Votre service RH peut-il développer votre croissance internationale ?

Focus vente au détail

Introduction

Les enjeux RH liés au développement international d’une entreprise sont déterminants pour sa réussite. Les RH sont en effet son épine dorsale et la gestion de la paie l’un des éléments les plus importants.

Les activités essentielles des Ressources Humaines impactent une entreprise à tous les niveaux, et la santé de celle-ci dépend de la manière dont les données et les processus RH sont intégrés aux systèmes. Selon l’article publié par ADP en 2011, une vue complète des données des employés à travers le monde favorise les bonnes décisions et génère de meilleurs résultats, et 89 % des entreprises pensent qu’une vision 360o des salariés est clé. Pourtant, c’est seulement le cas pour 30 % d’entre elles. Les autres s’exposent donc à des problèmes de risque et de conformité.

L’absence de standardisation RH ou d’une gestion de la paie intégrée peut vite s’avérer problématique pour les multinationales. L’implantation d’une entreprise à l’étranger engendre nécessairement une familiarisation avec les réglementations locales, et la complexité de la gestion de la paie peut ralentir son rythme de développement sur des marchés très lucratifs, voire l’empêcher de saisir rapidement de nouvelles opportunités de croissance.

Être capable de relever les défis et de surmonter les obstacles passe par la standardisation. Les entreprises sont toutefois peu nombreuses à oser ou à savoir comment franchir le pas. Ce qu’il faut, c’est cerner les principaux enjeux, repérer les dysfonctionnements puis identifier les domaines dans lesquels les RH peuvent intervenir pour redresser la situation.

Croissance à l’international : comment gérez-vous votre capital humain ?

DAF, comment gérez-vous vos RH à l’international ?

Croissance à l’international : DSI, quel est votre rôle ?

DRH, comment gérez-vous vos talents à l’international ?

Rapports disponibles :

des entreprises pensent qu’une vision 360o des salariés est clé.

Pourtant, c’est seulement le cas pour 30 % d’entre elles.

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Le secteur de la vente au détail est de plus en plus complexe. Le besoin des consommateurs et celui de notoriété des concurrents sont influencés par l’utilisation croissante des smartphones et de l’Internet des objets (IoT, Internet of Things). Pour faire face, les détaillants s’appuient sur des modèles financiers et opérationnels de plus en plus sophistiqués, dans l’optique de suivre le rythme des avancées technologiques, de la réglementation et des méthodes d’exploitation des informations dans ce nouvel environnement centré sur le consommateur. Les actualités nous révèlent régulièrement que des marques phares sont en défaut de paiement vis-à-vis de leurs salariés, ce qui a un impact direct sur la motivation de ces derniers et sur la réputation des marques.

Dans les faits, en matière d’emploi, les entreprises utilisent une variété de régimes de travail et de types de contrats. Elles font aussi beaucoup appel au travail saisonnier et temporaire. Si l’on ajoute à cela un fort taux de turnover et des effectifs éparpillés sur plusieurs sites, il n’est pas surprenant que les détaillants internationaux ne parviennent pas toujours à s’en sortir.

1. Bain & Company, A Fresh Look at Store Labor (« Nouveau regard sur le travail en magasin »), 20152. McKinsey & Company, Smarter schedules, better budgets: How to improve store operations (« Planification plus intelligente, budgets améliorés :

comment optimiser les opérations en magasin »), 20153. Deloitte University Press, The new digital divide: The future of digital influence in retail (« Le nouveau fossé numérique : l’influence future du numérique

dans la vente au détail »), 2016

Défi n° 1 : les coûtsLes erreurs de paie peuvent coûter cher, comme les entreprises le découvrent en se voyant infliger une amende par les autorités fiscales. Cela étant, même les amendes les plus lourdes paraissent dérisoires face à d’autres coûts associés aux salariés. « Les commerciaux représentent plus de la moitié des dépenses administratives et générales ainsi que des frais de vente d’un détaillant type… L’adoption d’une approche plus réfléchie des effectifs en magasin peut réduire les coûts de 15 % tout en assurant la fidélité des clients », affirme le cabinet de conseil Bain & Company1.

Défi n° 2 : la flexibilitéLa gestion des effectifs constitue une opportunité majeure pour les détaillants, en particulier la budgétisation et la planification du travail. «  Si un détaillant prévoit mieux le nombre de salariés et les compétences nécessaires dans chaque magasin, alors les clients bénéficient d’une assistance commerciale rapide, les rayons sont réapprovisionnés en temps opportun, les salariés ne sont ni désœuvrés ni surchargés et, dans la plupart des magasins, les coûts du travail diminuent2.  » En d’autres termes, les détaillants ont besoin de processus efficaces de planification, de dotation en personnel et de prévision pour répondre aux demandes des clients en temps voulu. Or, 56 % des ventes en magasin étant influencées par le numérique3, il n’a jamais été plus difficile de satisfaire les clients.

Focus vente au détail

Paie : des erreurs payées au prix fort par les détaillants

4. Harnessing Big Data: The Human Capital Management Journey to Achieving Business Growth (« Maîtriser le Big Data : atteindre la croissance grâce au HCM »), 2015

5. KPMG International, The future belongs to the bold (« L’avenir appartient aux audacieux »), 20166. PwC, Industry 4.0: Opportunities and challenges for consumer product and retail companies (« Industrie 4.0 : opportunités et défis pour les entreprises de

vente au détail et de biens de consommation »), par Harald Dutzler, Benedikt Schmaus, Stefan Schrauf, Dr Axel Nitschke, Dr Ing. Peter Hochrainer, 24 octobre 2016

Défi n° 3 : la maîtriseAfin de maintenir les coûts au plus bas et de disposer du personnel avec le plus de souplesse possible, les détaillants internationaux doivent avoir une vue d’ensemble claire de leurs effectifs. Mais nombre d’entre eux ont peu de contrôle sur les données relatives à leurs salariés car celles-ci sont conservées à différents endroits  : selon une étude réalisée par ADP Research Institute4, les multinationales s’appuient, en moyenne, sur plus de 30 systèmes RH et sur un nombre similaire de systèmes de paie.

La solutionDes systèmes intégrés en mode Cloud, capables de gérer les temps de travail et présences, la planification, la prévision et d’autres tâches, peuvent assurer aux détaillants un meilleur contrôle sur les données relatives à leurs salariés, tout en leur permettant de renforcer leur flexibilité et l’efficacité de leurs collaborateurs. Ces avantages, ainsi que d’autres atouts potentiels, expliquent pourquoi 42 % des entreprises interrogées par le cabinet d’audit et de conseil KPMG5 prévoyaient le remplacement de leurs systèmes RH existants par des solutions en mode Cloud. De plus, 63 % d’entre elles considéraient que ce remplacement allait améliorer la valeur ajoutée apportée par les RH à l’entreprise.

Les détaillants n’ayant pas encore adopté de tels systèmes ne peuvent plus se permettre d’attendre. Comme le souligne un article sur le site Internet du cabinet d’audit PwC6, l’environnement actuel de la vente au détail «  est marqué par de profonds changements dans les technologies, les préférences des clients, les circuits de vente, les approches marketing, les barrières à l’entrée et les stratégies en matière de logistique et de chaîne d’approvisionnement ». Dans ce contexte, il est temps pour les équipes RH des détaillants internationaux de faire valoir les facteurs de rentabilité d’une solution de paie mondiale, unifiée et automatisée  : réduction des coûts, accroissement de la flexibilité des effectifs, garantie de conformité à un large éventail de régimes juridiques différents et, surtout, élimination des erreurs embarrassantes et onéreuses.

ADOPTION PAR SHOE CARNIVAL D’UNE APPROCHE GLOBALE DU HCM POUR FAVORISER DE MEILLEURES DÉCISIONS

Comptant plus de 6 000 salariés, Shoe Carnival, Inc. fait partie des plus grands détaillants de chaussures. Créée en 1978, l’entreprise s’est efforcée de moderniser ses activités pour répondre à sa croissance. Nombre des processus étant alors sur papier, la mise en œuvre d’une technologie et d’applications mobiles faciles à utiliser était essentielle à sa réussite. Envisageant l’avenir, l’entreprise voulait aussi rapprocher les ventes en magasin, le budget et les heures planifiées des données sur le capital humain. Sean Georges, Vice-Président Directeur Ressources humaines, et Leanna Peters, Manager Paie du Groupe, évoquent les raisons pour lesquelles Shoe Carnival a considéré la solution HCM intégrée d’ADP comme étant la plus adaptée pour répondre à ses besoins métier critiques.

Étude de cas

56 % des ventes en magasin étant influencées par le numérique3, il n’a jamais été plus difficile de satisfaire les clients.

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CHRO

Plus de temps à perdreSaviez-vous que, selon une étude menée auprès des entreprises sur leur intention de se développer à l’international, plus de la moitié d’entre elles (52 %) ont répondu « oui »7 ? Et pourtant, lorsqu’on leur demande si leur service RH est prêt à relever un tel défi, elles sont généralement moins affirmatives. Les responsables RH et les dirigeants d’entreprise estiment insuffisante la performance des RH – les dirigeants l’estimant 20 % plus faible que les responsables RH eux-mêmes8. De la même manière, si 6 entreprises sur 10 prévoient d’augmenter les dépenses RH dans les 12-18 prochains mois, seules 8 % considèrent leur équipe RH actuelle comme « forte ». L’année à venir pourrait donc s’avérer cruciale pour les services RH s’ils souhaitent prouver leur valeur en alignant la technologie RH sur les stratégies de développement à l’international.

Enjeu n° 1 : l’impact des coûts cachés sur la gestion de la paie La gestion de la paie, associée à la gestion du personnel et des prestations sociales, représente 35 % des coûts RH9. La charge administrative liée à la gestion de plusieurs systèmes ou prestataires, dans différents pays, nécessite une consolidation constante des informations et des rapports. Les ressources mobilisées augmentent non seulement les coûts, mais ont aussi un impact sur la capacité à prendre de bonnes décisions stratégiques au moment opportun.

7. Ernst & Young, Global Payroll Survey, 20148. Deloitte, Global Human Capital Trends, 20159. La gestion de la paie au cœur de l’externalisation RH, livre blanc d’ADP10. ADP Global HCM Study, janvier 2014

Enjeu n° 2 : des processus RH efficaces pour plus de flexibilitéLe développement international des entreprises est limité par la capacité des RH à gérer les réglementations locales, et l’arrivée de nouveaux salariés dans l’entreprise. Le changement est beaucoup plus fluide et efficace lorsqu’il est mis en œuvre dans toute l’organisation. La standardisation RH offre plus de flexibilité aux DRH, tout en mettant en place des processus plus efficaces et rentables. Ainsi, les entreprises n’ont pas à se préoccuper des nombreuses réglementations, politiques du personnel, conditions de travail, devises et langues. En externalisant la gestion de la paie globale, elles peuvent consolider des processus cohérents pour tous les pays dans lesquels elles opèrent, partager les meilleures pratiques dans toutes les filiales en recourant aux mêmes politiques RH et données de référence.

Enjeu n° 3 : meilleure maîtrise de la gestion RH grâce à des données plus fiablesLorsque l’on sait que 37 % des données des entreprises de taille moyenne sont encore stockées sous Excel ou dans des bases de données similaires, les données relatives à la gestion des talents et de la paie ne sont pas consolidées et restent inaccessibles10. Afin de libérer du temps pour se consacrer à des tâches plus stratégiques, les DRH de multinationale ont besoin de systèmes avec des données en ligne sur la paie et les formations, et accessibles par tous les salariés, responsables et directeurs. Cela inclut des systèmes de gestion des process (BPM) centralisés pour le contrôle des flux de données paie et RH, permettant ainsi l’analyse comparative des services internes et entités par rapport aux objectifs stratégiques et indicateurs de gestion du capital humain (HCM).

DRH

La gestion de la paie, associée à la gestion du personnel et des déclarations sociales, représente

35 % des coûts RH9.

Les DRH stratégiques de multinationale appliquent une politique et des pratiques cohérentes dans tous les pays où leur entreprise est implantée. Il devient donc nécessaire, afin d’avoir la visibilité et les outils requis pour s’aligner sur la stratégie de l’entreprise, de transformer la gestion des talents et les systèmes de gestion de la paie.

Cela implique de relever 3 défis RH majeurs au niveau international.

Vos services RH ont-ils une politique de gestion des talents à l’international ?

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Il faut faire viteLorsque Ernst & Young a demandé à des dirigeants d’identifier les principaux problèmes qu’ils rencontrent actuellement en termes de gestion de la paie, les trois réponses arrivées en tête ont été « conformité avec la loi » (29 %), « cohérence organisationnelle dans les processus de paie » (17 %) et « frais d’administration » (12 %). Dit simplement, une entreprise a besoin de savoir qui est payé, où, à quelle fréquence et combien, avant chaque cycle de paie. Un manque d’outils et d’infrastructures adaptés complique la consolidation des données, provenant de plusieurs prestataires, dans des devises différentes, et empêche de connaître l’effectif exact de l’entreprise et son coût.

Enjeu n° 1 : gérer la transparence des coûts tout en optimisant le budgetLa moitié des dirigeants de multinationale affirment consacrer plus de temps et d’argent au développement des compétences des salariés aujourd’hui qu’il y a deux ans7. Appréhender et gérer le nombre de changements au niveau de la masse salariale internationale représente une tâche colossale pour les RH et mobilise du personnel et des ressources. Les directeurs financiers de multinationale doivent veiller aux coûts associés à la gestion des talents et contribuer de façon stratégique aux prises de décision. Avoir un contrat unique avec un seul prestataire assure une transparence complète sur les coûts et facilite la budgétisation et la planification financière, tout en évitant aux entreprises de passer trop de temps sur des tâches de back-office. Cela leur permet de se concentrer sur le développement de leurs activités et d’autres opérations stratégiques, tout en contrôlant leurs coûts.

7. Economist Intelligence Unit, The Global Talent Index Report, 20158. Everest Group, Multi Country Payroll Outsourcing Service Provider Landscape, 20159. CFO Research, en collaboration avec ADP, Changing Environment, janvier 2013

Enjeu n° 2 : rester cohérent et apporter une flexibilité financièreSelon une étude récente, 61 % des dirigeants envisagent de recruter du personnel hors de leur pays d’origine dans les années à venir, et 57 % des multinationales sont favorables à l’externalisation auprès d’un seul prestataire8. Les solutions Cloud pour les RH aident les organisations à transformer des structures informatiques traditionnelles en architectures plus flexibles et moins coûteuses. Dans une étude menée par CFO Research en collaboration avec ADP, plus de 60 % des directeurs financiers interrogés s’accordent pour dire que, depuis deux ans, les entreprises doivent s’adapter de plus en plus vite aux changements de réglementation9.

Enjeu n° 3 : contrôler en temps réel les mesures financières Les services paie des multinationales aident les entreprises à soutenir davantage leurs effectifs mondiaux, grâce à une optimisation de leurs investissements dans les infrastructures, la maintenance de logiciels et la consolidation des systèmes. Un lieu de stockage unique des données facilite la réalisation d’un reporting financier et des analyses à condition que les données et les processus RH soient intégrés dans une même plate-forme. Pour obtenir une telle visibilité sur l’effectif global, il convient de standardiser les processus afin de suivre les indicateurs clés et fournir des informations. Collaborer avec un prestataire unique pour plusieurs pays permet d’accéder à des données de conformité consolidées en temps réel, tout en augmentant simultanément l’efficacité et la productivité.

DAF

61 %des dirigeants prévoient

d’augmenter leurs effectifs à l’international dans les années

à venir8.

Les DAF de multinationale ont besoin de processus et de pratiques cohérents à l’échelle de leur organisation, qui leur donnent la visibilité et les outils nécessaires pour supprimer les coûts inutiles liés à la gestion des talents. La capacité du directeur financier à mesurer l’impact des décisions de gestion du capital humain sur l’entreprise, et l’impact des décisions de l’entreprise sur le capital humain, est essentielle pour réussir le développement à l’international.

Cela implique de relever 3 défis RH majeurs au niveau international.

Votre service financier peut-il gérer efficacement l’impact d’une gestion des RH à l’international ?

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Pourquoi maintenant ?Saviez-vous que, selon l’enquête Multi Country Payroll Outsourcing Service Provider Landscape menée en 2015 par Everest Group, la gestion de la paie multi-pays augmentera de 20 à 25 % entre 2014 et 2016 ? Des chiffres qui viennent s’ajouter à une croissance déjà forte de 30 % ces dernières années. Cependant, alors que le dernier rapport sur la gestion de la paie mondiale d’Ernst & Young a montré que 89 % des dirigeants estiment que l’accès à une vue globale des données salariés est essentiel pour gérer leur entreprise, seuls 30 % ont accès à l’information dont ils ont besoin. Aujourd’hui, les avantages d’un développement à l’international et les processus technologiques internes ne sont pas encore en phase.

Enjeu n° 1 : la multiplicité des plates-formes augmente les coûts informatiques de gestion des RHLes coûts informatiques des systèmes internes de gestion de la paie ne doivent pas être sous-estimés. Ils comprennent les frais de logiciels, de maintenance et de mise à niveau, l’intégration et les interfaces systèmes, les coûts de matériel et de sous-traitance, et le temps que le personnel passe sur les systèmes de paie. Pour les entreprises ayant recours à plusieurs systèmes de paie locaux, la consolidation des données augmente les coûts. Selon une étude menée par PwC en 2012 sur le coût total de fonctionnement, l’utilisation de plusieurs systèmes internes de gestion de la paie coûte 32 % de plus qu’un système unique offert par une solution d’externalisation.

7. Deloitte, Global Human Capital Trends, 20158. CIO magazine, State of the CIO SURVEY, 2015

Enjeu n° 2 : plus de flexibilité grâce au « Cloud computing »Selon Deloitte, le marché des talents continue de progresser et remet en question l’aptitude des entreprises à gérer efficacement leurs effectifs7. Si les dirigeants sont de plus en plus confiants quant aux capacités de leurs effectifs, les entreprises ne sont pas préparées (l’indice Deloitte qui mesure leur niveau de préparation est passé de 46 à 43).

Un directeur informatique de multinationale doit pouvoir adapter les systèmes en fonction de l’évolution des besoins et des capacités – cela nécessite une plate-forme standardisée et automatisée. Dans une enquête récente menée auprès de DSI, 60 % d’entre eux ont déclaré que le « Cloud computing » réduisait les temps de maintenance des systèmes d’une équipe informatique, lui permettant ainsi de se concentrer sur des tâches stratégiques8. En transformant les systèmes de gestion des talents, les DSI peuvent proposer des processus et des pratiques cohérents à l’ensemble de l’organisation, en fournissant aux dirigeants et aux équipes la visibilité et les outils nécessaires pour aligner la gestion des talents sur la stratégie globale de l’entreprise.

Enjeu n° 3 : un meilleur contrôle des systèmes RHSans le « Cloud computing », les DSI doivent gérer les centres de données, adapter les capacités, configurer et interfacer les serveurs, et effectuer d’autres tâches de maintenance sans avoir le contrôle nécessaire pour accompagner les RH dans différents pays ; à cela s’ajoutent les complications, les coûts importants et les investissements initiaux. Un SIRH global intégré offrirait une vision de l’ensemble des systèmes de gestion des RH de l’entreprise et consoliderait les données salariés, donnant ainsi aux RH le temps nécessaire pour les analyser.

DSI

Les DSI souhaitentconsacrer plus de temps à l’innovation et à l’identification d’opportunités pour se démarquer de la concurrence.

Votre service informatique peut-il mettre en œuvre une stratégie RH multipays ? La plupart des DSI de multinationale souhaitent que leur équipe informatique passe moins de temps à gérer plusieurs systèmes de paie locaux et se consacre davantage à des tâches stratégiques. L’amélioration des opérations informatiques et de la performance des systèmes (50 %) ainsi que la mise en œuvre de nouveaux systèmes et architectures (44 %)8 sont parmi les tâches les plus chronophages fréquemment citées par les DSI.

Lorsqu’on leur a demandé à quoi ils préféreraient consacrer du temps à l’avenir, les DSI ont cité des activités plus stratégiques telles que l’innovation (55 %) et l’identification d’opportunités pour se démarquer de la concurrence (42 %).

Cela implique de relever 3 défis RH majeurs au niveau international.

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Une bonne stratégie au bon momentSaviez-vous que la majorité des chefs d’entreprise pense que les investissements dans les technologies numériques ont créé de la valeur pour leur entreprise et qu’environ 80 % d’entre eux affirment que les technologies mobiles et l’analyse des données sont des axes clés de leur stratégie d’entreprise7 ? L’évolution rapide de la technologie – citée comme un défi par 58 % des PDG – met en évidence une pénurie de compétences clés qui pourrait être un frein à l’expansion mondiale. S’assurer que la technologie et les plans de développement à l’international sont bien alignés deviendra une priorité urgente dans les deux prochaines années.

Enjeu n° 1 : augmenter les profits en maîtrisant les coûts RH Une enquête menée auprès de 1 300 entreprises par la Manchester Business School a révélé que 88 % des utilisateurs de « Cloud computing » avaient réalisé des économies de coûts et que 56 % estimaient que les services de « Cloud computing » les avaient aidés à augmenter leurs profits8. L’étude Global Benchmarking Study (GBS), menée par Jeitosa Group International, a montré que les organisations très performantes sont plus susceptibles d’avoir une équipe paie globale qui bénéficie de la visibilité et de la responsabilité nécessaires pour une bonne gestion de la paie au niveau des pays. En se tournant vers le Cloud et en ayant une gestion de la paie mondiale consolidée, les PDG sont en mesure d’augmenter leurs profits et la valeur actionnariale de l’entreprise.

7. PwC, 18th Annual Global CEO Survey, 20158. Étude menée par Rackspace avec la Manchester Business School et Vanson Bourne, 20139. PwC, 18th Annual CEO global survey, 201510. KPMG, Global CEO Outlook, 2015

Enjeu n° 2 : flexibilité, un moteur de réussitePlus de la moitié (54 %) des chefs d’entreprise ont conquis un nouveau secteur ou sous-secteur, ou ont songé à le faire, au cours des trois dernières années9. L’expansion à l’étranger attirera la majorité des capitaux dans les trois prochaines années, et deux tiers des dirigeants d’entreprise s’attendent à une augmentation de leurs revenus étrangers9. L’externalisation globale de la paie offre aux multinationales de toutes tailles une flexibilité supplémentaire à mesure qu’elles se développent. Les entreprises qui s’implantent dans de nouveaux pays n’ont plus d’appréhensions liées aux pratiques locales de gestion de la paie. 43 % des chefs d’entreprise prévoient également une plus grande mobilité des travailleurs qualifiés entre les marchés. Ils souhaitent par conséquent créer un lien important entre les investissements numériques et les objectifs d’affaires – 86 % déclarent qu’une vision claire du rôle destechnologies numériques sur la création d’un avantageconcurrentiel est la clé du succès.

Enjeu n° 3 : des données du capital humain précises et standardiséesLes PDG ont besoin de toutes les informations relatives aux talents au sein de l’organisation et d’un accès direct aux indicateurs de performance clés et aux objectifs commerciaux, afin que leurs salariés travaillent pour les mêmes objectifs d’entreprise. La « cybercriminalité, notamment le manque de sécurité des données » (61 %) et « l’évolution rapide des technologies » (58 %)10 font partie des préoccupations majeures des PDG en 2015. En transformant le capital humain et la gestion de la paie, ils sont non seulement capables d’aligner leur gestion des talents sur leur stratégie grâce à un suivi efficace, une analyse et un reporting, mais ils peuvent également augmenter la sécurité de leurs données de capital humain et rester à la pointe des dernières technologies.

Votre capital humain peut-il s’adapter à votre développement à l’international ? Les PDG de multinationale revoient de plus en plus leur stratégie de gestion du capital humain. Selon l’étude de PwC de 2014 menée auprès des PDG, 93 % ont décidé de changer ou reconnaissent qu’il est temps de changer leur stratégie pour attirer et fidéliser les talents. Cependant, 61 % n’ont pas encore franchi le pas. Les trois facteurs identifiés par les PDG comme vitaux pour la réussite de leur entreprise sont : créer de la valeur via la transformation numérique, développer des partenariats variés et dynamiques et trouver de nouvelles méthodes de réflexion et de travail dans les environnements multinationaux.

Cela implique de relever 3 défis majeurs à l’international.

PDG

86 % des PDGpensent que le succès passe par une vision claire du rôle des technologies dans la création d’un avantage concurrentiel9.

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La gestion de la paie à elle seule en représente presque la moitié, soit une moyenne de 250 dollars par ETP par an, avec des écarts selon les pays. Quant aux coûts cachés, ils sont souvent exclus du processus de due diligence alors qu’ils affectent les résultats de l’entreprise. L’informatique – avec le coût des licences, de maintenance et de mise à niveau, l’intégration et les interfaces systèmes, le coût du matériel et de la sous-traitance, ainsi que le temps consacré aux systèmes paie – en représente la majorité. Tous ces coûts peuvent donc atteindre des sommes colossales lorsqu’on les multipliepar le nombre de pays où l’entreprise est implantée.

De plus, en se développant à l’international, une organisation met en place des systèmes de paie au niveau local (en interne ou en externe) ou exploite des outils existants.

Regrouper des systèmes fragmentés La consolidation des données, pour une entreprise ayant recours à plusieurs systèmes de paie locaux, augmente les coûts. La collecte des rapports générés par les différents systèmes prend, quant à elle, un temps considérable. Philippe Mennrath, DRH chez KNAUF, producteur multinational de matériels de construction, nous explique : « En rachetant nos concurrents, nous nous retrouvons face à d’énormes enjeux d’intégration : partager notre façon de travailler avec les nouveaux arrivants et les intégrer à nos systèmes paie et RH. »

La charge administrative liée à la gestion de plusieurs systèmes ou prestataires nécessite une consolidation incessante des informations et des rapports.

Les ressources mobilisées augmentent non seulement les coûts, mais elles ont un impact sur la capacité à prendre les bonnes décisions en temps opportun.

Des systèmes au niveau local pour une utilisation globalePepita Morales Saldana, directrice paie internationale de la société TomTom (fournisseur de navigation GPS), passée de quelques bureaux aux Pays-Bas en 2006 à des opérations dans 40 pays en 2014, se souvient : « Nous utilisions un système de paie néerlandais local comme un système SIRH, ce qui, comme vous pouvez l’imaginer, nous a donné beaucoup de fil à retordre. Nous devions enregistrer dans un système local qui n’était pas conçu pour cela toutes les données employés mondiales. » Une telle gestion de la paie prend du temps et augmente les coûts d’infrastructure informatique, de support et de maintenance.

Existe-t-il une meilleure solution ?Le rapport établi par Webster Buchanan Research – Gestion de la paie multipays : analyse des avantages et des enjeux commerciaux – avance que le coût est un élément clé de la plupart des analyses et appels d’offres liés à la gestion de la paie multipays et que pour « les entreprises qui automatisent leurs systèmes ou harmonisent leurs processus, les possibilités de réduire les coûts directs sont réelles ».

L’étude Global Benchmarking Study (GBS) menée par Jeitosa Group International a montré que « les entreprises très performantes sont beaucoup plus susceptibles d’avoir une équipe paie globale qui bénéficie à la fois de la visibilité et de la responsabilité nécessaires pour une bonne gestion de la paie au niveau des différents pays ». TomTom a développé un centre de services partagés où la gestion de la paie a été externalisée. Ainsi, les processus et les services sont standardisés et permettent une meilleure gestion des coûts. « Les frais étant parfaitement identifiables, nous connaissons précisément les coûts engendrés par la gestion de la paie. Et puisqu’il est impossible d’avoir un expert dans chaque pays, nous devons opter pour une solution en gardant cette donnée à l’esprit. Dans certaines filiales où les effectifs sont restreints, il s’avère effectivement peu rentable de recourir à un spécialiste local de la paie », nous explique Morales Saldana.

Dierk Russell, directeur SIRH EMEA pour la société Covidien (société de matériel médical), passée d’une gestion de la paie fragmentée à un modèle d’externalisation standardisé dans la zone EMEA, commente : « Avant d’externaliser, nous n’étions pas en mesure d’analyser les coûts. Aujourd’hui, c’est très simple car nous avons signé avec un seul prestataire. »

Collaborer avec un seul prestataire assure une transparence complète sur les coûts et facilite la budgétisation et la planification financière. Cela évite également aux entreprises de consacrer trop de temps aux tâches back-office pour se concentrer sur le développement de leurs activités et des différentes stratégies opérationnelles tout en contrôlant leurs coûts.

LES AVANTAGES DE LA STANDARDISATION DES PROCESSUS EN TERMES DE COÛTS :

• Des tarifs prévisibles et évolutifs

• Une tarification par région avec une seulefacture et une devise unique

• La réduction du coût total de possession(TCO) grâce aux Managed Services quiéliminent les coûts de maintenance etd’infrastructure

• La simplification des workflows grâce à unemise à jour automatique des données paiedes pays à partir d’un ERP ou d’un SIRH

• La réduction des erreurs coûteusesdécoulant d’un manque de connaissancesou de visibilité

• Une vue complète des coûts globaux degestion de la paie avec une facture uniquepour tous les pays

• Des systèmes toujours en conformité avecles lois et les réglementations nationales surla paie

• Des initiatives locales et des servicespartagés facilités grâce à une plate-formeet à une interface utilisateur unique pour letraitement global de la paie

Maîtrisez-vous les coûts ?On demande constamment aux départements RH de contribuer aux économies globales de l’entreprise et de trouver des moyens pour réduire les coûts. Le livre blanc d’ADP La gestion de la paie au cœur de l’externalisation RH montre que la gestion de la paie conjuguée à la gestion du personnel et des avantages sociaux représente 35 % du total des coûts RH, soit environ 525 dollars par ETP.

1er défi : les coûts

« En rachetant nos concurrents, nous nous retrouvons face à d’énormes enjeux d’intégration : partager notre façon de travailler avec les nouveaux arrivants et les intégrer à nos systèmes paie et RH. »

Philippe Mennrath, KNAUF

Collaborer avec un seul prestataire assure une

transparence complète sur les coûts.

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Réduction de la gestion de la paie et croissancePapyrus, distributeur papetier opérant dans un secteur en déclin où la compétitivité est la clé du succès, procède actuellement à une restructuration. « Le défi pour Papyrus est d’adapter sa structure. Nous avons donc commencé à ajuster nos processus RH et paie, nous sommes plus compétitifs, plus efficaces, nous prenons le temps de mettre en œuvre d’autres fonctionnalités RH en ne nous consacrant plus entièrement à la gestion de la paie. Cela nous permettra d’être plus flexibles et plus réactifs face aux changements du marché », dit Karima Cherifi, DRH de Papyrus France.

Yankee Candle, fabricant de bougies parfumées, a quant à lui connu une croissance globale annuelle de 30 % avec des « systèmes RH plutôt déficients », selon Rachael Merrett, contrôleur financier de Yankee Candle. « Le système paie ne nous apportait aucune des données de gestion dont nous avions besoin, comme l’enregistrement des jours de congés par exemple ; tout était conservé manuellement. Les informations n’étaient pas reliées entre elles. »

Sur les 161 personnes interrogées pour l’enquête mondiale menée par Ernst & Young sur la gestion de la paie, 68 envisageaient l’expansion sur de nouveaux marchés d’ici un an, mais seulement 11 % d’entre elles avaient mis en œuvre une solution globale de la gestion de la paie dans le cadre de leur développement. Pour ces entreprises, la croissance sera limitée car les RH devront composer avec les lois locales et embaucher des experts locaux.

11. Ernst & Young, Global Payroll Survey, 2013

L’expertise locale est essentielle Lorsque les entreprises s’implantent dans de nouveaux pays, elles ne possèdent pas l’expertise locale. Ce manque de connaissances peut comporter des risques. Les réglementations varient selon les régions, les domaines d’activité et leurs conventions collectives, les entreprises et leurs accords d’entreprise. Tous ces facteurs réunis compliquent énormément la tâche. Le Brésil, par exemple, compte plus de 10 000 conventions collectives et le Japon près de 300 salaires minimums différents, variant d’une branche à l’autre et d’une région à l’autre. En France, les changements législatifs de 2014 ont une incidence sur tous les aspects RH : la DSN (déclaration sociale nominative) pour la paie, la BDES (base de données économiques et sociales) pour le dialogue social, la réforme de la formation professionnelle pour la gestion des talents et le CICE (crédit d’impôt pour la compétitivité et l’emploi) pour les cotisations sociales.

La complexité d’intégration des changements législatifs diminue ou augmente en fonction de leur fréquence. En un an, la réglementation de la paie a connu plus de 20 000 modifications au niveau mondial11. Les délais accordés aux entreprises pour les appliquer sont de plus en plus courts, qu’il s’agisse d’un nouvel impôt, de l’emploi ou des règles de conformité.

Une étude menée par CFO Research en collaboration avec ADP montre que plus de 60 % des directeurs financiers interrogés s’accordent à dire que, depuis deux ans, les entreprises doivent répondre de plus en plus vite aux changements de réglementation.

Appréhender et gérer autant de modifications légales représente une tâche colossale pour les RH et cela mobilise personnel et ressources. La complexité croissante augmente les risques et conduit souvent à une flexibilité réduite et à une contribution stratégique moindre.

« En un an, la réglementation de la paie a connu plus de 20 000 modifications au niveau mondial11. »

S’adapter aux conditions du marché et à un monde des affaires en constante évolution

2ème défi : la flexibilité

Si les systèmes et processus existants deviennent un frein à chaque changement opéré, les entreprises ne peuvent être ni flexibles ni réactives aux conditions du marché. Une mauvaise gestion paie et RH peut anéantir toute volonté de flexibilité, les équipes internes consacrant plus de temps au traitement de la paie qu’aux tâches stratégiques pour l’entreprise.

11 %seulement des

entreprises mettent en place une

solution de gestion de la paie globale

lorsqu’elles se développent à l’international11.

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En avez-vous vraiment le contrôle ?

3ème défi : le contrôle

Il est essentiel pour les dirigeants d’avoir accès à l’ensemble des informations concernant leurs employés, mais c’est pourtant rarement le cas. La disparité des systèmes les en empêche et fausse les décisions prises sur la base de données imprécises et non actualisées. Il devient alors impossible d’obtenir des données fiables pour la stratégie d’entreprise et, pour les services RH, de contrôler les indicateurs clés de performance.

Rachael Merrett (Yankee Candle) rappelle qu’avant la transformation RH et l’externalisation, « certaines informations concernant nos collaborateurs manquaient. Une situation qui ne pouvait pas durer, vu la taille de l’entreprise. Notre bureau américain nous demandait

de plus en plus de précisions sur nos effectifs et les structures de rémunération (paiement en fonction du nombre d’heures travaillées, fixe mensuel, salaires moyens, répartition hommes-femmes), etc. Nous n’avions aucune visibilité ».

La simplicité et la standardisation sont essentielles à la flexibilitéLe rapport établi par Jeitosa International Group – Gestion stratégique de la paie : une course paradoxale à l’efficacité et à l’innovation – avance que « l’une des caractéristiques du modèle international est qu’il est particulièrement apte à appréhender les besoins des business units locales et de partager les meilleures pratiques et innovations dans l’entreprise ». La société Papyrus a compris qu’investir dans les RH et la paie était important : « Nous avons dû changer notre politique. Nous avons adopté aujourd’hui une politique de réduction des coûts, mais aussi le partage des bonnes pratiques entre les différents pays. »

La standardisation RH permet d’augmenter la flexibilité tout en mettant en place des processus plus efficaces et plus rentables. Ainsi, les entreprises n’ont pas à s’occuper elles-mêmes des changements de réglementation de la politique liée au personnel, des conditions de travail, des devises, des langues et des directives. En externalisant globalement la gestion de la paie, elles consolident des processus pour tous les pays dans lesquels elles opèrent.

L’externalisation de la paie au niveau international offre aux multinationales de toutes tailles une flexibilité supplémentaire à mesure qu’elles se développent. Les entreprises qui s’implantent dans de nouveaux pays sont soulagées de s’appuyer sur un prestataire qui maîtrise la législation locale. Il leur suffit de demander à leur partenaire d’« ajouter un nouveau pays ».

Une mauvaise gestion paie et RH peut anéantir toute

volonté de flexibilité.

LES AVANTAGES DE LA STANDARDISATION DES PROCESSUS EN TERMES DE FLEXIBILITÉ :

• Des offres de services et des modèlesd’exploitation pour toutes les entreprises,quelle que soit leur taille

• Une présence géographique élargie

• Le transfert des responsabilités et desrisques à un prestataire externe

• La conformité avec la législation locale danstous les pays

• L’harmonisation interne et le partage desmeilleures pratiques entre les différentesfiliales en appliquant les mêmes politiquesRH et les mêmes données de référence

• Une langue unique partagée par tous :la direction de l’entreprise obtient desindicateurs cohérents, aboutissant à desrapports faciles à consolider et à uneresponsabilisation accrue

• Les services paie multinationaux aident lesentreprises à maintenir leurs effectifs grâceà l’optimisation des investissements dans lesinfrastructures, la maintenance de logicielset la consolidation des systèmes

• Le fait de recourir à un prestataire uniquepour différents pays permet de réduire lescoûts liés à la technologie du prestataire

2019

ConclusionL’expansion internationale va de pair avec des exigences de conformité en constante évolution, le contrôle des filiales, les coûts liés au personnel et la nécessité de protéger les informations les plus sensibles. Une solution paie multipays efficace doit assurer la compatibilité de plate-forme, l’intégration des données et la centralisation de l’information multipays au niveau local et mondial. Elle doit aussi permettre de standardiser les niveaux de service entre les différents prestataires et d’intégrer les connaissances sur la conformité locale.

Pour les organisations de classe mondiale, la centralisation est la clé pour une prestation de services rationalisée et un modèle d’exploitation RH. Grâce à un réseau de spécialistes locaux de la paie possédant une connaissance approfondie de la législation et des RH, il est possible d’alléger la charge des centres de services partagés ou des filiales locales. En trouvant de nouvelles façons de maintenir la conformité et de réduire les risques, d’améliorer l’efficacité des processus et, à terme, de stimuler la croissance de l’entreprise et son développement international, les RH sont à même de démontrer leur valeur stratégique.

Les organisations les moins innovantes ou les moins flexibles seront frileuses à l’idée d’un tel changement. En revanche, celles qui réussiront sur le marché mondial et élargiront leur présence géographique n’auront pas hésité à standardiser les RH et la paie. Et les responsables RH seront à la direction des opérations.

Il n’est pas superflu de réfléchir à l’avantage qu’apporte le stockage de données dans un système unique, accessible non seulement aux RH, mais aussi à la direction, aux managers et aux collaborateurs.

Les services RH passent trop de temps à collecter les données avant de prendre des décisions ou avant de pouvoir évaluer l’impact des décisions prises. Et à vérifier que les données sont exactes. Selon Karima Cherifi (Papyrus France) : « Nous sommes dans un environnement de réduction des coûts, nous devons donc, chaque mois, nous autoévaluer sur les erreurs commises au niveau de la paie. Mon objectif est d’atteindre une efficacité de 99 %. Pour cela, nous devons améliorer en parallèle d’autres indicateurs clés de performance comme les coûts des indemnités de départ, le nombre d’employés à temps plein, etc. Aujourd’hui, nous avons une très bonne visibilité sur ce type de KPI. Grâce à l’externalisation de la paie, les différentes équipes de direction partagent de multiples informations. »

La visibilité des données et la standardisation des processus permettent aux entreprises de prendre des décisions cruciales en temps réel et de se concentrer sur leur stratégie. Dierk Russell (Covidien) le souligne : « Le reporting consolidé nous a évidemment donné une bien meilleure visibilité sur notre gestion de la paie. Même un système financier et une expertise comptable de qualité ne nous permettaient pas de réaliser le type d’analyse que nous sommes en mesure de faire aujourd’hui. » Une vision 360o des salariés est absolument essentielle et requiert une mise en place de politiques communes et une harmonisation des processus. C’est de cette manière que l’entreprise est à même d’effectuer des mesures clés et d’obtenir des données pertinentes.

La standardisation au service de l’internationalisationUn lieu de stockage unique des données pour effectuer reporting et analyses nécessite une intégration des données RH, des politiques communes, des processus et des tâches sur une même plate-forme. Lorsque l’on sait que 37 % des données des entreprises de taille moyenne sont encore stockées sous Excel (étude ADP Global HCM Study, janvier 2014) ou dans des bases de données similaires, il n’est pas superflu de réfléchir à l’avantage qu’apporte le stockage de données dans un système unique, accessible non seulement aux RH, mais aussi à la direction, aux managers et aux collaborateurs.

Yankee Candle en a fait l’expérience : « Lorsque tout était fait manuellement, nous devions collecter les données, les saisir dans un fichier Excel, envoyer la feuille de calcul à un prestataire externe, récupérer la feuille de calcul et l’analyser. Aujourd’hui, nous ne pourrions plus traiter la paie de cette façon. »

Le rapport établi par Webster Buchanan Research –Gestion de la paie multipays : analyse des avantages et des enjeux commerciaux – avance que « chaque fonction paie internationale est en mesure de répondre aux exigences réglementaires et commerciales locales mais a tendance à évoluer différemment selon les pays. Il n’y a aucune standardisation des meilleures pratiques et des processus ». La plupart des multinationales ont recours à la fois à l’expertise interne et à l’externalisation : « Prenons une société présente dans une dizaine de pays. Vous pourrez facilement trouver entre 15 et 20 partenaires différents. » Difficile dans ce cas d’avoir une visibilité des opérations paie et de veiller à ce qu’elles ne soient pas en infraction avec la réglementation. Le changement a été radical pour Yankee Candle : « Aujourd’hui, je suis en mesure de produire des rapports ad hoc. Je peux interroger les données à tout moment.Tous les rapports que nous avons extraits ont pu être intégrés à notre système financier. Cela a porté ses fruits. Aujourd’hui, nous intégrons facilement les données paie dans notre système ERP. »

La standardisation des processus RH internationaux permet d’augmenter la flexibilité.

12. ADP Global HCM Study, janvier 2014

37 % des données desentreprises de taille moyenne sont encore stockées sur des

feuilles de calcul12.

LES AVANTAGES DE LA STANDARDISATION DES PROCESSUS EN TERMES DE CONTRÔLE :

• Des SLA et KPI cohérents à travers le groupe

• Des systèmes BPM centralisés pour lecontrôle des flux de données paie et RH

• Des systèmes uniques pour des rapports RHconsolidés multipays

• Le transfert des responsabilités et desrisques à un prestataire externe

• La conformité avec la législation locale danstous les pays

• Le changement est beaucoup plus fluide etefficace lorsqu’il est mis en œuvre dans toutel’organisation

• Le passage simultané à une plate-formeunique, pour toutes les régions, limitel’impact du changement sur les équipes

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