Votre entreprise couve-t-elle des talents ? Guerre des talents et gestion des compétences, FORWARD,...

8/8/2019 Votre entreprise couve-t-elle des talents ? Guerre des talents et gestion des comptences, FORWARD, novembre 2

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EN COUVERTURE Guerre des talents et gestion des comptences

36 NOVEMBRE 2010


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M algr la crise rcente, nous continuons nous diriger tout droit vers une guerreayant pour enjeu les talents. Elle a mmedj clat pour tout un ventail de professions etde comptences. Beaucoup trop de seniors quit-

tent le march du travail et trop peu de jeunesaptes y entrent. Cest ce qui explique pourquoi

les rapports entre employeur et salari sin-versent. Quelle est la porte concrte de

cette tendance pour la politique RH

des entreprises ?

Les entreprises sarment en chan-geant leur fusil dpaule. Les meilleurs

lves nadoptent plus une attitudedominante lgard de leurs candidats et

de leurs collaborateurs, mais recherchent aucontraire une situation o tout le monde est

gagnant. Lemployeur comble un manque decomptences avec un salari qui, lui, trouve un lieu

o dployer pleinement ses talents, son ambition etson engagement.

Lemployeur moderne se pare aujourdhui dune nouvellehumilit. Il adapte ses attentes aux exigences du salari. Il necherche plus modeler ses collaborateurs pour leur faireprendre des 'formes' qui ne leur plaisent pas et ne les ren-dent pas heureux. Il leur cre dsormais une fonction ou unrle la mesure de leurs talents. Autrement dit, il mise tousles aspects de sa politique RH sur lhumain. Pas par altruismeunilatral, mais parce qu'il se rend bien compte que cestpour lui le seul moyen de consolider suffisamment ses rangs.Dans sa stratgie, le collaborateur nest plus un simple outilde travail, cest le fondement mme du potentiel de toute

lentreprise. Cette nouvelle attitude, axe sur lhumain, nestpas du tout un signe de faiblesse. Elle doit faire spanouir etprosprer le noyau dur de ses activits.

Dans ce dossier, vous dcouvrirez comment des dirigeantsd'entreprise et de nombreux responsables RH ont voluavec succs sur cette voie. Ceux qui, demain ou aprs-de-main, veulent enregistrer de bons rsultats y trouveront cer-tainement matire rflchir. Entre autres sur le message fon-damental, qui est que lhumain est votre meilleure arme.

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EN COUVERTUREGuerre des talents et gestion des comptences

Lhumain est votre meilleure

arme

38 Jean Stphenne (Chairman & President de GSK Biologicals)Walk your talk!

40 Joost Callens (CEO de Durabrik)Un plerinage qui s'achve sur une nouvelle culture dentreprise

42 Patrick Van Aeken (Directeur People Learning &Development chez Axa Belgium)

La gestion des talents commence par une bonne rpartition des rles

44 Kim Gevaert (Championne olympique)Le sport, laboratoire de la gestion des comptences

46 Frank Vander Sijpe (Directeur de talents chez Securex)Crer un emploi unique en fonction du collaborateur

48 Guy Callebaut (Directeur RH de Sodexo)Gravir les chelons en cuisine

49 Bart Segers (Managing Director de genae associates) dfaut dtre grand, il faut tre flexible

51 Johan Cattersel (CEO d'inno.com)Les universits dentreprise organisent leur propre formation continue

DANS CE DOSSIER


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S il est tout relatif daffirmer que GlaxoSmithKlineBiologicals Rixensart est un gant pharmaceutique,il ne fait aucun doute que cest un gant de lemploien Belgique. Lentreprise emploie, en effet, 12.000 salaris,dont 7.500 dans le Brabant wallon, o est tabli le sige social.Nous sommes leader de march dans le domaine des vac-cins, avec une part de march denviron 28% , explique leprsident et directeur gnral Jean Stphenne. Ce site

prend en charge lensemble de la trajectoire, de la rechercheau marketing, ce qui reprsente un chiffre daffaires de plusde 4 milliards EUR. Nos effectifs ont doubl au cours des qua-tre dernires annes. Nous avons recherch beaucoup de tra-

vailleurs en production au niveau local et nous avons atti-r des chercheurs de toutelEurope.

Mais tout na pas toujoursmarch comme sur des rou-lettes. Les candidats au pos-te de managers pour nosinstallations de productionannexes ne parlaient pas oupas suffisamment le fran-ais. Ils devaient aussi, biensr, bien matriser leur disci-pline. Mais comme dans denombreux autres secteurs lheure actuelle, lindispen-sable qualit se fait rare.

Le meilleur employeur pour une noblecauseJean Stphenne ny va pas par quatre chemins. La meilleuremanire dattirer un personnel de qualit est daller le chercherchez les autres employeurs de notre secteur. Notre excellenterputation demployeur y est pour beaucoup. Une tude de laVlerick nous a rcemment lus meilleur employeur et nous nousclassons chaque anne dans le top cinq des employeurs lesplus attractifs. Nous proposons en effet notre personnel de

travailler pour une noble cause. Les scientifiques peuvent con-tribuer lutter contre les malades du monde entier et apporterune immense aide aux pays en voie de dveloppement. Pour lepersonnel de production, lambiance de travail est cruciale.Nous sommes exigeants, mais justes leur gard. Notre rmu-nration est 'convenable attrayante'.

La cl ? Une vision partageLe chef dentreprise ne doute pas un seul instant de limportan-ce du personnel pour le bon fonctionnement de lentreprise.Les collaborateurs se sentent trs proches de nos valeurs.Nous devons notre russite au dveloppement de leurs com-ptences. Le rsultat : une rotation d peine 1 2%. La forte

croissance des annes prcdentes a permis tant dintgrer de

Les collaborateurs se sentent trsproches de nos valeurs. Nous devonsnotre russite au dveloppement deleurs comptences

Jean Stphenne (GSK Biologicals)

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Walk your talk! Le CEO doitimprativement tre cohrent

Jean Stphenne (Chairman & Presidentde GSK Biologicals) est attentif sa stratgie RH

Jean Stphenne, le patron de GSK Biologicals, a concili avec un grandnaturel les valeurs de lentreprise et les valeurs sociales, faisant ainsi

de sa socit lun des employeurs les plus en vue. Des valeurs douces

pour des rsultats bien tangibles sur le march du travail. Sa vision.

Faire une proposition de valeur professionnelle


Avant de remplir des offres demploi et descomptences, une entreprise a tout intrt sedemander quelle est sa career value proposi-tion afin de pouvoir ensuite prendre des initiati-ves cohrentes aux divers niveaux RH. Jai plutttendance prendre cette proposition commeancrage stratgique, plutt que de partir de lin-tention de donner une place stratgique lagestion des RH. Cela en dcoule automatique-ment, lorsque lon essaie de russir le premier

point, estime le professeur Ans De Vos de laVlerick Leuven Gent Management School.Cette proposition de valeur professionnelle estla rponse la question: que signifie faire unecarrire au sein de notre socit ? Quellesconsquences cela a-t-il pour lapproche RH ?Quest-ce que cela exige des collaborateurs enmatire dautonomie et de disponibilit ? On envient alors choisir une politique en faveur desseniors, des jeunes, de la diversit


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nouveaux venus que de faire voluer les collaborateurs actuels.Mais cest un mariage difficile. Les jeunes veulent vite voluerdans leur carrire. Si lon ne leur offre pas de perspectives decarrire suffisantes, ils partent au bout dun an ou deux. Il fautdonc vite ancrer les connaissances acquises.Une lourde tche pour les RH, donc. Mais une tche que GSKBiologicals ne confie plus uniquement aux professionnels desRH. Le chef hirarchique doit aider son personnel voluer etcrer un climat dintgrit et de respect, sans tre paternaliste.Un cadre doit faire en sorte que les choses se droulent commeil faut. On ne peut utiliser la marque des collaborateurs quesils se sentent bien et apprcis leur poste. Une entreprise ouune quipe nest pas une dmocratie, bien sr. Quelquun doitmontrer la voie. Mais il faut le faire en concertation et en crantde la solidarit. Une vision partage, voil la cl.

Les RH concrtisent les valeursLes professionnels des RH ont, en revanche, un rle bien clair jouer, selon Jean Stphenne. Ils doivent garantir que les cad-res sont la bonne place, non seulement pour enregistrer desrsultats, mais aussi pour concrtiser les valeurs. Lattitude estaussi importante que le rsultat. Les diverses fonctions sont parailleurs dgale importance : chercheur, marketeur ou travailleurde la production. Croyez-moi, cela ne marche pas si les unsgagnent beaucoup plus ou si lon fait beaucoup plus appel certains qu dautres. On accorde la m me valeur tous. Il doitgalement y avoir un respect mutuel entre les services et lespersonnes. Cela manque frquemment dans lesorganisations. Elles sont domines par le mar-

keting par exemple.

Laisser voluerLes comptences font ici office de passerelles en-tre les services. Les cadres ne doivent pas avoirpeur de permettre les transferts. Les mouvementslatraux vers un environnement totalementdiffrent au sein de lorganisation constituentla meilleure forme de dveloppement. Le col-laborateur accrot ses connaissances et app-rend penser et travailler dans une nouvelleoptique. Mais il nest pas vident de renoncer de bons lments. Sil existe un vritable dialo-

gue entre les services, tous les cadres y gagnent.

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La socit pharmaceutique propose dailleurs ses meilleurs sta-giaires et tous ses cadres une formation polyvalente. On nedevient cadre que lorsque lon a accompli un parcours vari. Lesnouveaux venus doivent galement se faire une vision complte,se crer un rseau et suffisamment de points de rfrence.

Sauver des vies est une motivationJean Stphenne ne se laisse certainement pas guider par lescaprices de la mode en management. Il faut sentir quelles sontles vritables grandes tendances. Nous avons conu des vaccinscombins pour plusieurs maladies, ce qui reprsentait un avan-tage concurrentiel. Nous avons trs vite affich nos ambitionsinternationales. Comme GSK est leader de march dans le do-maine des vaccins, les collaborateurs apprcient la significationsociale des produits. Les gens savent quici ils peuvent sauverdes vies partout dans le monde. Les scientifiques veulent sou-

vent sauver des vies.Ce nest pas un hasard si GSK Biologicals a su convaincre un cer-tain Bill Gates dinvestir une partie de ses 20 milliards de dollarsen dons de vaccins. Nous sommes actuellement dans la der-nire phase de dveloppement dun vaccin contre le paludisme.Le march cible nest pas riche, mais avec le soutien des auto-rits et des philanthropes, nous pouvons faire des choses trsraisonnables. Le travail de recherche est galement rentable, carnous avons tir de cette recherche des mdicaments pour lalutte contre le cancer. Dans cette socit ouverte, les jeunes ai-

ment visiblement mettre profit leur talent,constate Jean Stphenne.

Cette attractivit sur le mar-ch du travail donne une

forme concrte aux valeursfondamentales de transpa-

rence, dintgrit et de confian-ce. Ces valeurs sont troitement

lies la qualit et la scurit denos produits, afin que les autoritspuissent tre assures de ce quellesremboursent par le biais de pro-

grammes de soutien ou de la scuritsociale. Cela implique un impratif : Walk

your talk! (Fais ce que tu dis !, ndlr). Sinon, la si-

tuation devient vite intenable. Willem De Bock


Lapproche est chaque fois diffrente en fonc-tion des organisations, affirme Ans De Vos.Chaque organisation cisle sa proposition partir de sa stratgie, de son environnement etde ses fonctions, partir de ses besoins spci-fiques et de ses possibilits, afin de les concilieravec chaque carrire. Prenez une importanteagence de conseils. Elle peut attirer un largeventail de talents dots de profils similaires,mais il y a ensuite une course dobstacles. Seulsles meilleurs restent. Cela ne fonctionne pasdans des organisations ayant des besoins beau-coup plus htrognes.

Il faut tre cohrentAvec une career value proposition ou proposi-tion de valeur professionnelle, les organisationsdoivent tout de mme choisir entre acqurir descomptences ou les dvelopper en interne.On peut alors dcider quel type de politiqueRH est ncessaire. Lentreprise qui attire deslments jeunes et plutt inexpriments devralaborer en consquence une politique de for-mation, offrir des perspectives dans sa politiquede carrire et adapter sa gestion de la rmun-ration et des prestations. Il faut tre cohrent.Lorganisation comme lindividu sortent tous

deux gagnants dune proposition de valeur pro-fessionnelle. Appelons cela un nouveau contratpsychologique.

Le professeur recommande dsormais auxentreprises de baliser galement une trajectoi-re de carrire pour les plus de 40 ou 45 ans.Il est fondamental de tenir compte de l'em-ployee life cycle' dans une organisation. Il fautaussi continuer raliser des entretiens dvo-lution avec les collaborateurs plus gs. Lesjeunes directeurs surtout doivent y prterattention.


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la. La comprhension que chacun acquiert pousse lentreprisevers lavant. A douze managers, nous sommes partis pied en p-lerinage Saint-Jacques-de-Compostelle, en Espagne, et, en rou-te, nous avons appris connatre les valeurs de chacun. Nousavons compris que chacun doit trouver en lui le change agent.Mais ensuite, il nous a aussi fallu le communiquer nos collabora-teurs. Cette notion volue au sein de lorganisation. Durabrik nedispose pas dune politique de recrutement dfinie qui mise surdes personnes ayant la bonne attitude, mais cre un terreau fertile

o seuls les candidats qui disposent de la bonne culture spanoui-ront. Lors du recrutement, nous examinons le niveau dautor-flexion dont une personne est capable. Ds que lon a cette base,on peut trs clairement dsigner de qui on a besoin et de quoi. Lefait que nous nous proccupions du bien-tre de nos collabora-teurs fait aussi de nous un employeur attrayant.

Construire pour vivre,et pas linverseEn tant quentreprise du btiment,Durabrik na pas hsit concrtiserces nouvelles ides dans le conceptdun nouveau btiment pour son si-

ge principal, le long de lE40, entre Bruges et Gand. Joost Callensparle avec enthousiasme de son slogan Bien plus quune maison.Il faut dabord et avant tout que lentreprise soit bien plus quunsimple lieu de travail. Dans notre brochure Travaillez comme vousvivez, nous encourageons nos collaborateurs tre eux-mmes.Nous essayons de crer une prise de conscience pour tout, gale-ment lors de chaque formation que suit un collaborateur.Durabrik a connu une forte croissance ces dernires annes ; len-treprise emploie aujourdhui 200 salaris fixes pour un chiffre daf-faires de quelque 80 millions EUR. Vingt nouveaux employs ontrejoint ses rangs au cours des derniers mois. Le CEO est convaincuque sa vision des choses correspond aux sensibilits de la socit etaux attentes des candidats. Ils sont de plus en plus la recherchedune entreprise qui leur donne envie de travailler. Nous sommesloin dy arriver, mais nous progressons et nous persvrons.

Willem De Bock

Cest lors dune formation intense en leadership, il y a quel-ques annes, que le CEO Joost Callens sest mis mditersur une question existentielle pour l'entreprise. Quest-ce

qui explique quune entreprise fait ce quelle fait, me suis-je de-mand. Jai remis mon propre rle en question. Dois-je unique-ment orchestrer les processus ou un bon leadership exige-t-il unpeu plus que cela ? Dans son ouvrage sur la valeur et les valeursdune entreprise, Richard Barrett dclare tout de go que tout com-mence par la figure du chef dentreprise. Il ou elle doit possder

une conviction extrme. Sinon, on en reste aux recettes tradition-nelles.

Vers le septime ciel ?Le chef dentreprise Joost Callens a dress pour lui-mme sa pyra-mide de Maslow (il sagit dun classement hirarchique des besoinshumains, cr par Abraham Maslow en1943, ndlr). On cre tout dabord unebase saine, aprs quoi on accorde da-vantage dimportance aux intresssdans et autour de lentreprise. Dans unetroisime phase, on enracine ce proces-sus en impliquant les autres et en sim-

pliquant vers eux. Dautres socits en font autant, mais il me sem-blait quil fallait aller plus loin. Une quatrime tape consiste don-ner aux collaborateurs la possibilit ou la marge ncessaire pourleur dveloppement personnel. Dans une cinquime tape, tout lemonde volue en commun vers une vision et une mission uniques.Dans une sixime tape, on constate que lon peut diffrencier lor-ganisation, quel que soit le produit ou le service propos. Prenezlexemple de Colruyt, qui rconcilie trs concrtement conomieet cologie, ou Torfs Schoenen, dont le CEO accorde beaucoupplus dimportance au client ET au collaborateur qu son produit.On arrive ainsi un septime niveau, celui de la serviabilit dsin-

tresse ou de lutilit sociale.

Linstigateur du changement esten nousPour Joost Callens, le niveau de dveloppementhumain est un lment fondamental dans tout ce-

Nous essayons de crer une prisede conscience pour tout, galementlors de chaque formation que suitun collaborateur Joost Callens (Durabrik)

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Un intrt durableet approfondi pour le personnel

Un plerinage qui donne lieu une nouvelle culture dentreprise

Les entreprises du btiment ont la rputation dtre conservatrices dans leurmanire de penser et de travailler. Cette image contraste vivement avec lat-

titude de Durabrik. Avec la hausse du chiffre daffaires sest impose lideque lentreprise devait autant que possible simpliquer auprs de ses collabo-

rateurs ainsi que dans son environnement social. Et cette implication a tpayante. La politique des RH a acquis un caractre durable. Grce, notam-

ment, la pyramide de Maslow dresse par le chef dentreprise.


M

artens


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On ne trouve par exemple plus de mdecins du travail. Lorsquelon arrive en dnicher un, on ne fait pas la fine bouche.Lemployeur doit modrer ses exigences, alors que le candidatpeut exiger toujours plus. Il ne sagit souvent plus dexigencessalariales. Les jeunes mamans, par exemple, exigent de pouvoirtravailler de chez elles pendant tous les congs scolaires. Si lonnaccde pas cette demande, on na personne. En revanche,

si lon y accde, on cre une ingalit par rapport aux coll-gues. Les entreprises clientes chez nous sont confrontes aumme problme. Elles confient parfois leur contrat la premi-re personne qui saura leur amener un mdecin du travail.Aux tats-Unis, le job sculpting, ou lart de crer un emploi sur

mesure pour un individu, est devenu une ralit. Lanciennefaon denvisager les comptences, comme un foss combler

jS ecurex dispose dun 'directeur des talents'. Ce titre montrecombien lorganisation accorde dimportance au travail deFrank Vander Sijpe et de son quipe. Ce dernier reconnatque, auparavant, on se concentrait trop sur les dfauts. Ce sontdsormais les forces qui sont au cur de toutes les attentions. Et,dans ce domaine, il va loin. On cre presque un emploi en fonc-tion de la personne, un emploi unique. cause de la pnurie deressources sur le march du travail, on ne trouve plus la perle rarequi rpond tous les souhaits. Il faut adapter les fonctions selon

la personne que lon peut attirer. Avec prs de 30 agences, prin-cipalement en Belgique, Securex compte prs de 1.550 collabo-rateurs, dont bon nombre dexperts hautement qualifis danstoutes sortes de domaines, 70% de femmes et 27% demplois temps partiel. Lorganisation totalise 325 fonctions et engagegnralement 150 personnes par an, 100 cette anne. cause dela crise, la rotation est retombe prs de 4%.

Les candidats posent leurs exigencesMais ce ne sont pas les fluctuations conjoncturelles du march dutravail qui occupent le plus Frank Vander Sijpe. Auparavant,90% des nouvelles embauches aboutissaient lissue de la p-riode dessai. Le march du travail fournissait suffisamment de

qualit. Cest de moins en moins le cas. Les entreprises risquentmme de ce fait de manquer des opportunits commerciales.

Lancienne faon denvisager lescomptences, comme un foss com-bler entre les comptences des colla-borateurs et les exigences du poste, afait son temps Frank Vander Sijpe (Securex)

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Crez un emploi uniqueen fonction du collaborateur

Btir des carrires sur mesurepour attirer et retenir le personnel

En sa qualit de prestataire de services RH, Securex se doit dadopter uneattitude trs moderne avec ses propres collaborateurs et candidats.

Cest bien souvent le (candidat) salari, et non plus lemployeur, qui poseses exigences. En revanche, lentreprise peut proposer une belle offre et

un accompagnement de carrire soigneusement labor. Autant datouts

qui permettent de conserver ou dattirer de nombreux collaborateurs.

Il y a, dans de nombreux pays euro-pens, un manque aigu de jeunes ayant

une formation technique. En Belgique, unnombre croissant dentreprises prouvent desdifficults attirer et garder des profils tech-niques. Il y a trop peu de candidats et leurscomptences natteignent pas le niveau sou-hait. 80% des lves de lenseignement tech-nique et professionnel ne suivent pas ces fili-

res sur la base dun choix positif. De nombreu-ses professions techniques souffrent dunemauvaise image. Pourtant, la technique et latechnologie offrent aujourdhui des rponsessignificatives la mondialisation.

Le groupe de travail 'professions techniques'de Business & Society, le rseau daffaires quiagit en faveur de la responsabilit socitale

des entreprises, a dcid de dvelopper unguide pratique capable doffrir des solutionsaux entreprises. Caroline Godts, ProjectManager chez Business & Society : Le guideoffre un aperu des actions pouvant treentreprises en vue de compenser le manquede profils techniques appropris. Le principalobjectif ntait pas dtre exhaustif, mais deconstituer une source dinspiration pour toutes

Entreprise cherche technicien(ne)



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entre les comptences des collaborateurs et les exigences duposte, a fait son temps. La gestion des comptences est une base partir de laquelle on peut discuter avec eux de leurs forces. Onne peut pas former un sauteur en longueur sauter en hauteur. Sion lui retire ce qui le motive, il se vexera et ne retrouvera jamaisson niveau de performance. Cest ainsi que de bons managerschouent des postes dexpertise et de nombreux experts, desfonctions de management.

Le talent est comme le sableFrank Vander Sijpe questionne les individus sur trois leviers. Ils doi-vent tre sains, comptents et engags. Ces trois lments ont uneimportance gale. Tout le monde peut raliser une analyse detalents par le biais dun dialogue ouvert. En fin de compte, cest lindividu de dcouvrir lui-mme ses ambitions et de les raliser.

Les RH se contentent de laccompagner. Lorsquil savre quunindividu ferait mieux de poursuivre sa carrire ailleurs, il ne sert rien dadopter une position dfensive. Cela ne ferait que rduireson engagement et, vite, ses comptences. Le talent, cest commedu sable dans la main. Si vous essayez de le retenir, il vous file entreles doigts. Si vous ouvrez la main, il y reste. En laissant partir cer-taines personnes sans rancune, lemployeur renforce son image.

Pour crer la meilleure adquation possible entre les comptencesncessaires lorganisation et les talents individuels, Securexadopte une mthode descendante. Nous dfinissons dabord ceque lon entend par talent dans une organisation. Le comit dedirection doit donner son accord. Chez nous, par exemple, le

respect pour les valeurs de lentreprise dans le comportementquotidien est un lment important. Ensuite, nous identifions letalent et nous examinons qui peut voluer. Les collaborateurstalentueux peuvent aussi se manifester spontanment pour uncertain parcours de dveloppement vers une nouvelle fonction.Mais il est aussi important que les personnes de valeur puissenttout simplement rester l o elles se sentent laise. Dans la phasede dveloppement, il est trs important que le talent soit reconnuet apprci. Sinon, le vivier cr finit vite par se tarir.

Offrir des perspectives ou aider le chasseurde ttesIl arrive que l'quipe des RH ou le suprieur direct d'un colla bo-

rateur 'rvle' un talent un individu ou le fasse ressortir. En gn-ral, les collaborateurs apprcient que leurs talents soient remar-

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les parties concernes : les entrepriseset leurs travailleurs, les pouvoirspublics, les universitaires et le mondede lenseignement. Les entreprisespeuvent intervenir sur leurs processusinternes, mettre des accords decoopration en place avec des parte-naires ou adhrer dinnombrables

initiatives existantes. Les entreprisessont souvent trop peu informes desinitiatives manant des pouvoirspublics, des tablissements densei-

gnement, des fdrations sectoriellesou des organisations reprsentativesde la socit civile pour sattaquer ce problme.

Vous pouvez obtenir le guide auprsde Business & Society Belgium,Rue des Sols 8 - 1000 Bruxelles,

tl. 02 515 09 37, fax: 02 515 09 76ou le tlcharger sur www.business-andsociety.be > Documents >Publications thmatiques.

qus ou quon leur offre une nouvelle perspective en fonction deleurs talents. En ne le faisant pas, on risque de voir un 'grandtalent' partir. Lorsquun chasseur de ttes vous appelle, cela flat-te votre ego, non ?

Willem De Bock


Le professeur Ans De Vos (Vlerick Leuven GentManagement School) constate que les entreprisesaccordent de plus en plus dattention aux perspec-tives individuelles. Lindividu doit pouvoir sexpri-mer et trouver sa voie. Mais lorganisation doit enfaire autant. Une erreur trop frquente consiste dvelopper la politique des RH sans tenir suffisammentcompte des dfis et de la situation de lindividu et de lorganisation. Parailleurs, certains accordent trop dinitiative lindividu. On peaufine sou-vent des plans de carrire complets pour les forts potentiels, alors quelon demande dautres collaborateurs de valeur de trouver leur voieseuls et de saisir leurs chances. Aussi paradoxal que cela puisse parat-re, cest le plus dbrouillard qui est le plus bichonn.

Tous les managers ne sont pas des coachs

Il ne faut pas oublier non plus que lon en demande souvent trop ausuprieur direct. Il peut faire une norme diffrence pour lindividu. Sicest un bon mentor, il aidera considrablement les jeunes. Le chef hi-rarchique est devenu le facteur de succs le plus essentiel dans la ges-tion des ressources humaines. Le service des RH ne sous-estime pas for-cment cet lment, mais il lui faut bien comprendre quon ne peut for-cer un bon manager devenir un bon coach et mentor. On supposetrop vite que tout manager peut et veut endosser ce rle. Il na souventpas la formation pour reconnatre si quelquun peut voluer par exem-ple, si possible aussi en dehors de son service ou de son quipe.

Responsable de la mobilit

Le chef hirarchique doit de plus en plus souvent percevoir les signauxmis par les collaborateurs qui recherchent autre chose ou plus de cho-

ses et cest lui de les transmettre. Mais il a encore souvent le rflexe devouloir conserver les bons lments au sein de son quipe. Les chefshirarchiques doivent tre convaincus de lintrt dune culture de lamobilit. Ici ou l, une entreprise ose se fixer pour objectif de faire vo-luer 20% de ses collaborateurs chaque anne, en interne ou en externe.On peut mme tenir un manager pour responsable du dpart dun bonlment quil na pas bien suivi, affirme Ans De Vos.

Ne pas tout attendre delindividu et de son suprieur


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pression de rater quelque chose. Il faut parfois apprendre sesatisfaire de ce que lon a.Conseil : La vie nest pas une partie de plaisir tous les jours, maislorsque lon est sa place, un travail acharn se voit rcompensici ou l par un moment de gloire.

Le droit lerreurSe tromper a du bon : cest un moment de rflexion, estimeKim Gevaert. Mais une seule condition. Il ny a rien gagner avoir un entourage qui panique et qui prend des dcisions hti-

ves. Il faut tout simplement des personnes qui continuent croi-re en vous. En parlant tranquillement des erreurs, on tire des en-seignements pour lavenir.Conseil : En n'accordant pas le droit lerreur, lentreprise perd denombreux talents. Ils nosent plus entreprendre de nouveaux dfis.

Cultiver lesprit dquipeQuatre filles remportent la mdaille dargent aux Jeux olympiquesde 2008 sur le 4 x 100 m. Kim : Nous nous faisions une confianceaveugle, mais plus encore, nous nous sentions imbattables. Et cha-cune y prenait du plaisir. Pour parvenir un tel esprit dquipe, lecoach Diels a pris la difficile dcision de remplacer une jeune filletalentueuse parce quelle bloquait le processus.

Conseil : Une bonne quipe a besoin dune culture saine. Lesmembres de lquipe se font confiance, mais doivent aussi pou-voir faire confiance leur chef. Des changements trop rapidessont nfastes.

Un arrire-ban fidleKim a rcemment mis un terme sa carrire sportive pour chercherun emploi. Cela na pas t facile daborder les choses en touteconfiance. Javais vcu pendant 10 ans dans un autre univers. Machance, cest peut-tre de ressentir autant de passion pour le pro-jet de SOS Villages denfants qui entend donner aux enfants desopportunits et un foyer chaleureux que pour le sport. Kimrpte que son cercle familial enthousiaste et la confiance quil luitmoigne sans cesse laident donner le meilleur delle-mme.Conseil : Les gens doivent se sentir bien dans leur peau pour enre-gistrer de bons rsultats, quel que soit le domaine concern.

Sofie Brutsaert

Le succs motiveJai tout de suite beaucoup aim courir : le plus vite possible, javais limpression de tester mes limites. Kim Gevaert avaitnaturellement une bonne technique de course, elle a donc vitercolt les succs. Lors de sa toute premire comptition, elle adcroch le deuxime temps de Belgique dans la catgorie desfilles cadettes.Conseil : Il faut permettre aux jeunes talents de marquer despoints. Il est dmotivant de rester coinc dans un statut de sta-giaire.

Accompagnement individuelQuest-ce quun bon coach ? Quelquun qui non seulementorganise le programme dentranement idal, mais qui soutientaussi mentalement. Sexercer nest pas toujours drle, on a alorsvraiment besoin de quelquun qui croit en vous et vous encoura-ge. Autre qualit importante : un coach ne doit pas vous consi-drer comme une machine dentranement, mais comme un indi-vidu, estime Kim Gevaert.Conseil : Un cadre doit faire preuve dempathie et tre prsentaux cts de ses talents.

Oser faire des choixDans nimporte quelle discipline, il faut persvrer pour russir. Ilne me restait pas beaucoup de temps pour mamuser, ct delentranement et des tudes, mais je tirais tellement de satisfac-tion des entranements et de mes rsultats que je navais pas lim-

Kim Gevaert : Le talent ne suffitpas. Il faut se sentir soutenupour russir

Le sport, laboratoire de la gestion des comptences

On ne devient pas championne olympique en un jour. Il faut des heuresdentranement et de la motivation. Ainsi quun talent naturel qui ne

demande qu tre dcouvert. Et aprs un changement de carrire ? Kimavait-elle confiance en ses comptences lorsquelle a accept un emploi

chez SOS Villages denfants aprs 10 annes de course de vitesse ? D.

Rys

Le 28 octobre sest droule la 20e

dition du gala de lambassadeurRH flamand 2010. La FEB soutientcette initiative et sige depuis toutesces annes au sein du jury en la per-sonne de Pieter Timmermans. Unebonne politique RH est une despierres angulaires du succs, dcla-re le directeur gnral de la FEB.Cette anne, Fons Leroy, adminis-trateur dlgu du VDAB, a dcro-ch la rcompense grce une for-midable politique RH mise en place

dans un environnement atypique.Les organisateurs ont galementdcern un prix supplmentaire. Lelien avec le dveloppement detalents est clair, mme si on est loindes activits RH traditionnelles. Lor-ganisateur Rony Hoebeke: Nousavons attribu ce premier prix (quin-quennal) INTO-Merit Award (INSPI-RING & TOUCHING) SOS Villagesdenfants, car lorganisation offreune chance aux enfants.www.sos-villages-enfants.be

INTO-Merit Award

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tentiel de croissance et donc du talent. Si le talent est si impor-tant, cest parce quil donne de lnergie. Les talents sont descapacits quasi innes, qui jaillissent spontanment. Parvenir un haut niveau dans des domaines pour lesquels on na pas detalent demande beaucoup plus defforts. Les talents sont telle-ment naturels pour un individu quil lui arrive de ne pas en treconscient lui-mme. Une gestion des talents de qualit les faitmerger et contribue les dvelopper. On part donc des pointsforts de lindividu. Avec la gestion des comptences, on exami-

ne davantage ce quune personne ne sait ou ne peutpas encore faire. Nous devons cependant abandonner

cette notion de foss combler entre ce quune fonc-tion exige et ce quune personne peut faire. Il faut neu-traliser, liminer les points faibles pour la tche accom-plir. Patrick Van Aeken traduit trs concrtement cetteapproche dans les plans de dveloppement personneldes collaborateurs. Autrefois, on y indiquait trois fai-blesses supprimer, aujourdhui nous donnons chacun

un point fort dvelopper et un point faible neutraliser.

Non plus valuer, mais voluerQuen est-il des comptences qui restent tout de mme nces-saires ? Patrick Van Aeken: Elles sont dtermines laide ducomportement visible. Les comptences taient auparavant r-

pertories de manire trs analytique, au moyen de scores pourles diffrents niveaux de matrise. Nous renonons de plus enplus souvent ce type dvaluations. Elles engendrent frquem-ment des discussions oiseuses sur tel ou tel niveau. Il est bienplus important de savoir comment quelquun peut samliorer, etdans quels domaines. Lapprciation du chef hirarchique ouvregalement la voie un dialogue avec le collaborateur qui donnegalement son avis sur son niveau dans certains domaines. Lecontexte est essentiel dans le dveloppement de talents. Untalent peut spanouir dans un certain contexte et tre touffdans un autre. Le dbrouillard trouvera sa place dans un milieuqui lui offre beaucoup dautonomie. Il faut que le courant passeavec les collgues. La culture dentreprise doit convenir.

Les consquences de cette approche axe sur le talent nesont pas ngligeables pour la politique de recrutement. Onnengage plus de nouveaux salaris pour combler des manques

Il rgne une certaine confusion autour de la signification de lanotion de talent. En sa qualit de professeur de gestion destalents et de directeur people learning & development chezAXA Belgique, Patrick Van Aeken se doit demployer des dfini-tions claires. Du point de vue de lindividu, il dfinit le talent com -me le potentiel de croissance qui est, quant lui, la somme delaptitude, de lambition et de la motivation. Pour lentreprise, letalent est une source dnergie, car cest lorsquils peuvent plei-nement dployer leurs talents que les travailleurs ralisent leurs

meilleures performances. La gestion des ta-lents est donc leffort accompli par lorgani-sation pour attirer, dvelopper et conserverses collaborateurs habiles et prcieux.

Notez que la gestion des talents est ici une responsabilit par-

tage et collgiale, explique Patrick Van Aeken. Le collabora-teur a un point de vue personnel sur ce quil souhaite et il met lui-mme les choses en mouvement. Il a surtout une relation privil-gie avec son suprieur direct, son chef hirarchique. C'est cedernier qui connat le mieux ses collaborateurs. Il dveloppe chezeux le talent. Il est la figure-cl qui accompagne et guide son per-sonnel tout au long de lanne. Le dernier maillon de cette r-partition des rles est tenu par les RH. Les RH doivent dfinir,soutenir et suivre le processus de manire proactive. Lquipe desRH est experte dans le dveloppement de carrire efficace. Elledispose dune vision claire des parcours de carrire possibles etdes moyens disponibles pour voluer au sein dAXA.

Le plein dnergieOn est frapp demble par le fait que Patrick Van Aeken accordeaux talents un rle bien plus essentiel quaux comptences. Lescomptences se rattachent laptitude, un des trois piliers du po-

La qualit et le talent de vosemploys dterminent ce quevotre organisation peut raliser

Patrick Van Aeken (AXA Belgium)

46 NOVEMBRE 2010

Le talent donne de lnergie

Selon Patrick Van Aeken (AXA Belgium), la gestion des talents commencepar une bonne rpartition des rles

Le talent est un concept auquel lassureur Axa Belgium accorde beaucoup dattention. Lindividu nestplus unilatralement pri de remdier ses faiblesses, il peut se concentrer sur la consolidation de sespoints forts. Mais quen est-il des comptences qui restent tout de mme indispensables la fonction ?Elles sont dtermines laide du comportement visible. Laptitude nest plus en effet que lun des troispiliers, avec lambition et la motivation, qui permettent lindividu dvoluer en harmonie aveclorganisation.



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certains postes, mais parce quils pourront mieux et plus large-ment mettre profit leurs talents dans lentreprise. On ne peutbien sr pas toujours embaucher quelquun indpendammentdune fonction, mais il faut quand mme tenir compte du poten-tiel de croissance. Cest dj un premier acte de rtention. Lor -ganisation doit ensuite continuer observer ce qui intresse les

employs dans leur travail, quelles sont leurs passions. Le sup-rieur direct doit tter le pouls et discuter avec les collaborateurs.

Dabord qui, ensuite quoiMais, pour commencer, il faut embaucher les bonnes personnes.Dabord qui et ensuite quoi, crit lauteur Jim Collins dansGood to Great. Patrick Van Aeken: La qualit et le talent de vosemploys dterminent ce que votre organisation peut raliser.Pour des organisations la structure lourde, il nest pas videntdintgrer cette flexibilit. Il faut du temps pour quun paquebotvire de bord. Il ne faut pas jeter brusquement son plan strat-gique aux orties, mais commencer par faire entrer des person-nes qui donneront une nouvelle impulsion lorganisa-

tion. Les choses peuvent aller plus vite dans lesPME. Les classiques entretiens dapprciationpeuvent servir sonder ce qui botte lescollaborateurs, ce qui leur donne de l-nergie dans leur travail.

Neuf casesCertains signaux rvlent aux entreprises quilleur faut dsormais procder diffremmentavec leurs talents. La rotation est un bon in-dice, tout comme le fait de ne pas avoir assez de person-nes pour pourvoir les postes-cls vacants, affirme lexpert entalents. La matrice neuf cases est un outil ultrasimple, et qui mar-che selon lui tous les coups. Elle est reprsente par un axe pourles performances et un autre pour le potentiel. Les performancespeuvent tre faibles, suffisantes ou suprieures aux attentes. Lepotentiel de croissance, quant lui, peut tre inexistant, unique-ment latral ou grand. On peut placer tout le monde de dans et

Une rcente enqute mene par le prestatairede services RH Attentia rvle que 81% des 142employeurs belges sonds disent prouver desdifficults attirer et conserver des collabora-teurs talentueux. Deux employeurs interrogssur trois avouent ne suivre aucune politique degestion des talents, mais 70% envisagent dyprter attention au cours des mois venir. Plusde la moiti dentre eux affirment avoir engagdavantage de personnes lan dernier quils nenont licenci. Pour lanne prochaine, deux tiers

affirment quils engageront nouveau du per-sonnel. Pour ce faire, les employeurs comptentavant tout sur une politique de recrutement

cible, une bonne culture dentreprise et uneimage demployeur solide. Ils accordent enrevanche peu dintrt aux nouveaux canauxpour toucher les candidats, tels que les rseauxsociaux. Pour conserver les talents, ils estimentplus important didentifier les talents ayant ungrand potentiel, mais peine 40% dentre euxont dj labor une politique en la matire.80% des employeurs dclarent pouvoir et devoirmieux faire. En ce qui concerne les investisse-ments planifis, cest le dveloppement du lea-

dership qui rcolte le plus dintrt. Si les projetsde formation et de recrutement sont les plusancrs dans les habitudes, ils narrivent quen

deuxime et troisime place. La gestion descomptences et la planification de la successioncompltent le top 5 des investissements.

Sauver le collaborateur aprs le client

Ltude conclut quil est dune importance strat-gique que les entreprises aient une visionconcrte de leurs talents-cls disponibles. Lesentreprises belges sont parfaitement conscientesde la menace dune guerre des talents et despnuries sur le march du travail. Daprs

Attentia, elles devront dsormais faire preuve dumme engagement vis--vis de leurs clients quelors du malaise conomique.

Enqute : les employeurs luttent pour attirer

et conserver les talents

en discuter. Cest un outil trs visuel pour les individus, les quipes,les services ou les organisations. Des performances faibles et peude potentiel exigent peut-tre de dplacer quelquun.

Cette matrice est trs utilise au sein dAXA. Le CEO belge lamme emporte au sige principal franais pour y valuer ses cad-

res. Mais une PME de dix salaris peut tout aussi bien lemployer.Une fois lidentification faite, il faut bien sr se mettre au travail.Ceux qui ont un potentiel ont leur place dans une trajectoire d-volution et un plan de relve. Qui est dj prt aujourdhui suc-cder quelquun, qui dans deux ou cinq ans ? Quest-ce que celancessite ? On en revient au plan de dveloppement personnel,avec ses forces et ses faiblesses.

Willem De Bock

47NOVEMBRE 2010



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La politique des seniors sinscrit bien sr dans une approche pluslarge. Une bonne politique RH commence par un bon recrute-ment. Grce notre modle de comptences, nous travaillonsavec de meilleurs profils quauparavant, ce qui amliore tant lerecrutement que lavancement. Il faut donner des perspectives da-venir aux collaborateurs, quil sagisse de jeunes nouveaux venusou de quadragnaires. Avec les jeunes, nous le faisons dj en lescontactant dans les coles pour des contrats dapprentissage.

Nouveaux, mais pas prts lemploiPour amliorer laccueil des nouveaux venus, Guy Callebaut a mis en

place un plan dintgration tous les niveaux, comprenant

notamment un parrainage et la visite de lentreprise entire.Lavancement constitue une priorit. De puis de nombreusesannes, tout le monde, du second de cuisine aux em ploysdu sige principal, remplit une valuation structure que lesRH, le suprieur direct et le suprieur hirarchique de celui-cidiscutent pour dresser le bilan des comptences et du po-

tentiel de la personne concerne. Mais cest lindividu qui trace lui-mme son itinraire laide de ces informations et possibilits. LesRH encouragent et accompagnent. Nous proposons ainsi une annede formation toute personne qui veut et peut diriger une cuisine,y compris lapprentissage de la gestion de la cuisine. Trois quatremois plus tard, les stagiaires ont un poste plus lev , ajoute GuyCallebaut. Il y a galement un potentiel clair pour les personnes

trs peu qualifies, qui nous proposons 2.000 emplois; elles peu-vent elles aussi gravir les chelons grce un parcours de formation.Une personne souhaitant devenir chef et diriger un restaurant peutdsormais le faire grce un nouveau programme de formation.Le directeur des RH a suffisamment darguments pour convaincredu bien-fond des nombreux efforts raliss dans le domaine desressources humaines. Une organisation a aujourdhui tout intrt offrir son personnel des perspectives de carrire suffisantes. Elleretient ainsi les jeunes et les moins jeunes. Les jeunes qui sortentdes coles htelires o ils ont reu une bonne formation tech-nique ne sont absolument pas prts assumer une fonction diri-geante. Il faut tout leur enseigner dans la gestion. Mais c'est la clde leur avancement au sein de lentreprise, et cela cote moinscher en temps et en nergie que de devoir rechercher lextrieurdes candidats prts assumer la fonction. Nous avons une quipede formateurs solide. Nous pouvons les prparer, leur donner unepromotion et les insrer.

Willem De Bock

La socit est surtout connue pour ses chques en tout gen-re. Mais Sodexo assure galement la gestion des btimentset a pour cur de mtier la restauration, avec des cuisines

entirement pourvues en personnel et en quipement. Cet acteurinternational, actif dans 80 pays, emploie rien quen Belgique 4.000personnes, dont environ 500 ges de plus de 50 ans. Nous som-mes sans cesse confronts de nombreux dparts en (pr)pen-sion. 80% des seniors sont des travailleurs qui peuvent, et souventveulent, partir en prpension 58 ans aprs une carrire difficile en

cuisines industrielles, rsume le directeur RH GuyCallebaut.

Des petits plus pour les plus de55 ans

Selon lui, une gestion des talents nest russie que lorsquelle estprvoyante. Il a donc lanc une politique pour les plus de 55 ans ily a quelques annes. Nous voulons les inciter rester plus long-temps, mais ce nest pas vident. Ils ont souvent exerc un mtierdifficile pendant de nombreuses annes. Mais ils pourraient trans-

mettre leurs connaissances. La reconnaissance quils en retireraientvaut bien plus quun euro supplmentaire. Un homme est devenuchef adjoint de la scurit 58 ans, en faisant une formation aprsune carrire en cuisine. Mais ce nest pas possible avec tous lesseniors. Certains ne sont pas aptes, dautres sont reints. lheure actuelle, la moiti des travailleurs de 58 ans partent im-mdiatement en prpension. Lapproche consistant offrir un ac-compagnement intensif et des possibilits de recyclage existe de-puis trois ans dj. Le taux de rtention du groupe ne samlioretoutefois que lentement. Il faut du temps pour convaincre lesgens. Les plus de 55 ans se sont dabord montrs totalement m -fiants. Aujourdhui, ils font spontanment la demande daccompa-gnement. Il faut normment communiquer, dans chaque numrodu journal du personnel par exemple. Nous avons un groupe detravail, au sein duquel il faut sans cesse attiser ltincelle. Le dve-loppement de tous les aspects lis la diversit demande desefforts considrables, admet le directeur RH.

48 NOVEMBRE 2010

Gravir les chelons en cuisineSi, dans votre entreprise, pas mal de seniors sont prts partir en pension, queles jeunes ne sont pas encore aptes reprendre les rnes et quun re crutement tout va semble une option trop coteuse, offrir de nouvelles perspectives de

carrire peut se rvler la solution idale. La politique RH de Sodexo encouragela rtention des seniors comme les perspectives dvolution des jeunes.

Sodexo opte pour la rtention et offre des perspectivesaux jeunes et aux moins jeunes


En offrant des perspectives decarrire suffisantes, lentreprise retientles jeunes et les moins jeunes

Guy Callebaut (Sodexo)


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dfaut dtre grand, il faut tre flexible

Comment une PME peut-elle engager et rmunrer ses collaborateursface de plus gros concurrents ?

Si vous tes une PME, vous vous retrouvez peut-tre vous aussi coince sur le mar-ch du travail entre bien des employeurs de plus grande taille prts offrir unermunration attrayante et des conditions de travail confortables pour vous piquervos profils idaux. Face de tels adversaires, genae associates ne sest pas avouvaincue. Lentreprise a labor une offre attrayante, au niveau tant de la rmunra-tion que de lquilibre de travail ou de la ralisation des ambitions. Une offre dermunration aux accents tonnants.

En matire de recrutement,nous tions et sommestoujours confronts un

norme dfi. Nous avons besoin de chefs de projet chevronns,jouissant de prfrence dune exprience prcise dans le domainedes tudes cliniques. Mais actuellement, la plupart dentre eux pr-frent rester l o ils sont. En tant que PME, il nous est trs difficiledamliorer leur niveau de rmunration. Voil ltat des lieux dres-s par Bart Segers, le Managing Director de genae associates.Lentreprise, qui emploie environ 30 personnes, propose ses services

dans la recherche clinique. Elle conoit, contrle et analyse des tu-des concernant de nouveaux outils mdicaux. Elle prend par exem-ple en charge la vrification des donnes mdicales et joue un rlede passerelle entre les diffrentes parties concernes.

Les candidats expriments sont rareset intraitablesNous arrivons encore assez facilement attirer de jeunes diplmsen biologie ou de jeunes doctorants pour une grosse partie denotre travail, mais les chefs de projet plus gs posent un srieux

problme. Or, ils sont essentiels, ajoute Bart Segers. Nousconstatons actuellement quils souhaitent gnralementconserver ce quils ont. Ils semblent accorder plus dimpor-tance aux avantages extralgaux de la rmunration. Lesconcurrents sur le march du travail reprsentent eux aussi unimmense dfi pour genae associates. La petite socit est pourainsi dire coince entre les gants pharmaceutiques et les univer-sits, qui peuvent proposer un salaire particulier assorti davantagesfinanciers, extralgaux et autres. Avec un profil comme celui des col-laborateurs de genae associates, on peut gagner beaucoup tout en

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privilgiant lquilibre entre travail et vie prive. Le combat est-ilperdu davance ? Pas forcment.

Un salaire attrayant en fonction de lgeLentreprise a cherch des solutions pour se rendre suffisammentattrayante, tant dans le domaine financier quau niveau des condi-tions de travail et de la ralisation des ambitions. Lentreprise a faitappel SD Worx. La socit de conseils SD Worx a labor unepolitique de rmunration fortement axe sur les besoins des diver-ses tranches dge des collaborateurs et des candidats potentiels.

Nous avons ainsi pu structurer davantage notre procdure de recru-tement. Ctait ncessaire, car notre croissance a t rapide pourune petite socit. Il y a trois ans, nous comptions peine dix col-laborateurs et, aujourdhui, nous sommes 32. Les ngociations sala-riales atterrissaient chaque embauche sur le bureau du chef den-treprise, cest--dire moi. Cela ne pouvait plus durer. Nous man-quions de lignes directrices.Des descriptifs de poste prcis ont t rdigs, puis traduits en unpositionnement dans la banque de donnes de SD Worx, qui re-groupe quelque 900.000 salaires. Mais nous avons besoin de pro-


NOVEMBRE 2010

Chez nous, les jeunes comme les chefs de projetplus gs travaillent directement en collaborationavec une vingtaine de cardiologues et dechirurgiens parmi les meilleurs au monde

Bart Segers (genae associates)


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Lagitation est un peu retombe depuis la pol-mique autour de la discrimination des allochto-nes rvle par un reportage de la VRT filmen camra cache dans six agences dintrim.

Pourtant, les socits dintrimne cessent d'ouvrir la voiepour favoriser lembauche descandidats issus des groupes risque, et en particulier desallochtones, dans les entrepri-ses belges.

Il leur manque souvent la for-mation ou les connaissanceslinguistiques. Ou alors, c'estleur pass qui joue en leur

dfaveur. Cest gnralement tout un ensem-ble de facteurs qui empchent les nouveauxarrivants en Belgique de trouver du travail,constate Marianne Huyghebaert, charge de

la responsabilit socitale chez RandstadBelgique. Cette agence dintrim a mis enplace Randstad Diversity, un programme visant assurer un accueil individuel et un accompa-

gnement personnalis avec formation auxentretiens dembauche lattention des alloch-tones fragiliss sur le march du travail. En2009, Randstad a enregistr plus de 3.000 tra-jets daccompagnement. Cela a permis do-rienter 60 65% des personnes vers desemplois de courte et de longue dure.

Pas le choixRandstad Diversity conseille de plus en plussouvent les entreprises dans leur politique enla matire. Les entreprises en sont de plus enplus demandeuses, car elles se rendent comp-te quelles ne sen sortent pas sur le march dutravail avec le nombre dautochtones disponi-bles. Nous devons donner davantage de chan-ces aux nouveaux groupes ethniques. Cestaussi bnfique pour limage de lemployeur,devenue essentielle aujourd'hui pour attirer lescandidats, souligne Marianne Huyghebaert.

Dans ses propres rangs, Randstad poursuit sapolitique de diversit. Notre secteur prsenteun excdent de femmes, grce notammentaux horaires flexibles et aux nombreux crdits-

temps. Cest satisfaisant. Il existe aussi de bel-les perspectives dvolution pour elles.Randstad compte 69% de femmes dans sonmanagement.

Toujours difficileUne politique de la diversit exige cependantune attention et une implication permanentes.La socit aussi volue sans cesse. Une entre-prise se doit de la reflter. Dans une enquteinterne, 10% des collaborateurs ont indiququeux-mmes ou leurs parents ntaient pasoriginaires de lUnion europenne. Est-ce suffi-sant ? Pendant les 450 embauches prvues aucours de lanne et demie venir, notre qui-pe charge de la diversit accordera davan-tage dattention lafflux allochtone. Nousconstatons que travailler avec des associationsdallochtones aide. Mais cela reste difficile. Ilfaudrait de nouvelles tudes pour examiner ce

qui fonctionne vraiment en vue de donner untravail davantage de personnes issues desgroupes risque.

WDB

Une agence dintrim se bat pour la diversit


Bonne ambiance de travailLa socit essaie toutefois aussi dtre comptitive sur le march durecrutement au niveau des conditions de travail. Pour pouvoir hber-ger son quipe grandissante de collaborateurs, genae associatessest rcemment mis en qute de nouveaux bureaux. Les collabo-rateurs ont t trs impliqus dans ce processus, raconte BartSegers. Ils ont dabord d indiquer sils voulaient ou non rester Anvers, puis dans quel quartier de la ville et enfin quelles taientselon eux les conditions quun bureau agrable devait sa tisfaire.Larchitecte du nouveau btiment a tenu compte de ces exigencesdans ses plans. Neuf collaborateurs sur dix ont donn leur avis.Le chef dentreprise a galement dcouvert grce au questionnai-re que lambiance de travail importait beaucoup pour ses collabo-rateurs. Ils ont demand trs expressment une caftria sympapour entretenir le contact avec leurs collgues dans un environne-

ment agrable. Un consensus a vite vu le jour autour de lide: leshuit heures que lon passe entre les trajets depuis et vers le domi-cile sont vraiment importantes. Nous devons les rendre agra-bles. Nous avons galement inclus le tltravail et dautres formesde flexibilit, qui peuvent savrer trs importants pour une jeunemaman par exemple.Lentreprise emploie en effet surtout des femmes. Mais il est arriv plusieurs reprises que genae associates perde une collaboratriceparce que celle-ci trouvait luniversit davantage de facilits auniveau de lquilibre travail-vie prive ainsi quune trs bonnermunration. Toutefois, nous ne nous contentons plus de consi-drer une universit comme un concurrent sur le march du travail.Nous envisageons dsormais de mettre en place des diplmes

postuniversitaires avec les universits pour soutenir les tudesrelatives aux instruments mdicaux innovants.

WDB

fils rares. Nous avons donc d comparer les responsabilits de no-tre personnel avec la banque de donnes. Nous avons ainsi dfinides salaires de rfrence par tranche dge. Nous nous sommessitus 10% au-dessus du percentile 50 pour nous diffrencier.Nous avons utilis une marge de 20% au-dessus et au-dessous decet axe, ce qui laissait de quoi rtribuer plus ou moins en fonctionde lexprience et de la raret ou du manque dexprience. Danscette rmunration, les avantages extralgaux et matriels, telsque le vhicule de socit et les assurances, sont presque aussiimportants que le salaire mme.

Un boulot passionnantToutefois, genae associates tait encore loin dtre un employeurattrayant face ses concurrents sur le march du travail. Mais nousne pouvons pas offrir plus, car nos services deviendraient tropchers,

ajoute Bart Segers. Il a donc abattu dautres atouts. Les jeunes cher-cheurs sintressent beaucoup de choses. Ils veulent souvent tra-vailler dans les sciences de la vie, mais pas dans lindustrie pharma-ceutique. Notre force, ce sont les tudes de plus petite tail le, maisinnovantes et complexes. Chez nous, les jeunes comme les chefs deprojet plus gs travaillent directement en collaboration avec unevingtaine de cardiologues et de chirurgiens qui comptent parmi lesmeilleurs au monde dans leur discipline. Ce club ferm exige beau-coup de ses interlocuteurs. Cest un vritable dfi. Les collaborateursexpriments sont souvent de la mme gnration que ces pontesde la mdecine et ont volu professionnellement avec eux. Bref, ilest particulirement agrable pour les gens qui travaillent dans cedomaine de ctoyer ces grands personnages mondiaux. Pas ton-

nant que genae associates place la qualit de ses chefs de projet au-dessus de tout et fasse mme parfois quelques en torses sa nou-velle politique salariale pour appter un gros et beau poisson.


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Un master sur mesure

Les universits dentreprise organisent leur propre formation continue

Une tude mondiale de McKinsey rvle qu peine 15% des diplms en ingnierie et en finances sont rel-lement aptes travailler dans une multinationale. Cest pourquoi de plus en plus dentreprises fondent descampus ou des universits dentreprise proposant des formations suprieures sur mesure. La Belgique n-chappe pas cette tendance. Lentreprise de technologie flamande inno.com a rcemment lanc une forma-tion de master post-universitaire. la fin de leur formation, les tudiants reoivent un diplme reconnu deMaster of ICT Enterprise Architecture.

Une premire en EuropeLa socit inno.com propose des conseils pour lorganisationdes flux dinformations internes et externes. Mais il nest pas vi-dent de trouver des professionnels des TIC spcialiss en En-terprise Architecture. Cest donc le PDG Johan Cattersel enpersonne qui a retrouss ses manches, carplus la rvolution numrique avance, plusles dfis et les solutions savrent comple-xes. Au dbut, seuls quelques membres

du personnel pouvaient sinscrire pour laformation de 18 mois. Mais comme nous avons reu des de-mandes de nos clients, nous avons ouvert la formation leurssalaris et mme dsormais nos concurrents. Contrairement la majorit des universits dentreprise, inno.com dcerne undiplme reconnu par lorganisation daccrditation pour lesPays-Bas et la Flandre. Les enseignants sont pour la moiti pro-fesseurs la KU Leuven, luniversit de Gand et la VUB. Lesautres sont consultants expriments chez inno.com. La forma-tion reconnue dinno.com est une premire en Europe et sins-

crit dans une tendance internationale. JVP

Si lon comptait environ 2.000 universits dentreprise au mondeil y a dix ans, elles sont aujourdhui 4.000, daprs le GlobalCouncil of Corporate Universities. Au total, quelque quatre mil-

lions dtudiants y suivent des cours. Un succs qui est loin dtre sur-prenant : daprs une enqute de la socit RH Tempo Team, 73% desemployeurs estiment que les dbutants ont besoin dune formationsupplmentaire avant de pouvoir entrer en fonction.

Ne vous y trompez pas, il ne sagit pas dune poigne de salaris qui sui-vent des leons dans une salle perdue au fond dune entreprise. Lob-jectif premier est de donner aux salaris une formation trs spcialiseet extrmement applicable, adapte aux processus de travail de lentre-prise. Un bel atout pour lentreprise, car ils acquirent ainsi des connais-

sances directement utilisables dans leur travail. Les universits dentre-prise sont des campus part entire, btis par une socit ou un ensem-ble dentreprises et quips de toutes les installations ncessaires, de lasalle de sport aux logements. Luniversit dentreprise dInfosys, le gantde la consultance et de linformatique, est un exemple qui laisse bouchebe. Lanne dernire, un impressionnant campus a vu le jour dans laville indienne de Mysore afin dhberger 5.000 salaris venus du mondeentier pour quelques semaines dtude. Belgacom aussi se targue duneuniversit Evere o, lanne dernire, quelque 14.000 travailleurs ontreu au total 450.000 heures de cours. La Dexia Corporate Universitycible, quant elle, les cadres suprieurs. Dexia aurait pu se contenter deleur faire suivre un MBA Harvard, mais elle a prfr profiter de locca-sion pour renforcer sa culture dentreprise et runir ses managers issus

de diffrents pays. Les enseignants viennent spcialement de Harvard.Dautres entreprises encore optent pour des campus virtuels.

Notre diplme duniversitdentreprise est un gage de

qualit pour le diplm

Johan Cattersel (inno.com)


Votre entreprise couve-t-elle des talents ? Guerre des talents et gestion des compétences, FORWARD,...

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