Post on 17-Jul-2020
J. Akoka & I. Wattiau
1. Analyse Concurrentielle de Porter
Elaboration d’un schéma
stratégique SI
J. Akoka & I. Wattiau
Définition des
objectifs de
l’entreprise
Analyse du SI
existant
Modélisation et
optimisation des
processus
métiers
Définition des
besoins et
orientations
Définition du SI
cible
Modélisation des objectifs de
l’entreprise
J. Akoka & I. Wattiau
J. Akoka & I. Wattiau
L’analyse concurrentielle de Porter
Méthode d'analyse de l'intensité concurrentielle d'un secteur d'activité.
Cinq forces:
1 - La force des concurrents en présence : taille, pouvoir, stratégie, part du secteur dans le CA, degré stratégique du secteur, etc.
2 - Les entrants potentiels : L'intensité de la menace dépend de la présence de barrières à l'entrée (taille critique nécessaire, brevets, particularité des circuits de distribution, etc.)
3 - Les clients et leur force de négociation : Plus la part que représente un client dans le chiffre d'affaires d'une société est importante, plus le pouvoir de négociation du client est grand. La concentration des clients représente un critère important de l'intensité concurrentielle du secteur.
4 - Les fournisseurs et leur pouvoir de négociation : Moins le chiffre d'affaires effectué avec un fournisseur est significatif, plus le pouvoir de négociation est en faveur de ce fournisseur. L’intensité concurrentielle du secteur est fonction de la possibilité de changer facilement de fournisseur.
5 - L'existence de produits de substitution : Produits dont l'utilisation peut nuire à celle des produits du marché (par exemple les Divx pour les DVD).
J. Akoka & I. Wattiau
L ’analyse concurrentielle de Porter
J. Akoka & I. Wattiau
Nouveaux
entrants
Menace des
nouveaux entrants
Concurrents
du secteur
Intensité de la
rivalité
Pouvoir de négociation
des fournisseurs
Fournisseurs
Produits de
remplacement
Pouvoir de négociation
des clients
Clients
Menace des
produits ou services
de remplacement
Obstacles à l'entrée
•Economies d'échelle
•Différences dans les produits protégés par des brevets
•Image de marque
•Coûts de conversion
•Besoin en capitaux
•Accès aux circuits de distribution
•Avantages absolus par les coûts
•Politique gouvernementale
•Attente d'une riposte
Déterminants du pouvoir des fournisseurs
•Différenciation des moyens de production
•Coûts de conversion des fournisseurs et des firmes
Présence de moyens de production de remplacement
•Concentration des fournisseurs
•Importance de la quantité pour le fournisseur
•Rapport entre le coût et le total des achats dans le secteur
•Effet des moyens de production sur le coût
•Menace d'intégration en aval par rapport à la menace
d'intégration en amont par les firmes du secteur
Déterminants de la rivalité
•Croissance du secteur
•Coûts fixes (ou de stockage)/valeur ajoutée
•Surcapacité intermittente
•Différences dans les produits
•Image de marque
•Coûts de conversion
•Concentration et équilibre
•Complexité des informations
•Diversité des concurrents
•Enjeux pour la société-mère
•Obstacles à la sortie
Pouvoir de négociation
•Concentration des clients
par rapport à la concentration
des firmes
•Quantités achetées
•Coûts de conversion des
clients par rapport aux coûts
de conversion de la firme
•Information des clients
•Capacité d'intégration en amont
•Produits de remplacement
•Capacité à se tirer d'affaire
Sensibilité au prix
•Prix/total des achats
•Différences dans le
produit
•Image de marque
•Effet sur la qualité/
performances
•Profits des clients
•Stimulants en faveur
des responsables des
décisions
Déterminants du pouvoir des clients
J. Akoka & I. Wattiau
L ’analyse concurrentielle de Porter
Concurrence du secteur
Placée au centre du diagramme parce que :
- Elle est très importante lorsque l'entrée sur le marché est facile
- Elle concentre les difficultés : risque de substitution des produits
J. Akoka & I. Wattiau
L ’analyse concurrentielle de Porter
Les Fournisseurs
ISSEURS -Qualité des produits
-Délai de fabrication
-Délai de livraison
-Modalités de paiement
-Exclusivité envers un concurrent
-Quel est le coût de changement d’un fournisseur?
Fournisseur ?
J. Akoka & I. Wattiau
L ’analyse concurrentielle de Porter
Les nouveaux entrants
-Qui sont-ils ?
-Sont-ils aidés ? (adossés à de grands groupes ?)
-Un nouvel environnement des affaires leur est il profitable
(ouverture des marchés)
-Sont-ils capables d’économies d'échelle ?
-Quelle sera la réaction des concurrents actuels (riposte ?)
J. Akoka & I. Wattiau
L ’analyse concurrentielle de Porter
Les substituts
•• y-a-t-il substitution d'un produit par un autre ?
-l'email remplace le fax
-La demande de numéro de téléphone se fait davantage par
Internet que par les opérateurs privés•
J. Akoka & I. Wattiau
L ’analyse concurrentielle de Porter
Les clients
- ils ont un véritable pouvoir : ils peuvent limiter le
profit des firmes et accaparer une partie de leur VA
Ex : mise en linéaire des marques distributeurs !
J. Akoka & I. Wattiau
Analyse Concurrentielle de Porter
Visualisation sous forme d'étoile sectorielle
Source du schéma : Gérard
Lécrivain Lycée Mariette Lille
Soit ici 5 forces + 1 : l’Etat
J. Akoka & I. Wattiau
Un exemple d’analyse pour
le secteur des SSII Source EUROSTAF
J. Akoka & I. Wattiau
Un exemple d’analyse dans le secteur Marketing
15 S2A – Introduction 1 et 2
La stratégie : utilisation du SI
Eriger des barrières aux nouveaux entrants
– offrir un réseau d’accès à l’information (banque)
Limiter la pression des clients
– enregistrer les informations sur les transactions précédentes (Amazon)
Limiter la pression des fournisseurs
– améliorer le contrôle qualité de leurs produits
Limiter les menaces de produits de substitution
– proposer des produits combinés difficiles à concurrencer (banque)
Limiter la pression des concurrents
– ajouter de l’information au produit et/ou service (FedeX informe sur le parcours des colis)
Créer des alliances stratégiques
– client-fournisseur, place de marché,…
Architecture et urbanisation des SIs Stratégie d’entreprise
J. Akoka & I. Wattiau
Limites du modèle de Porter
Tenir compte des réalités actuelles
– Depuis trente ans
le monde s’est ouvert,
l’environnement s’est complexifié.
Compléter le modèle
Ajouter quatre nouvelles forces qui ont une influence sur
l’environnement de l’entreprise:
– la réglementation : les normes, le principe de précaution
– la technologie : l’arrivée d’internet, du m-commerce, la
miniaturisation
– la sociologie : l’essor de l’écologie et du développement durable
– l’économie : la mondialisation, la crise économique
J. Akoka & I. Wattiau
2. Chaîne de Valeurs de Porter
J. Akoka & I. Wattiau
Chaîne de valeur de Porter
Utilisée en analyse stratégique.
Approche systématique visant à examiner les sources de l’avantage concurrentiel.
La chaîne se compose d'activités génératrices de valeur: activités principales et activités de soutien.
Activités Principales
– Logistique Interne : Dans cette phase les matières premières et les marchandises sont réceptionnées. Elles sont stockées jusqu'à l’affectation des moyens de production nécessaires aux produits (manutention, contrôle des stocks, renvoi aux fournisseurs, etc.).
– Production : Les biens sont transformés en produits finis ( y compris l'entretien des machines, l'emballage, le contrôle de qualité, etc.)
– Logistique Externe : Les marchandises sont collectées, stockées et envoyées aux grossistes, aux distributeurs ou directement aux consommateurs.
– Ventes et Marketing : Activités commerciales qui incitent la clientèle à acheter un produit ou un service (la publicité, la promotion, la force de vente, les relations publiques, la sélection des circuits de distribution ou la fixation des prix).
– Services : Services visant à accroître ou à maintenir la valeur du produit tels que l'installation, la réparation, les pièces de rechanges, le service après-vente, la formation, etc.
J. Akoka & I. Wattiau
Chaîne de valeur de Porter
Activités de Soutien
– Approvisionnement : L'entreprise doit acheter des moyens de production tel que les matières premières, autres biens et services. Le but de cette fonction est d'obtenir le rapport meilleure qualité /bon prix.
– Recherche & Développement : toute activité nécessite des technologies, Les entreprises ont besoin donc d'innover pour réduire leurs coûts, se protéger et maintenir leur avantage concurrentiel.
– Gestion des Ressources Humaines (GRH) : Le personnel de chaque entreprise représente une ressource vitale et coûteuse, c’est la raison pour laquelle la GRH doit être basé sur le recrutement, l'embauche, la formation, le développement personnel, la rémunération et les gratifications.
– Infrastructure de l'entreprise : Regroupe tous les services nécessaires Pour le bon fonctionnement d’une entreprise (administration, finances, contrôle de la qualité, planification, comptabilité …).
J. Akoka & I. Wattiau
Infrastructure de la firme
Gestion des ressources humaines
Développement technologique
Approvisionnements
Logistique
interne
Production Logistique
externe
Commercia-
lisation
et vente
Services
Activités
de soutien
Activités principales
J. Akoka & I. Wattiau
Infrastructure de la firme
Gestion des ressources humaines
Développement technologique
Approvisionnements
Logistique
interne
Production Logistique
externe
Commercia-
lisation
et vente
Services
Gestion
des
activités
commerciales
Publicité
Gestion
de la
force
de vente
Fonction-
nement
de la
force
de vente
Documen-
tation
technique
Promotion
J. Akoka & I. Wattiau
INFRASTRUCTURE DE LA FIRME
Recrutement
Formation
Recrutement
Formation
Recrutement
Formation
Conception
de systèmes
automatiques
Matières
premières
Energie
Composants
électriques/électroniques
Conception
des machines
Procédures
d'essai
Gestion
de l'énergie
Développement
des systèmes
d'information
Etudes de marché
Soutien des ventes
et documentation
technique
Manuels
et procédures
des services
Conception
des pièces
Conception
de la chaîne
d'assemblage
Autres
pièces
Fournitures
Services
informatiques
Services de
transport
Services de liaison
avec les média
Fournitures
Déplacements et
hébergements
Pièces de rechange
Déplacements et
hébergements
Manutention
interne
Inspection
interne
Retrait
et livraison
des pièces
Fabrication des
composants
Assemblage
Réglage
et essais
Entretien
Fonctionnement
des installations
Traitement
des commandes
Expédition
Publicité
Promotion
Force de vente
Service des
représentants
Système de
pièces de rechange
GESTION DES
RESSOURCES
HUMAINES
DEVELOPPEMENT
TECHNOLOGIQUE
APPROVISION-
NEMENTS
LOGISTIQUE
INTERNE PRODUCTION
LOGISTIQUE
EXTERNE
COMMERCIALISATION
ET VENTE
SERVICES
J. Akoka & I. Wattiau
GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES
DEVELOPPEMENT
TECHNOLOGIQUE
APPROVISIONNEMENTS
INFRASTRUCTURE
DE LA FIRME
LOGISTIQUE
INTERNE
PRODUCTION LOGISTIQUE
EXTERNE
COMMERCIA-
LISATION ET
VENTE
SERVICES
Commercialisation
Production
Recherche et développement
Administration générale
Achats
J. Akoka & I. Wattiau
Chaîne de valeurs de Porter
J. Akoka & I. Wattiau
Firme œuvrant dans un seul secteur
Firme diversifiée
Chaînes de valeur
des fournisseurs
Chaîne de valeur
de la firme
Chaînes de valeur
des circuits de
distribution
Chaînes de valeur
des clients
Chaînes de valeur
des fournisseurs
Chaînes de valeur
des circuits de
distribution
Chaînes de valeur
des clients
Chaîne de valeur
d'une unité
de la firme
Chaîne de valeur
d'une unité
de la firme
Chaîne de valeur
d'une unité
de la firme
J. Akoka & I. Wattiau
SI et chaîne de valeur
(adapté de Porter et Millar) ACTIVITES
PRINCIPALES
ACTIVITES
DE SOUTIEN
Infrastructure Bureautique, ERP
Gestion des ressources humaines ERP, portails d’entreprise « business to employee »
Développement technologique Conception Assistée par Ordinateur
Achats et approvisionnements Échange de Données Informatisées (EDI), places de marché électroniques, SCM
Logistique
interne Magasin
Automatique,
SCM
Production Fabrication
Assistée
par
Ordinateur
Logistique
externe SCM
Distribution
et ventes Vente par
terminaux
(portables…),
CRM
Services Maintenance
à distance
J. Akoka & I. Wattiau
SI et chaîne de valeur
Utilisation des SI/TI pour:
– Redéfinir la chaîne de valeur.
– Jouer sur les liens entre activités, fluidifier la chaîne de valeur (exemples:
ERP, SCM).
– Jouer sur chaque activité prise individuellement (en considérant en priorité
les activités les plus créatrices de valeur).
© N.PRAT
J. Akoka & I. Wattiau
SI et forces concurrentielles
1- Faire face à la concurrence actuelle dans l’industrie
Concurrence par les prix Réduire les coûts de conception (management des connaissances, CAO), etc.
Déterminants Exemples de réponses apportées par les SI/TI
Différenciation des produits
et des services Produits « à la carte » (ex: ordinateurs Dell), etc.
2- Améliorer le pouvoir de négociation vis-à-vis des clients
Élargir le marché Utilisation de réseaux de diffusion d’informations (banques de données) pour faire
connaître ses offres à des clients nouveaux.
Augmenter les coûts de
changement pour le client Offrir au client un service lui facilitant le passage de commandes (ex: Amazon).
Déterminants Exemples de réponses apportées par les SI/TI
3- Améliorer le pouvoir de négociation avec les fournisseurs
Élargir la base de sélection
des fournisseurs Places de marché électroniques.
Déterminants Exemples de réponses apportées par les SI/TI
J. Akoka & I. Wattiau
SI et forces concurrentielles
Baisse des prix Recherche d’une baisse de coûts (cf. supra).
Améliorer le produit Offrir un service supplémentaire au client (différenciation, cf. supra)
Développer des barrières
à l’entrée Créer un réseau de clients reliés automatiquement (ex: EDI, SCM)
Déterminants Exemples de réponses apportées par les SI/TI
4- Lutter contre la menace de nouveaux entrants
Améliorer le rapport
performance/prix Réduction des coûts et différenciations
Élargir la gamme de
produits, innover
Mettre en place des systèmes de conception assistée par ordinateur (CAO) et
De fabrication assistée (FAO) pour proposer des variantes de produits et de
services à des niveaux de coûts acceptables
Déterminants Exemples de réponses apportées par les SI/TI
5- Lutter contre des produits substituts
3. Les Matrices d’Analyse Stratégique
J. Akoka & I. Wattiau
J. Akoka & I. Wattiau
Les Matrices d’Analyse Stratégique
Outil de diagnostic permettant une analyse globale des
activités d'une entreprise
Représentation synthétique et graphique des portefeuilles
des entreprises diversifiées
Positionnent les activités stratégiques sur deux dimensions:
l'attrait de l'activité et les atouts dont dispose l'entreprise par
rapport à ses concurrents
J. Akoka & I. Wattiau
Les quatre matrices principales:
SWOT
BCG
McKinsey
ADL
J. Akoka & I. Wattiau
La matrice SWOT
J. Akoka & I. Wattiau
La matrice SWOT
Identifier les forces, les faiblesses, les opportunités et les
menaces de la société.
– Les forces sont les facteurs positifs intrinsèques au projet.
– Les faiblesses sont constituées des aspects négatifs internes.
– Les opportunités sont des éléments positifs extérieurs au sujet de
l’analyse et sur lequel l’organisation n’a pas de prise.
– Les menaces réunissent les obstacles ou problèmes extérieurs et
qui peuvent empêcher le développement.
J. Akoka & I. Wattiau
La matrice SWOT: Quelle stratégie adopter ?
4 stratégies découlent de la matrice :
– La stratégie « Forces – Opportunités ». Il s’agit de mettre l’accent sur les points forts internes pour développer les opportunités. On parle alors de stratégie offensive d’expansion.
– La stratégie « Faiblesses – Opportunités ». L’amélioration des faiblesses identifiée permet de jouir des opportunités. C’est une stratégie défensive d’expansion.
– La stratégie « Forces – Menaces ». On développe les forces internes afin de se prémunir au maximum des menaces de l’environnement. Cette stratégie est dite défensive.
– La stratégie « Faiblesses – Menaces ». Elle consiste à réduire au maximum les faiblesses afin d’être moins vulnérable aux menaces extérieures. C’est une stratégie de diversification ou de repositionnement.
J. Akoka & I. Wattiau
La matrice BCG
Idée de base : les activités d’une grande entreprise
peuvent se départager en fonction :
– du dynamisme du marché du produit
– du pouvoir de marché de l’entreprise (part de
marché par rapport aux principaux concurrents)
J. Akoka & I. Wattiau
La matrice BCG
J. Akoka & I. Wattiau
La matrice BCG
J. Akoka & I. Wattiau
La matrice BCG: Résumé
matrice représentant les différentes activités selon le taux de croissance du marché et la part de marché détenue par l'entreprise.
Le positionnement de chaque DAS détermine leur participation à la génération de cash-flow et indique les activités à abandonner.
– Les "stars" sont des marchés en forte croissance et sur lesquels l'entreprise a une forte part de marché. Ils ont de forts besoins en investissements.
– Les "vaches à lait" connaissent une plus faible croissance mais la firme dispose d'une domination certaine : l'activité dégage un chiffre d'affaires conséquent sans nécessiter beaucoup d'investissement. Elle dégage des flux de trésorerie qui permettent de financer d'autres activités.
– Les "dilemmes" se situent sur un marché en forte croissance mais sur lequel l'entreprise est peu insérée. Pour maintenir ces activités et accroître sa présence, l'entreprise doit fortement investir. Si le coût lui paraît trop important, elle peut aussi choisir d'abandonner ces activités, d'où leur nom.
– Les "poids morts" (parfois intitulés "canards boiteux") représentent les activités en survie.
J. Akoka & I. Wattiau
La matrice McKinsey
Le diagramme d’Ishikawa
Représente de façon graphique les causes aboutissant à un effet
Utilisé pour rechercher la cause d'un problème existant
Se structure autour des 5M:
– Matière : les matières et matériaux utilisés et entrant en jeu, et plus
généralement les entrées du processus.
– Matériel : l'équipement, les machines, le matériel informatique, les
logiciels et les technologies.
– Méthode : le mode opératoire, la logique du processus et la recherche et
développement.
– Main-d'œuvre : les interventions humaines.
– Milieu : l'environnement, le positionnement, le contexte.
J. Akoka & I. Wattiau
Le diagramme d’Ishikawa: la représentation graphique
J. Akoka & I. Wattiau
Le diagramme d’Ishikawa: la représentation graphique
J. Akoka & I. Wattiau
44
La stratégie : Le diagramme d’Ishikawa: Cas d’une SSII
45 S2A – Introduction 1 et 2
Le diagramme d’Ishikawa: Objectifs stratégiques du SI
Permettre
L’atteinte des objectifs
stratégiques métier
Développer un nouvel OAV
Développer
une Gestion
de la Relation
client
Développer
La vision client
Développer
Les outils commerciaux Améliorer
la productivité
Développer
Des outils de pilotage
Ouvrir le SI
Vers les clients
Mettre en oeuvre une
GED entrante
Mettre en œuvre
des solutions de
Business
Intelligence
Développer une seule version de ELSA
Commune aux deux marques
Accès des utilisateurs
Aux outils de gestion des produits
Développer
des plates-formes téléphoniques
de Télégestion Sinistres Instrumenter la
mise sous pli Mettre en œuvre un
portail partenaire