) forces de la concurrence ?

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1. Définir brièvement le modèle ressources et compétences.La capacité stratégique d’une entreprise se définit comme son aptitude, au travers de ses ressources et compétences, à maintenir et développer son avantage concurrentiel.

L’analyse des ressources identifie les ressources internes et externes disponibles que l’organisation peut utiliser pour étayer ses stratégies : ressources tangibles (outil de production, le capital de l’entreprise, humaines) ; intangibles (connaissances, marques, brevets, qualité des services).

L’analyse des compétences consiste à déterminer comment les ressources sont utilisées au sein de chaque fonction de l’entreprise et entre fonctions. Ces compétences sont des ressources difficilement

Solution

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échangeables sur le marché car elles sont le résultat de l’apprentissage individuel et collectif au sein de l’entreprise (connaissances et aptitudes des individus, les compétences techniques, les systèmes de management qui guident les processus de création et de contrôle de la connaissance ou encore les valeurs et les normes de qualité, etc.).

Capacités stratégiques : notions clés

Ressourcesnécessaires

Ressources uniques :Valeur (sources d’AC),RaresDifficiles à imiter ou obtenir par les concurrentsSubstituabilité limitée

4 conditions posées par Barney (1989) pour obtenir un avantage concurrentiel

Compétences seuil

Compétences fondamentales :

activités et processus permettant l’obtention d’un AC difficilement imitable

[le modèle Hamel et Prahalad (Competing for the Future –1994]

Le processus de création d’un l’avantage concurrentiel tel qu’il est abordé dans le modèle des ressources et des compétences se résume comme suit :

Nécessaires pour intervenir sur un marché

Nécessaires pour obtenir un avantage concurrentiel

RESSOURCES

COMPETENCES

Le processus de création d’un

l’avantage concurrentiel

durable dans le modèle ressources

et compétences

Ressources et compétences :

Acquise Développées dans l’entreprise

Caractéristiques des RC : Valeur Rareté Imitabilité imparfaite Substituabilité limitée

Avantage concurrentiel

durable

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Fiche 3. Les choix stratégiques A l’issue du diagnostic stratégique, l’entreprise a identifié l’avantage concurrentiel qui doit lui permettre de lutter contre ses concurrents. Cependant, celui-ci peut être sans cesse remis en cause. Le préserver et le développer induit pour l’entreprise des options stratégiques. Les options stratégiques sont les décisions qui concernent l’évolution future de l’entreprise. Il s’agit par exemple de l’entrée dans de nouvelles activités, de déterminer l’étendue géographique, de décider du mode de développement, etc.

3.1. Les décisions stratégiques

Etude de cas 5. Comment Lesieur-cristal réinvente sa destinée ?

1. A partir du document intitulé «Historiques des dates et des événements clés», vous identifierez les types de décisions stratégiques prises par l’entreprise au cours de son histoire, vous rappellerez la définition de chaque décision (avec ses avantages et ses inconvénients), et vous illustrerez ces décisions par des éléments tirés du texte (tableau recommandé).

2. Suite à cette analyse, apportez vos commentaires sur le management stratégique de Lesieur-Cristal depuis la création de l’entreprise.

3. Montrez en quoi Lesieur-Cristal tient compte de son environnement dans la définition de sa stratégie.

Historique des dates et des événements clésFiliale de l’ONA, premier groupe privé marocain, Lesieur Cristal est née de la fusion de trois grandes sociétés installées au Maroc depuis les années 40 : Lesieur Afrique, Unigral Cristal et la Société d’Exportation des Produits Oléagineux (SEPO). L’historique du groupe ainsi que les principales étapes de développement de Lesieur Cristal se présentent comme suit :

1908 : Création de la Société Lesieur dans le Nord de la France par George Lesieur, un ancien président de la chambre de commerce de Paris ;

1937 : SIHAM (Société Industrielle des Huiles au Maroc) est créée par un groupe danois. Sa production d’huile ne dépasse pas les 5 tonnes par jour ;

1940 : Création de l’Union Industrielle (Groupe Arrhus Oil fabric) pour le raffinage des huiles ;

1941 : Le groupe Lesieur France fonde Lesieur Afrique pour le raffinage; Lesieur ouvre sa première filiale en Afrique au Sénégal ;

1942 : Extension de la chaîne par la création d’une filiale au Maroc et en Algérie ;19

1950 : Création de SEPO (Société d’Exploitation des Produits Oléagineux) pour la trituration ;

1954 : Après la création d’une Union industrielle des Grandes Huileries, la production et la commercialisation d’huile connaissent une croissance considérable ;

1955 : La société SIHAM démarre son activité dans le secteur de la savonnerie ;

1972 : La société Lesieur Afrique devient marocaine ;

1973-78 : L’Union Industrielle change de nom et devient Unigral Cristal. Elle est nationalisée en 1974 avant d’intégrer le groupe ONA en 1978 ;

1988-90 : Lesieur Afrique est à son tour reprise par l’ONA et fusionne avec Unigral Cristal pour donner naissance à Lesieur Afrique Unigral Cristal (LAUC) ;

1993 : La SEPO rejoint LAUC pour constituer Lesieur Cristal ;

2001 : Transfert de l’activité de l’usine de Kenitra « Oléagineux du Gharb » sur les sites de Casablanca ;2003 : Prise de contrôle de la société CMB Plastique par le groupe Lesieur Cristal ;

Lors de la présentation des résultats annuels de la société Lesieur Cristal, son P-DG, Ahmed Rahou, a levé le voile sur le montant de l'acquisition de la société CMB Plastique, joint-venture entre la SNI et Crown Metal Box. L'objectif visé est une meilleure intégration de cette unité dans le processus de mise en bouteille du leader national des huiles au Maroc. Le montant de la transaction est de 150 millions de DH.L'unité, selon les dires d'Ahmed Rahou, est bien rentable. L'ouverture sur son monde extérieur n'est pas exclue. Ainsi, Lesieur se dote assurément d'un argument concurrentiel supplémentaire à même de creuser l'écart entre elle et ses concurrents. De fortes synergies sont escomptées ». Cette prise de contrôle devrait, d’un côté, permettre au groupe marocain de maîtriser le circuit depuis le raffinage et la fabrication jusqu'à la commercialisation en passant par l'embouteillage et le conditionnement. De l’autre côté, elle traduit la volonté de l’entreprise de rechercher des opportunités de croissance externe. Aujourd'hui le Maroc : 24 - 03 – 2004

2004 : Création, en partenariat avec le groupe Banchereau SAS, d’une filiale de fabrication et de commercialisation de produits de charcuterie dénommée Banchereau Maroc sous la marque CALIDA;

Ce projet s’inscrit dans le cadre de la stratégie de diversification et de développement de Lesieur Cristal. Cet investissement répond également à la volonté de Banchereau SAS de se développer à l’international, notamment sur le marché marocain. La joint-venture de Banchereau SAS avec Lesieur Cristal est opérationnelle depuis déjà plusieurs semaines : la nouvelle unité industrielle, basée à la technopole de Nouaceur au sud de Casablanca, a été inaugurée le 10 mai. La joint-venture est détenue à 51% par Lesieur Cristal et à 49% par Banchereau SAS.L’usine offre une capacité de production de 35 tonnes par jour (10.000 tonnes par an) et porte sur un investissement de 45 millions de DH. Le spécialiste des corps gras Lesieur Cristal devrait, pour sa part, se diversifier en se positionnant sur ce nouveau créneau.

D’après le Journal L’Economiste Édition N° 2274 du 12/05/2006

2005 : Prise de participation à hauteur de 34% dans le capital de la Raffinerie Africaine en Tunisie ; Création de la société Cristal Tunisie, spécialisée dans le conditionnement des huiles, maïs et tournesol, en partenariat avec le groupe Hamila. Lesieur et Cristal existaient déjà sur le marché tunisien par le biais de

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l’export. Or les droits de douanes élevés ont constitué une barrière dissuasive plaidant en faveur d’une production délocalisée en Tunisie.

2006 : Septembre 2006 : Démarrage de l’activité de la société Cristal Tunisie dans le domaine des huiles alimentaires sous la marque Cristal.

2007 : Entrée de La société française Lesieur dans le capital de la filiale tunisienne Cristal Tunisie à hauteur de 30%, ce qui ramène la participation de Lesieur Cristal à 36%, les 34% restant détenus par le Groupe Hamila.

A l’issue d’un contrat de partenariat signé le 23 mars 2007 à Tunis, Cristal Tunisie, spécialisée dans les huiles alimentaires, devient une propriété, à parts égales, de YK Hamila Holding, Lesieur Cristal et Lesieur France. Il s’agit de faire de Cristal Tunisie «un opérateur influent sur son marché domestique, et l’arrivée de Lesieur France permettra de renforcer notre potentiel d’investissement», affirme M. Ahmed Rahhou, à l’occasion de la conférence de presse donnée sur place, «l’objectif principal est d’avoir une longueur d’avance dans un marché en pleine mutation». (…) « A travers ce partenariat, YKH Holding, Lesieur Cristal et Lesieur France ont pour but de faire bénéficier Cristal Tunisie de toutes leurs expériences et expertises en tant que professionnels et leaders incontestés de leur secteur sur leurs marchés respectifs. Les atouts sur lesquels misent les partenaires sont : la qualité, la communication et la notoriété des deux marques.

Rapport annuel 2007 - Lesieur Cristal.

Désengagement de Lesieur Cristal de l’activité Charcuterie Banchereau Maroc : la société a adopté, depuis quelques années, une politique de recentrage sur son cœur de métier, se traduisant par un désengagement totale des activités jugées non stratégiques. Cette réorientation s’est matérialisée par la cession, en 2007, de sa participation dans BANCHEREAU au Dirham symbolique.

2008 :

Lancement du projet de développement et d’intégration amont de la filière huile d’olive par la création de deux domaines d’agrégation

« Le leader marocain du secteur des corps gras, Lesieur Cristal affiche des ambitions de développement dans la filière oléicole, son métier de base. A l'origine de cette orientation stratégique, les opportunités intéressantes qu'offre le segment de l'huile aussi bien pour l'agro-industrie nationale qu'à l'export. Elle trouve également son fondement dans la concurrence acharnée qui commence à se mettre en place ainsi que dans la forte volatilité des cours des matières premières sur le marché mondial. Selon le groupe, cette stratégie est axée sur «la sécurisation de ses achats à travers une gestion dynamique et performante de ses couvertures matières premières». A cet effet, Lesieur cristal a procédé à la création de deux sociétés d'exploitation. La société d'exploitation de l'olive à Kalâa des Sraghnas sur une superficie de 580 ha et dont la première récolte est prévue pour la campagne 2013-14. La deuxième c'est les domaines Jawhara à Meknès et dont les travaux de plantations s'étendent sur une superficie de 430 ha. L'exploitation des deux projets dont le mode a fait l'objet de deux contrats de location longue durée signés conjointement avec la direction des Affaires rurales et la Sodea (société de développement agricole) ». Le Soir Echos : 04 - 05 – 2010

Dans le but de se recentrer sur son coeur de métier, Lesieur Cristal a fait le choix de céder son activité « produits de nettoyage » (Marque Maxis’) en cédant ses actifs, en fin d’année, au profit de la société Distra.

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2009 : La cession de 100 % du capital CMB Plastique Maroc à Mutandis, (société d’investissement créée en mars 2008) pour un montant global de 253.6 MMAD, entre dans le cadre de la stratégie de recentrage de Lesieur Cristal sur son core business.

2012 : Lesieur Cristal rejoint le groupe français Sofiprotéol en 2012, à la suite de l’acquisition par ce dernier de 41,0% du capital de Lesieur Cristal.

Sofiprotéol est l’acteur financier et industriel de la filière française des huiles et protéines végétales. Investisseur de long terme, Sofiprotéol accompagne, en tant qu’établissement financier, les entreprises de la filière (notamment filiale de Soprol ) et, plus largement, celles de l’agro-industrie française, grâce à des prêts et à des participations. A travers ses filiales, le groupe est présent dans l’industrie agroalimentaire sur les segments de : l’alimentation humaine ; la nutrition animale ; les énergies renouvelables; la chimie renouvelable.

Sur les plans industriel et commercial, LESIEUR CRISTAL devrait capitaliser sur l’expertise et le savoir-faire de son nouvel actionnaire de référence en vu de : Développer des gammes d’huiles sur les axes santé et nutrition; Renforcer l’offre-produit en huile d’olive ; Enrichir l’offre-produit, tant sur le marché intérieur qu’à l’exportation ; Se diversifier sur le marché marocain sous la marque Lesieur, notamment les sauces et condiments ; Mutualiser les achats de certains produits (emballages, composants, chimiques, etc.) ; Développer les exportations et les implantations directes commerciales et industrielles dans le bassin méditerranéen et en Afrique.

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1. A partir l’énoncé du cas intitulé «Comment Lesieur-cristal réinvente sa destinée ?», vous identifierez les types de décisions stratégiques prises par l’entreprise au cours de son histoire, vous rappellerez la définition de chaque décision (avec ses avantages et ses inconvénients), et vous illustrerez ces décisions par des éléments tirés du texte (tableau recommandé).

Solution

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Stratégie de spécialisation

Définition :La stratégie de spécialisation consiste « à maintenir l’entreprise dans un seul domaine ou secteur d’activités pour y développer et exploiter des compétences spécifiques, sans chercher à y adjoindre de nouvelles activités ». Elle consiste dont à accroître les compétences fondamentales d'une entreprise sur un marché ou un segment stratégique.

politique de pénétration du marche : l'entreprise se concentre sur son segment produit-marché politique de développement du marché : même produit mais étendu à de nouveaux marché (= de

nouveaux clients) politique de développement du produit : sur le marché d'origine l'entreprise offre de nouveaux

produits complémentaires.

Avantages InconvénientsLa spécialisation permet :

d'atteindre la taille critique de générer des économies d'échelle et

obtenir ainsi des coûts + faibles : effet volume

de générer des effets d'expérience

Cela procure à l'entreprise des avantages comparatifs en termes de coûts

La spécialisation permet également :

une gestion simplifiée de l'entreprise une meilleure appréciation des grandes

évolutions du marché une identité homogène et une culture forte,

une image externe claire.

Dépendance par rapport à un seul domaine d'activité et/ou une clientèle peu diversifiée et difficultés de reconversion en cas de changement défavorable de l'environnement.

Risque en cas d'apparition de produits de substitution

Rigidité de l'organisation, de la production, moindre réactivité

Stratégie d’intégration verticale = croissance verticale23

Définition :Elle consiste pour une entreprise à prendre en charge des opérations en amont et/ou en aval d’une position d’origine dans la chaîne de fabrication et de commercialisation d’un produit. On parle d’opérations amont lorsque l’entreprise s’investit dans des stades plus poussés de distribution ce qui était jusque-là l’activité de ses clients (secteur de distribution). On parle d’opérations aval lorsque l’entreprise absorbe l’activité des FRS et opère un développement en aval de l’organisation de la filière (Le but de ce type d'absorption –Economies de coûts ou d’intégration- est une meilleure gestion des coûts, l'amélioration des flux tendus, la diminution des risques, etc.). L’entreprise s’agrandit en développant son activité dans des étapes complémentaires de la filière de production (en amont ou en aval).

Avantages Inconvénients

L’interdépendance facilite la coordination, accélère les flux entre unités et permet d’assurer un usage + rationnel des facteurs de production Contrôle + étroit de la qualité des produits et garanties de l’approvisionnement Réduction des coûts de production et de transaction Fait augmenter la taille critique et le pouvoir de marche de l’entreprise Accès aux débouchés et aux circuits de distribution et accès aux informations pertinentes du marché (volume, composantes de la demande, les goûts des consommateurs, etc.) Elever des barrières à l’entrée aux concurrents potentiels ds le secteur L’intégration vers l’aval procure, quant à elle, des garanties sur les débouchés et sur l’accès aux circuits de distribution, et constitue cette fois une protection contre le pouvoir de négociation des clients. Elle procure également une capacité à mieux différencier le produit tout simplement grâce au contrôle d’un grand nombre de composantes des processus de production et de distribution.

Modification de la structure des coûts dans le sens de l’accroissement de la part des frais fixes, qui augmente la sensibilité au risque conjoncturel Renonciation aux avantages potentiels du changement de partenaires sur le plan de l’approvisionnement et des débouchés Réelle difficulté à sortir de la filière choisie en raison de la spécialisation des actifs associés à l’intégration amont. Investissements importants ce qui exerce des pressions sur les ressources de l’entreprise En cas de récession, toute la chaîne est affectée

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Stratégie de diversification reliée (diversification concentrique)

Définition :Dans la mesure où les compétences entrent dans la composition de plus de métiers différents, il se crée une synergie de compétences qui accroît la compétitivité de l’entreprise. Des liens se créent donc entre l’ancienne et la nouvelle activité par l’intermédiaire pivots de diversification : la clientèle, la technologie, la distribution, la marque, etc. La diversification reliée consiste donc à utiliser un ou plusieurs maillons de la chaîne de valeur existante comme pivots de diversification vers les nouvelles activités.


Compétences communes entrent dans la composition de plusieurs métiers différents permettant de compenser l’handicap concurrentiel sur un DAS : Diminution du risque, car il est réparti Amortir les savoirs-faire sur des activités différentes (Lesieur-cristal a, notamment, recours à son expertise commerciale, acquise sur les huiles – compétences en matière de distribution, en matière de compagnes promotionnelles ou publicitaires, notoriété, gamme suffisamment large, etc.- pour vendre de nouveaux produits : les savons) : Recherche de synergie Flexibilité pour répondre à des conditions changeantes du marché Améliorer l’utilisation des ressources de ses compétences dans d'autres domaines d'activité Exploiter la capacité stratégique sur d’autres segments du marché : flexibilité stratégique est associée à la diversification du portefeuille des DAS

Problèmes nouveaux de gestion du fait de l’addition de nouvelles activités : c’est la « complexité additionnelle créée » selon Peter DRUKER 1974 Risque de dispersion des ressources, notamment financières Exigences fortes en termes de dispositifs organisationnels Coûts organisationnels plus élevés que la diversification conglomérale non reliée : les synergies sont bien plus coûteuses en pratique Réticence des managers des DAS de partager leurs compétences

Stratégie de diversification non reliée (diversification conglomérale)

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Définition :Elle consiste à se diversifier dans des DAS qui n’ont pas de liens technologiques ou commerciaux avec les anciennes activités. L’entreprise entre dans de nouveaux métiers qui nécessitent des compétences totalement différentes et qui n’ont pas de liens avec les anciennes compétences : les chaînes de valeur ne partagent aucun maillon.


• La croissance d’un DAS compense le déclin d’un autre : ainsi une entreprise dont le DAS comporte peu de perspectives de développement choisira de s’engager dans un secteur prometteur pour réduire les risques liés à la dépendance par rapport à un secteur d’activité unique• Le conglomérat consiste à réaliser des plus-values boursières sur des entreprises sous-valorisées et confrontées à d’importants défis stratégiques : l’objectif est de réussir en exploitant une logique non industrielle dominante commandée par une seule logique financière• Bénéficier des complémentarités et des effets de synergie (notamment au niveau de l’image entre les produits d’hygiène et de nettoyage par exemple)

Problème de contrôle des multiples divisions opérationnelles : pas d’effet de synergie car les activités sont différentes Absence de cohérence stratégique, de complémentarités entre les activités, empêche le développement de toute synergie, facteur d‘amélioration de la rentabilité Le conglomérat (contrairement à la diversification liée) n’offre que des possibilités d’économie de marché financier interne (dès lors que l’intégration selon Jones et Hill, 1988, donne accès à une information plus complète que celle dont dispose un observateur extérieur) Difficulté d’atteindre des tailles critiques qui déterminent la viabilité d’une position sur les marchés (absence d’économie de champ : difficulté à exploiter les synergies et à partager les ressources entre des activités différentes) Subir une décote de holding, c’est-à-dire une moindre valorisation de leurs cours de bourse (En 2003, le conglomérat Vivendi Universal a subit une décote de holding de l’ordre de 15 à 20 %)

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Stratégie de retrait ou de recentrage

Définition :La croissance se ralentit, les marchés commencent à être saturés, la concurrence s'intensifie. Les entreprises ont de plus en plus de mal à être compétitives sur plusieurs fronts. Elles se rendent compte qu'il est très difficile de gérer un portefeuille diversifié. Elles décident donc de céder leurs activités non stratégiques et de se concentrer sur leurs activités de base (métiers de base), qu'il s'agit de consolider.Recentrer l'activité ne signifie pas forcément renoncer à toute acquisition ; l'entreprise peut continuer à grandir par voie sélective.


Se désengager d’une activité pour laquelle elle n'a pas d'avantage concurrentiel ou une activité à la rentabilité insuffisante Se désengager d’une activité située en fin de cycle de vie Rééquilibrer son portefeuille d'activités stratégiques Résoudre le problème d'allocation de ses ressources L’intérêt est de dégager des ressources financières qui permettent de faire 3 choses : se désendetter (améliorer les résultats), pouvoir investir dans les métiers de base pour améliorer la productivité de ces métiers, disposer de liquidités pour saisir des opportunités.

Existence de barrières à la sortie : difficultés à trouver un acquéreur, résistances sociales par craintes des restructurations et de suppressions d'emploi. Perte financière sèche probable Sanction du marché boursier : décote de revalorisation des actifs

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Stratégie d’internationalisation (Investissement direct)

Définition :La stratégie d’internalisation est une stratégie d'extension de l'entreprise au-delà de son marché national et ce, selon des modalités d’internationalisation incluant notamment : l’exportation, les arrangements contractuels (licences, franchises), les coentreprises ou alliances, et enfin les investissements directs (soir par acquisition soit par création ex nihilo d’une filiale).


• L’internationalisation par acquisitions permet une implantation rapide• L’internationalisation par acquisitions facilite l’intégration et la coordination des activités internationales• Contrôles des ressources et des compétences• Recherche de nouveaux débouchés, d'un marché potentiel plus vaste• Contournement de barrières protectionnistes (fiscales, réglementaires, etc.)• Prolongation du cycle de vie sur de nouveaux marché (cycle de vie international du produit)• Proximité des clients

L’engagement financier génère un risque élevé Les acquisitions peuvent soulever des problèmes d’intégration et de coordination (dispersion des activités) Les implantations peuvent prendre du temps et leur coût est peu prévisible Difficultés d’intégration des activités de la cible

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Stratégie d’internationalisation par alliances (joint-ventures)

Définition :La stratégie d’internalisation par alliance est fondée sur la collaboration entre deux organisations qui sont concurrentes dont l’entente les mènent à identifier deux grands types d’alliances : les alliances complémentaires (s’allier afin de bénéficier de leurs ressources et compétences respectives et échanger des pôles d’excellence en s’appuyant sur l’expertise de chacun) et les alliances supplémentaires (reposent sur l’obtention d’une masse critique : en termes de parts de marché, de ressources et compétences, pouvoir de négociation auprès des fournisseurs et des débouchés , etc.).


• Partages des risques avec des partenaires (diluer le risque)• Faire face à la complexité de l’environnement (obtenir des matières premières, des savoir-faire, de l’innovation, des financements ou des accès à des marchés)• Mutualiser les ressources et les compétences et proposer des solutions élaborées• Renforcer l’apprentissage et expérimenter un certain développement pour un coût inférieur à celui d’une croissance interne ou externe

Difficulté de repérage du meilleur partenaire et de la définition des obligations contractuelles Risque que l’alliance soit le prélude d'une prise de participation ou d'une absorption

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Stratégie de fusions-acquisitions

Définition :Une acquisition correspond au rachat d’une organisation par une autre organisation, concurrente ou potentiellement concurrente. Une fusion est une décision mutuellement consentie par des organisations de partager leur possession. Beaucoup de facteurs peuvent motiver les fusions-acquisitions, notamment la situation concurrentielle. En effet dans un marché statique où les positions des concurrents sont stables, il peut être très difficile pour un nouvel entrant de privilégier la croissance interne, car cela débouche généralement sur une guerre des prix. Avec une OPA, le risque de riposte des autres concurrents est réduit.

Avantages Inconvénients• Economies de champ : c'est le cas lorsque les entreprises fusionnées emploient des actifs similaires (par exemple, des composants communs) à des stades déterminés de la production.• Économie d'intégration verticale : en augmentant le pouvoir de marché du nouvel ensemble : c'est le cas, par exemple, lorsque les entreprises fusionnées ont un ou plusieurs fournisseurs communs. Cela leur permet de mieux contrôler l'accès aux matières premières en amont ou au client final en aval et donc notamment contrôler les marges afférentes Économie d'échelles. Regrouper la force de frappe de deux entreprises permet d'acheter moins cher grâce à des remises sur les volumes Synergies de recettes. Par exemple, une entreprise peut être en effet très bien établie sur certains marchés où elle possède un puissant réseau de distribution. Le rachat d’un concurrent lui permettra d’y vendre de nouveaux produits là où le concurrent ne disposait peut-être pas d'une force de vente Réduire la concurrence. Moins de concurrents entraîne moins de compétition sur les prix et donc promet d'un meilleur chiffre d'affaires, au moins à moyen terme. Eliminer les inefficiences. Ceci en rapprochant les meilleures pratiques de chacune des parties.

Le manque de précision peut constituer un inconvénient important lors d'un rachat. Vous reprenez toujours une entreprise et son ensemble d'outils dans leur forme existante sans avoir pu vous-même déterminer comment, combien et quand. Et peut-être reprenez-vous aussi des moyens de production qui vous intéressent moins. Risque d'échec de l'opération de prise de contrôle, Risque de détérioration de la situation financière et incapacité d’améliorer la performance de la cible Risque au niveau de l'emploi Risque d'une complexité très grande de la gestion durant une certaine période Problèmes culturels entre les deux si le rachat mise sur la synergie en intégrant les différentes entreprises. Mais il n'est pas du tout évident que le personnel y soit préparé : 200 entreprises américaines fusionnées montre que 75 % d’entre elles considèrent l’incompatibilité culturelle comme la raison principale de leur échec

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Stratégie d’externalisation

Définition :La stratégie d’externalisation se concrétise par la sous-traitance de certaines activités de l’entreprise. Ces activités pouvant être des activités d’appui du processus de production ou bien des parties intégrantes de ce processus. Cette stratégie s’apparente beaucoup à laspécialisation : les deux stratégies consistent à concentrer ses efforts et ressources sur les activités et compétences jugées stratégiques pour l’entreprise.L’externalisation a connu son apogée dans les années 80. Elle a d’abord touché les activités périphériques (entretien des locaux, gardiennage, restauration du personnel, etc.), pour ensuite s’étendre jusqu’aux activités plus au centre de l’entreprise (informatique, logistique, conseil juridique, comptabilité, communication, formation, recrutement, etc.). Aujourd’hui, l’externalisation est plus qu’une simple sous-traitance ponctuelle des taches, c’est une démarche de «gestion déléguée» pouvant aller jusqu’au transfert de personnel.


Réduire les coûts (une enquête effectuée en 1997 par le cabinet Coopers & Lybrand montre que l’externalisation réduit les coûts des activités concernées de 15% en moyenne) Bénéficier des services d’un spécialiste tout en dépensant moins d’argent L’entreprise peut se mo n t r e r t r è s ex ige an te l o r squ ’e l l e e s t en pos i t i on de l e faire (qualité irréprochable, des délais de livraison courts et des prix bas) Une plus grande flexibilité : l’entreprise peut, en fonction de ses besoins, exiger une prestation différente ou encore changer de fournisseur

l a dépenda nce à l’égard d’un fournisseur, et la nécessité de le surveiller (surveiller que le fournisseur suit les évolutions de l’entreprise, qu’il répercute les gains de coût qu’il réalise sur ses prix, etc.) Aux coûts de cette surveillance s’ajoutent des coûts de coordination dus, entre autres, aux équipes chargées d’entretenir les relations avec les fournisseurs et aux renouvellements périodiques des contrats L’en t r ep r i se peut se tromper et perdre un savoir-faire important en procédant à l’externalisation d’activités qu’elle juge ne pas être stratégiques alors qu’en réalité elles le sont L’externalisation donne lieu à des suppressions d’emplois ou à des pertes de statut pour les employés (dans le cas du redéploiement). Chose qui oblige l’entreprise à verser des indemnités qui peuvent être très lourdes

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Références Bibliographiques

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BIDAULT F., « Le champ stratégique de l’entreprise » Economica, 1988.

CADIOU C., « Le Redéploiement stratégique de l’entreprise », Editions d’Organisation, 1990.

DESREUMAUX A., « Introduction à la gestion», Armand colin, 1992.

ERFI, « Cas et solutions de stratégie de PME », Chotard, Liaisons sociales, 1988.

GODET M., « De l’anticipation à l’action, Manuel de Prospective et de stratégie », Dunod, 1991.

Johnson G., Scholes K., Whittington R. & Fréry F., 2008, Stratégique, Editeur : Pearson Education, 8ème édition (Collection : ECO GESTION)

MARCHESNAY M., Management stratégique, Eyrolles, 1993.

MARCHESNAY M., Management stratégique, Les Editions de l’ADREG, 2004

MINTZBERG H. Structure et dynamique des organisations, Editions d’Organisation, 2006

PONSARD J. P. Stratégie d’entreprise et économie industrielle, McGraw-Hill, 1988

PORTER M. Choix stratégiques et concurrence, Economica 1892

PORTER M. L’avantage concurrentiel, InterEdition 1986

STRATEGOR. Politique Générale de l’Entreprise, Dunod, Paris, 1997

WEIL T. Stratégie d’entreprise, École des mines de Paris, 2008

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Filière Sciences Economiques & GestionS6 - Parcours Gestion Session Normale (2013-2014) – Management Stratégique Abdelouahed BERRICHI (Durée : 1 HEURE)

Etude de cas : La capacité stratégique de Whirlpool

Le déploiement de la stratégie de Whirlpool implique un portefeuille unique de compétences que la marque américaine continue à bâtir globalement. Le point de départ de cette construction des compétences nouvelles est ce que le Top management du groupe appelle l’excellence commerciale, c’est-à-dire la capacité à comprendre et à anticiper les besoins des clients. L’excellence commerciale rassemble une série d’outils qui permettent aux équipes de Whirlpool d’évaluer et de hiérarchiser les besoins et les attentes des consommateurs tout au long de leur démarche d’achat : la recherche d’un appareil ménager sur un site internet (Sur le site de Whirlpool, le dispositif d'aide au choix, par exemple, est structuré par besoins : encastrable, ligne esthétique, froid, lavage, etc., avec une mise en avant de l'équipement de la cuisine), l’expérience lors de la visite d’un magasin (surtout que Whirlpool ne vend que par l'intermédiaire de la distribution), les fonctionnalités et l’esthétique du produit, l’installation à domicile, le contact avec le service après-vente, et enfin le besoin d’acheter un nouvel appareil.

Pour prendre contact avec les clients avant la phase d'achat en magasin, la marque américaine cherche désormais à être davantage présente auprès des consommateurs au moment où ils recherchent des informations ou des conseils d'utilisation des produits. Une stratégie qui implique de recruter ces consommateurs, de les qualifier et de les intégrer dans une base de données, en tenant compte du fait qu'entre le consommateur et Whirlpool il y a la distribution.

Etre premier sur un marché mature ne suffit donc pas à Whirlpool. La marque américaine d'électroménager veut fidéliser des clients par une meilleure connaissance de ses clients. « Une fois que nous comprenons ces différents éléments, nous pouvons proposer des solutions clients grâce à nos processus d’innovation » note David Swift, président de Whirlpool pour l’Amérique du Nord. La capacité d’innovation de Whirlpool a ainsi débouché sur la mise sur le marché régulièrement de nouveaux produits, pour une valeur estimée à plus de 3 milliards de dollars américains.

« Notre connaissance des clients couplée à nos solutions innovantes, sous-tend l’attractivité de notre marque et accroît la rentabilité pour nos actionnaires » précise toujours David Swift.

Questions

1. Distinguez entre les capacités seuil et celles au contraire qui permettent à une organisation d’obtenir un avantage concurrentiel durable ?

2. Comment la capacité stratégique construite par Whirlpool permet-elle à l’organisation de maîtriser les facteurs clés de succès de son environnement ?

UNIVERSITÉ MOHAMMED PREMIERFaculté des Sciences juridiques, Economiques et Sociales - Oujda

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Filière Sciences Economiques & GestionS6 - Parcours Economie & Gestion Session Normale (2013-2014) – Management Stratégique Abdelouahed BERRICHI (Durée : 1 HEURE)

Etude de cas : La capacité stratégique de Plasco

Plasco était un fabricant de produits en plastiques qui avait emporté plusieurs marchés auprès de la grande distribution aux dépens de ses concurrents. Les managers souhaitent analyser les bases de ce succès de manière à mieux identifier leurs capacités stratégiques.

L’analyse leur a permis de réaliser que les fondements de la fiabilité des livraisons n’expliquaient pas pourquoi Plasco surpassait ses concurrents. Son système logistique n’était pas significativement distinctif. En fait, les distributeurs auraient refusé de s’approvisionner auprès des fournisseurs qui n’auraient pas été dotés de ce type d’outil. Il s’agissait d’une capacité seuil.

Cependant, lorsqu’ils se penchèrent sur les activités qui sous-tendent leur niveau de service, les managers trouvèrent d’autres explications. Ils comprenaient que leur succès provenait en grande partie de leur niveau de flexibilité. Néanmoins, les causes de cette flexibilité n’étaient pas claires. Elle se manifestait notamment par une réponse rapide aux attentes des clients, mais également par la capacité à anticiper et à résoudre les problèmes des acheteurs (erreurs de commandes, quantités inadaptées, etc.) et à satisfaire les commandes imprévues par le maintien de capacités de production excédentaires.

Une bonne partie de tout cela reposait donc sur les connaissances tacites des managers opérationnels, des commerciaux et du personnel des usines qui travaillaient ensemble à répondre aux demandes des acheteurs. Il ne s’agissait pas de procédures et de systèmes formalisés, mais bien de comportements acquis au cours du temps. Il en résultait une excellente qualité de la relation entre les commerciaux et leurs clients, qui les encourageaient à demander l’impossible à l’entreprise en cas de problème.

Une logistique efficace et la qualité des produits était bien entendu indispensables, mais la compétence fondamentale qui sous-tendait réellement le succès de Plasco était l’imbrication de multiples activités et comportements, si profondément encastrés dans l’activité opérationnelle quotidienne de l’organisation que les concurrents –mais aussi les managers eux-mêmes- éprouvaient le plus grand mal à les identifier.

Questions

1. Quel est l’intérêt des capacités stratégiques pour une organisation ?

2. Quelles sont les sources de la robustesse de la capacité stratégique de Plasco ?


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Filière Sciences Economiques & GestionS6 – Parcours Gestion Session rattrapage (2013-2014) – Management Stratégique Pr. Abdelouahed BERRICHI (Durée : 1 Heure)

Etude de cas : Une analyse des FCS de l’environnement

Grâce à la compréhension des menaces et des opportunités existant sur un marché, on peut identifier les FCS. Ces facteurs correspondent aux éléments permettant de contrecarrer les forces de la dynamique concurrentielle. Parmi ces éléments, on peut évoquer :

Réduction des coûts fixes; Etablissement de coûts de transferts ; Capacité de lobbying ; Fixation d’un niveau de prix non rentable pour les entrants ; Amélioration du rapport qualité-prix ; Multiplication des sources d’approvisionnement ; Prolifération dans le temps ; Intégration vers l’amont ; Lancement d’une compagne de déstabilisation du substitut ; Contrôle des ressources rares ou de compétences distinctes ; Multiplication des réseaux de distribution ; Fidélisation de la clientèle (réputation services, qualité, etc.) ; Intégration vers l’aval ; Protection des technologies (brevets, procédés tenus secrets) ; Création d’une marque valorisée par le client final ; Possibilité de proposer soi-même le substitut.

Questions

3. Quelle est la finalité du modèle de Porter ?

4. Classifiez les éléments ci-dessus en fonction de la hiérarchie des forces de l’environnement concurrentiel ?

5. S’il est possible d’identifier les FCS de l’environnement, cela est-il suffisant pour avoir un avantage concurrentiel ?

NB : Définir le concept souligné.


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Filière Sciences Economiques & GestionS6 - Parcours Economie & Gestion Session rattrapage (2013-2014) – Management Stratégique Pr. Abdelouahed BERRICHI (Durée : 1 Heure)

Etude de cas : Une analyse PESTEL de l’industrie du transport aérien

Grâce au modèle PESTEL, les influences environnementales qui pèsent sur les organisations peuvent être rassemblées en six catégories. Pour l’industrie du transport aérien, ces influences environnementales se présentent comme suit :

Restrictions sur les fusions-acquisitions ; Accroissement du voyage des seniors ; Augmentation du prix du carburant ; Restrictions sur les flux migratoires ; Technologie de contrôle de sécurité ; Restrictions des extensions aéroportuaires ; Baisse de la croissance de l’économie mondiale ; Echanges internationaux d’étudiants ; Droit d’accès privilégiés aux grands aéroports pour certaines compagnies ; Développement de low cost ; Normes restrictives sur les nuisances sonores ; Moteurs plus efficients ; Contrôles de sécurité ; Soutien des gouvernements aux compagnies nationales.

Questions

6. Quelle est la finalité du modèle PESTEL ?

7. Répartissez les influences environnementales ci-dessus en six catégories afin de déterminer quelles tendances politiques, économiques, sociologiques, technologiques, environnementales et légales sont susceptibles d’affecter l’organisation de l’industrie du transport aérien?

8. Une fois votre liste définitive établie, identifiez les influences susceptibles de devenir -selon vous- des variables pivot pour les prochaines années.

NB : D’autres influences peuvent être ajoutées délibérément à la liste proposée. Définir le concept souligné.


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A. BERRICHI ( Management stratégique - FSJESO)

Business

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