Post on 06-Apr-2018
8/3/2019 Outils Audit Marketing Final
http://slidepdf.com/reader/full/outils-audit-marketing-final 1/37
Université Cadi AyyadFSJES
Marrakech
Evalué par: Préparé par:
Pr. HOSSARI Hossna AMEDIOUNE NabilaBOU-OUGOULLA KarimMISBAH AsmaSAAD BOUH Mohamed
MMAC2011/2012
8/3/2019 Outils Audit Marketing Final
http://slidepdf.com/reader/full/outils-audit-marketing-final 2/37
Problématique
Comment l’audit permet-il à l’entreprise
d’améliorer l’efficacité et la rentabilité de sa
fonction Marketing ?
8/3/2019 Outils Audit Marketing Final
http://slidepdf.com/reader/full/outils-audit-marketing-final 3/37
I. Champs d’investigation de l’audit
marketing.
II. Audit marketing: raisons et fonctions.
III. Quels outils pour évaluer la fonction
marketing en audit?Etude de cas LA CARAVELLE
8/3/2019 Outils Audit Marketing Final
http://slidepdf.com/reader/full/outils-audit-marketing-final 4/37
L’audit de
gestion
L’audit de
marché
Analyse et diagnostique de
tous les élémentsstructurels d’ordre
commercial et marketing
susceptibles d’influencer le
résultat de l’entreprise.
Influence que
l’environnement direct et
indirect de l’entreprise,
exerce sur son présent et
son avenir.
MMAC P1
8/3/2019 Outils Audit Marketing Final
http://slidepdf.com/reader/full/outils-audit-marketing-final 5/37
Pourquoi l’entreprise recourt à l’audit
marketing?
Au début du processus de planification marketing : la
notion d’audit envoie alors à la notion du bilan, l’état deslieux du marché, des opportunités et des menaces et des
capacités de l’entreprise, on parle d’audit de portée
stratégique.
En fin de processus de mise en œuvre du plan marketing :
la notion d’audit est synonyme de contrôle, la visée est plus
opérationnelle.
L’audit de crise est réalisé lorsqu’une situation de crise est
déclarée : son objectif est de fournir une solution à une
situation inacceptable.
L’audit décisionnel : il s’effectue avant de prendre une
décision coûteuse ou risquée pour l’entreprise, L’audit a alors
un but de prospective.
L’audit d’évaluation : il permet de déterminer la valeur
d’une entreprise, il s’agit là de mesurer et de chiffrer les
éléments immatériels tel que la notoriété, le capital marque,
la qualité du personnel de vente….
MMAC P2
8/3/2019 Outils Audit Marketing Final
http://slidepdf.com/reader/full/outils-audit-marketing-final 6/37
Quelles sont les fonctions de l’audit
marketing?
Champs ouvert L’audit marketing doit porter sur toute les activités,
et pas seulement celles qui connaissent les difficultés.
Systématicité
L’ AM doit comporter une succession coordonnée
de diagnostique portant sur l’environnement, le
système marketing interne et les différentes activités.
Périodicité
L’ AM doit être conduit par un service indépendant
du département marketing, afin d’avoir toutel’objectivité nécessaire.
Indépendance
L’ AM doit être élaboré sur une base périodique et
pas seulement en situation de crise. Il est source
d’enrichissement pour toute entreprise.MMAC P3
8/3/2019 Outils Audit Marketing Final
http://slidepdf.com/reader/full/outils-audit-marketing-final 7/37MMAC P4
8/3/2019 Outils Audit Marketing Final
http://slidepdf.com/reader/full/outils-audit-marketing-final 8/37MMAC P5
1- Environnement sociodémographique :
L’étude de cette facette de l’environnement a pour objetd’évaluer les taux de natalité, de mortalité ainsi que lapyramide des âges d’une population pour mettre en évidence
de nouveaux potentiels de clientèle.
2- Environnement économiqueIl s’agit d’évaluer l’impact sur la consommation ou l’achat degrands indicateurs économiques tels que le taux de chômage,
l’inflation, l’équilibre de la balance des paiements, les tauxmonétaires.
3- Environnement politique :
Il concerne les décisions prises par les gouvernements sur desthèmes particuliers dont ils possèdent la maîtrise : impôts,subventions accordées à certains secteurs d’activité, aidesoctroyées à l’international, etc.
4- Environnement technologique :
Son étude porte principalement sur les évolutions
technologiques qui influencent le secteur concerné. Ellespeuvent conduire les entreprises à modifier leur offre pour mieuxrépondre aux exigences du marché.
5- Environnement juridique et réglementaire :
Cet environnement concerne les lois et arrêtés qui régissent lesecteur d’activité concerné. Certaine, telle la loi interdisant lapublicité de produits alcoolisés à la télévision – ou la loiinterdisant la vente à perte – ont une portée très générale.
6- Environnement culturel :
On étudie les différences culturelles entre les consommateurs.Cette analyse est surtout valable dans le cadre du marketinginternational, où apparaissent des différences notables entre lespopulations.
8/3/2019 Outils Audit Marketing Final
http://slidepdf.com/reader/full/outils-audit-marketing-final 9/37MMAC P6
Analyse de l’environnement
Opportunités / Menaces Analyse de l’entreprise
Forces / Faiblesses
Diagnostic
Objectifs
Stratégiques
Stratégie
de Service
Stratégie
de Prix
Stratégie
de Communication
Stratégie
de Distribution
Culture de l’environnement Culture de l’entreprise
8/3/2019 Outils Audit Marketing Final
http://slidepdf.com/reader/full/outils-audit-marketing-final 10/37
Interne Externe
Bon Forces Opportunités
Mauvais Faiblesse Menaces
MMAC P7
8/3/2019 Outils Audit Marketing Final
http://slidepdf.com/reader/full/outils-audit-marketing-final 11/37
Le résumé de l’audit doit mettre en évidenceles éléments clés sur lesquels l’entreprise doit
s’appuyer pour développer sa stratégie marketing,
regroupés dans une matrice contenant quatrecatégories : opportunités, menaces, forces,
faiblesses. Les deux premières résument les
données de l’audit externe et les dernières celles
de l’audit interne.
MMAC P8
8/3/2019 Outils Audit Marketing Final
http://slidepdf.com/reader/full/outils-audit-marketing-final 12/37
Menace denouveauxentrants
Menace de
produits
substituts
Pouvoir denégociation
desfournisseurs
Pouvoir denégociationdes clients
Concurrentsdirects
MMAC P9
8/3/2019 Outils Audit Marketing Final
http://slidepdf.com/reader/full/outils-audit-marketing-final 13/37
Elle est fondé sur l’avantage concurrentiel et l ’étendue de la cible.
Elle porte sur l’étude des structures économiques qui conditionnent un
domaine d’activité dans son ensemble, à savoir l’étude:
• Des menaces, à l’entrée sur le marché, de nouveaux concurrents qui
changent de domaines d’activité stratégique, ou de secteur d’activité et
qui représenteraient un avantage concurrentiel (compétitivité, notoriété,
nouvelle technologie ou nouveaux procédés de fabrication);
• Des risques que représentent les produits de substitution éventuels;
• Du rapport de force vis-à-vis des acheteurs « ou consommateurs » et
de la marge de manœuvre pour des négociations de prix avantageux pourl’entreprise;
• Du rapport de force vis-à-vis des fournisseurs;
• De l’intensité de la lutte concurrentielle sur le marché.
MMAC P10
8/3/2019 Outils Audit Marketing Final
http://slidepdf.com/reader/full/outils-audit-marketing-final 14/37
Phase Programme déterminant Facteur de compétitivité
Conception Recherche Degré d'innovation
Lancement Financement Capacité de financement
Développement Production et standardisation Économies d'échelle
Maturité Commercial (Marketing Mix) Part de marché critique
Déclin Abandon de produit Flexibilité stratégiqueMMAC P11
8/3/2019 Outils Audit Marketing Final
http://slidepdf.com/reader/full/outils-audit-marketing-final 15/37
L’idée de base: les activités
d’une grande entreprise
peuvent se départager en
fonction :
• Du dynamisme du
marché du produit (la
théorie du cycle de vie)
•
Du pouvoir de marchéde l’entreprise (part de
marché par rapport aux
principaux concurrents).
MMAC P12
8/3/2019 Outils Audit Marketing Final
http://slidepdf.com/reader/full/outils-audit-marketing-final 16/37
La matrice BCG présente des avantages mais également des limites
d’où le complément ci-dessous:
Avantage concurrentiel
Faible Elevé
Possibilité de
différentiationconcurrentielle
NombreusesSituation
fragmentée(1)
Stratégie despécialisation
(2)
LimitéesSituation
d’impasse (3)
Stratégie dedominationpar les coûts
(4)
Pas de lien direct entre la part de marché et le
taux de rentabilité attendu du projet.
1
Activités rentables si le degré de spécialisation est adapté
compte tenu de l’avantage concurrentiel de l’entreprise par
rapport à ses concurrents.
2La rentabilité ne varie pas quelque soit la part de marché
détenue par l’entreprise: sortir du marché si le niveau de
rentabilité observé est inférieur au minimum décidé par
l’entreprise.
3
La conquête de part de marché devient le corollaire de la
hausse de rentabilité du projet.
4
MMAC P13
8/3/2019 Outils Audit Marketing Final
http://slidepdf.com/reader/full/outils-audit-marketing-final 17/37
• L’attrait du segment
• L’atout de l’entreprise sur ce segment (sa position concurrentielle sur ce
segment ou marché pour ses différents produits ou services).
Chacun de ces axes est constitué de plusieurs critères :
Facteurs (externes) affectant l'attrait du marché
- Taille et taux de croissance du marché
- Fluctuations saisonnières
- Intensité de la concurrence- Climat social
- Stabilité économique et politique
- Etc...
Facteurs (internes) affectant la force concurrentielle
- Part de marché de l'entreprise
- Importance de ses ressources financières, technologiques ethumaines
- L'originalité du produit
- L'image et la réputation du produit
- Etc...
MMAC P14
8/3/2019 Outils Audit Marketing Final
http://slidepdf.com/reader/full/outils-audit-marketing-final 18/37
Case 1
Ce sont les produits
stratégiques dont l'attrait est
important car l'entreprise
occupe une position
dominante dans un marchéen expansion pour ces
produits. L'entreprise doit
concentrer ses efforts et
investir (ressources
humaines, adaptation du
produit, publicité...) dans cesproduits pour favoriser la
croissance et accroître
encore ses compétences
distinctives.
Case 2
Ce sont les produits
tactiques qui sont
moyennement attrayants.
Les parts de marché pour ces
produits sont difficiles à
maintenir du fait d'une forte
concurrence, mais
l'entreprise occupe une
bonne place. L'entreprise
doit adopter une stratégie de
statu quo et surveiller
l'évolution des produits (ou
services) tant qu'ils sont
rentables et génèrent des
liquidités.
Case 2‘
Dans cette position, le
choix est difficile car le
marché pour le produit ouservice est attractif mais
l'entreprise n'a pas la force
concurrentielle nécessaire
pour s'y positionner. Deux
choix sont alors possibles :
1- désinvestir si lacroissance n'est pas durable ;
2- renforcer sa position en
remédiant à ses faiblesses et
en se spécialisant sur ses
forces.
Case 3
Ce sont les produits
perdants qui sont moins
attractifs car la part de
marché de l'entreprise est
faible sur un segment lui-
même en faible croissance.
La solution est donc de court
terme : réduire les
investissements et les coûts
fixes et se concentrer sur
les profits à court terme
jusqu'à l'abandon de
certaines activités.
MMAC P15
8/3/2019 Outils Audit Marketing Final
http://slidepdf.com/reader/full/outils-audit-marketing-final 19/37
La matrice ADL, variante
améliorée du modèle BCG,
s'appuie sur une analyse
multicritères, basée sur l‛étude
de la position concurrentielle
(définie à partir d'aspects
qualitatifs et quantitatifs, elle
peut être marginale, défavorable,
favorable, forte ou dominante.)
de l‛entreprise dans un secteur
d‛activité (dont le degré de
maturité est apprécié à partir du
cycle de vie du marché. MMAC P16
8/3/2019 Outils Audit Marketing Final
http://slidepdf.com/reader/full/outils-audit-marketing-final 20/37
- Le développement naturel qui se
traduit par la nécessité pour
l'entreprise de suivre le
développement du marché. l'entreprise occupe une position de
leader sur un marché en croissance.
- Le développement sélectif qui
incite l'entreprise à se focaliser sur
sa gamme de production la plus
compétitive. l'entreprise occupe une
position de challenger sur unmarché qui ne croît plus.- La réorientation des activitésqui s'appuie sur les compétences
détenues par l'entreprise, puisque
l'entreprise occupe une position
défavorable sur un marché en
croissance.
- L'abandon pur et simple des
activités que l'entreprise n'a pas de
raison de conserver. Parce qu’elleest en difficulté sur un marché qui
ne croît plus.
MMAC P17
8/3/2019 Outils Audit Marketing Final
http://slidepdf.com/reader/full/outils-audit-marketing-final 21/37
MMAC P18
Marché actuel Nouveau marché
Produitactuel
Nouveau
Produit
Pénétration demarché
Développement demarché
Élaboration de
produits Diversification
8/3/2019 Outils Audit Marketing Final
http://slidepdf.com/reader/full/outils-audit-marketing-final 22/37
MMAC P19
•
Pénétration du marché:Stratégie visant à développer les ventes de produits actuels sur
des marchés existants.
=> Soit accroissement du niveau d’achat des clients actuels
=> Soit acquisition des clients de la concurrence
=> Soit développement de « nouveaux consommateurs » (maispas dans de nouveaux segments).
• Extension de marché:
Stratégie visant à développer les ventes de produits actuels sur
des nouveaux marchés
=> Soit développement géographique des marchés
=> Soit adaptation des produits pour de nouveaux segments
=> Soit développement de nouveaux circuits de distribution
8/3/2019 Outils Audit Marketing Final
http://slidepdf.com/reader/full/outils-audit-marketing-final 23/37
MMAC P20
• Développement de produits:
Stratégie visant à développer les ventes de nouveaux produits surdes marchés actuels
=> Développement de nouvelles caractéristiques
Développement de versions de qualités différentes
Développement de nouveaux modèles
• Diversification:
Stratégie visant à développer les ventes de nouveaux produits surde nouveaux marchés
Stratégie la plus risquée Mais souvent suivie lorsque le potentiel existant en dehors du
domaine d’activité est particulièrement attractif
Diversification soit dans un domaine ou une industrie proche soitdans un champs d’activité tout à fait étranger
8/3/2019 Outils Audit Marketing Final
http://slidepdf.com/reader/full/outils-audit-marketing-final 24/37
8/3/2019 Outils Audit Marketing Final
http://slidepdf.com/reader/full/outils-audit-marketing-final 25/37
La Caravelle : PME installée dans une région en France,
spécialisé dans la commercialisation des épices en grande
distribution.
Dirigeant : « Pierre Vincent ».
Activité: les ventes des épices PHE (Poivre, Herbes, Epices).
(détails: présentés en analyse).
Étant dépendant de ses approvisionnements, la Santa Maria,
groupe agroalimentaire Italien, reste le plus important fournisseur
pour la Caravelle.
1. Caractéristiques de la société.
MMAC P22
8/3/2019 Outils Audit Marketing Final
http://slidepdf.com/reader/full/outils-audit-marketing-final 26/37
Le cabinet d’audit externe « A.D.I.I », accompagnera Mr.
Vincent pour lui apporter des conseils afin d’améliorer la stratégie
marketing de la CARAVELLE face à un marché acharnement
concurrencé.
On procèdera à analyser la situation de la Caravelle par
l’identification des 5 forces de la concurrence. Ainsi, par le
modèle d’analyse LCAG ou SWOT qui soulèvera les forces/
faiblesses de l’entreprise, et les opportunités/menaces de sonenvironnement, afin de proposer le choix stratégique optimal
pour son cas. Et enfin quelques recommandations
d’améliorations qui peuvent être utile pour sa croissance.
MMAC P23
8/3/2019 Outils Audit Marketing Final
http://slidepdf.com/reader/full/outils-audit-marketing-final 27/37
2. Les 5 forces concurrentielles selon PORTER
La condition nécessaire au succès, dans un tel environnement,
réside dans la capacité de se créer un avantage par rapport aux
concurrents (DEBROS et SAVOUR).
La démarche de Porter se situe dans ce contexte. Elle a
pour dessein de cerner les points de repères qui permettront à
une firme d'élaborer des stratégies concurrentielles.
MMAC P24
8/3/2019 Outils Audit Marketing Final
http://slidepdf.com/reader/full/outils-audit-marketing-final 28/37
MMAC P25
8/3/2019 Outils Audit Marketing Final
http://slidepdf.com/reader/full/outils-audit-marketing-final 29/37
Concurrence directe :
Les concurrents SAVOUR & DEBROS bénéficient d’une part sur le marché,
avec leurs savoir-faire en la matière, ils menacent directement la survie de la
Caravelle.
Entrants Potentiels :Le marché attire de nouveaux entrants dont les marques distributeurs, et
de petites structures ayant chacune leurs spécificités, c'est-à-dire que la
Caravelle est menacé par ces nouveaux entrants qui se spécialisent sur des
épices spécifiques, ou elle perd quelques marchés.
Substituts :
N’existe pas réellement. MMAC P26
8/3/2019 Outils Audit Marketing Final
http://slidepdf.com/reader/full/outils-audit-marketing-final 30/37
Fournisseurs : • SANTA MARIA détient 100% de flux d’approvisionnement.
• Fort pouvoir de négociation qui constitue une vraie menace pour la
Caravelle.
Clients :
Le segment des déshydratés est le plus demandé par les clients, ainsi la
nature du produit exige une grande diversification bien ciblée due à la
différence des goûts chez les clients.
Enfin de compte, La Caravelle est appelé à jouer sur la combinaison de
ces cinq forces concurrentielles, qui détermine en dernier ressort le profit
potentiel de son produit-marché.
M-PORTER a fourni des réflexions qui se concentrent exclusivement sur
l’entreprise, et il a abandonné pour si peu l’analyse macroéconomique axée
sur l’industrie. C’est pour ça, qu’on va procéder à un autre modèle d’analyse
celui de LCAG.MMAC P27
8/3/2019 Outils Audit Marketing Final
http://slidepdf.com/reader/full/outils-audit-marketing-final 31/37
3. Le modèle LCAG
MMAC P28
8/3/2019 Outils Audit Marketing Final
http://slidepdf.com/reader/full/outils-audit-marketing-final 32/37
3.1. Diagnostic: analyse interne
Forces Faiblesses
- Communication rapide: circuit
de communication court.- Connaissance du domaine parla famille Vincent.
- Personnel motivé: bonssalaires.
- Différenciation des produits:100 références réparties en 3familles.
- Inexistence de service qualité.
- Inexistence de service R & D.- Externalisation de la fonctionfinance : coût cher.
MMAC P29
8/3/2019 Outils Audit Marketing Final
http://slidepdf.com/reader/full/outils-audit-marketing-final 33/37
3.2. Diagnostic: analyse externe
Opportunités Menaces
- Concurrents peu nombreux.
- Bonne relation avec le groupeitalien SANTA MARIA.
- Distribution par les grandessurfaces.
- Dominance du poivre enterme de volume: 40 % deproduction.
- Dépendance vis-à-vis du
fournisseur.- Diminution du poivre enterme de valeur. Prix faible.
- Négligence des normesqualités.
MMAC P30
8/3/2019 Outils Audit Marketing Final
http://slidepdf.com/reader/full/outils-audit-marketing-final 34/37
3. Recommandations
Amélioration des produits :
• Développer la qualité des produits.
• Développer le conditionnement.
Recherche & développement :
Instaurer un département de recherche et développement: innover de
nouvelles arômes.
Nouvelle segmentation:
Elle doit s’orienter vers une nouvelle segmentation du marché pour
cibler les besoins d’une bonne part des clients et à se concentrer à améliorer les
produits afin de les satisfaire.
Distribution :
• Trouver d’autres fournisseurs
• Diversifier les voies de distribution.MMAC P31
8/3/2019 Outils Audit Marketing Final
http://slidepdf.com/reader/full/outils-audit-marketing-final 35/37
Deux stratégies génériques permettent de
dégager un avantage compétitif :
• Une stratégie qui joue sur un effet de taille pour
diminuer les coûts unitaires et avoir une politique de prix
agressive donc une grande part de marché, cette
stratégie est déjà prise par la Caravelle.
• Une stratégie de différenciation qui consiste à
occuper une part de marché plus petite en s’appuyant sur
la construction d’une différence valorisée par la clientèle.
MMAC P32
8/3/2019 Outils Audit Marketing Final
http://slidepdf.com/reader/full/outils-audit-marketing-final 36/37
Merci de vôtreattention
8/3/2019 Outils Audit Marketing Final
http://slidepdf.com/reader/full/outils-audit-marketing-final 37/37
Web-bibliographie
« Les plans Marketing: Comment les établir ?
Comment les utiliser ? »; Malcolm McDonald.
« Marketing, l’essentiel pour comprendre, décider,
agir. »; Marc Vandercammen.
www.gestiondesarts.com
www.marketing-etudiant.fr
www.netpme.fr