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Management stratégiqueManagement stratégique
Fondements Fondements
Stratégie & Management Stratégie & Management StratégiqueStratégique
12
4
5
Choix Stratégiques
Diagnostic Externe & Interne
Déploiement Stratégique
Etude de cas
Stratégie & Management Stratégique
Partie IPartie I La stratégieLa stratégie
Le management stratégiqueLe management stratégique
Les courants ou écoles de penséesLes courants ou écoles de pensées
Analyse externeAnalyse externe
Etude de cas : Jurassic ToysEtude de cas : Jurassic Toys
Analyse InterneAnalyse Interne
Etude de casEtude de cas
Définition de la notion de Définition de la notion de stratégiestratégie
Étymologie du mot : Étymologie du mot :
Stratégie, du grec Strategos : le généralStratégie, du grec Strategos : le général
STRATEGOS (grec)STRATEGOS (grec)StratosStratos : armée, multitude, expédition : armée, multitude, expéditionAgos Agos : Celui qui conduit: Celui qui conduit
Qu’est ce que la stratégie ?Qu’est ce que la stratégie ?
Élaborer la stratégie, c’est choisir les Élaborer la stratégie, c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être présente et l’entreprise entend être présente et allouer des ressources qui engagent allouer des ressources qui engagent l’entreprise dans le long terme.l’entreprise dans le long terme.
Dans chacun de ses domaines d’activité, il Dans chacun de ses domaines d’activité, il s’agira de définir un positionnement à s’agira de définir un positionnement à même de permettre la constitution d’un même de permettre la constitution d’un avantage sur ses concurrents.avantage sur ses concurrents.
DéfinitionDéfinition
« Ensemble des décisions qui visent « Ensemble des décisions qui visent à orienter de façon déterminante et à orienter de façon déterminante et pour le long terme les activités et pour le long terme les activités et structures de l’organisation, avec structures de l’organisation, avec pour objectifs la réponse aux pour objectifs la réponse aux attentes des parties prenantes, attentes des parties prenantes, l’obtention d’un avantage l’obtention d’un avantage concurrentiel et la création de valeur concurrentiel et la création de valeur pour les clients »pour les clients »
La stratégie est un La stratégie est un compromis…compromis…
… … entre ce que l’entreprise veut entre ce que l’entreprise veut faire, ce qu’elle peut faire et ce faire, ce qu’elle peut faire et ce qu’elle est autorisée à faire…qu’elle est autorisée à faire…
Valeurs, buts, Valeurs, buts,
objectifs des dirigeantsobjectifs des dirigeants
Compétences, ressources, forces et faiblesses de
l’entreprise
STRATEGIEOpportunités et
menaces de l’environnement
Terminologie en StratégieTerminologie en Stratégie MissionMission: : expression du but général de l’organisationexpression du but général de l’organisation Vision ou intention stratégique Vision ou intention stratégique : l’état futur souhaité par : l’état futur souhaité par
l’organisationl’organisation ButBut: : intention cohérente avec la mission, qualitativeintention cohérente avec la mission, qualitative ObjectifObjectif: : Quantification ou intention plus préciseQuantification ou intention plus précise ModèleModèle: combinaison de facteurs qui sous-tendent la : combinaison de facteurs qui sous-tendent la
stratégiestratégie Capacité stratégique Capacité stratégique : Ressources, activités, processus : Ressources, activités, processus
qui permettent d’obtenir un avantage concurrentiel.qui permettent d’obtenir un avantage concurrentiel. Contrôle stratégique Contrôle stratégique : permet de vérifier le degré de : permet de vérifier le degré de
réalisation des buts et des objectifsréalisation des buts et des objectifs Modèle économique Modèle économique : combinaison de tout les facteurs : combinaison de tout les facteurs
(techniques, commerciaux, …etc.) qui sous-tend le (techniques, commerciaux, …etc.) qui sous-tend le fonctionnement d’une organisationfonctionnement d’une organisation
Les niveaux de la stratégieLes niveaux de la stratégie
Niveau CorporateNiveau Corporate
Niveau BusinessNiveau Business
Stratégie de l’entreprise
Stratégie par Domaine d’activité
Décisions opérationnelles
Les deux niveaux Clefs :Les deux niveaux Clefs :Corporate & BusinessCorporate & Business
Corporate Business
Mission, métier, valeurs ?
Evolution du portefeuille d’A
Synergies
Compétences distinctives
Identité vis-à-vis de l’extérieur
Engagement dans l’activité
Cibles/segments sur les DAS
Mode de développement
Compétences distinctives
Lien avec les autres DAS
Décisions opérationnelles Vs Décisions Décisions opérationnelles Vs Décisions Stratégiques(Kalika & Orsoni, 2006)Stratégiques(Kalika & Orsoni, 2006)
Décisions Décisions opérationnellesopérationnelles
Décisions Décisions stratégiquesstratégiques
ImpactImpact LimitéLimité GlobalGlobal
Durée de mise en Durée de mise en œuvreœuvre
courtecourte LongueLongue
RéversibilitéRéversibilité aiséeaisée Difficile et coûteuseDifficile et coûteuse
Dimensions à Dimensions à intégrerintégrer
Peu nombreusesPeu nombreuses MultiplesMultiples
RépétitivitéRépétitivité ForteForte NulleNulle
Nature de la Nature de la décisiondécision
Exploiter le Exploiter le potentiel existantpotentiel existant
Explorer un Explorer un nouveau potentielnouveau potentiel
De la stratégie au De la stratégie au Management StratégiqueManagement Stratégique
La stratégie est produite par des La stratégie est produite par des processus de prise de décision qui processus de prise de décision qui sont fortement influencés par la sont fortement influencés par la structure de l’entreprisestructure de l’entreprise
Le métier du dirigeant est le Le métier du dirigeant est le « management stratégique », défini « management stratégique », défini comme la gestion des interactions comme la gestion des interactions entre stratégie, structure, décision et entre stratégie, structure, décision et identité.identité.
Le tétraèdre du management Le tétraèdre du management stratégiquestratégique
La stratégieLa stratégie La structure La structure est définie comme est définie comme
l’ensemble des fonctions assurées par l’ensemble des fonctions assurées par les individus ou les équipes de les individus ou les équipes de l’entreprise, relation entre fonctions.l’entreprise, relation entre fonctions.
DécisionDécision : en fonction de solutions, : en fonction de solutions, création de solutionscréation de solutions
IdentitéIdentité : la culture de l’entreprise est : la culture de l’entreprise est la manifestation visible de cette notion.la manifestation visible de cette notion.
Le management stratégiqueLe management stratégique
… … Souligne l’importance des Souligne l’importance des managers dans la stratégie…managers dans la stratégie…
… … Le management stratégique inclut Le management stratégique inclut le diagnostic stratégique, les choix le diagnostic stratégique, les choix stratégiques et le déploiement stratégiques et le déploiement stratégiquestratégique
Les composantes du Les composantes du management stratégiquemanagement stratégique
Diagnostic Stratégique
Environnement CapacitéIntentionCulture
Déploiement Stratégique
Processus OrganisationRessources
ChangementPratique
Choix Stratégiques
ConcurrenceOrientationsInternationalInnovationEvaluation
Le Diagnostic StratégiqueLe Diagnostic Stratégique
… … Consiste à comprendre l’impact Consiste à comprendre l’impact stratégique de l’environnement stratégique de l’environnement externe, de la capacité stratégique externe, de la capacité stratégique de l’organisation (ses ressources et de l’organisation (ses ressources et compétences) et des attentes et compétences) et des attentes et influence des parties prenantesinfluence des parties prenantes
Choix StratégiquesChoix Stratégiques
… … Incluent la sélection des stratégies Incluent la sélection des stratégies futures, que ce soit au niveau de futures, que ce soit au niveau de l’entreprise ou à celui des domaines l’entreprise ou à celui des domaines d’activité stratégique, ainsi que d’activité stratégique, ainsi que l’identification des orientations et l’identification des orientations et des modalités de développementdes modalités de développement
Le Déploiement StratégiqueLe Déploiement Stratégique
… … consiste à mettre la stratégie en consiste à mettre la stratégie en pratique … une stratégie n’existe pratique … une stratégie n’existe qu’à partir du moment où elle est qu’à partir du moment où elle est effectivement mise en œuvre et effectivement mise en œuvre et traduite en actions opérationnelles.traduite en actions opérationnelles.
Stratégie Délibérée Stratégie Délibérée
La planification stratégique : c’est un La planification stratégique : c’est un processus formalisé de prise de processus formalisé de prise de décisions qui élabore une décisions qui élabore une représentation voulue de l’état futur représentation voulue de l’état futur de l’entreprise et qui spécifie les de l’entreprise et qui spécifie les modalités de mise en œuvre de cette modalités de mise en œuvre de cette volonté.volonté.
Objectifs Mise en oeuvre
Stratégie ÉmergenteStratégie Émergente
Stratégie délibérée
Stratégie Expérience, Hasard, essais-erreurs
(apprentissage)
Vision Stratégie réalisée
Stratégie émergente
Évaluation d’une stratégieÉvaluation d’une stratégie PertinencePertinence : : Désigne le degré d’adéquation entre Désigne le degré d’adéquation entre
un choix stratégique et les conclusion du diagnostic un choix stratégique et les conclusion du diagnostic stratégiquestratégique
FaisabilitéFaisabilité : : Désigne la performance attendue d’un Désigne la performance attendue d’un choix stratégique. Elle se mesure au travers des gains choix stratégique. Elle se mesure au travers des gains (bénéfices espérer de ce choix), les risques ( en cas (bénéfices espérer de ce choix), les risques ( en cas d’échec la probabilité) et les réactions des parties d’échec la probabilité) et les réactions des parties prenantes.prenantes.
Acceptabilité Acceptabilité : : Désigne la capacité de l’entreprise Désigne la capacité de l’entreprise à acquérir et déployer les ressources et compétences à acquérir et déployer les ressources et compétences nécessaires à la mise en œuvre d’un choix stratégique nécessaires à la mise en œuvre d’un choix stratégique donné.donné.
Les courants de penséesLes courants de penséesMintzberg and All, 1999Mintzberg and All, 1999
École de la École de la conceptionconception
École de la École de la planificationplanification
École du École du positionnementpositionnement
École École entrepreneurialeentrepreneuriale
École cognitiveÉcole cognitive
École de École de l’apprentissagel’apprentissage
École du PouvoirÉcole du Pouvoir École culturelleÉcole culturelle École École
environnementaleenvironnementale École de la École de la
configurationconfiguration
École de la conceptionÉcole de la conception
Élaboration de la stratégie comme processus de conceptionÉlaboration de la stratégie comme processus de conception
C’est le point de vue le plus influent sur le processus C’est le point de vue le plus influent sur le processus d’élaboration de la stratégied’élaboration de la stratégie
L’école de la conception propose un modèle stratégique qui L’école de la conception propose un modèle stratégique qui cherche à atteindre un point de correspondance entre les cherche à atteindre un point de correspondance entre les différentes capacités intérieures et les possibilités différentes capacités intérieures et les possibilités extérieures.extérieures.
……. Et bien sûr le SWOT …..LCAG (1965, HBS). Et bien sûr le SWOT …..LCAG (1965, HBS)
Chandler (1962), Sleznick (1957)Chandler (1962), Sleznick (1957)
Fondements Ecole de la Fondements Ecole de la conception conception
L’action découle du raisonnementL’action découle du raisonnement
La responsabilité de cette maîtrise et de cette réflexion appartient La responsabilité de cette maîtrise et de cette réflexion appartient au chef d’entrepriseau chef d’entreprise
Le modèle d’élaboration de la stratégie doit demeurer simple et Le modèle d’élaboration de la stratégie doit demeurer simple et informelinformel
Les stratégies doivent être sui generisLes stratégies doivent être sui generis
Le processus de conception arrive à son terme lorsque la stratégie Le processus de conception arrive à son terme lorsque la stratégie parvient à être entièrement formulée comme perspectiveparvient à être entièrement formulée comme perspective
Les stratégies doivent être explicitesLes stratégies doivent être explicites
Après formulation, ces stratégies, uniques, mûres, explicites et Après formulation, ces stratégies, uniques, mûres, explicites et simples peuvent être appliquées.simples peuvent être appliquées.
Le Diagnostic Le Diagnostic StratégiqueStratégique
Part 1Part 1
Le Diagnostic StratégiqueLe Diagnostic Stratégique
A. Analyse externe A. Analyse externe : Le : Le macroenvironnement, l’industrie, les macroenvironnement, l’industrie, les concurrents et les marchés, et les concurrents et les marchés, et les menaces et opportunités.menaces et opportunités.
B. Analyse interne B. Analyse interne : Capacité : Capacité stratégique ( les ressources et stratégique ( les ressources et compétences, les connaissances compétences, les connaissances organisationnelles,…etc.)organisationnelles,…etc.)
A. Analyse ExterneA. Analyse Externe
Analyse ExterneAnalyse Externe
Analyse du macroenvironnement au Analyse du macroenvironnement au travers d’une analyse PESTELtravers d’une analyse PESTEL
Analyse de l’industrie, Intensité Analyse de l’industrie, Intensité concurrentielle : Porter 1982concurrentielle : Porter 1982
Les groupes stratégiquesLes groupes stratégiques Les FCSLes FCS
Analyse du secteur Analyse du secteur d’activitéd’activité
Les strates de l’environnement organisationnel
Macro-environnement
Industrie / secteur
Groupes
stratégiques
Organisation
1. MacroenvironnementPESTEL
2. Industrie & Intensité concurrentiellePorter 5 (+1)
3. Groupes Stratégiques
4. Menaces & Opportunités
FCS
1.Le modèle PESTEL1.Le modèle PESTEL
Le modèle PESTELLe modèle PESTEL
… … Répartit les influences Répartit les influences environnementales en six grandes environnementales en six grandes catégories : politiques, économiques, catégories : politiques, économiques, sociologiques, technologiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légalesécologiques et légales
… … c’est également un outil c’est également un outil
PESTEL & Variables PivotPESTEL & Variables Pivot
Ce sont les facteurs susceptibles Ce sont les facteurs susceptibles d’affecter significativement la structure d’affecter significativement la structure d’une industrie ou d’un marchéd’une industrie ou d’un marché
Quelques variables pivot : orientations Quelques variables pivot : orientations idéologiques, politiques budgétaires, idéologiques, politiques budgétaires, évolution démographique, ….évolution démographique, ….
Exemple : construction informatique Exemple : construction informatique
Développements technologiquesDéveloppements technologiques
Limites du PESTELLimites du PESTEL
Il reste insuffisant et limité en terme Il reste insuffisant et limité en terme d’analysed’analyse
Nécessité de déterminer quel est Nécessité de déterminer quel est l’impact spécifique de ces influences l’impact spécifique de ces influences externes sur l’industrie et sur le externes sur l’industrie et sur le marchémarché
2. Secteur, Industrie, & 2. Secteur, Industrie, & Dynamique Dynamique
concurrentiellesconcurrentielles
Intensité ConcurrentielleIntensité Concurrentielle
Analyse de la structure de l’industrie Analyse de la structure de l’industrie peut être stratégique peut être stratégique
Identification des forces de la Identification des forces de la concurrence : stabilité pour concurrence : stabilité pour l’organisationl’organisation
Evolution de la concurrence : Evolution de la concurrence : s’adapters’adapter
Définition & Typologie des Définition & Typologie des secteurssecteurs
L’industrie, le secteur, « le champ L’industrie, le secteur, « le champ concurrentiel pertinent » est « l’échelle » concurrentiel pertinent » est « l’échelle » privilégiée en stratégieprivilégiée en stratégie
Le problème de délimitation des frontièresLe problème de délimitation des frontières 11èreère définition : « ensemble des entreprises qui définition : « ensemble des entreprises qui
fabriquent des produits étroitement fabriquent des produits étroitement substituables »substituables »
22èmeème définition « ensemble d’entreprises définition « ensemble d’entreprises pratiquant des métiers suffisamment proches pratiquant des métiers suffisamment proches pour donner lieu à des affrontements pour donner lieu à des affrontements concurrentiels »concurrentiels »
Identification des industries Identification des industries clefsclefs
Critères d’offre Critères de demande
Ensemble de technologies relativement homogènes
Ensemble d’application homogènes
(usages)
Ensemble d’entreprises qui
produisent des biens ou services proches
Ensemble d’acheteurs homogènes
Taille de l’avantage concurrentiel (sensibilité aux volumes)
VolumeImpasseLimitées
SpécialisationFragmentéMultiples
ForteFaible
VolumeImpasseLimitées
SpécialisationFragmentéMultiples
ForteFaible
Sources de différenciation
Eléments de typologieEléments de typologie
Le modèle de PORTERLe modèle de PORTER5 (+1)5 (+1)
Le modèle de PORTERLe modèle de PORTER
La démarche de PORTER :La démarche de PORTER :
Dans un domaine concurrentiel avec des éléments dynamiques
Met en relation l'entreprise avec son environnement
Domaine essentiel : le secteur
Le modèle de PORTERLe modèle de PORTER
Définition d’un secteur :Définition d’un secteur : Un secteur se compose du groupe de firmes
qui fabriquent des produits étroitement substituables et relevant des mêmes technologies de base.
Secteur et état de concurrenceSecteur et état de concurrence La concurrence ne se manifeste pas
uniquement dans le jeu des concurrents eux-mêmes. Elle dépasse de loin le seul comportement des concurrents existants.
L'état de concurrence qui existe dans un secteur dépend de 5 forces.L'état de concurrence qui existe dans un secteur dépend de 5 forces.
Les clientsLes clientsLes
fournisseursLes
fournisseurs
Threat of New
Entrants
Threat of New
Entrants
Entrants potentielsEntrants
potentiels
Substituts
Substituts
Le modèle de PORTERLe modèle de PORTER
ConcurrenceConcurrence
Le modèle de PORTERLe modèle de PORTER
La menace de nouveaux entrants :La menace de nouveaux entrants :
La menace de nouveaux entrants dans une économie apportent de nouvelles capacités, le désir de conquérir des parts de marchés et quelques fois certaines ressources.
Cette menace dépendra de l’importance des barrières à l’entrée qui peuvent exister et de la réaction des entreprises existantes
Le modèle de PORTERLe modèle de PORTER
Les économies d’échelles :Les économies d’échelles :Elles correspondent à une réduction du coût unitaire des biens ou services, liées à l’augmentation du nombre d’unités produites.
L’intensité capitalistique :L’intensité capitalistique :Elle correspond au capital qu’il est nécessaire d’investir pour pénétrer une industrie surtout si ce capital est irrécupérable ou risqué.
Les coûts de transfert :Les coûts de transfert :Les coûts immédiats que doit supporter l'acheteur pour passer du produit d'un fournisseur à celui d'un autre. Exemple : coût de recherche de nouvelles sources d’approvisionnement.
Les barrières à l’entrée :Les barrières à l’entrée :
Le modèle de PORTERLe modèle de PORTER
La différenciation :La différenciation :Elle consiste essentiellement à proposer aux clients une offre significativement différente des concurrents, soit plus élaborée et plus chère, soit plus simple et meilleur marché.
L’accès aux circuits de distribution :L’accès aux circuits de distribution :Les firmes existantes desservent déjà les circuits de distribution pour le produit voire les verrouillent. La nouvelle firme doit s’assurer qu’elle aura accès à ces circuits.
Les désavantages de coûts indépendants de la Les désavantages de coûts indépendants de la production :production :Il s’agit d’avantages que ne peuvent reproduire les nouveaux entrants, quelles que soient leur taille et les économies d’échelle qu’ils ont. Exp. : La propriété technologique d’un produit (le brevet), un accès favorable aux matières premières, des emplacements favorables, etc.
Le modèle de PORTERLe modèle de PORTER
Les conditions qui indiquent qu'une riposte va avoir lieu sont les suivantes :
un passé de ripostes vigoureuses à l'égard des entrants
des firmes établies qui disposent de ressources importantes pour réagir
des firmes établies, très engagées, qui ont des actifs très important immobilisés
un croissance lente du secteur qui limite la capacité d'absorption.
La capacité de riposte :La capacité de riposte :
Le modèle de PORTERLe modèle de PORTER
La menace des produits ou services de La menace des produits ou services de substitution :substitution :
Toutes les firmes d'un secteur sont en concurrence avec des secteurs qui fabriquent des produits de remplacement Cela limite le rendement potentiel du secteur et imposent un plafond aux prix pratiqués.
Le modèle de PORTERLe modèle de PORTER
L’intensité de la rivalité entre les L’intensité de la rivalité entre les concurrents:concurrents:
Les organisations doivent évaluer l’intensité de la rivalité qui les oppose à leurs concurrents directs. Dans certains secteurs, la rivalité est qualifiée de âpre ou acharnée tandis que dans d’autres, elle reste polie ou de courtoisie.
Plusieurs forces peuvent avoir un impact sur la rivalité entre les concurrents :
Le modèle de PORTERLe modèle de PORTER
L’équilibre des forces :L’équilibre des forces :
Des coûts fixes élevés (forte intensité capitalistique Des coûts fixes élevés (forte intensité capitalistique par ex) :par ex) :
Le taux de croissance du marché :Le taux de croissance du marché :
La différenciation entre les offres des concurrents :La différenciation entre les offres des concurrents :
Les barrières à la sortie :Les barrières à la sortie :
Le modèle de PORTERLe modèle de PORTER
et et : le pouvoir de négociation des clients et des : le pouvoir de négociation des clients et des fournisseursfournisseurs
Toute organisation doit se procurer des ressources afin de proposer des biens ou des services. Les relations avec les fournisseurs (en amont) et les clients (en aval) peuvent réduire les marges de manœuvre d’une organisation, notamment par la diminution du degré de liberté en termes de choix stratégiques.
L’analyse consiste donc à identifier le pouvoir de négociation de l’organisation par rapport à celui de ses clients et fournisseurs.
Le modèle de PORTERLe modèle de PORTER
Ils sont concentrés :Ils sont concentrés :Moins une organisation a de clients, plus le pouvoir de négociation de chacun d’entre eux est fort.
Multiples sources d’approvisionnement de Multiples sources d’approvisionnement de substitution substitution La conséquence inéluctable est une mise en concurrence des fournisseurs ou des entreprises.
Le coût de transfert est faible :Le coût de transfert est faible :Il s’agit du coût supporté par le client lorsqu’il change de fournisseur.
Le pouvoir de négociation des clients est Le pouvoir de négociation des clients est particulièrement élevé lorsque :particulièrement élevé lorsque :
Menace réelle d’intégration vers l’amont :Menace réelle d’intégration vers l’amont :Ce sont par exemple les marques lancées par les chaînes de grande distribution qui viennent concurrencer celles de leurs fournisseurs.
Le modèle de PORTERLe modèle de PORTER
Ils sont concentrés :Ils sont concentrés :La réciproque est vraie.
La réputation que le fournisseur a réussi à se La réputation que le fournisseur a réussi à se construire est forte construire est forte
Les coûts de transferts sont élevés :Les coûts de transferts sont élevés :Par exemple, lorsque les procédés de fabrication sont dépendants d’une technologie ou d’un composant spécifique ou lorsque les produits sont très différenciés.
Le pouvoir de négociation des fournisseurs est Le pouvoir de négociation des fournisseurs est particulièrement élevé lorsque :particulièrement élevé lorsque :
Menace réelle d’intégration vers l’aval :Menace réelle d’intégration vers l’aval :Motorola, fabricant de composants électroniques, a pénétré le marché des téléphones portables.
Une grande dispersion des clientsUne grande dispersion des clients
Porter + 1Porter + 1Rôle des Rôle des pouvoirspouvoirs publics publics
Les autorités de régulation ont le Les autorités de régulation ont le pouvoir de modifier la capacité des pouvoir de modifier la capacité des organisations à générer du profit et organisations à générer du profit et plus globalement d’intervenir dans le plus globalement d’intervenir dans le jeu concurrentieljeu concurrentiel
Pouvoir de régulation, Pouvoir de régulation, protectionnisme, prescription, protectionnisme, prescription, politique, …politique, …
Limites de F5 + 1Limites de F5 + 1
Malgré ses apports indéniables, ce Malgré ses apports indéniables, ce modèle ne favorise pas une analyse modèle ne favorise pas une analyse stratégique permettant d’identifier les stratégique permettant d’identifier les gisements de performance dans un gisements de performance dans un environnement structuré en réseauxenvironnement structuré en réseaux
Les entreprises sont parfois impliquées Les entreprises sont parfois impliquées dans différents réseaux dans différents réseaux interorganisationnels relevant interorganisationnels relevant d’activités complètement différentesd’activités complètement différentes
3. Les Groupes 3. Les Groupes StratégiquesStratégiques
Les groupes stratégiquesLes groupes stratégiques
« … réunissent les organisations dont les « … réunissent les organisations dont les caractéristiques stratégiques sont caractéristiques stratégiques sont semblables, qui suivent des stratégies semblables, qui suivent des stratégies comparables ou qui s’appuient sur les comparables ou qui s’appuient sur les mêmes facteurs de concurrence »mêmes facteurs de concurrence »
La méthode des groupes stratégiques La méthode des groupes stratégiques permet d’analyser la concurrence permet d’analyser la concurrence intragroupe et intergroupe, ainsi que les intragroupe et intergroupe, ainsi que les barrières à la mobilité entre groupesbarrières à la mobilité entre groupes
Les Groupes Stratégiques selon Porter Les Groupes Stratégiques selon Porter 19821982
Périmètre d’activité
Étendue de la gamme de produits ou servicesNiveau de prix ou niveau de gamme
Extension géographiqueNombre de segments de marché couverts
Intégration verticaleTaille
Réseaux de distribution utilisés
Allocation de ressources
Nombre de marques détenuesEffort marketing
Niveau d’intégration verticaleQualité des produits ou services
Leadership technologiqueTaille de l’organisation
Exemple de groupes stratExemple de groupes stratéégiques dans le secteur de la pizzagiques dans le secteur de la pizza
Restaurants Traditionnels /
camions
Couverture géographique
Nationale
Mondiale
Présence sur les différents métiers (livraison, à emporter, à domicile)
Ens. des métiers
1 ou 2 métiers
Chaînes internationales (Pizza Hut, Domino’s pizza)
4. 4. Opportunités & Opportunités & MenacesMenaces
Les Menaces & OpportunitésLes Menaces & Opportunités
Les espaces stratégiques permettent Les espaces stratégiques permettent d’identifier les opportunités ….d’identifier les opportunités ….
Déceler les opportunités et les Déceler les opportunités et les menaces issues de l’environnement menaces issues de l’environnement pour identifier les FCS : éléments que pour identifier les FCS : éléments que l’entreprise doit maîtriser si elle veut l’entreprise doit maîtriser si elle veut réussir sur un secteur donnéréussir sur un secteur donné
Les Espaces StratégiquesLes Espaces Stratégiques
Un espace stratégique est une Un espace stratégique est une opportunité de marché opportunité de marché insuffisamment exploitée par les insuffisamment exploitée par les concurrentsconcurrents
Ce sont les zones « vierges » en Ce sont les zones « vierges » en termes de groupes stratégiquestermes de groupes stratégiques
Les opportunités & Espaces Les opportunités & Espaces StratégiquesStratégiques
Investir les industries de substitutionInvestir les industries de substitution Repérer les nouveaux groupes Repérer les nouveaux groupes
stratégiquesstratégiques Disséquer les filières d’achatDisséquer les filières d’achat Enrichir les offres complémentairesEnrichir les offres complémentaires Renverser les valeurs établiesRenverser les valeurs établies Anticiper les évolutionsAnticiper les évolutions
Les FCSLes FCS
« « Les facteurs clés de succès constituent la Les facteurs clés de succès constituent la logique de toute analyse de logique de toute analyse de l’environnement. Ce sont les éléments de l’environnement. Ce sont les éléments de l’environnement dont la maîtrise permet l’environnement dont la maîtrise permet de surpasser la concurrence. On peut les de surpasser la concurrence. On peut les identifier par hiérarchisation des (5+1) identifier par hiérarchisation des (5+1) forces de concurrence »forces de concurrence »
Les FCS correspondent aux facteurs Les FCS correspondent aux facteurs permettant de contre carrer les (5+1)permettant de contre carrer les (5+1)
(5 + 1) VS ……(5 + 1) VS ……Forces de la concurrence Éléments permettant de la
contrecarrer
Menaces des substituts Amélioration du rapport Q/P
Menace des entrants potentiels Fixation d’un niveau de prix non rentable par les entrants
Pouvoir de négociation des acheteurs
Multiplication des réseaux de distribution
Pouvoir de négociation des fournisseurs
Multiplication des sources d’approvisionnement
Rôle des pouvoirs publics Capacité de lobbying
Intensité concurrentielle Capacité d’innovation
Etude de casEtude de casJurassic ToysJurassic Toys
B. Analyse InterneB. Analyse Interne
Analyse InterneAnalyse Interne
Diagnostic FonctionnelDiagnostic Fonctionnel
La Chaîne de valeurLa Chaîne de valeur
Capacité stratégique et RBVCapacité stratégique et RBV
L’intention StratégiqueL’intention Stratégique
Culture & StratégieCulture & Stratégie
1. Le Diagnostic 1. Le Diagnostic FonctionnelFonctionnel
Le Diagnostic FonctionnelLe Diagnostic Fonctionnel
Principe : analyse des forces et faiblesses par Principe : analyse des forces et faiblesses par fonction.fonction.
Il s'agit d'opposer les forces et les faiblesses de Il s'agit d'opposer les forces et les faiblesses de l'entreprise.l'entreprise.
Ex : les forces de l'entreprise peuvent être sa Ex : les forces de l'entreprise peuvent être sa renommée, ses compétences techniques ou renommée, ses compétences techniques ou technologiques, son ou ses produits, le style de technologiques, son ou ses produits, le style de management…Ces faiblesses seront par exemple management…Ces faiblesses seront par exemple une main d'œuvre vieillissante ou mal formée, une main d'œuvre vieillissante ou mal formée, des problèmes de qualité de la production…des problèmes de qualité de la production…
Ex : Commercial : politique marketingEx : Commercial : politique marketing
Diagnostic FonctionnelDiagnostic Fonctionnel
Marketing -Part de marché-Étendue de la gamme
Production-Coûts -DélaisR&D-Nombre de produits nouveaux-Part du CA investi en R&D
Faible Moyen Fort1 2 3 4 5
Le diagnostic fonctionnel : vers une reprLe diagnostic fonctionnel : vers une repréésentation du sentation du profil de compprofil de compéétencestences
2. Diagnostiquer la 2. Diagnostiquer la capacité stratégique, La capacité stratégique, La
Chaîne de ValeurChaîne de Valeur
La chaîne de valeurLa chaîne de valeur
La chaîne de valeur décrit les différentes La chaîne de valeur décrit les différentes étapes qui déterminent la capacité d’une étapes qui déterminent la capacité d’une organisation à obtenir un avantage organisation à obtenir un avantage concurrentiel en proposant une offre concurrentiel en proposant une offre valorisée par ses clients.valorisée par ses clients.
Les fonctions primaires assurent l’offre de Les fonctions primaires assurent l’offre de produits ou de services et sont donc produits ou de services et sont donc directement impliquées dans la création de directement impliquées dans la création de valeur. Les fonctions de soutien améliorent valeur. Les fonctions de soutien améliorent l’efficacité ou l’efficience des fonctions l’efficacité ou l’efficience des fonctions primaires.primaires.
L a chaîne de valeurL a chaîne de valeur
La filièreLa filière
C’est l’ensemble des liens inter C’est l’ensemble des liens inter organisationnels et des activités qui organisationnels et des activités qui sont nécessaires à la création d’un sont nécessaires à la création d’un produit ou d’un serviceproduit ou d’un service
… … On parle également de gisement On parle également de gisement de valeur, c’est une zone de la filière de valeur, c’est une zone de la filière dans laquelle les profits sont dans laquelle les profits sont particulièrement élevés.particulièrement élevés.
La filièreLa filière
3. La Capacité 3. La Capacité StratégiqueStratégique
La Capacité StratégiqueLa Capacité Stratégique
Les Ressources & Les Ressources & CompétencesCompétences
Replacer la démarche stratégique de Replacer la démarche stratégique de l’extérieur vers l’intérieur de l’organisationl’extérieur vers l’intérieur de l’organisation
Exercice de diagnostic stratégique de Exercice de diagnostic stratégique de l’avantage concurrentiel des ressourcesl’avantage concurrentiel des ressources
Identifier, protéger, exploiter et créer des Identifier, protéger, exploiter et créer des ressources raresressources rares
Avènement d’une nouvelle économie basées Avènement d’une nouvelle économie basées sur les ressources et compétencessur les ressources et compétences
TRC & Barney’s, 1991TRC & Barney’s, 1991 Utility : utile pour l’organisationUtility : utile pour l’organisation
Namely : un savoirNamely : un savoir
Value : valeur intrinsèqueValue : valeur intrinsèque
Rarity : rare, procuration avantage concurrentielRarity : rare, procuration avantage concurrentiel
Difficulty of imitation : non imitable Difficulty of imitation : non imitable
Unavailability of substitutes : non substituableUnavailability of substitutes : non substituable
Connaissances & ManagementConnaissances & Management
La connaissance, une ressource La connaissance, une ressource stratégiquestratégique
La connaissance, source d’avantage La connaissance, source d’avantage concurrentielconcurrentiel
La connaissance, de l’individu à La connaissance, de l’individu à l’organisation : processus l’organisation : processus d’apprentissaged’apprentissage
La connaissance, dichotomie : tacite La connaissance, dichotomie : tacite Vs ExpliciteVs Explicite
KM ( Crié, 2003)KM ( Crié, 2003)
La gestion des connaissances ou La gestion des connaissances ou Knowledge Knowledge ManagementManagement (KM) se définit comme le (KM) se définit comme le processus de capture et d’enregistrement processus de capture et d’enregistrement de l’expertise collective d’une entreprise de l’expertise collective d’une entreprise quel que soit l’endroit où cette dernière quel que soit l’endroit où cette dernière réside (les bases de données internes ou réside (les bases de données internes ou externes, les documents de toute nature et externes, les documents de toute nature et format ainsi que dans la « tête des format ainsi que dans la « tête des individus ») puis de sa redistribution là où individus ») puis de sa redistribution là où elle est susceptible de produire les elle est susceptible de produire les meilleurs profits.meilleurs profits.
KMKM
« KM « KM is the process through which is the process through which organizations generate value from organizations generate value from their intellectual their intellectual and knowledge-and knowledge-based assets»based assets»
Exemples : Accenture, …etcExemples : Accenture, …etc
Caractéristiques du KMCaractéristiques du KM Le KM n’est pas un concept fondé sur les Le KM n’est pas un concept fondé sur les
technologies de l’information, technologies de l’information, c’est un processus c’est un processus adapté aux exigences et à la stratégie de adapté aux exigences et à la stratégie de l’entreprise; l’entreprise; Il en résulte que le KM ne doit pas Il en résulte que le KM ne doit pas être dissocié des objectifs stratégiques de être dissocié des objectifs stratégiques de l’entreprise;l’entreprise;
Si les NTIC peuvent et doivent aider le KM, elles ne Si les NTIC peuvent et doivent aider le KM, elles ne sont pas le point de départ d’un projet KM;sont pas le point de départ d’un projet KM;
les décisions du KM doivent être fondées sur Qui les décisions du KM doivent être fondées sur Qui (les acteurs), Quoi (la connaissance, les (les acteurs), Quoi (la connaissance, les compétences), et Pourquoi (les objectifs de compétences), et Pourquoi (les objectifs de l’entreprise), et Le Comment (technologies à l’entreprise), et Le Comment (technologies à utiliser) ne doit venir qu’après.utiliser) ne doit venir qu’après.
4. L’intention 4. L’intention StratégiqueStratégique
Le gouvernement de l’entrepriseLe gouvernement de l’entreprise
Il désigne les structures et les systèmes de Il désigne les structures et les systèmes de contrôle qui définissent les responsabilités contrôle qui définissent les responsabilités des managers à l’égard des parties des managers à l’égard des parties prenantes d’une organisationprenantes d’une organisation
Les principales raisons de l’importance Les principales raisons de l’importance croissante du GE : séparation entre la croissante du GE : séparation entre la possession et le management des possession et le management des organisations, scandales et responsabilité organisations, scandales et responsabilité des entreprises vis-à-vis des ayants droit.des entreprises vis-à-vis des ayants droit.
La Responsabilité sociale de La Responsabilité sociale de l’entreprisel’entreprise
Elle définit de quelle manière une Elle définit de quelle manière une organisation excède ses obligations organisation excède ses obligations minimales envers les différentes parties minimales envers les différentes parties prenantes.prenantes.
L’intention stratégique d’une organisation L’intention stratégique d’une organisation présente une dimension éthique. Plusieurs présente une dimension éthique. Plusieurs positions peuvent être adoptées en termes positions peuvent être adoptées en termes de RSE. Les managers peuvent également de RSE. Les managers peuvent également être confrontés à des dilemmes éthiques si être confrontés à des dilemmes éthiques si leurs valeurs personnelles entrent en conflit leurs valeurs personnelles entrent en conflit avec les actions de l’organisationavec les actions de l’organisation
Les parties prenantesLes parties prenantes
5. Culture & Stratégie5. Culture & Stratégie
La Culture OrganisationnelleLa Culture Organisationnelle
Elle peut être définie comme Elle peut être définie comme l’ensemble des croyances et des l’ensemble des croyances et des convictions partagées par les convictions partagées par les membres d’une organisation qui membres d’une organisation qui déterminent inconsciemment et déterminent inconsciemment et implicitement la représentation que implicitement la représentation que celle-ci se fait d’elle-même et de son celle-ci se fait d’elle-même et de son environnement.environnement.
Influence de la Culture sur la Influence de la Culture sur la StratégieStratégie
… … Analyse interne & Analyse interne & Externe : Externe : Le SWOTLe SWOT
SWOTSWOT
… … Et en PlusEt en Plus
Veille Concurrentielle & IEVeille Concurrentielle & IE
« « activité continue et en grande partie itérative activité continue et en grande partie itérative visant à une surveillance active de visant à une surveillance active de l’environnement technologique, commerciale, etc., l’environnement technologique, commerciale, etc., pour anticiper les évolutions » (AFNOR,pour anticiper les évolutions » (AFNOR,19981998).).
un ensemble de moyens et de méthodes un ensemble de moyens et de méthodes informationnels visant à améliorer l’Identification, informationnels visant à améliorer l’Identification, la Collecte, la Circulation, la Communication, la la Collecte, la Circulation, la Communication, la Protection et l’Utilisation des informations qui sont Protection et l’Utilisation des informations qui sont associées aux processus décisionnels des associées aux processus décisionnels des organisations.organisations.
Etude De CasEtude De Cas
IBMIBM
Les Choix Les Choix StratégiquesStratégiques
Partie IIPartie II
Plan Partie IIPlan Partie II Les stratégies Concurrentielles Les stratégies Concurrentielles
(segmentation stratégique, stratégie (segmentation stratégique, stratégie génériques , conservation de génériques , conservation de l’avantage concurrentiel )l’avantage concurrentiel )
Les orientations stratégiques Les orientations stratégiques diversification, gestion de portefeuille, diversification, gestion de portefeuille, stratégies internationales, innovationstratégies internationales, innovation
Le développement stratégique Le développement stratégique ( croissance interne, externe, la ( croissance interne, externe, la collaboration)collaboration)
A. Stratégies A. Stratégies concurrentiellesconcurrentielles
PréambulePréambule
Comment positionner l’organisation Comment positionner l’organisation par rapport à ses concurrents ? par rapport à ses concurrents ?
Quelles stratégie concurrentielles Quelles stratégie concurrentielles adopter pour obtenir un avantage adopter pour obtenir un avantage concurrentiel au niveau d’une DAS ?concurrentiel au niveau d’une DAS ?
1.La Segmentation 1.La Segmentation StratégiqueStratégique
La segmentation La segmentation
DAS ou strategic business unit (SBU) est une sous-partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès.La segmentation stratégique consiste à subdiviser l’organisation en DAS.
Les critères de segmentation Les critères de segmentation stratégiquestratégique
Les critères de segmentation
DAS
Regroupement selon des FCS similaires
3 critères de définition du segment :- technologie (aspect produit)- besoin satisfait (aspect marché)- clientèle (aspect marché)
un DAS regroupe un type de clients, autour d’un produit donné, pour un besoin satisfait
Client
Besoin
Technologie
Segmentation stratégique & Segmentation stratégique & Segmentation marketingSegmentation marketing
Entreprise
DAS 1 DAS 2 DAS 3
Produits / services
Segmentation stratégique
Segmentation marketing
Segmentation stratégique et segmentation marketing
Marketing Concerne un secteur
d’activité Vise à diviser les
consommateurs en groupes Permet de sélectionner des
cibles et de définir le marketing Mix
Court et moyen terme
Stratégique Concerne l’ensemble des
activités Vise à diviser ces activités en
groupes Permet de révéler des
opportunités / l’abandon d’activités
Moyen et long terme
Segmentation stratSegmentation stratéégique et segmentation gique et segmentation marketingmarketing
2. Les stratégies 2. Les stratégies GénériquesGénériques
DéfinitionDéfinition
… … Appelées … également stratégies Appelées … également stratégies concurrentielles sont des approches concurrentielles sont des approches qui permettent d’établir un avantage qui permettent d’établir un avantage concurrentiel au niveau d’un concurrentiel au niveau d’un domaine d’activité stratégiquedomaine d’activité stratégique
Différenciation Domination globale par les coûts
Concentration
Le caractère unique du produit est perçu par la
clientèle
La situation de la firme se caractérise par des
coûts faibles
Le secteur tout entier
Un segment particulierC
ible
str
at
égiq
ue
Avantage stratégique
Les stratLes stratéégies ggies géénnéériques (Porter, 1982)riques (Porter, 1982)
Les Stratégies GénériquesLes Stratégies GénériquesPorter, 1982Porter, 1982
La Stratégie De PrixLa Stratégie De Prix
La stratégie de prix consiste à La stratégie de prix consiste à proposer une offre dont la valeur proposer une offre dont la valeur perçue est comparable à celle des perçue est comparable à celle des offres concurrentes, mais à un prix offres concurrentes, mais à un prix inférieur (effet expérience, minimiser inférieur (effet expérience, minimiser les coûts, stratégie de volume)les coûts, stratégie de volume)
Exemple : E. Leclerc & grande Exemple : E. Leclerc & grande distribution, Hyundai, …etc.distribution, Hyundai, …etc.
La Stratégie De DifférentiationLa Stratégie De Différentiation
La stratégie de différentiation consiste La stratégie de différentiation consiste à proposer une offre dont la valeur à proposer une offre dont la valeur perçue est différente de celle des perçue est différente de celle des offres des concurrents :offres des concurrents :
Différentiation vers le haut : Différentiation vers le haut : SophisticationSophistication
Différentiation vers le bas : Différentiation vers le bas : EpurationEpuration
Stratégie d’épurationStratégie d’épuration
C’est stratégie de différentiation vers C’est stratégie de différentiation vers le basle bas
La stratégie d’épuration consiste à La stratégie d’épuration consiste à proposer pour un prix réduit une proposer pour un prix réduit une offre dont la valeur perçue est offre dont la valeur perçue est inférieure à celle des concurrentsinférieure à celle des concurrents
Exemple : H&M, IKEA, Bic, easyJet, Exemple : H&M, IKEA, Bic, easyJet, Dacia…etcDacia…etc
Stratégie de SophisticationStratégie de Sophistication
C’est une stratégie de différentiation C’est une stratégie de différentiation vers le hautvers le haut
La stratégie de sophistication La stratégie de sophistication consiste à proposer un produit ou consiste à proposer un produit ou service dont la valeur est jugée service dont la valeur est jugée supérieure à celles des offres des supérieure à celles des offres des concurrentesconcurrentes
Exemples : BMW, Apple, Starbuck’s,Exemples : BMW, Apple, Starbuck’s,…etc…etc
La Stratégie HybrideLa Stratégie Hybride
La stratégie hybride consiste à La stratégie hybride consiste à proposer simultanément un surcroît proposer simultanément un surcroît de valeur et une réduction de prix de valeur et une réduction de prix par rapport aux offres concurrentespar rapport aux offres concurrentes
Les Stratégies De FocalisationLes Stratégies De Focalisation
La stratégie de focalisation ou La stratégie de focalisation ou stratégie de niche consiste à stratégie de niche consiste à proposer une offre très fortement proposer une offre très fortement différenciée qui ne peut attirer différenciée qui ne peut attirer qu’une frange de clientèle.qu’une frange de clientèle.
Exemples : le luxe, LVMH( Louis Exemples : le luxe, LVMH( Louis Vitton,Moët HennessyVitton,Moët Hennessy
Les Stratégies Vouées à Les Stratégies Vouées à l’échecl’échec
Augmenter le prix sans accroître la Augmenter le prix sans accroître la valeur perçue par les clientsvaleur perçue par les clients
Réduction de la valeur du produit ou Réduction de la valeur du produit ou du service, accompagnée d’une du service, accompagnée d’une augmentation du prixaugmentation du prix
Réduction de valeur pour un prix Réduction de valeur pour un prix comparable à celui de la concurrencecomparable à celui de la concurrence
3. Conserver 3. Conserver l’avantage l’avantage
concurrentielconcurrentiel
Avantage concurrentielAvantage concurrentiel
Pour conserver un avantage Pour conserver un avantage concurrentiel , il est nécessaire de concurrentiel , il est nécessaire de détenir des capacités stratégiques détenir des capacités stratégiques difficilement imitables par les difficilement imitables par les concurrentsconcurrents
Peut-on construire un AC durable Peut-on construire un AC durable dans le temps ?dans le temps ?
Comment ?Comment ?
La nature de l’avantage La nature de l’avantage concurrentielconcurrentiel
Conserver un avantage de prixConserver un avantage de prix
Conserver un avantage de Conserver un avantage de différentiationdifférentiation
Verrouiller le marchéVerrouiller le marché
Conserver un avantage de prixConserver un avantage de prix Accepter des marges réduites Accepter des marges réduites
(augmenter les volumes ou détecter (augmenter les volumes ou détecter des synergies avec d’autres activités)des synergies avec d’autres activités)
Gagner une guerre des prix (bénéficier Gagner une guerre des prix (bénéficier d’une structure de coûts unique)d’une structure de coûts unique)
Réduire les coûts (capacités Réduire les coûts (capacités organisationnelles spécifiques, courbe organisationnelles spécifiques, courbe expérience)expérience)
Se focaliser sur certains segments Se focaliser sur certains segments
Conserver un avantage de Conserver un avantage de DifférentiationDifférentiation
Rendre la différentiation difficile Rendre la différentiation difficile (complexité et ambigüité causale)(complexité et ambigüité causale)
Utiliser des ressources ou Utiliser des ressources ou compétences intransférables compétences intransférables (exemple de l’industrie (exemple de l’industrie pharmaceutique et ses chercheurs, pharmaceutique et ses chercheurs, club de football et joueurs vedettes)club de football et joueurs vedettes)
Réinvestir les marges (exemple de Réinvestir les marges (exemple de Kellog’s et Mars)Kellog’s et Mars)
Verrouillage du marchéVerrouillage du marché
Imposer un standard propriétaireImposer un standard propriétaire
Investir au début du cycle de Investir au début du cycle de maturitématurité
Défendre sa positionDéfendre sa position
Exemple : IBM, Microsoft, IntelExemple : IBM, Microsoft, Intel
Résister à des concurrents à Résister à des concurrents à Bas PrixBas Prix
Construire de multiples sources de Construire de multiples sources de différentiationdifférentiation
S’assurer que la différentiation est S’assurer que la différentiation est perceptibleperceptible
Réduire l’écart de prix avec les Réduire l’écart de prix avec les nouveaux entrantsnouveaux entrants
Se focaliser sur les segments de Se focaliser sur les segments de marché les moins sensibles au prixmarché les moins sensibles au prix
Les manœuvres stratégiques & Les manœuvres stratégiques & avantage concurrentielavantage concurrentiel
L’imitationL’imitation Le repositionnement stratégiqueLe repositionnement stratégique Bloquer un avantage au premier Bloquer un avantage au premier
entrantentrant Surmonter les barrières à l’entrée Surmonter les barrières à l’entrée
( Prendre les places fortes, ( Prendre les places fortes, contrecarrer la puissance des contrecarrer la puissance des concurrents)concurrents)
B. Les Orientations B. Les Orientations StratégiquesStratégiques
Les orientations Les orientations
Nous nous intéressons aux choix Nous nous intéressons aux choix concernant le périmètre d’activité de concernant le périmètre d’activité de l’organisation dans son ensemblel’organisation dans son ensemble
Décrire les orientations stratégiques Décrire les orientations stratégiques possibles : pénétration de marché, possibles : pénétration de marché, consolidation, développement de consolidation, développement de produits et de marché et enfin la produits et de marché et enfin la diversificationdiversification
Comment analyser et gérer un Comment analyser et gérer un Portefeuille d’activité Portefeuille d’activité
La pénétration de marchéLa pénétration de marché La pénétration du marché consiste à La pénétration du marché consiste à
accroître la part de marché détenue par accroître la part de marché détenue par l’organisationl’organisation
Elle s’appuie sur des capacités Elle s’appuie sur des capacités stratégiques établies et ne nécessite pas stratégiques établies et ne nécessite pas l’incursion vers des marchés inconnus.l’incursion vers des marchés inconnus.
Deux contraintes : la riposte des Deux contraintes : la riposte des concurrents (Accelor Mittal) et les concurrents (Accelor Mittal) et les contraintes légales (fusion Gaz de contraintes légales (fusion Gaz de France et Suez 2007)France et Suez 2007)
La consolidationLa consolidation
La consolidation consiste à défendre La consolidation consiste à défendre la position d’une organisation sur ses la position d’une organisation sur ses marchés actuels en maintenant une marchés actuels en maintenant une offre existante.offre existante.
Elle peut prendre deux formes : La Elle peut prendre deux formes : La défense de parts de marché et le défense de parts de marché et le retrait ou la restructuration de retrait ou la restructuration de certaines activitéscertaines activités
Le développement de produitsLe développement de produits
Le développement de produits consiste à Le développement de produits consiste à proposer une offre nouvelle sur les proposer une offre nouvelle sur les marchés existants.marchés existants.
Exemple : SonyExemple : Sony Le développement de produits est Le développement de produits est
souvent coûteux et risqué : il implique de souvent coûteux et risqué : il implique de nouvelles capacités stratégiques nouvelles capacités stratégiques (internet) et il y’a le risque d’échec dans (internet) et il y’a le risque d’échec dans la gestion du projet (EADS-Airbus et le la gestion du projet (EADS-Airbus et le A380).A380).
Le développement de marchésLe développement de marchés
Le développement de marchés Le développement de marchés consiste à proposer l’offre existante consiste à proposer l’offre existante sur de nouveaux marchés.sur de nouveaux marchés.
Le développement de marché peut Le développement de marché peut prendre trois formes : L’extension prendre trois formes : L’extension vers de nouveaux segments vers de nouveaux segments marchés, l’extension vers de marchés, l’extension vers de nouveaux usages et l’extension nouveaux usages et l’extension géographique.géographique.
La diversificationLa diversification
La diversification consiste pour une La diversification consiste pour une entreprise à s’engager sur des entreprise à s’engager sur des domaines d’activité dans lesquels elle domaines d’activité dans lesquels elle n’est pas encore présente, tant en n’est pas encore présente, tant en termes d’offres que de marchés.termes d’offres que de marchés.
Le développement de produits et de Le développement de produits et de marchés impliquent toujours une forme marchés impliquent toujours une forme de diversification que ce soit en termes de diversification que ce soit en termes d’offres ou de segments de clientèle.d’offres ou de segments de clientèle.
……. La synergie. La synergie
La diversification accroît l’efficience, La diversification accroît l’efficience, il s’agit de profiter de synergieil s’agit de profiter de synergie
Une synergie correspond à la Une synergie correspond à la situation où deux DAS ou plus sont situation où deux DAS ou plus sont complémentaires, de telle manière complémentaires, de telle manière que leur performance combinée est que leur performance combinée est supérieure à la somme de leurs supérieure à la somme de leurs performances individuelles.performances individuelles.
La diversification liéeLa diversification liée
La diversification liée correspond à La diversification liée correspond à un développement vers de nouvelles un développement vers de nouvelles activités qui présentent des points activités qui présentent des points communs avec des activités communs avec des activités existantes.existantes.
Exemple : Procter & Gamble, Exemple : Procter & Gamble, UnileverUnilever
Les diverses formes de la Les diverses formes de la diversification liéediversification liée
L’intégration verticale : L’intégration verticale :
=) L’intégration vers l’amont=) L’intégration vers l’amont
=) L’intégration vers l’aval=) L’intégration vers l’aval
L’intégration horizontaleL’intégration horizontale
L’intégration verticaleL’intégration verticale
L’intégration verticale désigne le L’intégration verticale désigne le développement vers des activités développement vers des activités adjacentes de la filières que ce soit adjacentes de la filières que ce soit vers l’amont ou vers l’avalvers l’amont ou vers l’aval
Exemple : ExxonMobilExemple : ExxonMobil
L’intégration vers l’amontL’intégration vers l’amont
L’intégration vers l’amont consiste L’intégration vers l’amont consiste en un développement vers les étapes en un développement vers les étapes situées en amont de l’organisation situées en amont de l’organisation de la filièrede la filière
Exemples : Rachat du PSG par Canal Exemples : Rachat du PSG par Canal +, amélioration de sa position lors de +, amélioration de sa position lors de la négociation des droits TV de la négociation des droits TV de retransmission de matchsretransmission de matchs
L’intégration vers l’avalL’intégration vers l’aval
L’intégration vers l’aval consiste en L’intégration vers l’aval consiste en un développement vers les étapes un développement vers les étapes situées en aval de l’organisation de situées en aval de l’organisation de la filièrela filière
Exemple : Rachat de Sephora par Exemple : Rachat de Sephora par LVMH (Dior et Guerlain)LVMH (Dior et Guerlain)
L’intégration horizontaleL’intégration horizontale
L’intégration horizontale consiste en L’intégration horizontale consiste en un développement vers des activités un développement vers des activités qui sont concurrentes ou qui sont concurrentes ou complémentaires par rapport aux complémentaires par rapport aux activités existantesactivités existantes
Exemple : Google (cartes, images, Exemple : Google (cartes, images, courriel) , recherche de synergies et courriel) , recherche de synergies et utilisation de la chaîne de valeur utilisation de la chaîne de valeur pour se diversifier.pour se diversifier.
La diversification congloméraleLa diversification conglomérale
La diversification conglomérale La diversification conglomérale correspond au développement correspond au développement d’activités qui ne présentent aucun d’activités qui ne présentent aucun point commun avec les activités point commun avec les activités existantes, elle est en opposition existantes, elle est en opposition avec la diversification liée.avec la diversification liée.
Exemple : Vivendi-UniversalExemple : Vivendi-Universal
La performance des DASLa performance des DAS
Nous pouvons accroitre la performance Nous pouvons accroitre la performance des DAS de quatre manières différentes des DAS de quatre manières différentes : :
=) la lisibilité=) la lisibilité
=) la formation & l’accompagnement=) la formation & l’accompagnement
=) la mise à disposition de services =) la mise à disposition de services centraux et de ressourcescentraux et de ressources
=) l’intervention=) l’intervention
Les matrices de gestion de Les matrices de gestion de portefeuilleportefeuille
L’analyse du portefeuille reste une L’analyse du portefeuille reste une méthode largement utiliséeméthode largement utilisée
Elle favorise le passage de la Elle favorise le passage de la réflexion à l’actionréflexion à l’action
=) la matrice dicte la stratégie !=) la matrice dicte la stratégie !
Diagnostic interne
Diagnostic externe
Matrice de portefeuille d’activités
Orientations stratégiques possibles
Principes de basePrincipes de base
La matrice BCGLa matrice BCG La matrice BCG positionne chacun des La matrice BCG positionne chacun des
DAS selon leur part de marché relative DAS selon leur part de marché relative et le taux de croissance de leur marché.et le taux de croissance de leur marché.
EtoileEtoile est DA leader sur un marché en est DA leader sur un marché en croissance, croissance, DilemmeDilemme est un DA suiveur est un DA suiveur sur un marché en croissance, sur un marché en croissance, Vache à Vache à lait lait est un DA leader sur un marché est un DA leader sur un marché mature, mature, Poids mort Poids mort est un DAS suiveur est un DAS suiveur sur un marché statique ou en déclinsur un marché statique ou en déclin
La matrice BCG La matrice BCG
Les hypothèses du BCGLes hypothèses du BCG- Dès lors qu’il existe, sur un segment stratégique, des phénomènes Dès lors qu’il existe, sur un segment stratégique, des phénomènes
d’expérience importants, la domination doit s’exercer par le coût.d’expérience importants, la domination doit s’exercer par le coût.- La meilleure position est celle qui consiste à avoir le moindre coût La meilleure position est celle qui consiste à avoir le moindre coût
(et donc, dans la logique de l’effet d’expérience, à être leader). (et donc, dans la logique de l’effet d’expérience, à être leader). L’avantage d’un concurrent par rapport aux autres se mesurent L’avantage d’un concurrent par rapport aux autres se mesurent alors par l’écart de coût auquel il est arrivé, et donc par sa part de alors par l’écart de coût auquel il est arrivé, et donc par sa part de marché comparé à celle du plus gros concurrent (part de marché marché comparé à celle du plus gros concurrent (part de marché relative).relative).
- Seule la croissance du segment permet à un concurrent ou un Seule la croissance du segment permet à un concurrent ou un autre de modifier sa position concurrentielle. C’est un indicateur autre de modifier sa position concurrentielle. C’est un indicateur quantitatif qui schématise le levier possible (s’il on croit moins quantitatif qui schématise le levier possible (s’il on croit moins vite que le marché, on en perd ses parts ; si l’on croit plus vite, on vite que le marché, on en perd ses parts ; si l’on croit plus vite, on en gagne).en gagne).
La matrice BCGLa matrice BCG
Limites et champ d’application des matrices Limites et champ d’application des matrices BCG BCG
Quelques limites :Quelques limites :- Elle se fonde sur des hypothèses largement discutable : l’effet Elle se fonde sur des hypothèses largement discutable : l’effet
d’expérience joue à plein si le coût constitue le seul avantage d’expérience joue à plein si le coût constitue le seul avantage concurrentiel.concurrentiel.
- Elle demeure incomplète sur l’analyse de la concurrence avec un Elle demeure incomplète sur l’analyse de la concurrence avec un intérêt privilégié porté sur le concurrent le plus important et sur intérêt privilégié porté sur le concurrent le plus important et sur la position concurrentielle de l’entreprise étudiée (un seul critère la position concurrentielle de l’entreprise étudiée (un seul critère utilisé : la part de marché relative)utilisé : la part de marché relative)
- La mesure effectuée sur les deux variables du BCG n’a qu’une La mesure effectuée sur les deux variables du BCG n’a qu’une valeur instantanée qui empêche toute vision dynamique.valeur instantanée qui empêche toute vision dynamique.
Champs d’application :Champs d’application :Elle convient bien aux activités sur lesquelles il convient Elle convient bien aux activités sur lesquelles il convient d'appliquer une stratégie de volume (activités mûres, à innovation d'appliquer une stratégie de volume (activités mûres, à innovation technologique faible, avec des produits standardisés dans des technologique faible, avec des produits standardisés dans des marchés de commodités).marchés de commodités).
La matrice Attraits/Atouts La matrice Attraits/Atouts (McKinsey)(McKinsey)
La matrice attraits/atouts positionne La matrice attraits/atouts positionne chacun des DAS selon l’attrait de leur chacun des DAS selon l’attrait de leur marché et les atouts concurrentiels de marché et les atouts concurrentiels de l’organisation sur ce marché.l’organisation sur ce marché.
La matrice permets également de La matrice permets également de déterminer quelles stratégies doivent déterminer quelles stratégies doivent être déployées en fonction du être déployées en fonction du positionnement des DAS.positionnement des DAS.
La matrice de McKinseyLa matrice de McKinsey
Elle est construite à partir de deux variables :Elle est construite à partir de deux variables :· la position concurrentielle· la position concurrentielle· la valeur du secteur qui combine la valeur intrinsèque et la · la valeur du secteur qui combine la valeur intrinsèque et la valeur relative valeur relative
Les prescriptions stratégiques sont :Les prescriptions stratégiques sont :· se développer dans les zones où la valeur de l'activité et la · se développer dans les zones où la valeur de l'activité et la position concurrentielle sont intéressantes,position concurrentielle sont intéressantes,
· se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes du · se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes du fait de leur valeur ou de leur position concurrentielle,fait de leur valeur ou de leur position concurrentielle,· se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.· se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.
Forte
Moyenne
Faible
Forte Moyenne Faible
Attra
its du m
arc
hé(v
ale
ur d
u se
cte
ur)
Atouts de l’entreprise
Dévelop-pement
Sélectivité Abandon sélectif
SélectivitéAbandon
La matrice La matrice McMc. . KinseyKinsey
Dévelop-pementsélectifs
Dévelop-pementsélectifs
Sélectivité
Abandon sélectif
5
15
Limites et champs d’application du modèle Limites et champs d’application du modèle McKinseyMcKinsey
Quelques limites :Quelques limites :- Il met en avant la différenciation et les synergiesIl met en avant la différenciation et les synergies- Il n’est pas du tout opérationnel (alors qu’il est exhaustif)Il n’est pas du tout opérationnel (alors qu’il est exhaustif)- Il est très subjectifIl est très subjectif- Il s’agit plus d’une grille de réflexion que d’un modèle Il s’agit plus d’une grille de réflexion que d’un modèle
permettant de définir une stratégiepermettant de définir une stratégie..
Limites et champs d'application du modèle McKinseyLimites et champs d'application du modèle McKinsey Il est adapté à des entreprises à activités liées, confrontées à Il est adapté à des entreprises à activités liées, confrontées à
des problèmes de choix dans leurs activités actuelles ou des problèmes de choix dans leurs activités actuelles ou nouvelles.nouvelles.
C. Les modalités De C. Les modalités De DéveloppementDéveloppement
L’internationalisationL’internationalisation
Déterminer le potentiel Déterminer le potentiel d’internationalisation de différents d’internationalisation de différents marchésmarchés
Identifier les sources d’avantage Identifier les sources d’avantage concurrentiel liées çà l’internationalconcurrentiel liées çà l’international
Les stratégies d’internationalisationLes stratégies d’internationalisation Evaluer le potentiel des marchés Evaluer le potentiel des marchés
internationauxinternationaux
InternationalisationInternationalisation
Chercher et développer de nouveaux Chercher et développer de nouveaux marchés dans différentes zones marchés dans différentes zones géographiquesgéographiques
Les facteurs d’internationalisation : le Les facteurs d’internationalisation : le marché, les coûts, la réglementation et marché, les coûts, la réglementation et la concurrencela concurrence
La prospection Globale ou Glabal La prospection Globale ou Glabal sourcingsourcing
Exemple : Nestlé, Toyota, McDonald’sExemple : Nestlé, Toyota, McDonald’s
Les stratégies internationalesLes stratégies internationales
Le dilemme global-local désigne Le dilemme global-local désigne l’arbitrage entre standardisation l’arbitrage entre standardisation internationale des offres ou leur internationale des offres ou leur adaptation aux spécificités locales.adaptation aux spécificités locales.
Les stratégies internationales sont : Les stratégies internationales sont : l’exportation simple, l’exportation l’exportation simple, l’exportation complexe, l’approche complexe, l’approche multidomestique et l’approche multidomestique et l’approche globale.globale.
EntrepreneuriatEntrepreneuriat
La création et la reprise d’entreprisesLa création et la reprise d’entreprises L’entrepreneuriat, l’équipreneuriat et L’entrepreneuriat, l’équipreneuriat et
l’intrapreneuriatl’intrapreneuriat Les structures d’accompagnement Les structures d’accompagnement
(incubateurs et pépinières (incubateurs et pépinières d’entreprises)d’entreprises)
La transmission des entreprises La transmission des entreprises ( familiales et autres)( familiales et autres)
Le risque entreprneurialLe risque entreprneurial
L’entrepreneurL’entrepreneur l'entrepreneur est au cœur du phénomène entrepreneurial l'entrepreneur est au cœur du phénomène entrepreneurial
et sa volonté d'entreprendre repose sur l'envie d'imaginer, et sa volonté d'entreprendre repose sur l'envie d'imaginer, réaliser et développer un projet en disposant d'une marge réaliser et développer un projet en disposant d'une marge de manœuvre maximum pour mettre en œuvre sa "vision de manœuvre maximum pour mettre en œuvre sa "vision du monde" dans le système de valeurs qui est le sien. Le du monde" dans le système de valeurs qui est le sien. Le désir premier est donc d'imprimer le projet de sa marque désir premier est donc d'imprimer le projet de sa marque afin qu'il se reconnaisse à travers l'entreprise née de son afin qu'il se reconnaisse à travers l'entreprise née de son imagination, l'appropriation symbolique du projet est alors imagination, l'appropriation symbolique du projet est alors possible, le porteur trouve possible, le porteur trouve un sens à ses actions et un sens à ses actions et pourra s'engager passionnément dans la pourra s'engager passionnément dans la réalisation réalisation quotidienne de son quotidienne de son "œuvre". Entreprendre est donc par "œuvre". Entreprendre est donc par essence un acte de création, et l'aventure créative essence un acte de création, et l'aventure créative est avant tout solitaire…, et intéressante si elle est est avant tout solitaire…, et intéressante si elle est "challengeante" donc risquée."challengeante" donc risquée.
InnovationInnovation
L’innovation implique la conversion L’innovation implique la conversion de nouvelles connaissances dans un de nouvelles connaissances dans un nouveau produit, un nouveau service nouveau produit, un nouveau service ou un nouveau procédé et la mise à ou un nouveau procédé et la mise à disposition de cette offre, soit par une disposition de cette offre, soit par une commercialisation, soit au moyen commercialisation, soit au moyen d’autres techniques de diffusiond’autres techniques de diffusion
L’innovation est-elle poussée par la L’innovation est-elle poussée par la technologie ou tirée par le marché ?technologie ou tirée par le marché ?
Modèle économiqueModèle économique
Un modèle économique ou un Un modèle économique ou un Business Model décrit la structure de Business Model décrit la structure de l’offre d’une organisation, son l’offre d’une organisation, son positionnement au sein de sa filière positionnement au sein de sa filière et le profit qui peut en résulter.et le profit qui peut en résulter.
Croissance InterneCroissance Interne La croissance interne ou croissance La croissance interne ou croissance
organique consiste à développer les organique consiste à développer les stratégies à partir des propres stratégies à partir des propres capacités de l’organisationcapacités de l’organisation
Les raisons : Les offres à fort contenu Les raisons : Les offres à fort contenu technologique, l’apprentissage et la technologique, l’apprentissage et la construction de capacités, l’étalement construction de capacités, l’étalement de l’investissement, processus plus de l’investissement, processus plus souple, vitesse d’évolution de souple, vitesse d’évolution de l’organisation et les caractéristiques l’organisation et les caractéristiques de l’environnement concurrentielde l’environnement concurrentiel
Croissance InterneCroissance Interne
Développement et exploitation des ressources internes
Exploitation de l’existant
Développement d’une gamme de produits ou de produits améliorés
Croissance ExterneCroissance Externe
L ’entreprise recherche à l ’extérieur ses relais de croissances
-Fusions & acquisition
- Croissance par alliance
Stratégie d’acquisitionStratégie d’acquisition
STRATEGIE D'ACQUISITION
=
Stratégie de diversification
STRATEGIE D'ACQUISITION
Notion FinancièreSTRATEGIE DE DIVERSIFICATION
Notion d'offre, de produit
Stratégie d’acquisitionStratégie d’acquisition
2 formes:
• Stratégie d ’acquisition primaire
• Stratégie d ’acquisition secondaire
Stratégie d’acquisitionStratégie d’acquisition
STRATEGIE D ’ACQUISITION PRIMAIRE:
Approche capitalistique
• Stratégie d ’accumulation de valeurs avec une approche plus financière que marketing.
• Globalement démarche pas ou peu tournée vers le client.
• Ex: PPR, LVMH, les Gdes holding.
Stratégie d’acquisitionStratégie d’acquisition
STRATEGIE D ’ACQUISITION SECONDAIRE
Approche plus marketing
• Acquisition de moyens pour soutenir une stratégie initiale.
• Ex: RENAULT, PSA.
Stratégie d’acquisitionStratégie d’acquisition
DIFFERENTS TYPES D'ACQUISITION
LA FUSION
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LA FUSION cession
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L'APPORT D'ACTIFS
Stratégie d’allianceStratégie d’alliance
ASSOCIATION SYNERGIQUE DE MOYENS
• Pas de rachat, pas de participation croisée
• Chaque partenaire garde son autonomie
==
Solution intermédiaire entre une fusion
et une croissance interne (EADS)
Stratégie d’allianceStratégie d’alliance
Les raisons d ’être de l ’alliance:
• Complémentarité des gammes
• Complémentarité des marchés
• Complémentarité des compétences
• Recherche d ’économies
• Opportunité de croissance