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Management stratégique et système d’information 1
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Sommaire
1. Introduction au management stratégique
2. Management stratégique et information3. Management de l’innovation4. Innovation et développement de produits
nouveaux5. Gestion de projets comme système
d’information6. Conclusion
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1. Introduction au management stratégique
1. L’évolution de la pensée stratégique2. Qu’est-ce que la stratégie ?
a. Le diagnostic stratégiqueb. Les choix stratégiquesc. Le déploiement stratégique
3. Le management stratégique dans différents contextes
4. Les processus stratégiques5. Conclusion
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1.1. L’évolution de la pensée stratégique
Terminologie, l’histoire de l’entreprise et de la science du
management
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Terminologie
• Management stratégique• Étymologiquement : stratège = celui qui
commande l'armée• Stratégie comme art militaire : 480 av.
JC. (Sun Tzu), 18ième siècle (Clausewitz)• Stratégie comme art de gérer une
maison• Relation entre stratégie et structure de
l’organisation
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Terminologie (suite)
• Le concept de système : groupement d’éléments qui opèrent ensemble dans un but commun (Forrester, 1968)
• Le concept de structure : elle organise le système voire la représentation du système
• Typologie élémentaires de systèmes : ouvert - fermé
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Terminologie (suite)
• Information et structure des systèmes
Temps d’ajustement
Stock désiré
Stock
LégendeFlux :Physique Information
Source
Taux de commandes
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L’évolution de l’identité de la firme
• Passage de l’entreprise traditionnelle à l’entreprise managériale
• Manager – PDG – actionnaires
• Croissance globale des branches, ouverture du capital; développement des marchés financiers
• Complexification de l’environnement
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L’évolution de l’organisation de la firme
• Entreprise traditionnelle : fonctionnel
• Entreprise managériale : staff and line
• Évolution : entreprise-système
• Évolution : institutionnelle
• SA française classique (1966)
• Modèle anglo-saxon : CEO
• Modèle allemand : dualité
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L’évolution de la pensée « management stratégique »
• Depuis les années 1960
• Interactions entre universités, consultants et responsables entreprise
• L’école de Harvard et la planification stratégique (HBS)
• Consultants (BCG)
• Économie industrielle (Porter)
• Interactions sociales (Thiétart et.al.)
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L’école de Harvard et la planification stratégique
• Harvard Business School (HBS)
• Politique générale de l’entreprise
• Ouvrage de référence : Learned, Christensen, Andrews, Guth : Business policy, text and cases, 1965
LCAG = sigle pour premier modèle de management : planification stratégique
• What business are we in?
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L’école de Harvard et la planification stratégique (suite)
• Procédure de planification stratégique à partir d’un double diagnostic
1. Interne : forces et faiblesses
2. Externe : opportunités et menaces SWOT
• Choix stratégiques : recenser et évaluer les possibilités d’action
• Déploiement stratégique
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L’école de Harvard et la planification stratégique (suite)
• Découpage en activités élémentaires
• Concept du DAS
• Couple (produit / marché)
• Formulation & mise en œuvre de la stratégie
séquentiel
logique « planificatrice »
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Réaction des consultants
• Reproche : trop grande complexité, un manque d’opérationnalité
• Concentration sur l’essentiel : Boston Consulting Group (BCG) (1970)
• Analyse de deux variables : 1. Part de marché relative de la firme pour le
DAS considéré
2. Taux de croissance du marché Étoiles
Poids morts
Vaches à lait
Dilemmes
Croissance du marché
Parts de marché
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Économie industrielle
• Michael Porter (*1947, professeur en stratégie économique et marketing à Harvard)
• Critique : aspect trop réducteur des modèles• Nouveau : introduction de l’économie
industrielle• Analyse concurrentielle : barrières à l’entrée,
économies des champs, jeux stratégiques, etc.• Avantage concurrentiel en accumulant un
maximum de moyens pour renforcer son cœur de compétence et se positionner idéalement sur la chaîne de valeur
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Interactions sociales
• Organisations sont comparables à des organismes vivants
• Êtres vivants font plus que planifier, ils expérimentent et interprètent
• Diversité et capacité d’adaptation : changement et innovation face aux évolutions et à l’environnement
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1.2. Qu’est-ce que la stratégie ?
Le diagnostic stratégiqueLes choix stratégiques
Le déploiement stratégique
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Caractéristiques des décisions stratégiques
• Orientations à long terme• Périmètre d’activité• Avantage concurrentiel difficilement imitable• Environnement concurrentiel, positionnement• Ressources, compétences• Allocation de ressources• Attentes des acteurs, pouvoir• Engagement de la stratégie sur décisions
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Caractéristiques des décisions stratégiques (suite)
• Complexes par nature
• Élaborées en situation d’incertitude
• Affectent les décisions opérationnelles
• Requièrent une approche globale
• Impliquent d’importants changements
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Définition Stratégie
• Avec pour objectifs la réponse aux attentes des parties prenantes,
• L’obtention d’un avantage concurrentiel• Et la création de la valeur pour les clients,• Elle consiste en une allocation de ressources• Qui engage l’organisation dans le long terme• En configurant son périmètre d’activité
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Trois niveaux de la stratégie
• Stratégie d’entreprise
• Stratégie par domaine d’activité (DAS)
• Stratégies opérationnelles
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Management stratégique
1. Diagnostic stratégique : détermination de la position stratégique de l’entreprise
2. Choix stratégiques : formulation des options possibles et sélection d’une entre elles
3. Déploiement stratégique : mise en œuvre de la stratégie et gestion des changements imposés par la stratégie
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Management stratégique
Diagnostic stratégique
Environne-ment
Capacité stratégique Attentes et
intentions
Déploiement stratégique
Gestion du changement
Leviers stratégiques
Organisation
Choix stratégiques
Stratégie par domaine
d’activité Stratégie au niveau de l’entreprise
Orientations et modalités de développement
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a. Le diagnostic stratégique
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Diagnostic stratégique
• Comprendre l’impact stratégique de l’environnement externe, de la capacité stratégique de l’entreprise (ressources, compétences) et des attentes et influences des parties prenantes
• Environnement : opportunités, menaces• Ressources, compétences : forces, faiblesses• Attentes des parties prenantes : gouvernement
de l’entreprise, influences culturelles, éthiques
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Environnement
Macro-environnement
Industrie
Concurrents
Marchés
L’organisation
Porter
PESTEL
Politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques, légales
Menaces et opportunités
Facteurs clés de succès
SWOT
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Capacité stratégiques
• Niveau de ressources et compétences permettant de survivre et prospérer
• Avantage concurrentiel : capacité de développer des capacités plus appréciées par clients et principales parties prenantes, difficilement imitable par concurrence
• Rassemblement de ressources et de compétences• Réduction de coûts• Dynamique• Chaine de la valeur• SWOT
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Attentes des parties prenantes
• Gouvernement d’entreprise, attentes des parties prenantes, éthique des affaires, culture
• Détermination des intérêts de l’organisation, les buts et priorités
• Cartographie
• Position éthique, responsabilité sociale
• Culture, tissu culturel
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b. Les choix stratégiques
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Choix stratégiques
• Sélection des stratégies futures, au niveau des domaines d’activité stratégique, celle de l’entreprise dans son ensemble, l’identification des orientations et des modalités de développement stratégique
• Choix au niveau de domaines d’activité stratégique : avantage concurrentiel
• Stratégie au niveau de l’entreprise : portefeuille d’activité, marchés couverts
• Orientations : produits, clientèle
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DAS
• Domaine d’activité stratégique (DAS)
• Strategic Business Unit (SBU)
• Sous-partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès
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DAS
Stratégies génériques :PrixDifférenciation Focalisation
Choix détaillés :OrientationsModalités
Avantage concurrentiel :PérennitéHypercompétitionCoopération Théorie des jeux
Stratégie par domaine
d’activité
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Entreprise et international
• Stratégie entreprise ≠ DAS• 2 aspects :
1. périmètre d’activité et couverture géographique2. Capacité du siège d’améliorer la performance des
DAS• Synergie entre les DAS : diversification du
portefeuille d’activités• Stratégie d’internationalisation :
1. Quels marchés ?2. Où localiser les maillons de la chaîne de valeur ?3. Globaliser ou adapter l’offre aux spécificités du
marché ?
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Orientations
• Matrice Ansoff
Confortement :ConsolidationPénétration du marché
Développement de marchés :Nouveaux segmentsNouveaux territoiresNouveaux usagesNouvelles compétencesAttentes actuelles
Diversification :Compétences existantesNouvelles compétencesAttentes actuelles
Développement de produits :Compétences existantesNouvelles compétencesAttentes actuelles
Existants Nouveaux
Nouveaux
Existants
Produits
Marchés
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Modalités
• Croissance interne : compétences organisationnelles et apprentissage
• Croissance externe : fusion, acquisition
• Collaboration, alliances, partenariats
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c. Le déploiement stratégique
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Déploiement stratégique
• Mettre la stratégie en pratique : une déclaration d’intention percutante ou un plan méticuleux qui prennent leur sens uniquement dans la mise en œuvre effective et la traduction en actions opérationnelles
• Organisation : atteindre les objectifs attendus• Leviers stratégiques : faciliter le succès
stratégique• Gestion du changement : faire évoluer les
routines et des aspects culturels, surmonter des blocages
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Stratégie et organisation
• Configuration de l’organisation : structure, processus de coordination, interactions
• Enjeux majeurs : contrôle, changement, globalisation
• Combinaison dans une configuration organisationnelle cohérente
• Types structurels (fonctionnel, divisionnel, matriciel, etc.) différents
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Leviers stratégiques
• Interactions réciproques entre la stratégie de l’organisation et des domaines de ressources tels que les RH, l’information, les ressources financières ou la technologie
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Gestion du changement
• Différents types de changement :– Par ampleur (modification du paradigme)– Par nature (incrémentale, radicale)
• Contexte organisationnel• Tissu culturel, analyse de champ de forces• Rôles (leader, managers, …)• Styles selon contexte• Routines, symboles, processus politiques,
communication
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1.3. Le management stratégique dans différents
contextes
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Petite et moyenne entreprise
• PME intervient généralement sur un nombre limité de marchés (niches) avec une gamme réduite de produits ou services
• Périmètre d’activité moins crucial
• Managers / fondateurs : analyses
• Valeurs et attentes des parties prenantes = déterminantes
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Entreprise multinationale
• Diversification : produits, zones géographiques, divisions
• Importance : contrôle, aspects structurels, relation avec maison mère
• DAS similaires aux PME
• Sauf : ressources, coordination logistique
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Producteurs de biens ou de services
• Différences entre biens et services mais de plus en plus de similarités
• Service ≠ produit physique
• Avantage concurrentiel : lié à la valeur associée par les clients
• Avantage réside dans la maîtrise des services !
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Secteur publique
• Fonctionnement similaire à privé
• Différent : l’impact de l’idéologie sur la stratégie, contrôle interne et externe
• Idem : accès aux financements externes, spécialisation de l’offre
• Dimension politique
• Tendance : fonctionnement comme centre de profit
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Organisation à but non lucratif
• Importance particulière des valeurs partagées et de l’idéologie
• Rôle déterminants des attentes et principes des parties prenantes
• Financement souvent très en amont
• Collecte de fonds : stratégie concurrentielle
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1.4. Les processus stratégiques
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Les processus stratégiques
• Stratégies délibérées : expression de l’orientation intentionnellement formulée ou planifiée par le managers
• Stratégies réalisées : la stratégie effectivement suivie dans la pratique
• Stratégies émergentes : résultent des routines, des processus et des activités quotidiennes de l’organisation
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Planification stratégique
• Élaborer et coordonner la stratégie d’une organisation grâce à ses procédures systématisées, ordonnées et séquentielles
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Les processus stratégiques délibérées
1. Hypothèses sur l’environnement externe, priorités globales, attentes de la direction générale
2. Plans stratégiques par unités opérationnelles, modification des plans initiaux
3. Agrégation des plans des unités par un département central de planification comme coordinateur avec approbation du CA
4. Définition des objectifs financiers et stratégiques pour contrôle de la performance des unités
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Avantages
• Cadre structuré de réflexion et d’analyse pour problèmes complexes
• Mise en doute des schémas prédéfinis• Vision à plus long terme de la stratégie• Coordonner les choix stratégiques pour
meilleure cohérence• Communication voulue (implication,
motivation)• Contrôle de résultats• Coordination des ressources
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Inconvénients
• Stratégie réduite à plan• Confusion avec processus budgétaire• Définition de la stratégie optimale improbable• Exercice trop intellectuel• Individus exclus incapables de l’assimiler dans
sa globalité• Négligence de l’expérience• Risque d’une organisation rigide ≠ innovation
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Mesures correctives
• Formuler ou reconsidérer la stratégie délibérée de l’organisation
• Contester les schémas de pensée implicites• Planifier le déploiement stratégique• Examiner les blocages au changement
stratégique• Mener une analyse stratégique• Suivre les progrès d’une stratégie• Générer des idées nouvelles et des solutions
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Les processus stratégiques émergentes
• Incrémentalisme logique
• Routines d’allocation de ressources
• Processus culturels
• Processus politiques
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Incrémentalisme logique
• L’élaboration d’une stratégie au travers d’expérimentations et de l’apprentissage issu d’engagements ponctuels plutôt qu’une formulation globale de la stratégie
• Certaine idée de départ • Vigilance permanente• Expérimenter – sous-systèmes• Combinaisons de processus formels et
informels
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Routines d’allocation de ressources
• Stratégie émerge des routines d’allocations de ressources (Bower, 1972 et Burgelman, 1983)
• Marché interne avec mise en concurrence des idées
• Celles qui emportent cette confrontation fon émerger la stratégie
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Processus culturels
• Stratégie émerge des hypothèses implicites et des comportements partagés par les membres de l’organisation
Culture organisationnelle
Élaboration de la stratégie
Déploiement Performance
Étape 3Changer la culture
Étape 2Reformulation ou élaboration d’une nouvelle stratégie
Étape 1Contrôle plus stricte
Si insatisfaisante
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Processus politiques
• Stratégie résulte de processus de marchandage et de négociation entre des groupes d’intérêts internes et externes à l’organisation
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1.5. Conclusion
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La dérive stratégique
• Dérive stratégique : l’inadaptation progressive de la stratégie d’une organisation aux forces à l’œuvre dans son environnement
• Processus dynamique et itératif
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L’équilibre ponctuée
• L’équilibre ponctué : la tendance des stratégies à se développer de manière globalement incrémentale, avec de loin en loin des épisodes de transformations brutales
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Influences sur la stratégie
• La mondialisation
• Les technologies de l’information
• Le rapprochement public / privé
• Le management des connaissances et de l’apprentissage
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L’organisation apprenante
• Capable de se régénère continûment grâce à la variété des connaissances, des expériences et des compétences individuelles et à une culture qui encourage les débats et les défis au travers d’une vision commune ou d’une intention partagée
• Réseaux sociaux, flux d’information
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Bibliographie
• Hammer, M. / Champy, J. : Le reengineering, Dunod, Paris, 1993
• Johnson, G. / Scholes, K. / Whittington, R. / Fréry, F. : Stratégique, 7ième édition, Pearson, Paris, 2005
• Koenig, G. : Management stratégique, Editions Nathan, Paris, 1996
• Porter, M. : L’avantage concurrentiel, Dunod, Paris, 1997
• Strategor, 4ième édition, Dunod, Paris, 2005• Thiétart, R.-A. : La stratégie d’entreprise, 2ième édition,
McGraw-Hill, Paris, 1990• Thiétart, R.-A. / Xuereb, J.-M. : Stratégies, concepts,
méthodes, mise en œuvre, 2ième édition, Dunod, Paris, 2005
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information3. Management de l’innovation4. Innovation et développement de produits
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