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Coopération et ouverture à la différence

Paris les 11 et 12 juin 2008

Conception projet : Michel Ronzy, Arielle HyverCréation pédagogique et documentaire : Arielle Hyver, Animation : Arielle Hyver, Emmanuel Perez, Michel Ronzy

RESPECT- Diagnostic pour l'emploi des personnes handicapées

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Intentions de la formation

En quoi la coopération peut-elle être une ressource [et /ou une limite] pour l’intégration de travailleurs handicapés ?

et réciproquement :

En quoi l’intégration d’un travailleur handicapé dans une équipe peut constituer une ressource [et / ou une limite] pour la coopération dans l’équipe ?

Une formation recherche - 1

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Objectifs pédagogiques

1. Identifier les conditions sur lesquelles il est possible d’agir, comme manager, pour améliorer la coopération dans une équipe.

2. Expérimenter en tant que sujet un processus de coopération, et analyser cette expérience.

3. Éclairer comment l’accueil d’une nouvelle personne handicapée dans l’équipe impacte la coopération.

Une formation recherche - 2

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Programme

Soirée du 11 juin : 17h00 - 19h30 Introduction puis inclusion Mise en situation et analyse

Journée du 12 juin : 9h00 - 17h00 Reprise et accueil des nouveaux Éclairages théoriques sur la coopération dans les équipes Sous-groupes de travail et mise en commun

Déjeuner

La coopération et l’intégration de travailleurs handicapés : Question de travail / séquences d’échanges / restitution Synthèse de la réflexion de la journée

Clôture

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Présentation du cadre la formation par Michel Ronzy Contenus, objectifs et programme Rôles et règles de fonctionnement

Rôles de chacun Animateur : animation des processus, des repères théoriques, gestion du temps Participant : apport de son expérience et de son regard

Règles Réactivité Écoute et respect de l’autre, de soi-même, du travail du groupe Portables éteints

Présentations

Introduction et inclusion

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Présentations

1. Qui je suis, d’où je viens

2. Une chose que j’ai envie / besoin de partager avec le groupe

3. Pourquoi et pour quoi je suis ici / Ce que j’attends de la journée

4. Une chose qu’il faut savoir pour bien coopérer avec moi

Inclusion

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La tour en papierPar équipes de 3 ou 4 personnes

Vous avez 20 minutes pour construire une tour en papier sans ciseaux, sans colle ni scotch.

Au bout de 20 minutes, sera évaluée la tour la plus haute (et qui « tient » au moins une minute)

Mise en situation

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Debriefing

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« La réussite de l’entreprise réside dans sa capacité à maîtriser un système nécessaire de concurrence - coopération. Tous les individus et les groupes doivent coopérer alors qu’ils sont - et se savent - concurrents dans beaucoup de domaines. Il s’agit de bien gérer ses frontières là où chacun est en contact avec l’autre. »

Philippe Bernoux - Sociologie des organisations

Qu’est-ce que la coopération ?

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La coopération comme :

CoordinationCoordination

prescrite par l’organisation du travail

1ère définition

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« La coopération réussie est un acte libre d’où chacun sort libre et grandi, sans dette l’un envers l’autre, car chacun y a gagné. Chacun n’y a pas forcément gagné la même chose, mais chacun a gagné quelque chose qui compte pour lui et qui était accessible dans cette relation là. »

Juliette Tournand - La stratégie de la bienveillance

Qu’est-ce que la coopération ?

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La coopération comme :

Engagement dans un échange / projet commun, avec la capacité de Engagement dans un échange / projet commun, avec la capacité de

donner et de recevoir sans nécessité de mesuredonner et de recevoir sans nécessité de mesure

- Ouverture et authenticité : capacité à dire ses besoins d’aide

- Contribuer à faire réussir chaque autre

résultat d’un choix individuel

2ème définition

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Version faible et version forte de la coopération

« Distinguer entre version faible et version forte de la coopération (ou si l’on préfère, entre coordination et coopération) c’est réinterroger les raisons qui font que l’on tend à basculer du côté du paradigme de la coopération.La coopération au sens fort du terme sera d’autant plus sollicitée que la situation à analyser sera plus complexe et l’innovation plus stratégique.»

Philippe Zarifian - Travail et communication

Qu’est-ce que la coopération ?

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La coopération forte comme utile à la performance

« Si la performance de l’entreprise est de l’ordre de la capacité d’innovation en situation d’incertitude, la version faible de la coopération atteint vite ses limites pratiques. On n’est plus ici sur la coordination rapide de réponses préprogrammées, mais sur celui de la mobilisation croisée des appréciations, des savoirs, des réévaluations d’objectifs, des mobilisations subjectives qui permettent à cette créativité de se développer.»

Philippe Zarifian - Travail et communication

Qu’est-ce que la coopération ?

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Le « paradigme » de la coopération

« Dans les deux cas de figure, version faible et version forte, l’émergence du paradigme de la coopération ne signifie certainement pas qu’il annule le paradigme de la séparation. […]

Les zones de coopération s’inscrivent dans des espaces et de temporalitésdécoupées par cette séparation.»

Philippe Zarifian - Travail et communication

Qu’est-ce que la coopération ?

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1. « Avantages » de la coopération Sens de la coopération Lien coopération et performance

2. Qualités à cultiver pour la coopération 3. Conditions requises pour la coopération

Leadership et coopération

4. Étapes de la coopération dans une équipe

Différents angles de vue sur la coopération

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Debriefing

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Revendiquée « nominalement » par une famille de l’Économie Sociale et Solidaire (ESS), mais généralement présente au nombre des valeurs de référence dans toutes les familles...

… Si bien que, soit au nom des valeurs, soit au nom de la performance,

la coopération se trouve aujourd’hui sous les projecteurs.

Mais l’écart est grand entre la coopération souhaitée et la réalité de la coopération entre les personnes.

La coopération et l’Économie Sociale et Solidaire

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Logique d’abondance : tout le monde a à y gagner, même si ce n’est pas tout le temps.

Le pari : la coopération amène à gagner à moyen terme, mais pas nécessairement tout de suite.

C’est un processus continu de développement qui intègre la confiance. Cela se construit, mais ne se décrète pas.

La coopération repose sur quelques croyances

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Les positions de vie - De Éric Berne

moi - +

-

+

+ / +

+ / -

- / +

- / -

passivité supériorité

coopérationinfériorité

La seule attitude réaliste et efficace

Les autres

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… Apprendre à se connaître

Soi-même Entre nous

Pour permettre la coopération

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La fenêtre de Jo Hari

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MOI

LES

AUTRES

Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce

qu'ils

savent

Ce

qu'ils ne

savent pas

Dans une équipe il y a ...

XJardinsecret

Facecachée

Place publique

Source : fenêtre de Jo hari

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Jardin

secret

Facecachée

LES

AUTRES

Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce

qu'ils

savent

Ce

qu'ils ne

savent pas

La performance d'une équipe dépend de la taille de sa place publique

Place publique

MOI

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Jardin

secret

Facecachée

MOI

LES

AUTRES

Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce

qu'ils

savent

Ce

qu'ils ne

savent pas

Que faire pour agrandir la place publique ?

Place publique

partagepartage

feed-feed-backback

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Je réalise que ma perception diffère de la réalité

Je réalise que ma perception et celle de l’autre sont irréductibles

J’accueille la perception de l’autre

Les six étapes de la méta-communication

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Les six étapes de la méta-communication

Je communique à l’autre ma perception

Nous assimilons réciproquement la perception de l’autre

Une nouvelle perception commune est créée

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En quoi les thèmes abordés ce matin font écho avec ma propre expérience ?

En quoi ai-je la vision de nouveaux éclairages, ou de nouvelles questions ?

Par groupe de trois, pendant 20 minutesPar groupe de trois, pendant 20 minutes

Temps d’échanges

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Apporter un cadre sécure Définir et rendre visible un intérêt à coopérer Créer une dynamique relationnelle d’inclusion et de régulation

Importance du rôle du leader :

Car c’est celui qui peut créer la sécurité

Créer les conditions de la coopération

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RESULTAT =

répartition énergie entre :

• Activité• Processus d’ajustement

Les bases de fonctionnement d’une organisation

REPERES du système Frontières Raison d’être, vocation Leader

STRUCTURE Répartition des rôles Objectifs Règles de fonctionnement Règles de prise de décision modalités de circulation de l’information

CULTURE Valeurs partagées Histoire

VISION

SYSTEME D’AJUSTEMENT

Processus d’intégration et d’apprentissage

Système de régulation

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Les étapes de la coopération dans une équipe

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Imago : Ce que les membres ont dans l’esprit à propos de leurs relations mutuelles, de leur relation au leader et de leur relation aux activités et aux processus du groupe.

Ajustement d ’imago

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Étape 0 : mon imago de groupe, fruit de mon histoire.

Étape 1 : provisoire - si ça ne me plait pas, je pars.

Étape 2 : adaptative - de mon cadre de référence à celui du groupe.

Étape 3 : opérative - l’activité devient importante, je m’y engage.

Étape 4 : secondaire - je connais le groupe pour sa réalité.

Étapes d’ajustement d’imago

Régression à chaque nouvel entrant

Durée moyenne : de 18 à 36 mois

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Étapes d’ajustement d’imago

1. Qui est le chef ? Comment fonctionne-t-il ?

2. Qui sont Paul et Maria qui attirent mon attention ?

Comment fonctionne-t-on ici ?

3. Qui suis-je aux yeux du leader ?

Quelle est ma place dans ce groupe ?

4. Je connais chaque autre, et je suis en lien.

L

L

L

L

moi

moiPaulMaria

moi

moi

Paul

Paul

Maria

Maria

Anaïs

moiLucAnaïs Léo

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Manifestations dans un groupe

Les besoins dans chaque étape

Étape 1 : sécurité

Étape 2 : structure, sens

Étape 3 : prendre sa place

Étape 4 : être en lien

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Temps d’échanges

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Trois thèmes de réflexion :

1. Quelle(s) intention(s) préside(nt) à l’intégration ?Conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires.

2. Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le processus.

3. Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap : quel(s) impact(s) ?

Coopération et handicap

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Synthèse des réflexions de groupe sur le thème 1L’intention qui préside à l’intégration : conséquences sur le fonctionnement du

groupe, moyens nécessaires

Il existe différents types d’intention :

Obligation : être en règle avec la loi Intention humaniste ou citoyenne Intention mercantile : économie sur le poste Manque de main d’œuvre dans certains secteurs : bâtiment

L’intention n’est pas forcément liée au handicap ; elle peut être une recherche de compétence. « La bonne intention » ne suffit jamais.

Existe-t-il une forme de lien entre l’intention et les conséquences ? Pas sûr…Une intention généreuse peut produire les mêmes effets qu’une intention plus mercantile, si mal « outillée » et mal accompagnée dans sa mise en œuvre.

La question de l’intention s’observe à différents niveaux : comment on la formule au départ, comment on l’exprime ensuite et comment on la met en œuvre…

L’intégration TH peut être envisagée comme une opportunité managériale. Ayant un effet loupe, elle peut être une occasion de se poser des questions sur son management, au bénéfice de l’ensemble des salariés.

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De la part de la Direction Expliquer le(s) motif(s) d’embauche de TH, et annoncer les moyens alloués :

budgets et outils. Sécuriser les managers de proximité : soutien(*) par la Direction et la DRH.

(*) Soutien = sensibiliser, informer, accompagner : au départ, le manager de proximité n’a pas à rendre compte sur la productivité ; à terme, oui.

De la part du manager de proximité

Rôle de veille permanente sur tout ce qui peut gripper / Métaphore de l’avion : tout le monde embarqué, avec le même risque.

Le handicap demande-t-il une vigilance supplémentaire ? Le handicap met-il en risque toute l’équipe / l’entreprise ?

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 2Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le

processus

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Accueillir la personne : l’accueil est déterminant pour permettre au reste du processus de se dérouler (« par rapport à l’image »).

Sécuriser la personne : la rassurer sur le fait que l’intégration ne va pas la mettre en danger. Toute intégration perturbe de fait l’équilibre d’un groupe : il y a toujours un travail à faire.

S’assurer que la personne est à une place qu’elle peut tenir (compétence).Difficulté quand l’intégration se fait dans un système de compétition.

Dédramatiser la situation : chaque nouveau est « handicapé » ; tout le monde peut être en situation de handicap, à un moment donné.

Dans les services d’accueil, de première entrée dans l’entreprise, on a l’habitude d’accueillir ; cela facilite le processus.

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 3 Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap

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Le handicap fait peur, il peut être lourd, peut poser des problèmes. Le manager de proximité a un rôle à jouer, mais il ne peut pas jouer tout seul. La sensibilisation est nécessaire pour dédramatiser. Moins on ne dit et plus on laisse cours à

l’imaginaire, chacun y voit ses propres peurs. Un manager a des comptes à rendre, au N+1 et aussi à son équipe. Il doit pouvoir évoquer sa situation sans craindre des représailles par rapport à l’exercice de sa

fonction.

Par rapport aux étapes d’ajustement d’imago :1. Sécuriser toutes les parties prenantes2. Donner du sens (en continu) à la présence de personnes handicapées et expliquer « comment » ça

va se passer, comment les règles seront adaptées3. Prévoir et accompagner la montée en compétence du TH, le moment où il / elle prendra toute sa

place dans l’équipe (afin que ne génère pas de rivalité et de rejet comme cela a pu parfois être observé)

4. De manière continue, permettre aux personnes de se connaître, et d’entrer en lien.

L’intégration d’un TH dans un climat de compétition peut être plus difficile et susciter du rejet. La coopération peut être un outil d’intégration des personnes handicapées.

Synthèse

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L’expérience MACIF

La personne handicapée est certes un peu moins performante mais cela est pris en compte dès le départ dans les objectifs. En même temps, cela façonne un regard différent chez les autres membres de l’équipe.

On doit parfois apprendre à accepter qu’il y ait des erreurs. Cela peut même conduire à de l’entraide au sein du collectif de travail.

D’autre part, à constater la motivation et l’engagement dont font preuve la plupart des travailleurs handicapés, on est moins enclin à se plaindre de ses propres difficultés. Il peut se créer une forme d’émulation.

Ce type de démarche met en exergue le rôle social de l’entreprise, et sa capacité à instaurer un cadre sécure. Cela permet à chacun de se dire : « si quelque chose de grave m’arrivait, l’entreprise serait quand même là. »

Coopération et handicap

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L’expérience MACIF (suite)

Au final, il semble que l’intégration de personnes handicapées dans une équipe constitue

un facteur global de facilitation du travail d’équipe un renforcement du sentiment d’appartenance une ouverture à l’autre, à la différence et au changement

... Autant de résultats que certaines organisations recherchent aujourd’hui dans le but d’améliorer la performance collective.

Coopération et handicap

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Mais n’oublions pas le paradoxe qui existe au cœur de ce constat : c’est justement parce que ce n’est pas l’effet recherché, parce qu’on ne peut être soupçonné de « calcul » que ce résultat peut-être espéré. ».

Car ce qui est en jeu, c’est l’authenticité de l’engagement d’ouverture aux personnes handicapées, et plus généralement, la capacité à accepter chacun tel qu’il est, avec ses différences.

Coopération et handicap

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Conditions nécessaires

Une volonté politique des dirigeants, claire, constante, pragmatique.

Au départ : lever les obstacles, dont celui des représentations.

Dans la durée : un chantier permanent d’innovations pour lever les contraintes.

Coopération et handicap