WEBREDESIGN - eyrolles.com · > Préparation du rapport de conception PLANIFICATION > Réalisation...

Établir le périmètre d’un projet revient

à le définir sous tous ses aspects : budget,

planning, vision créative, besoins techniques

et dimension globale.

>

03Phase 1 – Définition du projet

< C H A P I T R E 3 >

potentielle du site. Ce dernier aspect, souvent omis,

est pourtant un élément primordial de la phase pré-

paratoire.

Rappelons-le, nous nous trouvons ici dans une

phase exploratoire qui ne concerne pas le dévelop-

pement proprement dit, bien qu’elle le conditionne…

Nous vous proposons donc de mettre en œuvre des

méthodes rationnelles permettant de recueillir toutes

les informations nécessaires à une évaluation nette

du projet.

Le lancement d’un projet est toujours une phase cru-

ciale, et les projets de refonte de sites Web ne font pas

exception à la règle… Même si vous avez une per-

ception générale des grands enjeux, la méthodologie

et les plans d’actions détaillés ne sont pas encore

documentés ; c’est pourquoi cette première phase est

essentiellement destinée à collecter les informations

utiles pour « s’acclimater » au projet et à son

contexte.

Dans ce chapitre, nous aborderons toutes les éta-

pes préalables au démarrage effectif d’un projet de

refonte. Il s’agit d’en clarifier les aspects essentiels,

notamment les attentes du client et du public visé.

Pour éliminer toutes les zones d’ombre, nous propo-

sons des outils d’évaluation permettant au client de

formaliser ses objectifs, son budget et les délais dont

il dispose, puis de prendre la mesure de l’audience

Phase 1 – Définition du projet

4 0

DANS CE CHAPITREDÉCOUVERTE

> Collecte d’informations

> Identification de la cible

> Analyse sectorielle

SYNTHÈSE

> Définition des objectifs généraux

> Préparation du rapport de conception

PLANIFICATION

> Réalisation du cahier des charges

> Élaboration du budget

> Définition des délais

> Affectation de l’équipe du projet

> Création d’espaces d’échange

> Planification des tests d’utilisation

> Démarrage du projet

La phase de découverte est à géométrie variable, tant

en termes d’organisation que de budget (généralement

quelques milliers d’euros). Nous proposons une méthodologie

simplifiée, adaptable à la plupart des contextes techniques

et financiers.

< P H A S E 1 – D É F I N I T I O N D U P R O J E T >

Cette première phase de la méthodologie globale

comporte trois étapes majeures : la découverte, la

synthèse et la planification du projet. La découverte

procède par une série d’enquêtes, recherches et entre-

tiens visant à définir trois paramètres critiques : les

objectifs Web du client, la nature, les attentes et la

maturité technique de la cible, et enfin l’environne-

ment concurrentiel du site. En pratique, il s’agit de

recueillir des informations et de poser les bonnes

questions aux bonnes personnes pour sécuriser la

suite du projet…

Les deux étapes suivantes vont traiter la masse

d’informations recueillie pour l’organiser dans un

rapport de conception (synthèse) et formaliser les

budgets, les délais, l’affectation des équipes et l’or-

ganisation de tests (planification). L’ensemble des

documents produits à ce stade doit être clair, concis

et intelligible par le client et par l’équipe du projet.

• Quels sont les objectifs et les attentes duclient ? Quel est le plan d’action proposépour les atteindre ?

• Quelle sera la durée totale du projet ?Combien coûtera-t-il ? Comment le budgetest-il réparti ? Quel est le nombre d’heuresalloué à chacune des tâches ?

• Quelle équipe mettre en place ? Commentrépartir les responsabilités ?

• Quelles sont les responsabilités du client ?

• Quel est le planning de livraison ?

• Comment tester l’adéquation du site auxbesoins des utilisateurs ?

• Quels sont les objectifs à long terme du site ?

À l’issue de cette phase, tous les points-clés du projet

sont définis. La réunion de démarrage effectif du pro-

jet constitue donc un moment privilégié pour les

communiquer au client et à tous les membres de l’é-

quipe. Elle fournit l’occasion de rappeler les objec-

tifs, de s’accorder sur un vocabulaire commun et de

s’assurer que tout le monde comprend les principaux

cycles du projet.

COLLECTE D’INFORMATIONSLa découverte du projet est essentiellement une tâche

de réflexion. Elle vise d’abord à ce que tous les mem-

bres de l’équipe perçoivent les motivations et la typo-

logie des utilisateurs potentiels, les objectifs et le

positionnement de l’entreprise et, enfin, le site actuel

et sa nouvelle version… vaste chantier, qui passe par

une collecte systématique d’informations que nous

vous proposons de rationaliser grâce à des question-

naires d’évaluation.

L’étape de découverte peut, en fonction du budget,

prendre une semaine ou plusieurs mois et être confiée

à une personne ou à un groupe de chercheurs. Dans

tous les cas, elle débutera par l’enquête clients.

L’enquête clientsLes entreprises clientes ne sont généralement exper-

tes ni en graphisme, ni en technologies Web. Leur

stratégie dans ce domaine peut comporter des zones

d’ombre même si, par ailleurs, leurs objectifs com-

merciaux sont parfaitement définis.

4 1

DÉCOUVERTE

> Collecte d’informations

> Identification de la cible

> Analyse sectorielle

<

ENQUÊTE CLIENTS

< C H A P I T R E 3 >

4 2

Les données fournies par le client ont uneimportance stratégique. Elles constituent lesfondations du projet et, à ce titre, condition-

nent largement son succès. L’enquête propo-sée ici vous aidera à articuler les objectifs de

votre projet de refonte sous tous sesaspects : messages, public, contenus, style

et fonctionnalités du site. Elle pourra êtrecomplétée avec précision et concision par

toute remarque pertinente ou suggestion desdécideurs de l’entreprise cliente. L’ensembledes questionnaires sera retourné au chef de

projet en charge de leur consolidation.

Informations générales1. Quel est le nom de votre société et votre URL

actuelle (ou prévue) ?

2. Qui sont les décideurs de l’entreprise engagés dansce projet ? Qui détient le pouvoir d’approbationfinale ? Veuillez indiquer leurs noms, fonctions,adresses électroniques et numéros de téléphone.

3. Quelle est la date de lancement prévue du nouveausite ? Quels sont les facteurs externes qui peuventaffecter le planning (RP, salon, publication du rap-port annuel, etc.) ?

4. Existe-t-il déjà des lignes budgétaires affectées à ceprojet ? Le projet devra-t-il être divisé en phasespour s’adapter à des contraintes budgétaires oud’organisation ?

Site existant1. Le site actuel donne-t-il satisfaction aux

utilisateurs ? Pourquoi ?

2. Quels sont, selon vous, ses composants qui ont leplus de succès ? Pour quelles raisons ?

3. Quels sont ses inconvénients majeurs ? Quels sontles trois éléments que vous modifieriez en priorité ?

4. Avez-vous mené des tests d’ergonomie ou recueilliformellement l’avis des utilisateurs du site ? Quand ?Merci de nous communiquer les résultats et les rap-ports relatifs à ces études.

5. Souhaitez-vous conserver la stratégie de marque, lelogo et le style actuels ? Pourquoi ?

Motifs de la refonte1. Quelles sont les principales raisons de la refonte

(par exemple : nouveau mode de commercialisation,obsolescence, extension des services offerts, nou-veaux publics, etc.) ?

2. Quels sont les objectifs principaux et secondaires dela refonte (par exemple : augmentation des ventes,positionnement marketing-marque, réduction desappels clients, etc.) ? Veuillez présenter les objectifsà court et à long termes.

3. Quel est le principal problème que vous comptezrésoudre grâce à la nouvelle version du site ? Com-ment mesurerez-vous son succès ?

4. Quelle est votre stratégie (traditionnelle et Web)pour atteindre ces nouveaux objectifs commer-ciaux ?

Public et attentes1. Décrivez un utilisateur type de votre site : temps

passé, activités principales, âge, profession, etc.N’hésitez pas à fournir un ou plusieurs profils aussidétaillés que possible.

2. Quelle est la première opération que devra effectuerun visiteur se rendant sur votre site (acheter, devenirmembre, rechercher des informations, etc.) ?

3. Quelles sont les principales raisons motivant lechoix, chez un utilisateur potentiel, des produitset/ou des services de votre société (prix, service,valeur, etc.) ?

Le texte intégral de ce questionnaire peut être

téléchargé sur le site Web des Éditions Eyrolles :

www.editions-eyrolles.com. >>>


4 3

4. À votre connaissance, combien de personnes accè-dent au site par jour, par semaine et par mois ? Com-ment comptabilisez-vous les accès ? Avez-vousprévu une augmentation du trafic après la refonte ?De quel ordre ?

Perception1. Qualifiez par des adjectifs la façon dont un utilisateur

potentiel doit percevoir le site (prestigieux, convivial,professionnel, ludique, innovant, futuriste, pointu,etc.). Quelles sont les différences avec la visionactuelle ?

2. Quelle est l’image actuelle de votre entreprise dansles circuits traditionnels ? Voulez-vous que votre siteWeb reprenne ou transpose cette image ?

3. Comment vous différenciez-vous de la concurrence ?Pensez-vous que le public actuel perçoive cette dif-férenciation ? Merci d’indiquer les adresses URL devos principaux concurrents.

4. Veuillez nous communiquer une liste de sites quevous trouvez attractifs en indiquant pour chacun cequi vous séduit particulièrement.

Contenus1. Le site réaménagé fera-t-il appel à des contenus

existants ? Si oui, quelle est leur provenance ? Quiest responsable de leur validation ? Les contenusont-ils fait l’objet d’un audit ? Si tel n’est pas le cas,réaliserez-vous les contenus en interne ou ferez-vous appel à un prestataire ?

2. Quelles sont l’organisation et la structure des conte-nus actuels ? Envisagez-vous une reprise complètedes contenus existants ou un (des) développe-ment(s) ?

3. Décrivez les éléments graphiques ou textuels du siteexistant ou de votre documentation marketing (logo,couleurs, thèmes, navigation, conventions de déno-mination, etc.) qui devront être repris à l’identique.

4. Dans quelle mesure les fonctions, les modalités denavigation et les contenus de la nouvelle version dusite différeront-ils de ceux du site actuel ? Disposez-vous d’un plan du site existant et du futur site ?

Technologies1. Décrivez le système cible (plate-forme, navigateur)

si vous le connaissez.

2. Désirez-vous mettre en œuvre des technologies spé-cifiques sur le nouveau site (Flash, DHTML, JavaS-cript, Real Audio, etc.) ? Si oui, qu’apporteront-ellesaux utilisateurs ? Merci de fournir une descriptiondétaillée.

3. Ferez-vous appel à des bases de données (généra-tion dynamique de contenus, fonctions de recher-che, personnalisation des connexions, etc.) ?Disposez-vous déjà de bases de données ? Merci defournir des informations détaillées sur les systèmesapplicatifs existants.

4. Aurez-vous besoin de gérer des transactions sécu-risées (e-business) ? Le faites-vous déjà ? Merci defournir une réponse détaillée.

5. Ferez-vous appel à des technologies spécifiques deprogrammation (personnalisation, fonctions derecherche, etc.) ? Merci de fournir une réponsedétaillée.

Marketing et mise à jour1. Quelle est l’image actuelle de votre site ? Quels-sont

les moyens employés pour le faire connaître ?

2. Quel est votre plan marketing à court terme (toutspécialement pour les 12 mois suivant le lance-ment) ?

3. Avez-vous déjà conçu ou envisagé une stratégie depromotion du nouveau site ? Si oui, laquelle ?

4. Pensez-vous effectuer des mises à jour régulières ?Si oui, selon quelle périodicité ? Qui est responsablede la fourniture et de la mise à jour des contenus ?

Informations complémentaires et suggestionsAjoutez ici tout commentaire que vous jugerez utile.

– – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – –

< C H A P I T R E 3 >

dont le secteur d’activité vous est familier, vous pour-

rez éliminer les questions les plus triviales au profit

de points d’analyse plus pointus. En revanche, si

vous pilotez une équipe interne, vous pouvez être

amené à remplir le questionnaire vous-même.

Quel que soit le périmètre du projet, l’enquête

clients sollicite à la fois des informations élémentai-

res et approfondies. Il s’agit d’une base de départ que

vous pouvez éventuellement compléter par des

quelques interrogations supplémentaires, mais pre-

nez garde à ne pas noyer le client sous un flot de

questions. Qu’il se décourage, et vous risquez de ne

même pas obtenir les réponses essentielles !

Analyse de l’enquête clientsAprès analyse, l’enquête clients constituera le « trem-

plin » de votre projet ; vous vous y référerez cons-

tamment pour redéfinir les objectifs du site, planifier

le projet, chiffrer les budgets et surtout pour conce-

voir le rapport de conception.

En posant à votre client les bonnes questions, vous

l’encouragerez à envisager le projet de refonte dans

un nouveau cadre et à accorder ses objectifs avec

l’environnement hautement évolutif du Web.

L’enquête clients (téléchargeable depuis le site Web

des Éditions Eyrolles, www.editions-eyrolles.com)

est la pierre angulaire de tout projet de refonte – et

plus généralement de tout projet Web. Nous vous

conseillons d’adopter des délais de diffusion, de col-

lecte et de traitement aussi brefs que possible, car l’a-

nalyse suppose parfois d’obtenir des éclaircissements

par téléphone ou par courrier électronique.

Dans la plupart des cas, votre principal interlocu-

teur chez le client se chargera de distribuer le ques-

tionnaire aux décideurs. À l’évidence, plus le panel

est étendu, plus l’enquête sera riche d’enseignements.

Le client est également responsable de la consolida-

tion des différents points de vue dans un document

de synthèse qui sera communiqué à l’équipe du pro-

jet. Cette globalisation est capitale car elle permet de

fédérer les avis individuels et de créer une « charte

d’entreprise » reconnue par tous. Bien entendu, si

vous pilotez une équipe interne, vous devrez proba-

blement prendre vous-même en charge la diffusion,

la collecte et la synthèse des questionnaires…

Personnalisation de l’enquête clientsL’enquête type peut – et doit – être adaptée au client

et au secteur d’activité. Si vous effectuez une mission

pour une entreprise que vous connaissez bien ou

4 4

< C O N S E I L S >

TOUS POUR UN…

Si les questionnaires remplis

par les principaux décideurs

de l’entreprise dénotent

des incohérences majeures,

analysez-les avec soin. Dans

le meilleur des cas, elles

révèlent une relative

désorganisation, mais il se peut

aussi qu’elles soient la

manifestation de luttes

internes… Dans tous les cas,

nous vous suggérons de passer

par des tests d’ergonomie du

site existant et par une analyse

détaillée du tissu concurrentiel,

qui permettent généralement

de s’accorder sur des objectifs

communs et rationnels. En

recourant à des utilisateurs

types, vous aurez une vision

objective des atouts et des

faiblesses de l’existant.

Néanmoins, rappelez-vous

qu’aussi pertinent qu’il soit,

l’avis du public ne peut en

aucun cas se substituer à des

objectifs clairs et précis.

N’hésitez pas à consulter le

chapitre 8 pour en savoir plus

sur les tests d’ergonomie et le

chapitre 9 pour approfondir les

aspects concernant l’analyse

concurrentielle.

L’ENQUÊTE CLIENTS VUE COMME UN SYSTÈME DE TRI


4 5

< C O N S E I L S >

FAITES PARTICIPER

LE CLIENT…

Il est toujours judicieux

d’associer dès le départ

le client à la définition des

budgets, des délais, de la

charte graphique, des besoins

techniques, des contenus,

de la structure, de la cible,

du message principal, etc.

En pratique, il s’agit de

l’impliquer le plus possible et

de l’associer à la « paternité »

du projet… Cependant, cette

coopération, qui permet parfois

d’accélérer le déroulement

du projet, peut aussi s’avérer

envahissante. Prenez-y garde,

sans oublier que, dans tous

les cas, l’engagement et la

coopération du client dans un

véritable esprit d’équipe sont

un atout considérable, bien

plus constructif qu’une attitude

passive, voire hostile.

Nous avons tous côtoyé des clients exigeants, injoigna-bles, capricieux, incompréhensibles, irréalistes, avides…L’enquête clients peut constituer un précieux outil de fil-trage en phase d’avant-vente, alors que le projet estdétecté mais pas encore lancé. Le temps et l’énergieemployés pour répondre au questionnaire attestent in fine

du niveau de motivation et d’engagement du client. Teldécideur aura pris le temps de construire ses réponses etde les organiser alors que tel autre donnera tous lessignes avant-coureurs du client à risque (voir ci-dessous).Si votre portefeuille de clientèle le permet, c’est le momentde choisir la sérénité !

LE CLIENT IDÉAL… LE CLIENT À RISQUE…

• Est concentré sur les objectifs généraux.

• Apporte des réponses claires et détaillées à l’enquêteclients.

• Émet un appel d’offre ou une description détaillée desobjectifs et du périmètre du projet.

• Maîtrise les technologies Web et le processus dedéveloppement.

• Sait prendre des décisions et donner le feu vert.

• Est d’accord sur les délais, la nature des prestations et le budget.

• Réagit rapidement aux courriers électroniques et auxappels téléphoniques.

• A une approche orientée équipe.

• Fournit les contenus dans les délais.

• Est un atout et non un frein.

• Est « hyper-pressé » et propose des délaisirréalistes.

• Pense que le contenu doit être « attractif », sansplus de détails.

• Exige un site de démonstration. Le site définitifviendra plus tard.

• N’est pas en mesure de s’engager sur la décisionfinale et ne vous met pas en contact avec lesdécideurs.

• N’a pas le temps de répondre à l’enquête.

• A un budget réduit et des délais minuscules.

• Est incapable de se décider et répond tardivementaux appels et aux e-mails.

• Est indécis et change souvent d’avis.

• Veut prendre en charge lui-même les aspectscréatifs… pour économiser de l’argent.

< C H A P I T R E 3 >

• Enjeux de la refonte - Quels sont les grandsenjeux et les objectifs de la refonte ? Vousdevez avoir une vision exacte des différencesd’ergonomie, de style, de perception et demessage entre l’ancienne et la nouvelle versionsdu site. Ces éléments seront précieux pourconcevoir le rapport de conception, animer laréunion de démarrage et élaborer une fiche decontrôle pour les phases ultérieures.

• Style - Quel est le ton du site ? Commentdoit-il être perçu par les utilisateurs(sophistiqué, « lisse », ludique,professionnel, fiable, économique, etc.) ?Vous devez parvenir à une interprétationfluide de ces concepts afin de les détaillerdans le rapport de conception.

• Périmètre du projet - Quelle est l’étendue duprojet en termes de budget, délai, visioncréative et besoins techniques ? Ces pointsdoivent être définis aussi clairement quepossible selon les données existantes, car ilsconditionnent la définition d’un budget réaliste.

Après de l’analyse de l’enquête clients, vous devez

avoir une vision claire de nombreux concepts et

idées :

• Objectifs - Quels sont les objectifsprincipaux de la refonte ? Quels seront sesapports majeurs (augmentation de lafréquentation, augmentation des ventes,etc.) ? Quels seront ses autres apports(réduction des appels clients, recentrage dusite sur les clients, etc.) ?

• Audience - Quels sont les profilsdémographique et technique de l’utilisateurtype (profession, âge, sexe, fréquence devisite, vitesse de connexion, habitudes Web,sites favoris, fréquence des achats en ligne,niveau de compétence, etc.) ? Le profilutilisateur doit également indiquer le typed’ordinateur et la nature du navigateurutilisés par le client potentiel, son lieu derésidence et des éléments-clés de sapersonnalité.

4 6

Si le projet de refonte passe par une redéfinition de l’identitéde l’entreprise, faites préciser la politique de marque actuelleà travers quelques questions complémentaires.

1. Quelle image souhaitez-vous que votre logo véhicule ? Quel type de réaction émotionnelle désirez-vous susciter ?

2. Listez ou joignez des logos qui ont votre faveur et expli-quez pourquoi.

3. Quelles sont les couleurs et les éléments graphiques quiillustrent le mieux la personnalité et le style de votre entreprise ?

4. Le logo comporte-t-il un mot d’ordre ? Quel en est la teneur ?

Si la promotion du site est un objectif spécifique du projet de refonte, ajoutez les questions suivantes.

1. Quels outils de communication (traditionnels ou Web) utili-sez-vous pour faire connaître votre adresse URL ? Donnent-ilsdes résultats satisfaisants ?

2. Comment pensez-vous fidéliser les utilisateurs ? Commentles utilisateurs actuels peuvent-ils en parrainer de nouveaux ?

3. Quels sont vos objectifs à court, moyen et long termes pouraugmenter la notoriété et le trafic du site ?

QUESTIONS COMPLÉMENTAIRES À L’ENQUÊTE CLIENTS


• Maintenance - Comment le client conçoit-illes futures mises à jour du site ? Faites-vousune idée générale des évolutions possibles etde leur fréquence. L’enquête de maintenancevous aidera à affiner votre point de vue.

• Contacts - Qui est impliqué dans le projet ?Dressez la liste des intervenants clients et del’équipe du projet, coordonnées complètes(nom, adresse électronique, téléphone, fax etadresse postale pour les factures et les bonsde livraison) comprises. Tenez cette liste àjour et rendez-la accessible par mot de passesur l’espace d’échange (voir infra).

L’enquête de maintenanceIl vous paraîtra peut-être étonnant d’aborder la

maintenance à un stade aussi précoce du projet…

d’autant qu’il s’agit de soumettre au client une nou-

velle enquête préliminaire, complexe et longue, qui

sera suivie d’une autre, relative à la maturité tech-

nique des utilisateurs potentiels ! Quoi qu’il en soit,

pour vos projections, il est capital que vous connais-

siez les ressources affectées à la maintenance, la fré-

quence de mise à jour et la croissance planifiée pour

l’année suivant le lancement. Les principes généraux

de maintenance retenus auront une influence sur la

structure du site, des fichiers et des répertoires, sur

son architecture générale et sur les modalités de ges-

tion des contenus. L’enquête de maintenance (dispo-

nible au téléchargement sur le site Web des Éditions

Eyrolles, www.editions-eyrolles.com) ne doit pas être

nécessairement complétée et analysée avant le

démarrage effectif du projet, mais elle devra être

prise en considération lors du développement de la

structure du site, immédiatement après la délimita-

tion de son périmètre.

Comme toujours, les réponses du client doivent

être le plus documentées possible. Le chef de projet

se fondera sur ces résultats ; par conséquent, plus tôt

il en disposera, plus la planification des ressources de

maintenance sera pertinente.

4 7

ENQUÊTE DE MAINTENANCE

< C H A P I T R E 3 >

4 8

L’objectif de ce questionnaire est de déterminer les besoins de maintenance

récurrents de la nouvelle version du site.Veuillez fournir des réponses brèves

et précises, au mieux de vos connaissances,puis retourner le document finalisé par

e-mail au chef de projet de l’équipe de développement Web.

Informations générales1. Quelles sont les parties du nouveau site qui seront

mises à jour (par exemple : rubrique nouveautés,photos, horoscopes, produits, analyses, etc.) ?Selon quelle fréquence (quotidienne, hebdoma-daire, mensuelle, trimestrielle, annuelle) ?

2. Décrivez, si vous les connaissez, la compositionde l’équipe de maintenance, les responsabilitésindividuelles et l’affectation des ressources (parexemple : temps complet, temps partiel, postespartagés, etc.).

3. Comment le site sera-t-il mis à jour ? Les contenusseront-ils « intégrés » directement dans les pagesHTML ? Utiliserez-vous un système de gestion descontenus pour les déployer et les mettre à jourautomatiquement (par exemple : gestion desinventaires e-business, publication de bases dedonnées texte, etc.) ? Si vous utilisez un systèmede gestion de contenus, veuillez le décrire avecprécision.

4. Qui est le responsable de la maintenance tech-nique du site ? Quel est son niveau de compé-tence ? Quels sont ses pôles d’expertise ? Doit-ilrecevoir une formation complémentaire ?

5. Qui est le responsable des évolutions graphiquesdu site ? Utilisera-t-il les modèles de conceptionexistants lors des modifications ou ajouts ? Quelest son niveau d’expertise en conception gra-phique ?

Création de contenus 1. Qui est le responsable de la création des

contenus du site ? Cette personne est-elleaffectée à cette mission à temps complet oupartiel ?

2. Qui est le responsable de l’approbation deschangements de style (en cas d’expansion) etde la préservation des qualités globales dusite ?

3. Quelle sera la fréquence d’ajout de sectionsou de zones au site ? Les nouveaux élémentsreposent-ils sur les modèles existants ouconstituent-ils des sections indépendantes ?

Expertise de développement1. Quelle sera l’expertise technique nécessaire

pour mettre à jour le site (compétences HTMLélémentaires, développement de scripts, etc.) ?

2. Existe-t-il une procédure automatisée pourmodifier le contenu de la page d’accueil (parexemple : actualisation automatique des tex-tes ou des images à chaque connexion, defaçon aléatoire, à date précise, etc.) ?

Promotion1. Comment les utilisateurs seront-ils informés du

lancement de la nouvelle version du site (cour-rier électronique, communication sur site) ?

2. Qui sera responsable de l’indexation régulièrepour les moteurs de recherche, de la mise àjour des mots-clés et de leur soumission ?Selon quelle fréquence les mots-clés et lesbalises META seront-ils modifiés ?

Le texte intégral de ce questionnaire peut être

téléchargé sur le site Web des Éditions Eyrolles,



IDENTIFICATION DE LA CIBLEPar essence, le Web est « orienté utilisateurs » ; il

vous incombe donc de connaître très précisément

leurs besoins, leurs compétences, leurs désirs et leur

propension à la versatilité… Vous ne pourrez bien

entendu pas être exhaustif, mais un échantillon aussi

large que possible est souhaitable. Ne vous contentez

pas de spéculations : il est indispensable d’enquêter !

L’analyse client vous fournira les éléments requis

pour définir le profil type de l’utilisateur (qui est-il ?

pourquoi vient-il sur le site ? que consulte-t-il ? etc.).

Le profil démographique que vous en tirerez doit être

très complet et indiquer notamment la profession du

visiteur, son âge, son sexe, sa fréquence de visites, sa

vitesse de connexion et ses habitudes sur le Web (sites

préférés, fréquence des achats en ligne, niveau de

compétence, etc.). Idéalement, le profil utilisateur

doit également indiquer le type d’ordinateur et de

navigateur utilisés, son lieu de résidence et des élé-

ments-clés de sa personnalité. Il peut être nécessaire

de définir plusieurs groupes cible ayant chacun leur

profil type.

Les informations de natures démographique, tech-

nique et statistique recueillies lors de cette étape

constituent un profil utilisateur générique qui sera

repris en détail dans le rapport de conception. Nous

vous recommandons de rédiger une courte descrip-

tion de chaque population cible rappelant ses activi-

tés principales en ligne. Voici un exemple de profil

générique :

« L’utilisateur type est un(e) étudiant(e) âgé(e)de 18 à 22 ans se connectantquotidiennement au Web. Il s’agit d’unutilisateur avisé qui effectue régulièrement(deux à trois fois par mois) des achats enligne (livres, CD, DVD, cadeaux, etc.). Ildispose de connexions à haut débit en citéuniversitaire et à la bibliothèque. Il seconnecte généralement depuis labibliothèque pour effectuer des recherches etse sert des systèmes de la cité universitairepour sa correspondance personnelle. Sesprincipales activités en ligne consistent àrechercher des auteurs, des ouvrages et desproduits à acheter. Il dispose d’un coded’accès et d’un mot de passe pour effectuerses achats vite et simplement. »

Si vous en avez la possibilité (et les ressources), nous

vous engageons à réaliser quelques profils détaillés

(voir la figure 3.1) en interviewant le client et

quelques utilisateurs. Les informations très pragma-

tiques recueillies à cette occasion ont une valeur ines-

timable…

4 9

< C O N S E I L S >

ACCUMULEZ

LES SUPPORTS…

Avant tout, soyez curieux !

Le client dispose peut-être

déjà d’études de marché

et d’analyses d’audience.

Posez des questions, recueillez

de la documentation, mais

gardez tout de même à l’esprit

que la stratégie de l’entreprise

peut avoir sensiblement évolué

lorsque vous dépouillerez les

supports collectés.

La plupart des sites drainent un public constitué de différents

types d’utilisateurs. N’hésitez pas à créer plusieurs profils types.

< C H A P I T R E 3 >

5 0

< 3.1Exemple de profil utilisateur détaillé (ou « portrait-robot »). Son niveau de détaildépend essentiellementde la quantitéd’informations dont vous disposez, de votre créativité et… des contraintes de délai.

Paige McCormick

Paige McCormick est artiste et professeur d’arts plastiques. Elle entraîneles poussins de l’équipe féminine de gymnastique de Portland. Elle a 35 anset habite au nord-ouest de Portland, à proximité de Forest Park.

Paige est propriétaire de sa maison et passe beaucoup de temps à la déco-rer et à faire du jardinage. Elle est très active et, quand elle ne travaille pas,elle fait beaucoup de sport (course à pied, VTT, promenades avec sa chien-ne Ruthie, etc.).

Paige aime beaucoup son chien et achète régulièrement peluches et jouetsqui finissent immanquablement par être dévorés ! Paige s’intéresse au com-portement et au dressage canins. Elle est très heureuse de résider à proxi-mité de Forest Park, qui fournit à Ruthie un inépuisable terrain de chasse àl’écureuil.

Paige dispose d’un modem 56K et songe à passer à l’ADSL ; elle utilise unMac G3 et se juge compétente en informatique. Elle effectue une partiesignificative de ses achats sur Internet pour gagner du temps, mais déploreparfois les modalités de livraison… Elle est une adepte de la livraison men-suelle automatique de nourriture pour chien.

Elle préfère les petites boutiques de produits pour animaux aux grandes sur-faces, mais reconnaît que ces dernières proposent les produits essentiels àdes prix raisonnables.

Paige McCormick


Synthèse des contraintes techniquesÀ ce stade, il est impératif de faire le point sur les tech-

nologies les plus avancées auxquelles le nouveau site

fera appel. En effet, un projet de refonte, même consé-

quent, ne portant que sur le front-office est radicale-

ment différent d’une projet mettant en œuvre des

systèmes sécurisés ou de gestion dynamique des

contenus. Certains clients n’ont pas de notion très

claire des coûts associés à leurs exigences… Une ana-

lyse détaillée de toutes les technologies requises per-

met de chiffrer ces coûts et de déceler les éventuelles

incohérences budgétaires (voir la figure 3.2).

Il appartient au chef de projet de s’assurer que le

client est parfaitement conscient des implications

budgétaires de chacun de ses choix. Autrement dit, il

doit maîtriser les principes généraux de la procédure

de refonte et mesurer clairement l’impact de ses déci-

sions sur le périmètre et le coût du projet.

Comme nous l’avons déjà signalé, vous ne trouve-

rez pas dans cet ouvrage de procédure détaillée pour

intégrer votre site au système d’information de vos

clients. Si vous devez mettre en œuvre des

connexions à des bases de données, des applications

e-business ou des contenus dynamiques, il sera néces-

saire de définir une méthodologie parallèle (pour

plus de détails sur les points que nous n’aborderons

pas ici, consultez le chapitre d’introduction).

5 1

3.2 >

Il est judicieux de mettre les

attentes duclient en regard

de leursimplications en

termes dedélais et de

budget.

ÉTUDE DE CASEXIGENCES TECHNIQUES ET RÉALITÉ BUDGÉTAIRE

Site HTML et Flash

Identification et personnalisation

Mises à jour quotidiennes

Site multilingue

DHTML

Animations Flash

Streaming

Moteur de recherche interne

E-business

Contenus dynamiques

100 à 200 pages

ATTENTES

HTML élémentaire

Quelques animations GIF/Flash

Rollovers en JavaScript

« Contactez-nous »

30 à 50 pages

RÉALITÉ

< C H A P I T R E 3 >

ENJEUX ET PLANIFICATION DE LA STRATÉGIE

DE REFONTE, PAR LEIGH DUNCAN

< L ’ A V I S D U S P É C I A L I S T E >

LES PROFILS UTILISATEURS, PAR KATE GOMOLL


5 2

Les concepteurs et les développeurs Web doivent en permanence

garder à l’esprit le public visé. Une fois ce public identifié, n’hé-

sitez pas à étoffer son profil : photos, hobbies, lubies, préféren-

ces, vie quotidienne, etc. Cette fiche d’identité fournira aux

développeurs une image qu’ils intégreront à leur mission.

Généralement, pour tester leurs produits ou services, les entre-

prises réalisent des études de marché et des analyses comportemen-

tales qui donnent lieu à la rédaction de rapports de synthèse

décrivant les objectifs, les besoins et les attentes des clients en ter-

mes de pourcentages et de tendances. Ces informations générales

sont importantes. Malheureusement, elles ne sont pas assez per-

sonnalisées pour inspirer les développeurs Web.

Les rapports des études comportementales sont généralement

arides et abstraits. Ils envisagent des tendances et des masses sta-

tistiques mais ne fournissent pas de détails suffisamment per-

sonnalisés (motivations, frustrations, désirs, etc.) pour stimuler

l’imagination des développeurs lorsqu’ils doivent prendre des

décisions majeures. Les projets de refonte sont une source de dis-

cussions sans fin quant au comportement supposé de l’utilisa-

teur… Un profil comme celui de Paige (voir la figure 3.1) permet

d’objectiver la démarche, d’optimiser les décisions et de raison-

ner en fonction d’un profil réel. Paige aurait-t-elle besoin de cette

fonctionnalité ? Serait-elle freinée par ce bandeau publicitaire ?

Le pragmatisme de cette démarche ne signifie pas qu’il faille

négliger les études de marché et de comportements, ni les règles

statistiques élémentaires (taille des échantillons suffisante, etc.).

Cependant, les délais impartis sont généralement trop brefs pour

permettre des recherches poussées. Dès lors, vous devez vous

contenter d’organiser un entretien avec une personne représen-

tative de chaque segment. Il n’est pas rare que ces enquêtes

soient réalisées hors budget tant elles sont importantes pour les

concepteurs, qui ne peuvent pas travailler sans elles…

Les profils utilisateurs doivent comporter les informations sui-

vantes :

• caractéristiques démographiques essentielles ;

• scénarios de la vie quotidienne ;

• photographies de l’intéressé, de son environnement et de ses outils ;

• préférences et rejets ;

• données d’observation ;

• modalités d’utilisation du produit ;

• frustrations ressenties avec le produit ou des produitssimilaires ;

• envies relatives au produit.

Bien entendu, ces fiches d’identité ne sont utiles que si elles

sont lues ! Il est donc préférable de les rendre attractives et faci-

les à mémoriser ; le meilleur moyen est d’en extraire de vérita-

bles personnages. Si vous avez assez de temps (et d’argent),

< P H A S E 1 : D É F I N I T I O N D U P R O J E T >

Évaluation du niveau d’équipement des utilisateursTout se résume à une question simple : de quels uti-

lisateurs votre client peut-il se passer sans dom-

mage ? Ainsi, si vous vous adressez à une cible grand

public, vous devez inévitablement intégrer les inter-

nautes se servant de technologies anciennes (petits

écrans, navigateurs obsolètes, connexions lentes,

etc.), qui constituent un potentiel commercial tout

aussi important que les utilisateurs dotés d’un sys-

tème de dernière génération et d’une connexion à

haut débit. Vous devez donc faire en sorte que la

bande passante requise par votre site ne décourage

pas ces visiteurs qui, en dépit de la rusticité de leur

équipement, représentent une source non négligeable

de chiffre d’affaires pour votre client.

Les entreprises ont généralement une idée très pré-

cise de leur cible commerciale et il incombe au chef

de projet d’être cohérent, dans ses choix technolo-

giques, avec la maturité et l’équipement de ces visi-

teurs potentiels.

Certains clients souhaitent mettre en œuvre les tech-

nologies Web les plus innovantes (Flash, navigateurs

évolués, etc.) sans se soucier des retardataires… Il faut

être conscient que ces environnements évolués sont

généralement réservés aux sites expérimentaux ou à

vocation artistique (comme le site www.toohot.com,

présenté à la figure 3.3).

5 3

< C O N S E I L S >

VOUS AVEZ DIT « BANDE

PASSANTE » ?

Nous avons choisi d’adopter

une définition essentiellement

quantitative de la bande

passante (temps de

téléchargement, version

du navigateur, plug-ins, etc.).

Lorsque nous parlons de

« large bande », nous nous

référons à un utilisateur

disposant d’un navigateur de

dernière génération, pouvant

télécharger rapidement de gros

fichiers grâce à une connexion

par câble ou par ADSL et

équipé d’un ordinateur récent

(par opposition à un utilisateur

connecté par modem avec

un système datant de plus de

deux ans).

Cependant, un utilisateur

de « large bande » n’est pas

forcément un expert du Web…

En effet, la plupart des

machines neuves sont

aujourd’hui commercialisées

avec des navigateurs

et des plug-ins de dernière

génération, et beaucoup de

néophytes utilisent les

connexions à haut débit de leur

réseau d’entreprise.

réalisez plusieurs profils et synthétisez-les dans

quelques personnages représentatifs de tous les seg-

ments du public potentiel. Ces « portraits-robots »

inspirés de données et de faits réels sont infiniment

plus évocateurs que des idées préconçues et des

points de vue fictifs.

Kate Gomoll est présidente de Gomoll Research &

Design, Inc. (www.gomolldesign.com), société de

conseil spécialisée dans le comportement des utilisa-

teurs qui compte parmi ses clients DirecTV, Charles

Schwab, WebTV, Hewlett-Packard, Internet

Appliance Network et Compaq. Kate Gomoll a par-

ticipé à la rédaction de The Art of Human Compu-

ter Interface Design (Addison-Wesley, 1990) et de

The Macintosh Human Interface Guidelines (Addi-

son-Wesley, 1992). Experte reconnue en ergonomie

et en interfaces logicielles, Kate Gomoll enseigne les

méthodes d’analyse de clientèle à l’occasion de

conférences et de colloques dans le monde entier. Elle

anime également depuis plusieurs années des ateliers

de conception orientée utilisateur à l’UCLA. Avant

de lancer sa propre société de conseil, Kate Gomoll

était en charge de la conception des interfaces dans

la division technologies avancées d’Apple Computer.

< C H A P I T R E 3 >

Les sites accessibles à tous (y compris aux systèmes

sans fil) et de n’importe où (même de lieux dépourvus

de réseau large bande) doivent être très économes en

bande passante pour être téléchargés rapidement avec

un modem 56K (on peut raisonnablement éliminer les

modems 14,4K, voire 28,8K, qui sont aujourd’hui en

voie de disparition). Par ailleurs, ces sites ne doivent

pas faire appel à des technologies trop évoluées (plug-

ins), mais il faut que le visiteur puisse les ouvrir sur de

petits écrans avec des navigateurs ancienne généra-

tion. Le site www.amazon.com (voir la figure 3.4)

illustre à merveille l’intégration de ces contraintes.

De nombreuses entreprises souhaitent toucher le

public le plus large possible et ne pas décourager les

utilisateurs sous-équipés tout en séduisant par la

qualité de leurs créations ceux qui ont les moyens

techniques de l’apprécier. Pour résoudre ce dilemme,

le site consacré à la trilogie cinématographique Lord

of The Rings (voir la figure 3.5) charge une version

Flash, mais propose également une version sans ani-

mations. Le site www.macromedia.com pousse cette

logique encore plus loin en sélectionnant lui-même la

version du site adaptée au navigateur du client.

Établissement du profil technique de la cibleIl s’agit ici de déterminer précisément le niveau de

maturité technique du public potentiel et d’en élimi-

ner les segments non stratégiques. Vous devrez répon-

dre à des questions très précises : quel pourcentage du

public utilise un modem ? un écran de plus de 17 pou-

ces ? Risque-t-on de frustrer les utilisateurs disposant

5 4

< 3.4A contrario,www.amazon.com esttéléchargeable enquelques secondes viaune connexion modem. Il ne propose pas defonctionnalitésspécialisées et estmême accessible par des navigateurs en version 3.0.

< 3.3Le site www.toohot.com est entièrement animé. Son téléchargement nenécessite que quelquessecondes via uneconnexion ADSL maisprend plus d’une minuteavec une connexionmodem.


d’un moniteur de 15 pouces ? Combien d’utilisateurs

possèdent-ils le dernier plug-in Flash ? Quel est le pro-

fil du « navigateur moyen » ? Quelle est la bande pas-

sante requise ?

La collecte de ce type d’informations n’est pas sim-

ple et certains préfèrent se fier à leur intuition : « Je

m’adresse aux cadres urbains : il y a de fortes chances

qu’ils disposent au moins d’une connexion à haut

débit. » Cette méthode empirique fonctionne très bien

si vous vous adressez à un public extrêmement ciblé,

mais se révèle aléatoire dans tous les autres cas. Vous

pouvez également vous fonder sur les statistiques pro-

duites par la version actuelle du site (cet aspect cons-

titue d’ailleurs un des avantages majeurs des projets

de refonte) ou faire appel à des sites Internet dédiés à

ce type de recherche, en restant toutefois très vigilant.

En effet, peu d’entre eux sont fiables et à jour. Ceux

qui le sont (comme www.hitbox.com ou www.stat-

market.com) sont généralement payants et accessibles

uniquement sur abonnement.

Pour disposer d’une base de travail fiable, nous sug-

gérons encore une fois de définir une configuration

type (vitesse de téléchargement, fonctionnalités du

modem, du navigateur, etc.) qui servira de point de

référence à l’équipe de développement pour filtrer les

exigences du client. En effet, il est par exemple inutile

de proposer des vidéos QuickTime si les utilisateurs

sont en majorité équipés de modems… Cet arbitrage

nécessite éventuellement de changer d’interlocuteur

client ou de mettre directement en relation la direction

technique avec le chef de projet pour faire coïncider

ses attentes avec les réelles possibilités techniques.

5 5

3.5 >

Le consensus passegénéralement par des

concessionsréciproques. Ainsi, la

page d’accueil du sitewww.lordoftherings.net

ne contient quequelques animations

Flash ; selon sa vitessede connexion,

l’utilisateur peut choisird’attendre le

chargement de laversion Flash ou

d’accéder directementet rapidement au site

en HTML.

< C H A P I T R E 3 >

pements informatiques. Dans l’affirmative, vous dev-

rez concevoir des procédures parallèles pour les mener

à bien et, dans tous les cas, ce document fournira une

référence à l’équipe du projet.

Détermination des besoins techniquesVous pouvez recourir au questionnaire relatif aux spé-

cifications techniques (téléchargeable sur le site Web

des Éditions Eyrolles, www.editions-eyrolles.com)

pour déterminer si votre projet nécessite des dévelop-

5 6

< C O N S E I L S >

LES EXPERTS DEVANT !

Que vous ayez affaire

à une refonte à visée

essentiellement esthétique

ou à un projet très complexe,

les cllaborateurs techniques

doivent faire leur entrée le plus

tôt possible pour anticiper –

voire évacuer – les sources

potentielles de problèmes

et les impasses technologiques.

DÉTERMINER LES SPÉCIFICATIONS TECHNIQUES

Pour les refontes de grande ampleur, vous devez rédigerun cahier des charges complet – qui se résumera toutefoisà quelques pages pour les projets moins significatifs. Cetteétape permet d’organiser et de détailler les modalitéstechniques de fonctionnement de la nouvelle version dusite, à partir des informations recueillies au cours des pha-ses précédentes, et de les faire valider par l’équipe du pro-jet et les principaux décideurs clients. Cette phase estessentielle pour que l’ensemble des acteurs adopte uneterminologie commune et s’accorde sur l’organisation dusite. Le cahier des charges répertorie les technologiesrequises lorsque des opérations complexes telles que desappels à des bases de données sont envisagées. Celasignifie notamment que si le site que vous restructurezdispose déjà d’un tel back-office (ou s’il est prévu d’en

déployer un), vous ne pourrez pas faire l’économie d’uncahier des charges détaillé.La méthodologie que nous étudions dans cet ouvrage aune vocation générique et ne porte que sur les aspects quis’appliquent à l’ensemble des projets de refonte. Les déve-loppements informatiques n’étant pas communs à tous lesprojets, nous avons délibérément choisi de limiter ici lesconsidérations d’ordre technique. Nous les mentionnons àce stade, car nous nous trouvons à un point de recoupe-ment entre les traitements opérationnels (interface Web)et d’exploitation (back-office). Le cahier des charges serautilisé comme référence tout au long du projet de refonte.Il permet à toute personne, même étrangère au projet,d’appréhender ses contours et de connaître le détail destechnologies mises en œuvre.

SPÉCIFICATIONS TECHNIQUES


5 7

L’objectif de ce questionnaire est de faire le pointsur les technologies mises en œuvre et lesdéveloppements nécessaires sur le back-office. Ilconstitue aussi un moyen très simple de préciserles attentes du client. Il doit être adressé dès quepossible au responsable de l’équipe dedéveloppement Web.

1. Veuillez indiquer si votre site actuel fait appel à l’une des fonctionnalités suivantes. Merci dedétailler chaque réponse positive.

■■ moteur de recherche

■■ personnalisation (identification, cookies)

■■ enregistrement

■■ sécurisation du site

■■ outils de sondage, vote

■■ diffusion par courrier électronique d’une lettre d’information

■■ autres ________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

2. Énumérez les fonctionnalités que vous envisagezd’ajouter à votre site maintenant ou à terme.

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

3. Aurez-vous besoin de gérer des opérations decommerce électronique (transactions sécurisées,interface avec des bases de données, suivi destraitements, etc.) ?

■■ oui (merci de fournir une réponse détaillée)

■■ non

__________________________________________________________

__________________________________________________________

4. Souhaitez-vous intégrer des fonctionsd’identification, d’enregistrement et/ou de personnalisation ?


■■ non

__________________________________________________________

__________________________________________________________

5. Utilisez-vous ou envisagez-vous d’utiliser unsystème de gestion des contenus (par exemplepour indiquer des niveaux de disponibilité,publier des bases documentaires ou déployer etmettre à jour dynamiquement les contenus) ?


■■ non

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

6. Le site doit-il s’intégrer à un système de gestionde bases de données existant ? Si oui, lequel(FileMaker, Access, SQL Server) ?

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

7. Envisagez-vous de réemployer des scripts oudes programmes existants ? Si oui, s’agit-il decomposants clients ou serveur (si vous lesavez) ?


■■ non

__________________________________________________________

__________________________________________________________

8. Veuillez indiquer les coordonnéesd’interlocuteurs techniques ou de tiers (éditeurs,prestataires) que nous pouvons contacter pourobtenir des détails complémentaires.

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

Si vous avez répondu oui à l’une des questions, il sera nécessaire d’initialiser une procédureparallèle de développement, de conception et deproduction.

Ce questionnaire est téléchargeable depuis le site Web des Éditions Eyrolles, www.editions-eyrolles.com. >>><<<

< C H A P I T R E 3 >

5 8

DÉCOUVERTE ET STRATÉGIE DE MARQUE,

PAR LESLIE PHINNEY


De Nike à Intel, tout nous rappelle l’importance stratégique de

la politique de marque. Il ne s’agit pas d’un effet de mode, mais

d’une construction à laquelle collaborent tous les professionnels

de la communication.

Sur un plan élémentaire, la politique de marque est un art (voire

une science) consistant à souligner et à positionner ce qui donne

leur « caractère » et leur spécificité aux produits ou aux services

d’une entreprise. Une bonne marque doit être graphiquement

réussie, facile à reconnaître et signifiante (image, fonction, prix,

etc.). Il s’agit du premier « point de contact » avec l’utilisateur.

Le Web ne fait pas exception à ces règles intangibles, aux-

quelles il ajoute même une dimension planétaire… La propaga-

tion de messages de marque sur Internet est d’une autre nature

qu’un spot publicitaire, mais elle répond aux mêmes exigences

d’écriture et de qualité graphique. Le support importe peu !

La refonte de la stratégie de marque sur Internet doit être faite

d’objets d’une grande attention si l’entreprise jouit déjà d’une noto-

riété significative. Dans les autres cas, il s’agira d’adapter les stra-

tégies traditionnelles de marque à l’univers du Web.

Dans tous ces domaines, il est capital d’avoir une idée aussi exacte

que possible du niveau de compétence et d’équipement de la cible, de

ses comportements et de ses habitudes. Les projets de refonte ont l’a-

vantage majeur de s’appuyer sur un existant. Néanmoins, qu’il s’a-

gisse de repositionner une marque ou d’en créer une nouvelle, la

démarche devra répondre à une méthodologie précise. En réalité, les

enjeux marketing d’Internet n’ont rien de révolutionnaire, à deux

exceptions près : les clients potentiels ont une infinité de choix, et la

« fenêtre temporelle » dont disposent les offres de produits ou de ser-

vices pour s’imposer est très étroite. Il s’agit donc, comme toujours,

de confier à des créatifs de talent le soin de suggérer, à travers la

marque, une personnalité, des avantages, et de faire la différence.

Il est indispensable de laisser aux professionnels de la créati-

vité (agences de publicité, bureaux de style, etc.) le soin de syn-

thétiser les points forts de la marque existante pour la

« projeter » dans l’avenir. Méfiez-vous des experts qui proposent

une « stratégie de marque packagée » après un simple entretien

téléphonique avec le département marketing ! En effet, ce

domaine créatif répond à des exigences de formalisme et doit

avant tout prendre sa source dans les caractéristiques, qualités et

différences du produit ou du service à promouvoir.

Depuis 20 ans, Leslie Phinney, dont la société, Phinney/Bischoff

Design House, est établie à Seattle (www.pbdh.com), travaille pour

des clients situés dans le nord-est des États-Unis et pour des entre-

prises internationales. Ses domaines d’expertise sont la conception de

supports de communication et les stratégies de marque. Il y a sept

ans, PBDH fut l’une des premières agences de Seattle à se doter d’une

équipe de conception Web. Cette division de l’entreprise – qui a

depuis constamment amélioré sa capacité de production – conçoit et

réalise aujourd’hui plus d’un site dynamique par mois.


ANALYSE SECTORIELLEDans certains projets, le département marketing

client ou des consultants externes sont mandatés

pour effectuer une analyse exhaustive du marché,

des clients potentiels et du tissu concurrentiel.

Cependant, dans la plupart des cas, les contraintes

budgétaires limitent l’amplitude de ces recherches,

qui ne doivent pourtant pas être négligées… Il est

crucial de passer au crible l’existant, de tester les

fonctionnalités proposées par les concurrents et de

déterminer les habitudes en matière d’ergonomie ;

cette démarche est incontournable si vous voulez

que votre refonte soit un succès.

Cette analyse peut être extrêmement synthétique,

nous vous recommandons néanmoins de prolonger

la phase 1 par une analyse concurrentielle dont nous

détaillerons la méthodologie au chapitre 9.

SYNTHÈSE DE L’ÉTAPE DE DÉCOUVERTEL’étape que nous venons de parcourir est essentielle.

Elle doit être menée avec le plus grand soin pour don-

ner au projet ses fondations solides, notamment en ce

qui concerne les attentes majeures du client, les

besoins du public cible et la nature du tissu concur-

rentiel. Quelle que soit son ampleur, l’étape de

découverte vous aidera à appréhender et à mener

sereinement à bien votre projet, c’est-à-dire dans le

respect du budget et des délais !

Gardez à l’esprit que certaines recherches – surtout

celles qui supposent une allocation budgétaire,

comme la définition des profils utilisateurs et l’ana-

lyse concurrentielle – ne pourront être effectuées qu’à

un stade ultérieur du projet, après la réunion de

démarrage.

Pour vérifier que vous n’avez rien oublié, vous

pouvez utiliser la fiche de contrôle proposée ci-après.

5 9

ÉTAPE DE DÉCOUVERTE – FICHE DE CONTRÔLE

6. Public potentiel■■ Définition du ou des cœur(s) de cible (enquête

clients).

■■ Collecte d’informations démographiques et tech-niques sur le(s) public(s) potentiel(s) : âge, sexe, pro-fession, revenus, comportement Web ; vitesse deconnexion, version de navigateur, type de système.

■■ Création de profils et de tâches types (style de vieprivée et professionnelle, plage de revenus, pro-fession, utilisation d’Internet, tâches essentiellesréalisées sur le site).

■■ Conception de scénarios (situations types, tâchesà accomplir pour effectuer une opération ou unetransaction en ligne).

7. Produits, services■■ Compréhension des produits et des services com-

mercialisés par l’entreprise.

■■ Connaissance des habitudes d’achat. Facteurscontribuant à transformer un client prospecté enclient payant ou enregistré.

■■ Efficacité du service client. Niveau de contribution.

8. Autres■■ Domaines spécifiques à l’environnement écono-

mique client apportant un éclairage utile au projet.

< C H A P I T R E 3 >

6 0

1. Société, client■■ Distribution de l’enquête clients à tous les déci-

deurs. Accord sur les attentes, les objectifsmajeurs, le ou les publics cible, le ton du site, etc.

■■ Collecte des supports existants : informations surla société, supports commerciaux, études, rap-ports d’analyse marketing, éditions diverses, etc.

■■ Échanges par téléphone et par courrier électro-nique pour déterminer les raisons de la refonte(problèmes actuels, solutions envisagées, objectifsspécifiques de la refonte).

2. Contexte■■ Étude verticale du secteur d’activité client (tradi-

tionnel et Web) à l’aide d’outils usuels (recherchedocumentaire et en ligne, annuaires, etc.) ou deprestations payantes (Jupiter Research, Gartner,etc.) selon les budgets alloués.

■■ Analyse des groupes de discussion Web, despublications professionnelles, techniques, corpo-ratives, etc.

3. Stratégie, marketing, marque■■ Collecte d’informations sur les stratégies publici-

taire et marketing actuelles (présences Web et tra-ditionnelle, politique média, etc.)

■■ Compréhension de la stratégie marketing et des cri-tères d’appréciation à court et moyen termes. Parexemple, à court terme : acquérir de nouveauxclients ; à long terme : établir une notoriété mondiale.

■■ Compréhension de la stratégie de marque, objectifde perception, message, ton, approche (actuelle,future).

4. Site actuel■■ Analyse et tests d’ergonomie. Points forts et points

faibles (navigation, contenus, fonctionnalités).

■■ Collecte des données quantitatives existantes.Rapports de connexion, statistiques marketing,habitudes de consommation, modèles comporte-mentaux en ligne, etc.

■■ Collecte de données qualitatives. Rapports des ser-vices d’assistance à la clientèle. Appréciation desutilisateurs sur les points forts et faibles du site.

■■ Synthèse des spécifications techniques et fonc-tionnelles. Principes de fonctionnement actuels ettechnologies mises en œuvre.

■■ Évaluation des contenus en termes de pertinence,d’efficacité et d’adaptation à l’objectif visé.

5. Concurrence■■ Identification des concurrents de premier et de

second niveaux, traditionnels et en ligne (client etéquipe de recherche).

■■ Analyse fonctionnelle concurrentielle (formelle ouinformelle, voir chapitre 9).

■■ Synthèse des principales fonctionnalités et fac-teurs de différenciation de chaque site et/ou entre-prise.


DÉFINITION DES OBJECTIFS GÉNÉRAUXIl s’agit de formaliser les finalités du projet. Quels

sont les objectifs et les motivations ? Quelles seront

les différences majeures entre l’ancienne et la nou-

velle version du site ? Il est pour l’instant inutile de

se pencher sur les modalités pratiques de réalisation,

qui seront abordées lors de la conception du cahier

des charges. L’enquête clients et une série d’entretiens

permettent généralement de parvenir à ses fins, à

savoir : synthétiser les objectifs primaires, spécifiques

et secondaires de la refonte.

La formulation de l’objectif général doit être sim-

ple :

• augmenter la fréquentation du site ;

• augmenter le chiffre d’affaires ;

• mettre en valeur un nouveau produit ;

• développer un site évolutif à fort contenuéditorial ;

• diminuer le nombre d’appels téléphoniquesà l’attention du service clients ;

• développer un système de navigationintuitif ;

• rationaliser la procédure de navigation etd’achat en ligne ;

• développer une architecture de croissanceévolutive.

L’objectif n’est toutefois pas suffisant : il doit s’ac-

compagner d’un système de contrôle. Pour mesurer

le succès d’une refonte, il faut préalablement organi-

ser les objectifs initiaux (stratégiques, secondaires et

annexes), puis définir pour chacun d’entre eux des

outils de quantification des performances (par exem-

ple le taux de transactions d’achat en ligne menées à

leur terme). Il est nécessaire de s’accorder avec le

client sur la pertinence de ces critères d’évaluation et

de les compléter par des « points de passage » et des

éléments d’appréciation qualitatifs. La comparaison

du nombre de visites de l’ancienne et de la nouvelle

version du site fournit également un éclairage statis-

tique intéressant. Tous les objectifs quantifiables

relevés lors de cette étape seront réexaminés en détail

lors de la phase 5 (lancement et pérennité du site

remanié).

PRÉPARATION DU RAPPORT DE CONCEPTIONLe rapport de conception a le mérite de formaliser les

objectifs du projet révélés par l’enquête clients. Ce

document de synthèse clarifie la terminologie, les

modalités d’atteinte des objectifs, le style et le ton du

site réaménagé. Il doit assurer une parfaite synergie

entre l’équipe du projet et le client.

En tant que document de référence, le rapport de

conception doit être à la fois explicite et concis. Il

mentionne notamment les objectifs généraux, le

public cible, l’effet recherché sur l’utilisateur, le style

général et le principal message. En résumé, il donne

le ton et la « couleur » du projet.

Le rapport de conception doit décrire en termes

explicites les objectifs visuels et conceptuels de la nou-

velle version du site (individuellement et par rapport

6 1

SYNTHÈSE

> Définition des objectifs généraux

> Préparation du rapport de conception

<

< C H A P I T R E 3 >

à l’existant). Il ne s’agit pas d’un document gra-

phique ; il doit être essentiellement rédactionnel et

assez bref (une ou deux pages au plus). Le fond et la

forme du document sont libres ; il peut être plus for-

mel s’il doit figurer dans un rapport global. Dans tous

les cas, il doit être approuvé et signé par le client.

Le rapport de conception est un moyen d’organi-

ser et de synthétiser le questionnaire client et l’en-

semble des informations recueillies au cours des

entretiens exploratoires ; lors de la rédaction, vous

serez éventuellement amené à réaliser d’autres entre-

tiens si certains points sont restés dans l’ombre.

6 2

< 3.6Exemple de rapport de conception.

Si le département marketing de l’entreprise a déjà rédigé

un rapport de conception, vous pouvez vous y référer.

Néanmoins, rien ne remplace la synthèse que vous effectuez

avec l’équipe du projet.

PLAN DU RAPPORT DE CONCEPTION


6 3

Les réponses aux questions ci-dessous consti-tueront le plan du rapport de conception ; la plupart d’entre elles sont fournies par le questionnaire client, les recherches et les entretiens menés au cours du processus de découverte.

Synthèse - Informations générales sur le pro-jet, ses objectifs et son contexte. Description enquelques phrases de la globalité de la mission.

1. Grandes lignes du projet et de soncontexte.

2. Objectif principal du site rénové.

3. Objectifs secondaires.

4. Objectifs à long terme.

Public visé - Présentation détaillée du publiccible (statistiques démographiques, etc.). L’objec-tif est de répondre aux questions suivantes : quelest l’utilisateur type ? Quelles sont ses attentes etla typologie de son comportement en ligne ?

1. Quelle est l’audience cible ? Décrivez unutilisateur type en indiquant notamment saclasse d’âge, son sexe, sa fréquence deconnexion, ses habitudes d’utilisation, etc. Si nécessaire, vous pouvez établir plu-sieurs profils types.

2. Quelle opération type les utilisateurseffectueront-ils sur le futur site (s’inscrire,s’identifier, rechercher des informations,acheter un produit, communiquer sonadresse électronique, solliciter des infor-mations complémentaires, etc.) ?

Perception, style, principes - Quelle doitêtre la première réaction des visiteurs face aunouveau site ?

1. Perception du site actuel par le publicpotentiel et impressions ressenties.

2. Objectif de perception et de satisfaction du site réaménagé.

3. En quoi le nouveau site permettra-t-il d’at-teindre cet objectif ?

4. Quels adjectifs décrivent le mieux la façondont le site et l’entreprise doivent être per-çus par le public ?

5. Objectifs visuels spécifiques.

Stratégie de communication - Commentconvaincre le public cible ?

1. Quel est le premier message adressé auxutilisateurs (économie, sécurité, efficacité,fiabilité, etc.) ?

2. Comment transmettrez-vous ce messagegénérique (messagerie, cheminementdirigé, offre spéciale en page d’accueil,etc.) ?

3. Indiquez, si nécessaire, les phases dedéveloppement requises par ces objectifs.

4. Quels vont être les critères de mesure dusuccès du site rénové ?

Positionnement concurrentiel - Facteurs de différenciation et de succès.

1. Particularités du positionnement Web dela société par rapport à ses concurrents.

2. Facteurs de différenciation entre lasociété et ses concurrents.

3. Parties du site actuel ayant le plus grandsuccès. Raisons.

Mot d’ordre - Description du nouveau site enun mot ou en une phrase.

Ce questionnaire est téléchargeable depuis le site Web des Éditions Eyrolles, www.editions-eyrolles.com. >>><<<

< C H A P I T R E 3 >

Le cahier des charges peut avoir plusieurs dénomi-

nations ; il doit au moins contenir les éléments sui-

vants, sur lesquels nous reviendrons ultérieurement :

• présentation générale du projet ;

• planning (livraisons et méthodologie) ;

• répartition du budget ;

• rapport de conception ;

• public cible ;

• profils des utilisateurs ;

• niveau d’équipement technique ;

• plan des tests d’utilisation ;

• caractéristiques et hypothèses ;

• signature (indispensable).

RÉALISATION DU CAHIER DES CHARGESLa mission de découverte du contexte et de définition

des objectifs sécurise la réalisation du cahier des

charges. Ce dernier comporte plusieurs sections qui

nécessitent des traitements distincts en vue de cons-

tituer un ensemble de documents diffusables, défi-

nissant précisément les plans d’action pour

développer le nouveau site. Dans certains cas, ce

document de synthèse peut dépasser la centaine de

pages… Nous nous contenterons d’une trame plus

pragmatique, regroupant tous les éléments-clés du

projet de refonte et ne mettant en œuvre que les pro-

cédures de planification requises pour le mener à

terme dans de bonnes conditions.

6 4

PLANIFICATION

> Réalisation du cahier des charges

> Élaboration du budget

> Définition des délais

> Affectation de l’équipe du projet

> Création d’espaces d’échange

> Planification des testsd’utilisation

> Démarrage du projet

>

PROPOSITION COMMERCIALE OU CAHIER DES CHARGES ?

Nous nous sommes abstenus jusqu’à présent de donnerdes conseils de nature commerciale ou marketing, et noussupposons dans cet exposé que vous avez déjà signé lecontrat vous liant à votre client. Il ne sera pas question,dans cet ouvrage, de la rédaction des propositions com-merciales. Peut-être dans un prochain livre…Ceci dit, la frontière entre le cahier des charges et la pro-position commerciale est assez ténue. Les deux docu-

ments définissent le projet et ses objectifs. Ils précisentles plans d’action, les budgets et les plannings de livrai-son, etc. En termes méthodologiques, la proposition n’esttoutefois qu’une ossature, un point de départ qui seranégocié avant la signature du contrat. Le cahier des char-ges est plus détaillé et s’attache aux stratégies d’exécu-tion ; il est obligatoirement postérieur à la ratification ducontrat.


Le cahier des charges est une garantie pour le

client et pour l’équipe, une référence récapitulant

toutes les actions qui seront entreprises. L’accord

écrit du client matérialise sa bonne compréhension

des enjeux et de l’étendue de la mission qui sera

menée en son nom.

Le cahier des charges a une valeur intrinsèque et

constitue une des premières livraisons du projet. Il

sera remis au client avec un contrat formel et, éven-

tuellement, une première facture. Après le démarrage

proprement dit, tous les ajouts ou avenants apportés

au cahier des charges feront l’objet d’une contrepar-

tie financière… Il est donc important que ce dossier

soit aussi précis que possible. Le « compteur » com-

mence à tourner dès la signature du dossier (ou de la

proposition) par le client.

Caractéristiques et hypothèsesÀ la fin du cahier des charges (à proximité de l’em-

placement réservé à la signature afin que le client soit

obligé de le voir !), vous reprendrez par le menu tou-

tes les caractéristiques et hypothèses du projet (voir

la figure 3.7). La formulation doit être concise et pré-

cise ; elle confirme certains points intangibles tels que

le planning.

6 5

3.7 >

Cet exemple vousservira de guide pour la

rédaction de vospropres hypothèses.

Nous vousrecommandons d’être

aussi explicite quepossible lorsque vous yintégrerez les éléments

spécifiques à votreprojet. Cette liste pourra

éventuellement figurerdans le contrat officiel

pour lui conférer unevaleur coercitive. Cet

exemple de référencen’est donné qu’à des

fins d’illustration.

Assurez-vous que le cahier des charges sera signé

par le client. Rien de tel pour matérialiser son engagement !

< C H A P I T R E 3 >

ÉLABORATION DU BUDGETL’estimation des charges est une phase essentielle qui

peut s’avérer particulièrement épineuse compte tenu

des multiples facteurs de « dérapage » propres aux

projets Web. Seule l’expérience permet d’estimer au

plus juste la durée de chaque phase. Dans le doute, il

est sage de surestimer les délais et les charges – tout

particulièrement ceux liés à la gestion du projet –

pour ne pas compromettre la rentabilité globale.

Même dans le cadre de refontes très ambitieuses

(dotées d’un budget de plusieurs dizaines de milliers

d’euros), il peut s’avérer difficile de couvrir les frais

généraux en raison de prévisions initiales exagéré-

ment optimistes.

L’étape administrative de réalisation du budget

détermine la faisabilité et l’étendue du projet. Elle

consiste à individualiser le temps et les ressources qui

seront consacrés à chaque phase ; par conséquent,

elle doit être réalisée très en amont de la démarche.

Un budget élevé ne garantit en rien le succès de

l’entreprise. Comme toujours, c’est la pertinence des

dépenses effectuées qui prime.

Ce document vous protégera contre toute contes-

tation et toute variation imprévue en présentant,

sous une forme synthétique et claire, les limites et les

principes généraux du projet.

N’hésitez pas à le compléter d’instructions très

concrètes du type :

• Le site comportera 20 à 25 pages.

• La durée prévisionnelle du projet est de11 semaines.

• Le client fera son affaire et portera laresponsabilité de l’acquisition des droits desphotos ou illustrations figurant sur le sitequi ne sont pas comptabilisés dans leprésent budget.

Si, en cours de projet, il apparaît, par exemple,

que 15 pages de plus sont nécessaires, ou si des pro-

blèmes d’organisation interne propres au client

entraînent un retard de livraison des contenus de plu-

sieurs semaines, vous aurez en main un argument

massue pour renégocier les budgets initiaux. En

matière de développement Web, la précision est votre

meilleure alliée !

6 6

< C O N S E I L S >

QUAND FACTURER ?

Le planning de facturation doit

être défini avant le début du

projet. La pratique générale

consiste à facturer 30 %

à la signature du cahier

des charges détaillé, 30 % lors

de l’approbation de la charte

graphique et des supports

visuels et le solde à la livraison

du site finalisé. Mentionnez

que toutes les charges

additionnelles seront

identifiées, feront l’objet

d’un avenant approuvé

par le client et seront ajoutées

à la dernière facture.

Réalité budgétaire n° 1 : nous facturons ce que nous pouvons

Ce « raisonnement » est encore utilisé par beaucoup d’en-treprises alors que chaque projet dépend éminemment del’expérience de l’équipe, des attentes du client, de l’état dumarché, de la disponibilité des ressources, des frais géné-raux, des charges externes, des délais, des technologiesde programmation et d’intégration, des besoins de docu-mentation, etc.

Réalité budgétaire n° 2 : c’est une question d’heu-res

Diverses méthodes d’estimation (par tâche, par équipe) et de présentation (coûts forfaitaires, fourchette, coûtshoraires et achats) peuvent être envisagées. Le nombred’heures doit être suffisant pour permettre un suivi précistout au long du projet.


Glissements et dérapages…Même les projets les plus ciblés ont une tendance

naturelle à « déraper », voire à se transformer gra-

duellement en véritables cauchemars organisation-

nels si des mesures correctives ne sont pas prises à

temps. Ce glissement est insidieux (de « légères » rec-

tifications en ajouts « mineurs ») ; il est donc essen-

tiel, lors de la réunion de démarrage, d’insister

auprès du client et de l’équipe du projet sur les fac-

teurs potentiels de dérive et sur l’importance de gar-

der en permanence un œil sur les délais prévisionnels,

les livraisons intermédiaires et l’objectif initial.

Le planning indiquant les dates de livraison de

chaque module ou composant joue un rôle-clé pour

contrôler et éviter tout dérapage. Soyez explicite

dans la liste des caractéristiques et des hypothèses

afin qu’il ne subsiste, entre l’équipe et le client,

aucune équivoque sur l’étendue de la prestation et

que vous puissiez, le cas échéant, facturer tous les

services supplémentaires. Méfiez-vous de la mémoire

très sélective de certains clients !

Conservez méticuleusement une trace de toutes les

heures engagées et des modifications initiées par le

client. Si, en dépit de ces précautions, vous constatez

un dépassement significatif des budgets, traitez le

problème au plus vite. Il appartient au chef de projet

d’« éduquer » son client afin de simplifier les échan-

ges et de garantir que toutes les modifications du

périmètre initial du projet seront facturées. Vous

veillerez notamment à faire passer tous les échanges

de messages électroniques par le chef de projet afin

d’éviter toute perturbation organisationnelle. Encore

une fois, les glissements sont inévitables, mais ils doi-

vent rester sous le contrôle du chef de projet, ultime

garant de la rentabilité.

Le suivi du déroulement du projet par rapport aux

budgets et aux plannings initiaux doit être une pré-

occupation constante.

Estimation et valorisationL’estimation est une discipline épineuse ! La trame

d’analyse que nous proposons vous aidera à amélio-

rer vos prévisions, mais rien ne remplace l’expérience

pour juger de l’étendue d’un projet et de la qualité de

la collaboration avec le client. En pratique, il s’agit

« simplement » de choisir l’équipe du projet, d’al-

louer des heures à chaque tâche (de façon réaliste) et

de planifier les dates de livraison intermédiaires.

Dans certains cas, il peut être utile de partir de la fin

(le lancement) et de parcourir les étapes en sens

inverse pour valider la pertinence de l’organisation

globale. Si cette démarche vous conduit à accroître

les ressources consacrées au projet, vous devez vous

retourner vers le client afin d’obtenir une allocation

budgétaire complémentaire.

6 7

< C O N S E I L S >

FORFAIT

OU RÉGIE ?

Nombreux sont les clients

souhaitant s’engager sur

une proposition forfaitaire.

Il va sans dire que dans ce cas,

la vigilance du chef de projet

devra être décuplée pour

suivre très exactement les

heures engagées et rester

ferme face aux « petits »

changements sollicités par

le client. Aussi désagréable

que cela puisse être, vous

devez savoir si vous êtes

dans le rouge ou si vous

travaillez à taux réduit.

TAUX DE MARGE

Il est habituel de majorer

le montant total de 10 à 20 %

pour couvrir les frais généraux

et administratifs. Ce taux peut

passer à 50 %, voire 100 %,

pour couvrir l’ensemble des

charges (de loyer, de

téléphone, d’administration,

d’honoraires d’avocats, etc.)

< C H A P I T R E 3 >

6 8

Phase 1 – Définit ion du périmètre du projet

Processus de découverte. Définition desobjectifs généraux. Rédaction du rapportde conception. Élaboration des budgets etdes plannings. Liste des modules livrables.Constitution de l’équipe. Rédaction desprofils utilisateurs. Définition du plan detest. Synthèse des contraintes techniques.Constitution des espaces d’échange.Démarrage du projet.

Phase 2 – Développement de la structure du site

Développement de la structure du site, dela navigation et de l’enchaînement despages. Modèle informationnel. Gabarit despages. Début de collecte des contenus.

Phase 3 – Conception graphique et validation

Développement de l’identité visuelle,grands concepts, ton, style,fonctionnalités. Stratégie de marque,incorporation de contenus. Création d’unemaquette HTML et tests d’utilisation.

Phase 4 – Production et contrôle qualité

Optimisation graphique. Production HTML.Réalisation des scripts élémentaires. Testsd’utilisation. Contrôle qualité. Résolutiondes incidents. Gel des contenus.

Phase 5 – Lancement et pérennité

Lancement du site. Enjeux marketing et demaintenance. Inauguration. Réunion debilan.

PHASES DE DÉVELOPPEMENT Hypothèse basse 150 heures

Hypothèse moyenne300 heures

Hypothèse haute800 heures

chef de projet50 heures

conception10 heures

dévelop-pement

40 heures

testsd’utilisation

5 heures

créationgraphique

etproduction

HTML40 heures

chef de projet

100 heures

contrôlequalité

5 heures

testsd’utilisation20 heures

conception30 heures

tests d’utilisation 60 heures

créationgraphique

etproduction

HTML60 heures

program-mation/

JavaScript10 heures

contrôlequalité

20 heures

chef de projet

200 heures

dévelop-pement

60 heures

stratégiede marqueet analyse60 heures

conception100 heures

créationgraphique

etproduction

HTML100 heures

program-mation/

JavaScript40 heures

contrôlequalité

60 heures

dévelop-pement

10 heures


Nous proposons un schéma de représentation des

heures consommées par trois projets de dimensions

différente (voir la figure 3.8) faisant tous appel aux

cinq phases de la méthodologie. Vous constaterez la

part considérable dévolue à la direction du projet.

Par la suite, il vous suffira de traduire ces heures en

semaines et de les répartir dans une feuille de calcul

(voir la figure 3.9).

6 9

< 3.8 Répartition type des heures selon l’ampleur du projet. Il ne s’agit que d’un exemple, la durée de chaque phase dépend de la nature et de l’étendue du projet.

3.9 >

L’outil de suivibudgétaire est une

simple feuille de calculExcel indiquant le taux

horaire et le nombred’heures

hebdomadairesconsacrées à chaque

tâche. Cet exempleindique la répartition

des heures effectuéespar une petite équipesur un projet de huit

semaines (vous pouveztélécharger un

formulaire vierge depuisle site Web des ÉditionsEyrolles, www.editions-

eyrolles.com).

DE L’UTILITÉ DES ÉCRITS

Rien ne remplace un document écrit : cette règle est intan-gible. Pour éviter toute contestation ultérieure, il est pré-férable de faire ratifier un document d’initialisation(étendue, budget, délais, etc.) par un décideur habilité. Lesaccords par courrier électronique constituent un bon pointde départ mais, idéalement, ils doivent être confirmés parun fax signé. Créez un dossier spécifique pour archivertous ces précieux documents (contrats, lettres, proposi-tions, avenants, plan de site validé, charte graphique, etc.)Il n’est certes pas nécessaire d’imprimer ni de classer tousles échanges de messages électroniques ; en revanche,tous ceux qui concernent le budget, l’étendue du projet,les accords et, surtout, les demandes de modification duclient devront être conservés et archivés avec soin (sous

format papier et électronique). Organisez-vous en ce sensdès le départ…Les questionnaires, les fiches de synthèse et les planningssont des documents capitaux qui garantissent le déroule-ment harmonieux du projet et qui vous crédibilisent. Laqualité et le formalisme des échanges avec le client sont àvotre entière discrétion. Dans certains cas, vous pourrezvous contenter de communications abrégées par courrierélectronique ; dans d’autres, il sera important de réaliserdes supports de haute qualité. Ce choix vous appartient ;l’essentiel est la clarté du message. Toutefois, si vous avezaffaire à un client « capricieux » ou à une équipe de projetdont la cohésion est aléatoire, nous vous conseillons de nepas ménager vos efforts…

< C H A P I T R E 3 >

7 0

Si l’équipe est expérimentée

et que vous connaissez bien

ses membres, les évaluations

individuelles sont bien entendu

plus faciles (exemple : « Sophie

a besoin de 40 heures pour

concevoir le modèle

informationnel d’un site

de ce niveau de complexité. »).

Cette approche s’adresse

principalement aux sociétés

de développement Web

bien établies.

Il peut également s’avérer

plus simple de décomposer

le projet par tâches au lieu

de décompter le nombre

d’heures nécessaires à chaque

étape. Exemple : « Dans ce

projet, la conception du modèle

informationnel nécessitera

entre 30 et 40 heures. » Dans

tous les cas, il est primordial

que le client comprenne

parfaitement la décomposition

du coût total du projet.

MÉTHODES D’ÉVALUATIONPAR ÉQUITPE PAR TÂCHE

Cette méthode consiste à déterminer le temps passé parchaque membre de l’équipe sur le projet après avoir définiun taux horaire pour chaque tâche. Grâce à leurs multiplescompétences, certains intervenants participent à plusieurstâches. Il suffit ensuite de multiplier le taux horaire choisipar le nombre d’heures nécessaires (voir la figure 3.10).Comme nous l’avons vu, il est souhaitable de majorer cecalcul de 10 à 50 % pour couvrir l’ensemble des frais géné-raux annexes. Après cette évaluation, vous pourrez fournirau client une fourchette de prix réaliste.

Décomposez le projet en tâches (création, production,développement, administration et gestion, etc.) auxquellesvous affecterez la quantité appropriée d’heures, de semai-nes, et des taux horaires différenciés. Puis calculez le mon-tant brut du budget (voir la figure 3.11).Comme nous l’avons vu, il est souhaitable de majorer cecalcul de 10 à 50 % pour couvrir l’ensemble des frais géné-raux annexes. Après cette évaluation, vous pourrez fournirau client une fourchette de prix réaliste.

Vous pouveztélécharger un

formulaire d’évaluationà l’adresse


< 3.10 >

Évaluation budgétaire par équipe.

< 3.11 >

Évaluation budgétaire par tâche.

Les taux indiqués sont purement indicatifs et ne prennent pas en compte les différents niveaux d’expertise ni les prix habituellement pratiqués.

Tâche Heur

es

Taux

hora

ire

Sous

-tot

al

X %

fra

is g

énér

aux

Jour

s

Définition du projet 40 50 €

5 jours

7,5 jours

2,5 jours

10 jours

1,25 jours

5 jours

2,5 jours

2 000 €

2 000 €

3 000 €

1 000 €

3 200 €

600 €

1 500 €

1 000 €

17 900 € 26 850,00 €

50 €

50 €

50 €

40 €

60 €

50 €

50 €

40

60

20

80

10

30

20

Conception du modèle informationnel

Conception visuelle

Animations Flash

Programmation

Production

Tests d’ergonomie

Analyse concurrentielle

5 jours

50 %

TOTA

L

Rédaction

Contrôle qualité/tests

7,5 jours 3 000 €50 €60

1,5 jours 600 €40 €15

Fonction Taux

ho

rair

e

Heu

res

Sous

-tot

al

X %

fra

is g

énér

aux

Jour

s

Chef de projet 50 € 200

2,5 jours

5 jours

5 jours

5 jours

1,25 jours

5 jours

1,5 jours

10 000 €

1 000 €

1 600 €

1 500 €

1 600 €

600 €

1 400 €

300 €

18 000 € 27 000,00 €

20

40

30

40

10

40

12

50 €

40 €

50 €

40 €

60 €

35 €

25 €

Directeur artistique

Concepteur

Ergonome

Développeur

Programmeur

Rédacteur

Responsable du contrôle qualité

25 jours

50 %

TOTA

L


7 1

Comptabilisation des heuresNous n’insisterons jamais trop sur l’importance

d’une comptabilisation scrupuleuse des heures. De

façon générale, les entreprises qui se livrent à un suivi

minutieux des heures – et qui connaissent à tout

moment le niveau de consommation de leurs budgets

– sont plus rentables que les autres.

Il est donc essentiel de se doter d’un système de

comptabilisation et de s’en servir, car c’est le seul

moyen de savoir si vous facturez 5 ou 50 € de

l’heure ! Ce suivi s’applique uniformément aux déve-

loppeurs internes et aux concepteurs externes mais,

bien entendu, il est crucial pour les seconds, qui fac-

turent généralement leurs prestations à l’heure.

Assurez-vous de la précision des feuilles de temps

hebdomadaires complétées par les membres de l’é-

quipe et rapprochez-les en permanence des budgets

et des allocations prévues initialement (voir la

figure 3.12). La comptabilisation du temps passé per-

met d’établir en permanence un parallèle avec les

prévisions initiales. Dans le cas d’un projet au forfait,

les dépassements horaires seront supportés par le

prestataire ; si le développement est mené en régie, il

sera nécessaire d’effectuer un suivi d’autant plus pré-

cis que les heures supplémentaires devront être fac-

turées au client. Le moindre retard – a fortiori s’il

s’agit d’un franc dérapage – devra systématiquement

être signalé au client le plus tôt possible.

< 3.12 >

Il est souhaitable d’établir un rapport de synthèse hebdomadaire des heuresbudgétées, engagées et restant à consommer pour mettre en lumière tout écartsignificatif. Il est capital que tous les membres de l’équipe sachent où ils sesituent dans la trame temporelle globale du projet.

3.13 >

La solution Timeslice(www.casadyg.com)propose un système

très intuitif de suivi desheures offrant des outils

ergonomiques de tri.

< C H A P I T R E 3 >

Il existe de nombreux systèmes de suivi des heures

parfaitement éprouvés. Nous vous conseillons par

exemple la solution Timeslice (voir la figure 3.13),

qui permet de gérer des plages de temps assez larges,

ou très brèves mais récurrentes (comme le temps

nécessaire pour répondre aux messages électro-

niques) et de suivre simultanément plusieurs projets,

clients et tâches. Il est également possible d’imprimer

des plannings, mais l’expérience prouve qu’ils

deviennent difficilement intelligibles dès qu’il s’agit

de suivre plusieurs clients ou tâches. Quelle que soit

la méthode retenue, observez-la scrupuleusement ; le

succès de votre projet en dépend…

7 2

LE CLIENT SOLLICITE DES MODIFICATIONS…

La tendance au dérapage des projets Web est un phé-nomène subtil et « rampant ». En revanche, les deman-des supplémentaires du client par rapport au périmètreinitial du projet sont relativement simples à gérer : il suf-fit d’y répondre par une proposition complémentaire oupar un projet d’avenant au contrat initial pour que toutrentre dans l’ordre ! Cette procédure permet d’obtenirrapidement un désistement ou une confirmation de lapart du client. Dans tous les cas, l’objectif est rempli : ledérapage incontrôlé est évité.Le système des avenants (voir la figure 3.14) est idéal pourmatérialiser les changements ou extensions du périmètreinitial. Même si vous ne désirez pas les facturer, vousconserverez une trace des changements successifs.

< 3.14 Vous pouvez partir de cet avenanttype pour concevoir le vôtre.

Ce document est téléchargeable à l’adresse www.editions-eyrolles.com. >>><<<


ÉTABLISSEMENT DES DÉLAISUne claire communication des dates et des délais pré-

visionnels est essentielle à la motivation de l’équipe

du projet. Qu’elle se présente sous la forme d’une

fiche de contrôle, d’un planning, d’un courrier

électronique ou d’un planning hebdomadaire, elle

doit dans tous les cas transmettre une notion d’ur-

gence et donner le signal du départ !

Nous recommandons de concevoir d’une part un

planning général offrant une vision synthétique du

projet et du déroulement de la méthodologie et d’au-

tre part un planning détaillé mentionnant, jour après

jour, les modules livrables et les procédures de récep-

tion et d’acceptation. Chacun de ces documents four-

nit son propre éclairage ; il est préférable qu’il soit

validé par le client afin de ne laisser nulle place à l’in-

terprétation.

Chacun doit avoir à l’esprit les dates-clés du pro-

jet. Ne ménagez aucun effort pour les faire connaî-

tre ; n’hésitez pas à les récapituler chaque semaine

par courrier électronique ou dans l’espace d’échange

réservé à l’équipe. Il faut conserver ce sens de l’ur-

gence tout au long du projet.

Planning généralCe document de synthèse, facile à réaliser, accompa-

gne le projet jusqu’à la fin, des premières proposi-

tions au lancement en passant par la réunion de

démarrage, dont il constitue une pièce essentielle.

Tout en restant simple, le planning général doit cou-

vrir l’ensemble de la méthodologie et indiquer les

dates-clés et les principaux composants livrables.

Nous suggérons de commencer par découper le

projet en mois et semaines selon les grandes phases

et étapes de la méthodologie que nous étudions (voir

l’exemple générique de la figure 3.15).

7 3

< C O N S E I L S >

DÉTAILLEZ LA

MÉTHODOLOGIE !

Lorsque vous élaborez

le planning général, pensez

à spécifier clairement

les cinq grandes phases

de la méthodologie et

les dates-clés. Cet excellent

support visuel donne à chacun

une vue d’ensemble du projet

et de sa durée.

Le dépassement des délais entraîne immanquablement un

« effet de dominos ». Il est très important de « former » le

client dès l’initialisation afin qu’il adopte une attitude

proactive dans toutes les étapes qui le concernent

(validation, contenus, etc.). Il appréciera sans aucun doute

cette marque de professionnalisme…

< C H A P I T R E 3 >

Planning détaillé et livraisonsLa matérialisation des composants livrables à chaque

étape du projet est un facteur de motivation de l’é-

quipe et du client. Le planning détaillé indique les

actions à entreprendre jour après jour. Il donne un

rythme au projet.

Le planning détaillé est directement issu du plan-

ning général (dont il suit les variations éventuelles si,

par exemple, la durée passe de 8 à 13 semaines) et

recense l’ensemble des tâches élémentaires (voir la

figure 3.16). Il doit être tenu à jour en permanence et

mis à la disposition de tous les acteurs du projet dans

l’espace d’échange.

7 4

< 3.15 >

Exemple de planning général sur 10 semainessynthétisant les grandes phases de laméthodologie, les tâches à accomplir et lescomposants livrables. Il s’agit ici d’un tableau Word à trois colonnes. Tous les types de présentations sontenvisageables du moment que le document estcompréhensible pour le client et pour l’équipe.

Pour les projets de taille réduite, le planning peut être intégré

au planning général ou faire l’objet d’une simple liste de tâches.


7 5

< 3.16 >

Planning détaillé sur dix semainesindiquant clairement les dates etles composants livrables (tableau Word).

< C H A P I T R E 3 >

AFFECTATION DE L’ÉQUIPE DU PROJETÉtape stratégique s’il en est… Comme toujours, la

solidité globale de l’« édifice » est celle de son

maillon le plus faible ! Il est donc inutile d’insister sur

l’importance du choix d’une équipe cohérente et

expérimentée – même s’il doit coûter un peu plus

cher. Tâchez de toujours compenser l’inexpérience

des uns par l’expertise des autres… et affectez tou-

jours à chacun (client et équipe du projet) ses rôles et

ses responsabilités avec beaucoup de précision.

L’organisation idéale est celle qui comporte un

interlocuteur client unique, habilité à prendre toutes

les décisions. Dans les autres cas, ne sous-estimez pas

le temps nécessaire pour recueillir de multiples avis et

accords, surtout face à un comité client désorganisé.

Le cas échéant, n’hésitez pas à revoir à la hausse le

nombre d’heures de direction de projet.

Comme une même personne peut fort bien assurer

plusieurs missions (par exemple la conception visuelle

et le modèle informationnel), il est préférable de rai-

sonner en termes de fonctions élémentaires plutôt que

de se fonder sur les compétences de chacun. Cette

situation est d’autant plus répandue que les outils de

conception HTML deviennent de plus en plus simples

(voir l’avis de Jim Heid). Il est par exemple tout à fait

concevable que le directeur artistique soit également

responsable de la production du site en HTML. Néan-

moins, si vous êtes à la fois chef de projet et directeur

artistique, vous avez peu de chances de pouvoir éga-

lement vous consacrer au modèle informationnel et à

la rédaction… Vous devrez alors déléguer et engager

des collaborateurs supplémentaires.7 6

< C O N S E I L S >

VARIEZ

LES STYLES !

Nous proposons ici quelques

exemples de plannings.

Selon la composition de votre

équipe et le système de valeurs

du client, vous utiliserez de

simples listes de tâches ou un

planning graphique (voir la

figure 3.17). L’essentiel est que

les supports choisis soient

évocateurs.

< 3.17 >

Dreamweaver, de Macromedia,propose un module d’extension

très performant pour gérer lesplannings quotidiens. De

surcroît, il est au format HTMLet peut donc être facilement

mis à la disposition de l’équipedans l’espace d’échange. Pour

le télécharger, connectez-vous au site

http://exchange.macromedia.comet lancez une recherche sur le

mot « calendar ».

7 7

P H A S E 1 – D É F I N I T I O N D U P R O J E T


FONCTIONS ET SPÉCIALISATION, PAR JIM HEID

Le Web est devenu un média suffisamment complexe pour que

la spécialisation soit une nécessité. Le temps des généralistes

semble révolu… Spécialistes des modèles informationnels, génies

du développement en DHTML, JavaScript ou Flash, experts du

streaming, les sites Web les plus innovants font appel à des tech-

nologies en perpétuelle évolution qu’il est déjà très difficile de

suivre sur un secteur de compétence donné.

Les professionnels du Web doivent maîtriser l’ensemble des

enjeux technologiques pour affronter leurs clients et les diffé-

rents spécialistes et pour disposer d’un domaine d’expertise

pointu. Personnellement, je pense avoir acquis une maîtrise suf-

fisante de l’univers de la conception de sites Web pour déceler les

véritables experts en telle ou telle technologie. Parallèlement, je

me concentre pour rester au faîte de la spécialité que j’ai choisi

d’approfondir : le streaming.

En résumé, il s’agit d’en savoir « un peu sur tout » et d’être

expert dans une technologie donnée. Cette situation présente de

nombreux avantages, en particulier pour dialoguer avec les aut-

res intervenants. Dans les équipes restreintes (trois ou quatre

personnes), il me semble important que chacun dispose d’une

compétence phare qui profite à l’ensemble du groupe tout en

ayant une idée assez précise de la mission et des technologies

manipulées par les autres.

Comme la plupart des acteurs de cette industrie, Jim Heid est

« multicompétent ». Ce journaliste technique respecté anime de

nombreuses conférences lors des événements organisés par les

productions Thunder Lizard (Web Design, Macromedia Web

World, etc.). Jim Heid est aussi un expert du streaming sur le

Web. Son site Web : www.jimheid.com.

FONCTIONS CLÉSFONCTIONS CLÉS

< C H A P I T R E 3 >

7 8

Ce tableau donne une brève description des fonctions-clés du projet.

Bien entendu, un même collaborateur peut en assumer plusieurs.

Chef de projet

Le chef de projet (directeur de compte ou producteurde site) doit organiser l’ensemble de l’opération, despremiers contacts commerciaux à la livraison. Il estla plaque tournante des échanges entre l’équipe et leclient. Le chef de projet est responsable de la défini-tion des besoins et doit informer clairement le clientdes technologies et des temps de développement quiseront nécessaires pour atteindre les objectifs dansle respect des délais et des budgets initiaux.

Le chef de projet pilote l’opération de refonte, résoutles problèmes et communique en permanence avecle client et tous les membres de l’équipe. Il assure lacohésion de l’ensemble de la démarche.

Responsable du contrôle qualité

Le responsable du contrôle qualité (parfois qualifiéd’« exterminateur ») traque les bogues dès le débutde la mise en production et, dans certains cas, effec-tue des tests postérieurs au lancement. Il a laresponsabilité de construire un plan de test, de vali-der la compatibilité du site avec les différents navi-gateurs, de tester le code HTML et de vérifier labonne disposition des contenus. Pour plus de détailssur les procédures d’assurance qualité, veuillez vousreporter à la phase 4.

Concepteur du modèle informationnel

En gardant un œil sur le graphisme, la structure etl’ergonomie, le concepteur traduit les contenus et lesobjectifs du site en modèles fonctionnels et visuels.Il développe le plan du site et structure les modalitésde présentation des contenus sur la page (sans inter-férer à proprement parler avec leur conception gra-phique). Il définit également les modalités denavigation, les fonctionnalités et les interactions uti-lisateur.

La conception du modèle informationnel est parfoispartagée avec les collaborateurs chargés de la pro-duction ou de la conception graphique. Pour plus dedétails sur ce thème, reportez-vous à la phase 2.

Responsable de l’ergonomie

L’ergonome doit collecter toutes les informationspertinentes sur le comportement en ligne des utilisa-teurs afin de découvrir les facteurs de succès. Il tra-vaille en étroite collaboration avec le concepteur dumodèle informationnel pour définir les modalités denavigation et des « cheminements » standards. Ilintervient également pour valider l’ergonomie de lamaquette HTML et collabore avec le responsable ducontrôle qualité lors du lancement. Pour des détailscomplémentaires sur les tests d’ergonomie, repor-tez-vous au chapitre 8.

FONCTIONS CLÉSFONCTIONS CLÉS


7 9

Responsable de la production et du développement

Le responsable de la production dirige une équipe dedéveloppeurs HTML. Il doit essentiellement optimiserla codification et les tests et assurer un contrôle per-manent du respect du périmètre du projet et des délais.

Dans les projets plus réduits, le responsable produc-tion est également chargé de la conception du codeHTML. Il doit donc être un expert de ce langage etmaîtriser parfaitement les techniques d’optimisationgraphique (utilisation de tableaux, de cadres, etc.), lacompatibilité entre navigateurs et les environne-ments de script (ASP, Perl, Java et CGI, etc.). Il estresponsable du développement de la maquette, del’implantation des modèles HTML finaux, de l’inté-gration des éléments graphiques et des créationspersonnalisées. Pour plus de détails, reportez-vous àla phase 4.

Directeur artistique/concepteur graphique

Le directeur artistique doit rechercher une efficacitéesthétique maximale en fonction du ton du site et descapacités techniques de l’audience cible. Il doit êtreparfaitement formé aux principaux outils de créationdu marché (Flash, Dreamweaver, Photoshop, Fire-works, GoLive, etc.). Comme toujours, le responsablede la création visuelle doit avoir une perceptionexacte des délais, effectuer une synchronisationrégulière avec le chef de projet et surtout être unexpert de la communication.

Si le projet fait appel à plusieurs créatifs, le directeurartistique est également chargé de leur faire parta-ger une vision homogène du projet. Pour plus dedétails sur les tests et la création visuelle, reportez-vous à la phase 3.

Rédacteur/responsable des contenus

Il s’agit d’une fonction-clé du projet, bien que parfoisnégligée. Le rédacteur doit avoir une grande expé-rience des particularités du Web, notamment enmatière de ton et de style d’expression.

Dans certains cas, le rédacteur sera égalementresponsable de la gestion des contenus, de la col-lecte des éléments (textes, photos, médias, etc.) etde leur livraison à l’équipe de production dans lesdélais impartis. Les sites les plus volumineux fontgénéralement appel à plusieurs rédacteurs et à unresponsable des contenus travaillant à plein temps.

Nous suggérons que le(s) rédacteur(s) soient direc-tement engagés par le client et que leurs réalisationssoient intégrées au planning global sous forme decomposants livrables. Pour plus de détails sur la ges-tion des contenus, reportez-vous à la phase 2.

Développeur/ingénieur back-office

Selon les spécificités du projet, il peut être néces-saire de recourir à des compétences d’intégration desystème. Des environnements élémentaires enJavaScript aux solutions plus complexes (CGI, ASP,Java, ATG, Perl, etc.), il faut définir dès le départ leursmodalités d’intégration. Le développeur suivra uneprocédure de conception parallèle à la méthodologiede refonte proprement dite.

Il interviendra comme agent de liaison entre les équi-pes de refonte Web et les spécialistes des traite-ments informatiques, tout particulièrement en phasede production. Rappelez-vous cependant qu’il s’agitd’une démarche parallèle et distincte de la procé-dure de refonte.

< C H A P I T R E 3 >

CRÉATION D’ESPACES D’ÉCHANGEVous devez mettre en place un espace d’échange com-

portant deux sections : l’espace d’échange client et la

zone de développement. Les échanges de messages

électroniques sont certes très efficaces, mais ils ne

peuvent se substituer à cet environnement de réfé-

rence pour tous les participants (liens,

plannings, etc.).

Réservez sur votre propre serveur un espace qui

tiendra lieu de zone d’échange. Idéalement, il sera

protégé par un mot de passe (ou hébergé à une

adresse URL invisible du grand public). Après avoir

paramétré cette adresse et intégré les contenus

initiaux, il vous suffira de la communiquer au client

et à l’équipe du projet ; le meilleur moment pour ce

faire est indiscutablement la réunion de démarrage.

La zone de développement est en revanche réser-

vée aux membres de l’équipe et restera inaccessible

au client tout au long du projet. Elle est particulière-

ment importante si certains membres de l’équipe tra-

vaillent à distance (et se connectent via FTP) et pour

développer la toute première maquette (la version

alpha) du site. Après finalisation, le contenu de la

zone de développement (axes de conception gra-

phique, maquette bêta, etc.) pourra être transféré

dans la zone d’échange accessible au client.

Il existe de nombreuses méthodes d’organisation

de ces espaces de travail, qui doivent impérative-

ment proposer un système simplifié de navigation

et de maintenance. Tous les membres de l’équipe

doivent maîtriser le système d’organisation des

fichiers et les modalités de mise à jour. Souvenez-

8 0

< 3.18 L’espace d’échangefood.com donne unexemple d’organisation de cette zone decommunication. Elle est ici composée de trois rubriques (le développement, la conception, lescontacts) contenant lesdifférents élémentslivrables mis à ladisposition desparticipants.

< 3.19 L’espace d’échange de cjcarmichael.comest encore plus simple.Il s’agit d’un projet demoindre ampleur ; unepage de liens estsuffisante.


vous que la cohérence et la bonne organisation de

cet espace reflèteront votre niveau de profession-

nalisme aux yeux du client.

Nous recommandons d’adopter des modalités de

navigation simplifiées (voir les figures 3.18 et 3.19)

et une interface en mode texte (les éléments gra-

phiques sont inutiles à ce stade). La page d’accueil

pourra par exemple proposer des liens pointant sur

trois zones distinctes : conception, HTML et admi-

nistration (plannings, dossier de création, contacts,

etc.). Ces trois rubriques, ainsi que des liens menant

à la page d’accueil et la fiche de contact (communi-

cations directes par courrier électronique), figureront

sur chaque page. Tous les éléments de cet espace

intermédiaire doivent être scrupuleusement datés et

archivés au fil de l’avancement du projet. N’hésitez

pas à conserver toutes les versions intermédiaires

dans un espace de stockage dédié.

Après avoir paramétré votre espace d’échange,

demandez au client de l’ajouter à ses favoris. Si

besoin, rappelez-lui régulièrement son existence par

courrier électronique…

PLANIFICATION DES TESTS D’UTILISATIONBeaucoup de refontes Web sont motivées par des

considérations d’ordre ergonomique. Il n’en est que

plus important de développer une interface attrayante

et irréprochable pour que la refonte soit un succès.

Dans cet ouvrage, nous nous référons fréquem-

ment aux tests d’ergonomie, qui constituent le

moyen le plus efficace de tester l’interface d’un site.

Il existe néanmoins d’autres solutions pour recueillir

l’avis des utilisateurs et d’autres informations. Au

cours du développement, vous devez chercher en per-

manence à mieux connaître le public cible afin de

vérifier que les modalités de navigation et la concep-

tion graphique produisent bien l’effet prévu : le suc-

cès du projet en dépend.

Programme de tests d’utilisationVous devez vous pencher sur ce problème et définir le

stade auquel ces tests auront lieu dès la conception du

cahier des charges. Naturellement, il peut s’avérer très

utile d’effectuer des tests d’ergonomie sur le site exis-

tant pour identifier les points qui nécessitent des amé-

liorations ou des éclaircissements. À cet effet, vous

pouvez éventuellement effectuer une enquête en ligne

pour collecter des informations (utiles au processus de

découverte) ou même constituer des groupes de

réflexion dès la phase de structuration pour collecter

des avis extérieurs. Vous trouverez ci-après une des-

cription générale des différents types de tests ; elle vous

aidera à retenir une méthodologie et, le cas échéant, à

l’intégrer à votre processus et à vos plannings.

Sondages en ligneLes sondages en ligne et par courrier électronique

permettent de collecter l’avis de groupes étendus d’u-

tilisateurs en vue de constituer une base statistique

significative. Cette méthode est particulièrement

adaptée aux questions binaires (oui/non) mais doit

être écartée pour tester des points spécifiques, sous

8 1

< C O N S E I L S >

RECOMMANDATIONS

LOGICIELLES

Destiné essentiellement aux

petites entreprise, la nouvelle

solution SiteSpring, de

Macromedia, permet de

développer rapidement et

simplement un site d’échange

professionnel pour piloter

les tâches, les contenus

et les acquis et se doter

d’un espace central d’échange

destiné à tous les membres

de l’équipe.

< C H A P I T R E 3 >

l’organisation des contenus ? », « Que pensez-vous de

la navigation ? Vous semble-t-elle logique ? », « Que

pensez-vous de ce bandeau publicitaire ? », etc. Vous

pouvez par exemple présenter plusieurs projets gra-

phiques afin de déterminer celui qui recueille le plus

de suffrages et d’en connaître les raisons. Les avis du

groupe donnent de précieuses informations sur l’adé-

quation entre vos objectifs et vos hypothèses. Mais

souvenez-vous qu’il ne s’agit que d’avis…

Les tests d’ergonomieL’ergonome s’intéresse à la simplicité d’utilisation. Il

cherche à découvrir la façon dont les utilisateurs

potentiels naviguent, recherchent des informations

et, plus généralement, se comportent sur un site Web.

Contrairement aux enquêtes en ligne ou aux groupes

de réflexion, les tests d’ergonomie procèdent par

contacts personnels afin d’appréhender ces compor-

tements. En pratique, une personne (le testeur) en

observe une autre (l’utilisateur) lorsqu’elle se sert du

site pour effectuer une tâche donnée. La procédure

d’analyse ergonomique doit être orientée sur des

objectifs généraux (effectuer telle ou telle opération)

peine de générer des résultats inexploitables. Les son-

dages en ligne sont néanmoins l’outil idéal pour

découvrir les habitudes du public potentiel, ses goûts,

ses besoins et, surtout, pour préciser les aspects du

site qui doivent être reconçus en priorité.

Les enquêtes s’avèrent parfois décourageantes en

raison du faible taux de retour des questionnaires. Le

taux de retour d’un envoi massif de messages électro-

niques à un groupe ciblé d’utilisateurs peut très bien

ne pas dépasser 10 à 15 %. Sur 500 questionnaires

émis, vous pouvez tout de même espérer obtenir au

minimum 50 réponses, ce qui suppose un travail de

traitement non négligeable.

Groupes de réflexionLes groupes de réflexion permettent de recueillir des

avis et de débattre avec un échantillon transversal

représentatif du public du site. Cette démarche peut

être mise en œuvre en amont afin de tester l’aspect

visuel, le ton, le style, l’organisation des contenus, la

navigation, etc. Les groupes de réflexion servent géné-

ralement à recueillir des avis généraux et objectifs à

travers des questions du type « Que pensez-vous de

8 2

< C O N S E I L S >

LA VÉRITÉ

SUR LES GROUPES

DE RÉFLEXION

Bien que cette méthode

permette de recueillir l’avis

des utilisateurs, elle est

déconseillée si vous cherchez

essentiellement à déterminer

« ce qui marche et ce qui ne

marche pas ». Par ailleurs,

il arrive qu’une individualité

plus forte que les autres biaise

les résultats produits par

l’ensemble du groupe.

Pour ces raisons, les groupes

de réflexion ne peuvent pas

se substituer aux tests

d’ergonomie.

MÉTHODES DE COLLECTE D’INFORMATIONS ET DE POINTS DE VUE UTILISATEUR

Sondages en ligne ou parcourrier électronique

50 à 1 000 participants représentatifs du public cible. Pas de contactdirect. Retour statistique significatif.

Ce qu’ils pensent.

Groupes de réflexion

8 à 20 participants. Opinion et avisinitial pertinent. Interactions avec legroupe via un « facilitateur ».

Ce qu’ils pensent pouvoir faire.

Tests d’ergonomie

4 à 8 participants. Orientation tâche-action. Résultats réels basés surl’observation et sur des contactspersonnels.Ce qu’ils font réellement.


sans donner d’instructions intermédiaires qui fausse-

raient les résultats de l’analyse.

Les tests d’ergonomie dévoilent ce que les utilisa-

teurs font réellement, pas ce qu’ils pensent être en

mesure de faire… Ces informations sont par consé-

quent précieuses et si les tests sont menés en cours de

développement, leurs résultats permettent d’affiner

ou d’infléchir l’approche pour éviter tout problème

ultérieur. Nous aborderons les aspects plus spéci-

fiques aux tests d’ergonomie au cours du chapitre 8.

DÉMARRAGE DU PROJETLa réunion de démarrage est un moment privilégié qui

marque le début officiel du projet. À ce stade, vous avez

listé les enjeux et constitué une équipe ; il vous reste à les

présenter au client à l’occasion d’une réunion qui établira

les principes, les règles et les objectifs du site afin qu’ils

soient clairement entendus par tous. Cette étape est la

consécration des efforts et des travaux précédents, une

occasion de formaliser de nouveau les objectifs et de met-

tre en contact tous les décideurs du projet.

Il va sans dire que cette réunion doit être minutieuse-

ment préparée. Vous y diffuserez notamment l’ensemble

des informations stratégiques : présentation générale du

projet, plannings, rapport de conception, profils utilisa-

teur, niveau supposé de compétence, membres de l’é-

quipe, plan de test, etc. Nous vous conseillons de définir

un ordre du jour précis pour chaque réunion, tout parti-

culièrement pour celle-ci. Même si vous ne le respectez

pas scrupuleusement, il tiendra lieu de fil conducteur.

Les éléments suivants doivent figurer dans votre ordre du

jour ; modifiez-les à votre convenance.

• Présentation générale du projet –Présentation du projet, du client et del’équipe. Diffusion des résultats de la phasede découverte. Validation des détails et deshypothèses. Clarification du périmètre duprojet. Distribution des listes de contacts.Définition des fonctions et desresponsabilités (client et équipe). Mise enœuvre des outils de communication.

• Objectifs principaux – Distribution etanalyse détaillée du rapport de conception.

• Contenus – Définition des personnes et/oudes entités chargées de fournir les contenus.Définition du planning de livraison.

• Planning prévisionnel – Accord sur leplanning. Rappel de l’importance deséchanges et du respect des délais delivraison des contenus. Ajustementséventuels des délais en fonction des agendasrespectifs de chacun. Gestion des conflitstemporels. Anticipation des facteurspotentiels de glissement.

• Étapes suivantes – Brève description desétapes suivantes. Définition des relationsintergroupes. Description détaillée de laprochaine étape. Organisation des contenus.Structuration du site.

La réunion de démarrage a pour but d’uniformiser

la perception des attentes, des délais et de l’étendue

du projet pour tous les acteurs. Il est donc capital de

les rappeler une nouvelle fois et d’indiquer claire-

ment que lors de la prochaine étape, le client aura

défini les contenus et l’équipe structuré le site.

8 3

< C H A P I T R E 3 >

Un projet clairement défini dispose de points d’an-

crage solides (un style, un ton, des objectifs, etc.) sur

lesquels peuvent s’appuyer le client et tous les mem-

bres de l’équipe du projet. Après avoir posé les hypo-

thèses générales et les conventions terminologiques,

vous serez certain que toutes les énergies se focalisent

sur un même but. Par ailleurs, en ayant acquis une

bonne connaissance des utilisateurs potentiels et de

leurs compétences, habitudes et attentes, vous serez

parfaitement armé pour affronter les phases suivan-

tes, qui lui sont essentiellement consacrées. Dans le

cas contraire, vous risquez de rester dans le

brouillard jusqu’à la fin du projet…

La deuxième phase, que nous allons maintenant

aborder, est consacrée à la structuration du site, à la

conception du modèle informationnel et à la prise en

compte des contenus ; elle débute sitôt après la

réunion de démarrage.

EN RÉSUMÉ…

La réunion de démarrage marque la fin de la première

phase. Les équipes sont constituées et le projet est orga-

nisé, approuvé, planifié, budgété et lancé. Comme vous

l’aurez constaté, cette phase suppose un travail impor-

tant de collecte de données, de synthèse et de planifi-

cation. Ce chapitre est d’ailleurs le plus long de cet

ouvrage, et nous ne saurions trop insister sur la néces-

sité de consacrer à la définition du périmètre du projet

tout le temps et les efforts nécessaires – même s’il est

tentant de se limiter à recueillir quelques informations

auprès du client pour les faire suivre à l’équipe !

Cette phase est axée sur l’information. Plus vous en

collectez, plus votre projet a des chances de réussir. À

lui seul, le questionnaire client comporte plus de

30 questions, auxquelles s’ajoutent celles de l’enquête

technique approfondie, de l’étude de maintenance…

Nous avons conçu les outils présentés dans ce chapi-

tre pour vous aider à collecter une fois pour toutes

l’ensemble des informations dont vous aurez besoin

pour assurer le succès de votre mission de refonte.

8 4

PHASE 1 – FICHE DE CONTRÔLE


8 5

Découverte

■■ Distribution, collecte, analyse del’enquête client.

■■ Distribution, collecte, analyse del’enquête de maintenance.

■■ Collecte des supports marketing et desrapports existants auprès du client.

■■ Identification des caractéristiquesdémographiques générales du publiccible.

■■ Création d’un ou de plusieurs profilsutilisateur.

■■ Identification des compétencestechniques du public visé.

■■ Identification des développements deback-office nécessaires (et, le caséchéant, définition d’une procédureparallèle de traitement).

■■ Analyse concurrentielle (vois aussi lechapitre 9).

Synthèse

■■ Définition des objectifs généraux.

■■ Préparation du rapport de conception.

Planification

■■ Élaboration du budget.

■■ Comptabilisation des heures.

■■ Définition des délais.

■■ Affectation de l’équipe du projet.

■■ Conception de l’espace d’échange client.

■■ Conception de l’espace de développementéquipe.

■■ Planification des tests d’utilisation (vois aussile chapitre 8).

■■ Réalisation du cahier des charges.

■■ Initialisation du projet.

■■ Ratification de tous les documents par leclient.

< A V A N T > < A P R È S >

< É T U D E D E C A S >

8 6

Résultat : un accèsamélioré pour un public pluslarge.

INTERNAP.COM [nouvelle version] propose une nouvelle interfacegraphique et affirme un fort positionnement par la mise en exerguede sa signature de marque « Des connexions intelligentes » (2000).

INTERNAP.COM [ancienne version] avaitune communication de marque timide...La marque Internap n’était alors connueque de quelques décideurs informatiquesd’entreprise (direction technique,ingénieurs réseau, etc.). L’objectif : lui faire acquérir une notoriété plusimportante dans les strates supérieures.

Internap

Client : Internap Network Services

Corporation

URL : www.internap.com

Équipe de conception : Phinney Bischoff

Design House, Seattle

Interactivité : Karl Bischoff

Direction stratégie de marque : Dave Miller

Direction de création : Cody Rasmussen

Direction technique : Neil Robertson

Internap Network Services Corporation

est un des leaders aux États-Unis

des services de connexion à Internet,

proposant des solutions rapides, fiables

et « intelligentes » de routage des données.

WEBREDESIGN - eyrolles.com · > Préparation du rapport de conception PLANIFICATION > Réalisation...

Documents

Transcript of WEBREDESIGN - eyrolles.com · > Préparation du rapport de conception PLANIFICATION > Réalisation...