Leadership transformationnel et intelligence émotionnelle

Deux compétences clés pour le changement dans le réseau de la santé et des services sociaux

Natalie Rinfret, Ph.D. Marie Claude Lagacé, MBA Carl Deschamps 27 septembre 2012

Les concepts

Première partie

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Les concepts – L’intelligence émotionnelle

Les individus qui font preuve d’intelligence émotionnelle

• Sont conscients de leurs sentiments et peuvent les exprimer

• Ont un regard positif sur eux-mêmes

• Sont empathiques face aux sentiments d’autrui

• Peuvent établir et maintenir des relations mutuellement satisfaisantes

• Sont socialement responsables et ont la capacité d’être indépendants

• Sont capables de bien gérer le stress et de garder un contrôle sur eux-mêmes

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Les concepts – L’intelligence émotionnelle

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Quelques croyances sur le leadership

Les leaders naissent comme tels, ils ne le deviennent pas ____

Les leaders suscitent une mobilisation volontaire autour de valeurs

partagées ____

Le leadership requiert un sens moral ____

Un contexte de crise favorise l’émergence du leadership ____

Les leaders valorisent le développement des autres ____

Les leaders doivent adapter leur style en fonction de chaque

personne ____

Les leaders encouragent le partage des opinions différentes ____

Un gestionnaire est nécessairement un leader ____

1- Je suis en désaccord 2- Je suis ni en accord ni en désaccord

3- Je suis en accord

Leader transformationnel : développe, avec ses collaborateurs, une relation émotionnelle véritable qui les amène à transcender leurs besoins individuels au nom d’une vision, d’un projet commun.

Une définition du leader transformationnel

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Les concepts – Le leadership transformationnel

• Reconnaît les besoins des collaborateurs tout en les menant vers des niveaux supérieurs de développement et de maturité.

• Fait preuve de charisme, d’inspiration, de stimulation intellectuelle et de considération individualisée.

• Présente une vision claire et simple des objectifs communs, ce qui tend à augmenter l’autonomie des collaborateurs.

Influence du leadership dans la conduite du changement

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Les concepts – Le leadership transformationnel

Les procédures utilisées par les dirigeants pour introduire le changement et réorganiser le travail

La qualité des relations interpersonnelles entre dirigeants et employés

LA JUSTICE ORGANISATIONNELLE

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La justice organisationnelle est déterminée par :

Engagement organisationnel

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Lien psychologique entre un employé et son organisation

Ce lien peut être positif ou négatif pour l’employé

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Formes positives d’engagement

Engagement affectif

• Est fier d’appartenir à l’organisation

• Adhère aux valeurs qui y sont promues

• S’identifie à l’organisation

• Contribue au succès de l’organisation

• Influe positivement sur la santé au travail

Engagement normatif

• Résulte en une sorte de contrat moral entre l’individu et son organisation

• Fait appel au sens éthique et à l’intégrité de l’individu

• Génère de la loyauté et du respect envers son organisation

Les concepts – L’engagement

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Engagement par coût (sacrifice)

• Est fondé sur les avantages auxquels on ne veut pas renoncer

• Génère de la frustration et un sentiment de perte

• S’apparente à un renoncement, à un sacrifice

Engagement par manque d’alternatives

• Survient en contexte de changement difficile ou lorsque l’individu a le sentiment que ses compétences sont insuffisantes pour le marché

• S’apparente au sentiment de dissonance / consonance

• Génère de l’anxiété

Formes négatives d’engagement

Les concepts – L’engagement

Deuxième partie

L’étude réalisée

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Quel est le style de leadership le plus approprié dans un contexte de changement?

Existe-t-il un lien entre le style de leadership et l’intelligence émotionnelle ?

Le style de leadership utilisé par les DG du RSSS est-il mobilisateur face au changement ?

Dans ce contexte, comment réussir à insuffler un sentiment de justice organisationnelle, sentiment qui détermine des comportements organisationnels positifs ?

Défis et questionnements pour les DG du réseau

Étude 2006 - Contexte

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Au total, 173 collaborateurs ont participé

54% sont des hommes

61% sont âgés entre 46 à 55 ans

52% ont entre 20 et 29 ans d’expérience dans le réseau de la santé et des services sociaux

83% occupent leur emploi actuel depuis moins de 10 ans

81% d’entre eux occupent un poste de cadre supérieur dans leur organisation

Les collaborateurs

Étude 2006 - Démarche

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Au total, 57 directeurs généraux ont participé

57% sont des hommes

70% sont âgés entre 46 et 55 ans

56% d’entre eux ont entre 20 et 29 ans d’expérience dans le réseau de la santé et des services sociaux

85% occupent leur emploi actuel depuis moins de 10 ans

Les directeurs généraux

Étude 2006 - Démarche

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Étude 2006 - Démarche

Perception des collaborateurs

Intelligence émotionnelle

des DG : 76%

Leadership transformationnel des DG :

76%

Engagement : 92%

Justice : 72%

Auto-perception des DG

Intelligence

émotionnelle : 83%

Leadership

transformationnel : 89%

Engagement : 94%

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Modèle général obtenu auprès des collaborateurs

I.E. L.TRANSFOR-

MATIONNEL JUSTICE MOBILISATION

MOTIVATION STRESS

SATISFACTION

ÉPUISEMENT

+ + +

+ +

-

- +

+

Étude de 2012

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La situation des cadres du RSSS

• Taux de roulement de 3,85 % en 2005-2006

• Est passé à 12,85 % en 2009-2010

• Taux d’absentéisme de plus de 5 %

• À parité avec le taux chez les travailleurs syndiqués du réseau

• Le changement est perpétuel

• Le climat est une source d’anxiété

• Diminution de l’attraction et de la rétention

• Rémunération non compétitive

• Faible valorisation

État de situation

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Méthodologie

Période de collecte

Du 6 décembre 2011 au 31 mars 2012

Mode d’administration

Questionnaire en ligne

Population à l’étude

Cadres (Réseaux et services)

Périmètre Toutes les régions administratives

Echantillon 516 répondants (questionnaires complets)

Étude 2012 - Méthode

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Caractéristiques personnelles

• 71% sont des femmes

• 59% sont âgés de plus de 45 ans

Caractéristiques professionnelles

• 96% sont des cadres de niveau intermédiaire

• Ils occupent ce poste depuis moins de 5 ans (69%) ou entre 5 et 10 ans (21,5%)

• 63% supervisent 50 employés et moins et 24% supervisent de 50 à 99 personnes

Portrait démographique des répondants

Étude 2012 – Caractéristiques des répondants

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Répartition des répondants par types d’établissements et par régions

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150

Montréal

Capitale Nationale

Montérégie

Mauricie

Lanaudière

Estrie

Outaouais

Laurentides

Chaudière-Appalaches

Autres

CH CSSS CR CHSLD CJ Autres

Étude 2012 – Caractéristiques des répondants

LES RÉSULTATS

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Survol des résultats

Étude 2012 – Résultats

Résultats Employé

Intelligence émotionnelle

53%

Leadership transformationnel

37%

Justice organisationnelle

34%

Engagement affectif

72%

Motivation autodéterminée

49%

Satisfaction 42%

Performance 59%

Leader

Détresse psychologique

27%

26

Étude 2012 – Résultats

Faible Élevé Test-t

Leadership transformationnel 3,26 4,17 -20,99***

Justice organisationnelle 3,28 3,91 -10,71***

Engagement affectif 5,26 5,67 -4,08***

Motivation autodéterminée 5,82 7,96 -6,26***

Satisfaction 4,22 5,01 -8,47***

Détresse psychologique 1,85 1,61 6,14***

Performance 3,99 4,11 -2,42**

Impact de l’I.E. sur les autres variables

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Étude 2012 – Résultats

Faible Élevé Test-t

Justice organisationnelle 3,29 3,95 -11,43***

Engagement affectif 5,26 5,70 -4,45***

Motivation autodéterminée 6,04 7,87 -5,32***

Satisfaction 4,27 5,01 -7,93***

Détresse psychologique 1,83 1,62 5,49***

Performance 3,98 4,13 -3,21***

Impact du L.T. sur les autres variables

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Impact relatif combiné de l’intelligence émotionnelle et du leadership transformationnel sur les variables

Étude 2012 – Résultats

-0,1

0,0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

Justice organis. Satisfaction Motivation autodéterm.

Engagement affectif

Détresse psy. Performance

LTF Qe L. T. I. E.

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Étude 2012– Résultats

Le modèle intégral

Résultats Employé

Intelligence émotionnelle

Leadership transformationnel

Justice organisationnelle

Engagement affectif

Motivation autodéterminée

Satisfaction

Performance

Détresse psychologique

Leader

+

Discussion

Vos réactions face à nos résultats de recherche

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Des pistes pour l’action

Troisième partie

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Optimiser son leadership dans l’action

•Pour réfléchir

•Pour évaluer

•Pour s’ajuster

• Idées

•Expériences

•Défis

• À se développer

• À innover

• À donner du sens

•En soi

•Aux autres

Avoir confiance

Vouloir inspirer

Pouvoir s’arrêter

Savoir partager

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AVOIR CONFIANCE Le commandant a toujours raison et l’échelon inférieur est dans l’erreur…jusqu’à preuve du contraire.

Général Colin Powell

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Valorise les autres et leur travail

Fournit des rétroactions

Demande des rétroactions

Sait rester calme dans les situations difficiles

Comprend facilement ce que ressentent les autres

Aime aider les gens

Des pistes pour l’action – Avoir confiance

Un individu confiant

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S’adapter à la réalité : ne pas mettre ses énergies à vouloir modifier ce qui ne peut être changé

Reconnaître son potentiel et développer ses compétences

Apprendre de ses erreurs et accepter ses torts tout en se remettant en question

Prendre des risques, relever des défis, sortir de sa zone de confort

Pour développer sa confiance

Des pistes pour l’action – Avoir confiance

VOULOIR INSPIRER Rien n’est si contagieux que l’exemple, et nous ne faisons jamais de grands biens ni de grands maux qui n’en produisent de semblables.

La Rochefoucauld

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Exprimer une vision articulée du futur

Parler de l’avenir avec optimisme

Se rendre accessible

Prêcher par l’exemple, inspirer le respect

Insuffle un sentiment de fierté

Des pistes pour l’action – Vouloir inspirer

Manifester de l’enthousiasme face à ce qui doit être accompli

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S’assure que ses décisions sont justes pour l’ensemble des employés

Expliquer les raisons du changement

Valoriser les projets ou les tâches à accomplir

Découvrir les forces de ses collaborateurs et les utiliser comme leviers pour la réussite

Considérer tous les individus comme ayant des aspirations, des habiletés et des besoins qui leur sont propres

Des pistes pour l’action – Vouloir inspirer

Susciter l’engagement positif

POUVOIR S’ARRÊTER La prise de conscience est essentielle au leader. Il lui faut réfléchir à sa manière de diriger.

Laurent Lapierre

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Pourquoi avoir choisi le mot « pouvoir », selon vous?

Des pistes pour l’action – Pouvoir s’arrêter

Pouvoir s’arrêter : s’accorder du temps de réflexion

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Stratégies pour s’arrêter et prendre du recul

Des pistes pour l’action – Pouvoir s’arrêter

Se donner du temps pour réfléchir

Définir sa situation idéale

• Se donner des moyens pour l’atteindre

Identifier les voleurs de temps

Déléguer des tâches

SAVOIR PARTAGER Je crois que le moment est venu de penser à nos organisations et à nos sociétés comme des communautés de coopération. Ainsi, le leadership ne disparaît pas. Il reprend sa place et nous reprenons la nôtre.

Henry Mintzberg

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Consacrer du temps aux autres

Partager ses expériences

Offrir du soutien / coaching

Inviter les autres à aborder les problèmes sous un angle différent

Fixer des objectifs communs et réalistes

Trouver des solutions en groupe

Former des communautés de pratiques

Des pistes pour l’action – Savoir partager

Savoir partager : développer une culture de collaboration

En conclusion

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L’intelligence émotionnelle et le leadership transformationnel sont des compétences bénéfiques tant pour DG, les gestionnaires, que les employés du réseau

La bonne nouvelle, c’est qu’elles se développent dans l’action

La perception de justice organisationnelle est la clé vers l’engagement d’un employé

Les gestionnaires leaders exercent un pouvoir d’attraction et/ou de répulsion lequel de ces pouvoirs désirez-vous exercer?

Quelques réflexions pour conclure

Conclusion

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?

Vos questions et commentaires sont les bienvenus

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48

• BASS, B.M. (1990). Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership : Theory, Research, and Managerial Applications, New York, The Free Press.

• BASS, B.M (1990). From Transactional to Transformational Leadership : Learning to Share the Vision, Organizational Dynamics, 18 (3), 19-31.

• BOYATZIS, R., GOLEMAN, D. & McKEE, A. (2002). L’intelligence émotionnelle au travail, Paris, Village Mondial/Pearson Education France.

• BRUN, J.-P., (2011). Étude sur la place et l’importance du rôle des cadres, mai 2011.

• DOYE, M. (2012). Mobiliser: un défi stimulant, présentation dans le cadre du Forum des gestionnaires du ministère de la Justice, 31 mai.

• GOLEMAN, D. (1998). What Makes a Leader ?, Best of Harvard Business Review, 82 (1), 82-91.

Quelques références

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• LECLERC, M. (2009). Qu’est-ce que le leadership? Cap-Rouge : Presses Inter Universitaires, 186 pages.

• MARREC, A. & RINFRET, N. (2011). Le technoleadership de résonance. Mythe ou réalité. Ste-Foy: Presses de l’Université du Québec, 220 pages.

• Rinfret, N. (sous presse). Le leadership. Dans L. Côté et J.-F. Savard (dir.). Dictionnaire encyclopédique de l’administration publique, ISBN 978-2-923-008-70-7. www.dictionnaire.enap.ca

• TREMBLAY, M., CHÊNVERT, D., SIMARD, G. LAPALME, M.-E. & DOUCET, O. (2005). Agir sur les leviers organisationnels pour mobiliser le personnel : le rôle de la vision, du leadership, des pratiques de GRH et de l'organisation du travail, Gestion, 30 (2), p.69-78.

• VANDENBERGHE, C. (2012). L’engagement organisationnel, présentation dans le cadre du Forum des gestionnaires du ministère de la Justice, 31 mai.

Quelques références Quelques références (suites)