Outils Audit Marketing Final

8/3/2019 Outils Audit Marketing Final

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Université Cadi AyyadFSJES

Marrakech

Evalué par: Préparé par:

Pr. HOSSARI Hossna AMEDIOUNE NabilaBOU-OUGOULLA KarimMISBAH AsmaSAAD BOUH Mohamed

MMAC2011/2012



Problématique

Comment l’audit permet-il à l’entreprise

d’améliorer l’efficacité et la rentabilité de sa

fonction Marketing ?



I. Champs d’investigation de l’audit

marketing.

II. Audit marketing: raisons et fonctions.

III. Quels outils pour évaluer la fonction

marketing en audit?Etude de cas LA CARAVELLE



L’audit de

gestion

L’audit de

marché

Analyse et diagnostique de

tous les élémentsstructurels d’ordre

commercial et marketing

susceptibles d’influencer le

résultat de l’entreprise.

Influence que

l’environnement direct et

indirect de l’entreprise,

exerce sur son présent et

son avenir.

MMAC P1



Pourquoi l’entreprise recourt à l’audit

marketing?

Au début du processus de planification marketing : la

notion d’audit envoie alors à la notion du bilan, l’état deslieux du marché, des opportunités et des menaces et des

capacités de l’entreprise, on parle d’audit de portée

stratégique.

En fin de processus de mise en œuvre du plan marketing :

la notion d’audit est synonyme de contrôle, la visée est plus

opérationnelle.

L’audit de crise est réalisé lorsqu’une situation de crise est

déclarée : son objectif est de fournir une solution à une

situation inacceptable.

L’audit décisionnel : il s’effectue avant de prendre une

décision coûteuse ou risquée pour l’entreprise, L’audit a alors

un but de prospective.

L’audit d’évaluation : il permet de déterminer la valeur

d’une entreprise, il s’agit là de mesurer et de chiffrer les

éléments immatériels tel que la notoriété, le capital marque,

la qualité du personnel de vente….

MMAC P2



Quelles sont les fonctions de l’audit

marketing?

Champs ouvert L’audit marketing doit porter sur toute les activités,

et pas seulement celles qui connaissent les difficultés.

Systématicité

L’ AM doit comporter une succession coordonnée

de diagnostique portant sur l’environnement, le

système marketing interne et les différentes activités.

Périodicité

L’ AM doit être conduit par un service indépendant

du département marketing, afin d’avoir toutel’objectivité nécessaire.

Indépendance

L’ AM doit être élaboré sur une base périodique et

pas seulement en situation de crise. Il est source

d’enrichissement pour toute entreprise.MMAC P3


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1- Environnement sociodémographique :

L’étude de cette facette de l’environnement a pour objetd’évaluer les taux de natalité, de mortalité ainsi que lapyramide des âges d’une population pour mettre en évidence

de nouveaux potentiels de clientèle.

2- Environnement économiqueIl s’agit d’évaluer l’impact sur la consommation ou l’achat degrands indicateurs économiques tels que le taux de chômage,

l’inflation, l’équilibre de la balance des paiements, les tauxmonétaires.

3- Environnement politique :

Il concerne les décisions prises par les gouvernements sur desthèmes particuliers dont ils possèdent la maîtrise : impôts,subventions accordées à certains secteurs d’activité, aidesoctroyées à l’international, etc.

4- Environnement technologique :

Son étude porte principalement sur les évolutions

technologiques qui influencent le secteur concerné. Ellespeuvent conduire les entreprises à modifier leur offre pour mieuxrépondre aux exigences du marché.

5- Environnement juridique et réglementaire :

Cet environnement concerne les lois et arrêtés qui régissent lesecteur d’activité concerné. Certaine, telle la loi interdisant lapublicité de produits alcoolisés à la télévision – ou la loiinterdisant la vente à perte – ont une portée très générale.

6- Environnement culturel :

On étudie les différences culturelles entre les consommateurs.Cette analyse est surtout valable dans le cadre du marketinginternational, où apparaissent des différences notables entre lespopulations.



Analyse de l’environnement

Opportunités / Menaces Analyse de l’entreprise

Forces / Faiblesses

Diagnostic

Objectifs

Stratégiques

Stratégie

de Service

Stratégie

de Prix

Stratégie

de Communication

Stratégie

de Distribution

Culture de l’environnement Culture de l’entreprise



Interne Externe

Bon Forces Opportunités

Mauvais Faiblesse Menaces

MMAC P7



Le résumé de l’audit doit mettre en évidenceles éléments clés sur lesquels l’entreprise doit

s’appuyer pour développer sa stratégie marketing,

regroupés dans une matrice contenant quatrecatégories : opportunités, menaces, forces,

faiblesses. Les deux premières résument les

données de l’audit externe et les dernières celles

de l’audit interne.

MMAC P8



Menace denouveauxentrants

Menace de

produits

substituts

Pouvoir denégociation

desfournisseurs

Pouvoir denégociationdes clients

Concurrentsdirects

MMAC P9



Elle est fondé sur l’avantage concurrentiel et l ’étendue de la cible.

Elle porte sur l’étude des structures économiques qui conditionnent un

domaine d’activité dans son ensemble, à savoir l’étude:

• Des menaces, à l’entrée sur le marché, de nouveaux concurrents qui

changent de domaines d’activité stratégique, ou de secteur d’activité et

qui représenteraient un avantage concurrentiel (compétitivité, notoriété,

nouvelle technologie ou nouveaux procédés de fabrication);

• Des risques que représentent les produits de substitution éventuels;

• Du rapport de force vis-à-vis des acheteurs « ou consommateurs » et

de la marge de manœuvre pour des négociations de prix avantageux pourl’entreprise;

• Du rapport de force vis-à-vis des fournisseurs;

• De l’intensité de la lutte concurrentielle sur le marché.

MMAC P10



Phase Programme déterminant Facteur de compétitivité

Conception Recherche Degré d'innovation

Lancement Financement Capacité de financement

Développement Production et standardisation Économies d'échelle

Maturité Commercial (Marketing Mix) Part de marché critique

Déclin Abandon de produit Flexibilité stratégiqueMMAC P11



L’idée de base: les activités

d’une grande entreprise

peuvent se départager en

fonction :

• Du dynamisme du

marché du produit (la

théorie du cycle de vie)

•

Du pouvoir de marchéde l’entreprise (part de

marché par rapport aux

principaux concurrents).

MMAC P12



La matrice BCG présente des avantages mais également des limites

d’où le complément ci-dessous:

Avantage concurrentiel

Faible Elevé

Possibilité de

différentiationconcurrentielle

NombreusesSituation

fragmentée(1)

Stratégie despécialisation

(2)

LimitéesSituation

d’impasse (3)

Stratégie dedominationpar les coûts

(4)

Pas de lien direct entre la part de marché et le

taux de rentabilité attendu du projet.

1

Activités rentables si le degré de spécialisation est adapté

compte tenu de l’avantage concurrentiel de l’entreprise par

rapport à ses concurrents.

2La rentabilité ne varie pas quelque soit la part de marché

détenue par l’entreprise: sortir du marché si le niveau de

rentabilité observé est inférieur au minimum décidé par

l’entreprise.

3

La conquête de part de marché devient le corollaire de la

hausse de rentabilité du projet.

4

MMAC P13



• L’attrait du segment

• L’atout de l’entreprise sur ce segment (sa position concurrentielle sur ce

segment ou marché pour ses différents produits ou services).

Chacun de ces axes est constitué de plusieurs critères :

Facteurs (externes) affectant l'attrait du marché

- Taille et taux de croissance du marché

- Fluctuations saisonnières

- Intensité de la concurrence- Climat social

- Stabilité économique et politique

- Etc...

Facteurs (internes) affectant la force concurrentielle

- Part de marché de l'entreprise

- Importance de ses ressources financières, technologiques ethumaines

- L'originalité du produit

- L'image et la réputation du produit

- Etc...

MMAC P14



Case 1

Ce sont les produits

stratégiques dont l'attrait est

important car l'entreprise

occupe une position

dominante dans un marchéen expansion pour ces

produits. L'entreprise doit

concentrer ses efforts et

investir (ressources

humaines, adaptation du

produit, publicité...) dans cesproduits pour favoriser la

croissance et accroître

encore ses compétences

distinctives.

Case 2


tactiques qui sont

moyennement attrayants.

Les parts de marché pour ces

produits sont difficiles à

maintenir du fait d'une forte

concurrence, mais

l'entreprise occupe une

bonne place. L'entreprise

doit adopter une stratégie de

statu quo et surveiller

l'évolution des produits (ou

services) tant qu'ils sont

rentables et génèrent des

liquidités.

Case 2‘

Dans cette position, le

choix est difficile car le

marché pour le produit ouservice est attractif mais

l'entreprise n'a pas la force

concurrentielle nécessaire

pour s'y positionner. Deux

choix sont alors possibles :

1- désinvestir si lacroissance n'est pas durable ;

2- renforcer sa position en

remédiant à ses faiblesses et

en se spécialisant sur ses

forces.

Case 3


perdants qui sont moins

attractifs car la part de

marché de l'entreprise est

faible sur un segment lui-

même en faible croissance.

La solution est donc de court

terme : réduire les

investissements et les coûts

fixes et se concentrer sur

les profits à court terme

jusqu'à l'abandon de

certaines activités.

MMAC P15



La matrice ADL, variante

améliorée du modèle BCG,

s'appuie sur une analyse

multicritères, basée sur l‛étude

de la position concurrentielle

(définie à partir d'aspects

qualitatifs et quantitatifs, elle

peut être marginale, défavorable,

favorable, forte ou dominante.)

de l‛entreprise dans un secteur

d‛activité (dont le degré de

maturité est apprécié à partir du

cycle de vie du marché. MMAC P16



- Le développement naturel qui se

traduit par la nécessité pour

l'entreprise de suivre le

développement du marché. l'entreprise occupe une position de

leader sur un marché en croissance.

- Le développement sélectif qui

incite l'entreprise à se focaliser sur

sa gamme de production la plus

compétitive. l'entreprise occupe une

position de challenger sur unmarché qui ne croît plus.- La réorientation des activitésqui s'appuie sur les compétences

détenues par l'entreprise, puisque

l'entreprise occupe une position

défavorable sur un marché en

croissance.

- L'abandon pur et simple des

activités que l'entreprise n'a pas de

raison de conserver. Parce qu’elleest en difficulté sur un marché qui

ne croît plus.

MMAC P17



MMAC P18

Marché actuel Nouveau marché

Produitactuel

Nouveau

Produit

Pénétration demarché

Développement demarché

Élaboration de

produits Diversification



MMAC P19

•

Pénétration du marché:Stratégie visant à développer les ventes de produits actuels sur

des marchés existants.

=> Soit accroissement du niveau d’achat des clients actuels

=> Soit acquisition des clients de la concurrence

=> Soit développement de « nouveaux consommateurs » (maispas dans de nouveaux segments).

• Extension de marché:

Stratégie visant à développer les ventes de produits actuels sur

des nouveaux marchés

=> Soit développement géographique des marchés

=> Soit adaptation des produits pour de nouveaux segments

=> Soit développement de nouveaux circuits de distribution



MMAC P20

• Développement de produits:

Stratégie visant à développer les ventes de nouveaux produits surdes marchés actuels

=> Développement de nouvelles caractéristiques

Développement de versions de qualités différentes

Développement de nouveaux modèles

• Diversification:

Stratégie visant à développer les ventes de nouveaux produits surde nouveaux marchés

Stratégie la plus risquée Mais souvent suivie lorsque le potentiel existant en dehors du

domaine d’activité est particulièrement attractif

Diversification soit dans un domaine ou une industrie proche soitdans un champs d’activité tout à fait étranger



La Caravelle : PME installée dans une région en France,

spécialisé dans la commercialisation des épices en grande

distribution.

Dirigeant : « Pierre Vincent ».

Activité: les ventes des épices PHE (Poivre, Herbes, Epices).

(détails: présentés en analyse).

Étant dépendant de ses approvisionnements, la Santa Maria,

groupe agroalimentaire Italien, reste le plus important fournisseur

pour la Caravelle.

1. Caractéristiques de la société.

MMAC P22



Le cabinet d’audit externe « A.D.I.I », accompagnera Mr.

Vincent pour lui apporter des conseils afin d’améliorer la stratégie

marketing de la CARAVELLE face à un marché acharnement

concurrencé.

On procèdera à analyser la situation de la Caravelle par

l’identification des 5 forces de la concurrence. Ainsi, par le

modèle d’analyse LCAG ou SWOT qui soulèvera les forces/

faiblesses de l’entreprise, et les opportunités/menaces de sonenvironnement, afin de proposer le choix stratégique optimal

pour son cas. Et enfin quelques recommandations

d’améliorations qui peuvent être utile pour sa croissance.

MMAC P23



2. Les 5 forces concurrentielles selon PORTER

La condition nécessaire au succès, dans un tel environnement,

réside dans la capacité de se créer un avantage par rapport aux

concurrents (DEBROS et SAVOUR).

La démarche de Porter se situe dans ce contexte. Elle a

pour dessein de cerner les points de repères qui permettront à

une firme d'élaborer des stratégies concurrentielles.

MMAC P24



MMAC P25



Concurrence directe :

Les concurrents SAVOUR & DEBROS bénéficient d’une part sur le marché,

avec leurs savoir-faire en la matière, ils menacent directement la survie de la

Caravelle.

Entrants Potentiels :Le marché attire de nouveaux entrants dont les marques distributeurs, et

de petites structures ayant chacune leurs spécificités, c'est-à-dire que la

Caravelle est menacé par ces nouveaux entrants qui se spécialisent sur des

épices spécifiques, ou elle perd quelques marchés.

Substituts :

N’existe pas réellement. MMAC P26



Fournisseurs : • SANTA MARIA détient 100% de flux d’approvisionnement.

• Fort pouvoir de négociation qui constitue une vraie menace pour la

Caravelle.

Clients :

Le segment des déshydratés est le plus demandé par les clients, ainsi la

nature du produit exige une grande diversification bien ciblée due à la

différence des goûts chez les clients.

Enfin de compte, La Caravelle est appelé à jouer sur la combinaison de

ces cinq forces concurrentielles, qui détermine en dernier ressort le profit

potentiel de son produit-marché.

M-PORTER a fourni des réflexions qui se concentrent exclusivement sur

l’entreprise, et il a abandonné pour si peu l’analyse macroéconomique axée

sur l’industrie. C’est pour ça, qu’on va procéder à un autre modèle d’analyse

celui de LCAG.MMAC P27



3. Le modèle LCAG

MMAC P28



3.1. Diagnostic: analyse interne

Forces Faiblesses

- Communication rapide: circuit

de communication court.- Connaissance du domaine parla famille Vincent.

- Personnel motivé: bonssalaires.

- Différenciation des produits:100 références réparties en 3familles.

- Inexistence de service qualité.

- Inexistence de service R & D.- Externalisation de la fonctionfinance : coût cher.

MMAC P29



3.2. Diagnostic: analyse externe

Opportunités Menaces

- Concurrents peu nombreux.

- Bonne relation avec le groupeitalien SANTA MARIA.

- Distribution par les grandessurfaces.

- Dominance du poivre enterme de volume: 40 % deproduction.

- Dépendance vis-à-vis du

fournisseur.- Diminution du poivre enterme de valeur. Prix faible.

- Négligence des normesqualités.

MMAC P30



3. Recommandations

Amélioration des produits :

• Développer la qualité des produits.

• Développer le conditionnement.

Recherche & développement :

Instaurer un département de recherche et développement: innover de

nouvelles arômes.

Nouvelle segmentation:

Elle doit s’orienter vers une nouvelle segmentation du marché pour

cibler les besoins d’une bonne part des clients et à se concentrer à améliorer les

produits afin de les satisfaire.

Distribution :

• Trouver d’autres fournisseurs

• Diversifier les voies de distribution.MMAC P31



Deux stratégies génériques permettent de

dégager un avantage compétitif :

• Une stratégie qui joue sur un effet de taille pour

diminuer les coûts unitaires et avoir une politique de prix

agressive donc une grande part de marché, cette

stratégie est déjà prise par la Caravelle.

• Une stratégie de différenciation qui consiste à

occuper une part de marché plus petite en s’appuyant sur

la construction d’une différence valorisée par la clientèle.

MMAC P32



Merci de vôtreattention



Web-bibliographie

« Les plans Marketing: Comment les établir ?

Comment les utiliser ? »; Malcolm McDonald.

« Marketing, l’essentiel pour comprendre, décider,

agir. »; Marc Vandercammen.

www.gestiondesarts.com

www.marketing-etudiant.fr

www.netpme.fr

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