1. Analyse Concurrentielle de Porter · J. Akoka & I. Wattiau Chaîne de valeur de Porter Utilisée...

J. Akoka & I. Wattiau

1. Analyse Concurrentielle de Porter

Elaboration d’un schéma

stratégique SI


Définition des

objectifs de

l’entreprise

Analyse du SI

existant

Modélisation et

optimisation des

processus

métiers

Définition des

besoins et

orientations

Définition du SI

cible

Modélisation des objectifs de

l’entreprise



L’analyse concurrentielle de Porter

Méthode d'analyse de l'intensité concurrentielle d'un secteur d'activité.

Cinq forces:

1 - La force des concurrents en présence : taille, pouvoir, stratégie, part du secteur dans le CA, degré stratégique du secteur, etc.

2 - Les entrants potentiels : L'intensité de la menace dépend de la présence de barrières à l'entrée (taille critique nécessaire, brevets, particularité des circuits de distribution, etc.)

3 - Les clients et leur force de négociation : Plus la part que représente un client dans le chiffre d'affaires d'une société est importante, plus le pouvoir de négociation du client est grand. La concentration des clients représente un critère important de l'intensité concurrentielle du secteur.

4 - Les fournisseurs et leur pouvoir de négociation : Moins le chiffre d'affaires effectué avec un fournisseur est significatif, plus le pouvoir de négociation est en faveur de ce fournisseur. L’intensité concurrentielle du secteur est fonction de la possibilité de changer facilement de fournisseur.

5 - L'existence de produits de substitution : Produits dont l'utilisation peut nuire à celle des produits du marché (par exemple les Divx pour les DVD).


L ’analyse concurrentielle de Porter


Nouveaux

entrants

Menace des

nouveaux entrants

Concurrents

du secteur

Intensité de la

rivalité

Pouvoir de négociation

des fournisseurs

Fournisseurs

Produits de

remplacement


des clients

Clients

Menace des

produits ou services

de remplacement

Obstacles à l'entrée

•Economies d'échelle

•Différences dans les produits protégés par des brevets

•Image de marque

•Coûts de conversion

•Besoin en capitaux

•Accès aux circuits de distribution

•Avantages absolus par les coûts

•Politique gouvernementale

•Attente d'une riposte

Déterminants du pouvoir des fournisseurs

•Différenciation des moyens de production

•Coûts de conversion des fournisseurs et des firmes

Présence de moyens de production de remplacement

•Concentration des fournisseurs

•Importance de la quantité pour le fournisseur

•Rapport entre le coût et le total des achats dans le secteur

•Effet des moyens de production sur le coût

•Menace d'intégration en aval par rapport à la menace

d'intégration en amont par les firmes du secteur

Déterminants de la rivalité

•Croissance du secteur

•Coûts fixes (ou de stockage)/valeur ajoutée

•Surcapacité intermittente

•Différences dans les produits

•Image de marque

•Coûts de conversion

•Concentration et équilibre

•Complexité des informations

•Diversité des concurrents

•Enjeux pour la société-mère

•Obstacles à la sortie


•Concentration des clients

par rapport à la concentration

des firmes

•Quantités achetées

•Coûts de conversion des

clients par rapport aux coûts

de conversion de la firme

•Information des clients

•Capacité d'intégration en amont

•Produits de remplacement

•Capacité à se tirer d'affaire

Sensibilité au prix

•Prix/total des achats

•Différences dans le

produit

•Image de marque

•Effet sur la qualité/

performances

•Profits des clients

•Stimulants en faveur

des responsables des

décisions

Déterminants du pouvoir des clients



Concurrence du secteur

Placée au centre du diagramme parce que :

- Elle est très importante lorsque l'entrée sur le marché est facile

- Elle concentre les difficultés : risque de substitution des produits



Les Fournisseurs

ISSEURS -Qualité des produits

-Délai de fabrication

-Délai de livraison

-Modalités de paiement

-Exclusivité envers un concurrent

-Quel est le coût de changement d’un fournisseur?

Fournisseur ?



Les nouveaux entrants

-Qui sont-ils ?

-Sont-ils aidés ? (adossés à de grands groupes ?)

-Un nouvel environnement des affaires leur est il profitable

(ouverture des marchés)

-Sont-ils capables d’économies d'échelle ?

-Quelle sera la réaction des concurrents actuels (riposte ?)



Les substituts

•• y-a-t-il substitution d'un produit par un autre ?

-l'email remplace le fax

-La demande de numéro de téléphone se fait davantage par

Internet que par les opérateurs privés•



Les clients

- ils ont un véritable pouvoir : ils peuvent limiter le

profit des firmes et accaparer une partie de leur VA

Ex : mise en linéaire des marques distributeurs !


Analyse Concurrentielle de Porter

Visualisation sous forme d'étoile sectorielle

Source du schéma : Gérard

Lécrivain Lycée Mariette Lille

Soit ici 5 forces + 1 : l’Etat


Un exemple d’analyse pour

le secteur des SSII Source EUROSTAF


Un exemple d’analyse dans le secteur Marketing

15 S2A – Introduction 1 et 2

La stratégie : utilisation du SI

Eriger des barrières aux nouveaux entrants

– offrir un réseau d’accès à l’information (banque)

Limiter la pression des clients

– enregistrer les informations sur les transactions précédentes (Amazon)

Limiter la pression des fournisseurs

– améliorer le contrôle qualité de leurs produits

Limiter les menaces de produits de substitution

– proposer des produits combinés difficiles à concurrencer (banque)

Limiter la pression des concurrents

– ajouter de l’information au produit et/ou service (FedeX informe sur le parcours des colis)

Créer des alliances stratégiques

– client-fournisseur, place de marché,…

Architecture et urbanisation des SIs Stratégie d’entreprise


Limites du modèle de Porter

Tenir compte des réalités actuelles

– Depuis trente ans

le monde s’est ouvert,

l’environnement s’est complexifié.

Compléter le modèle

Ajouter quatre nouvelles forces qui ont une influence sur

l’environnement de l’entreprise:

– la réglementation : les normes, le principe de précaution

– la technologie : l’arrivée d’internet, du m-commerce, la

miniaturisation

– la sociologie : l’essor de l’écologie et du développement durable

– l’économie : la mondialisation, la crise économique


2. Chaîne de Valeurs de Porter


Chaîne de valeur de Porter

Utilisée en analyse stratégique.

Approche systématique visant à examiner les sources de l’avantage concurrentiel.

La chaîne se compose d'activités génératrices de valeur: activités principales et activités de soutien.

Activités Principales

– Logistique Interne : Dans cette phase les matières premières et les marchandises sont réceptionnées. Elles sont stockées jusqu'à l’affectation des moyens de production nécessaires aux produits (manutention, contrôle des stocks, renvoi aux fournisseurs, etc.).

– Production : Les biens sont transformés en produits finis ( y compris l'entretien des machines, l'emballage, le contrôle de qualité, etc.)

– Logistique Externe : Les marchandises sont collectées, stockées et envoyées aux grossistes, aux distributeurs ou directement aux consommateurs.

– Ventes et Marketing : Activités commerciales qui incitent la clientèle à acheter un produit ou un service (la publicité, la promotion, la force de vente, les relations publiques, la sélection des circuits de distribution ou la fixation des prix).

– Services : Services visant à accroître ou à maintenir la valeur du produit tels que l'installation, la réparation, les pièces de rechanges, le service après-vente, la formation, etc.


Chaîne de valeur de Porter

Activités de Soutien

– Approvisionnement : L'entreprise doit acheter des moyens de production tel que les matières premières, autres biens et services. Le but de cette fonction est d'obtenir le rapport meilleure qualité /bon prix.

– Recherche & Développement : toute activité nécessite des technologies, Les entreprises ont besoin donc d'innover pour réduire leurs coûts, se protéger et maintenir leur avantage concurrentiel.

– Gestion des Ressources Humaines (GRH) : Le personnel de chaque entreprise représente une ressource vitale et coûteuse, c’est la raison pour laquelle la GRH doit être basé sur le recrutement, l'embauche, la formation, le développement personnel, la rémunération et les gratifications.

– Infrastructure de l'entreprise : Regroupe tous les services nécessaires Pour le bon fonctionnement d’une entreprise (administration, finances, contrôle de la qualité, planification, comptabilité …).


Infrastructure de la firme

Gestion des ressources humaines

Développement technologique

Approvisionnements

Logistique

interne

Production Logistique

externe

Commercia-

lisation

et vente

Services

Activités

de soutien

Activités principales


Infrastructure de la firme

Gestion des ressources humaines

Développement technologique

Approvisionnements

Logistique

interne

Production Logistique

externe

Commercia-

lisation

et vente

Services

Gestion

des

activités

commerciales

Publicité

Gestion

de la

force

de vente

Fonction-

nement

de la

force

de vente

Documen-

tation

technique

Promotion


INFRASTRUCTURE DE LA FIRME

Recrutement

Formation

Recrutement

Formation

Recrutement

Formation

Conception

de systèmes

automatiques

Matières

premières

Energie

Composants

électriques/électroniques

Conception

des machines

Procédures

d'essai

Gestion

de l'énergie

Développement

des systèmes

d'information

Etudes de marché

Soutien des ventes

et documentation

technique

Manuels

et procédures

des services

Conception

des pièces

Conception

de la chaîne

d'assemblage

Autres

pièces

Fournitures

Services

informatiques

Services de

transport

Services de liaison

avec les média

Fournitures

Déplacements et

hébergements

Pièces de rechange

Déplacements et

hébergements

Manutention

interne

Inspection

interne

Retrait

et livraison

des pièces

Fabrication des

composants

Assemblage

Réglage

et essais

Entretien

Fonctionnement

des installations

Traitement

des commandes

Expédition

Publicité

Promotion

Force de vente

Service des

représentants

Système de

pièces de rechange

GESTION DES

RESSOURCES

HUMAINES

DEVELOPPEMENT

TECHNOLOGIQUE

APPROVISION-

NEMENTS

LOGISTIQUE

INTERNE PRODUCTION

LOGISTIQUE

EXTERNE

COMMERCIALISATION

ET VENTE

SERVICES


GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES

DEVELOPPEMENT

TECHNOLOGIQUE

APPROVISIONNEMENTS

INFRASTRUCTURE

DE LA FIRME

LOGISTIQUE

INTERNE

PRODUCTION LOGISTIQUE

EXTERNE

COMMERCIA-

LISATION ET

VENTE

SERVICES

Commercialisation

Production

Recherche et développement

Administration générale

Achats


Chaîne de valeurs de Porter


Firme œuvrant dans un seul secteur

Firme diversifiée

Chaînes de valeur

des fournisseurs

Chaîne de valeur

de la firme

Chaînes de valeur

des circuits de

distribution

Chaînes de valeur

des clients

Chaînes de valeur

des fournisseurs

Chaînes de valeur

des circuits de

distribution

Chaînes de valeur

des clients

Chaîne de valeur

d'une unité

de la firme

Chaîne de valeur

d'une unité

de la firme

Chaîne de valeur

d'une unité

de la firme


SI et chaîne de valeur

(adapté de Porter et Millar) ACTIVITES

PRINCIPALES

ACTIVITES

DE SOUTIEN

Infrastructure Bureautique, ERP

Gestion des ressources humaines ERP, portails d’entreprise « business to employee »

Développement technologique Conception Assistée par Ordinateur

Achats et approvisionnements Échange de Données Informatisées (EDI), places de marché électroniques, SCM

Logistique

interne Magasin

Automatique,

SCM

Production Fabrication

Assistée

par

Ordinateur

Logistique

externe SCM

Distribution

et ventes Vente par

terminaux

(portables…),

CRM

Services Maintenance

à distance


SI et chaîne de valeur

Utilisation des SI/TI pour:

– Redéfinir la chaîne de valeur.

– Jouer sur les liens entre activités, fluidifier la chaîne de valeur (exemples:

ERP, SCM).

– Jouer sur chaque activité prise individuellement (en considérant en priorité

les activités les plus créatrices de valeur).

© N.PRAT


SI et forces concurrentielles

1- Faire face à la concurrence actuelle dans l’industrie

Concurrence par les prix Réduire les coûts de conception (management des connaissances, CAO), etc.

Déterminants Exemples de réponses apportées par les SI/TI

Différenciation des produits

et des services Produits « à la carte » (ex: ordinateurs Dell), etc.

2- Améliorer le pouvoir de négociation vis-à-vis des clients

Élargir le marché Utilisation de réseaux de diffusion d’informations (banques de données) pour faire

connaître ses offres à des clients nouveaux.

Augmenter les coûts de

changement pour le client Offrir au client un service lui facilitant le passage de commandes (ex: Amazon).


3- Améliorer le pouvoir de négociation avec les fournisseurs

Élargir la base de sélection

des fournisseurs Places de marché électroniques.



SI et forces concurrentielles

Baisse des prix Recherche d’une baisse de coûts (cf. supra).

Améliorer le produit Offrir un service supplémentaire au client (différenciation, cf. supra)

Développer des barrières

à l’entrée Créer un réseau de clients reliés automatiquement (ex: EDI, SCM)


4- Lutter contre la menace de nouveaux entrants

Améliorer le rapport

performance/prix Réduction des coûts et différenciations

Élargir la gamme de

produits, innover

Mettre en place des systèmes de conception assistée par ordinateur (CAO) et

De fabrication assistée (FAO) pour proposer des variantes de produits et de

services à des niveaux de coûts acceptables


5- Lutter contre des produits substituts

3. Les Matrices d’Analyse Stratégique



Les Matrices d’Analyse Stratégique

Outil de diagnostic permettant une analyse globale des

activités d'une entreprise

Représentation synthétique et graphique des portefeuilles

des entreprises diversifiées

Positionnent les activités stratégiques sur deux dimensions:

l'attrait de l'activité et les atouts dont dispose l'entreprise par

rapport à ses concurrents


Les quatre matrices principales:

SWOT

BCG

McKinsey

ADL


La matrice SWOT


La matrice SWOT

Identifier les forces, les faiblesses, les opportunités et les

menaces de la société.

– Les forces sont les facteurs positifs intrinsèques au projet.

– Les faiblesses sont constituées des aspects négatifs internes.

– Les opportunités sont des éléments positifs extérieurs au sujet de

l’analyse et sur lequel l’organisation n’a pas de prise.

– Les menaces réunissent les obstacles ou problèmes extérieurs et

qui peuvent empêcher le développement.


La matrice SWOT: Quelle stratégie adopter ?

4 stratégies découlent de la matrice :

– La stratégie « Forces – Opportunités ». Il s’agit de mettre l’accent sur les points forts internes pour développer les opportunités. On parle alors de stratégie offensive d’expansion.

– La stratégie « Faiblesses – Opportunités ». L’amélioration des faiblesses identifiée permet de jouir des opportunités. C’est une stratégie défensive d’expansion.

– La stratégie « Forces – Menaces ». On développe les forces internes afin de se prémunir au maximum des menaces de l’environnement. Cette stratégie est dite défensive.

– La stratégie « Faiblesses – Menaces ». Elle consiste à réduire au maximum les faiblesses afin d’être moins vulnérable aux menaces extérieures. C’est une stratégie de diversification ou de repositionnement.


La matrice BCG

Idée de base : les activités d’une grande entreprise

peuvent se départager en fonction :

– du dynamisme du marché du produit

– du pouvoir de marché de l’entreprise (part de

marché par rapport aux principaux concurrents)


La matrice BCG


La matrice BCG: Résumé

matrice représentant les différentes activités selon le taux de croissance du marché et la part de marché détenue par l'entreprise.

Le positionnement de chaque DAS détermine leur participation à la génération de cash-flow et indique les activités à abandonner.

– Les "stars" sont des marchés en forte croissance et sur lesquels l'entreprise a une forte part de marché. Ils ont de forts besoins en investissements.

– Les "vaches à lait" connaissent une plus faible croissance mais la firme dispose d'une domination certaine : l'activité dégage un chiffre d'affaires conséquent sans nécessiter beaucoup d'investissement. Elle dégage des flux de trésorerie qui permettent de financer d'autres activités.

– Les "dilemmes" se situent sur un marché en forte croissance mais sur lequel l'entreprise est peu insérée. Pour maintenir ces activités et accroître sa présence, l'entreprise doit fortement investir. Si le coût lui paraît trop important, elle peut aussi choisir d'abandonner ces activités, d'où leur nom.

– Les "poids morts" (parfois intitulés "canards boiteux") représentent les activités en survie.


La matrice McKinsey

Le diagramme d’Ishikawa

Représente de façon graphique les causes aboutissant à un effet

Utilisé pour rechercher la cause d'un problème existant

Se structure autour des 5M:

– Matière : les matières et matériaux utilisés et entrant en jeu, et plus

généralement les entrées du processus.

– Matériel : l'équipement, les machines, le matériel informatique, les

logiciels et les technologies.

– Méthode : le mode opératoire, la logique du processus et la recherche et

développement.

– Main-d'œuvre : les interventions humaines.

– Milieu : l'environnement, le positionnement, le contexte.


http://fr.wikipedia.org/wiki/5_M

http://fr.wikipedia.org/wiki/5_M

http://fr.wikipedia.org/wiki/Mati%C3%A8re

http://fr.wikipedia.org/wiki/Mat%C3%A9riel

http://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89quipement

http://fr.wikipedia.org/wiki/Mat%C3%A9riel_informatique

http://fr.wikipedia.org/wiki/Logiciel

http://fr.wikipedia.org/wiki/Environnement

http://fr.wikipedia.org/wiki/Contexte_%28communication%29

Le diagramme d’Ishikawa: la représentation graphique


44

La stratégie : Le diagramme d’Ishikawa: Cas d’une SSII

45 S2A – Introduction 1 et 2

Le diagramme d’Ishikawa: Objectifs stratégiques du SI

Permettre

L’atteinte des objectifs

stratégiques métier

Développer un nouvel OAV

Développer

une Gestion

de la Relation

client

Développer

La vision client

Développer

Les outils commerciaux Améliorer

la productivité

Développer

Des outils de pilotage

Ouvrir le SI

Vers les clients

Mettre en oeuvre une

GED entrante

Mettre en œuvre

des solutions de

Business

Intelligence

Développer une seule version de ELSA

Commune aux deux marques

Accès des utilisateurs

Aux outils de gestion des produits

Développer

des plates-formes téléphoniques

de Télégestion Sinistres Instrumenter la

mise sous pli Mettre en œuvre un

portail partenaire

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