UNE GESTION STRATÉGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES. Le plan de la séance I -La notion de stratégie...

UNE GESTION STRATÉGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES

UNE GESTION STRATÉGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES

Le plan de la séanceLe plan de la séance

I - La notion de stratégie

II- La gestion stratégique

III- La gestion stratégique des ressources humaines

IV - L’alignement de la gestion stratégique des ressources humaines sur la stratégie organisationnelle: quelques cas d’illustration

Définitions de la notion de stratégieDéfinitions de la notion de stratégie

La notion de stratégie inclut non seulement les moyens les plus appropriés, mais également le processus même d'élaboration et de choix des objectifs de l’organisation. La gestion stratégique se représente alors comme :

"Le processus ou la séquence d'activité qui consiste en l'élaboration et la mise en œuvre des moyens appropriés en vue d'atteindre les objectifs d'une entreprise et de réaliser sa mission, dans un environnement difficilement prévisible et fortement concurrentiel".

Définitions de la notion de stratégieDéfinitions de la notion de stratégie

Plus précisément, on peut entendre par stratégie un ensemble coordonné de choix à long terme, multidimensionnels et interactifs :

À long terme : les stratégies se distinguent ainsi des tactiques qui sont à plus court terme, et elles engagent durablement l'avenir ;

Multidimensionnels : les décisions ne se réduisent pas à de simples maximisations mais mettent en jeu des gammes différenciées d'objectifs, de moyens et de contraintes ;

Interactifs: les décisions sont prises en essayant d'anticiper les initiatives et réactions des constituantes multiples de l’organisation.

Stratégie et managementStratégie et management

LES DÉTERMINANTS DE LA STRATÉGIE EN MANAGEMENT

LE PROCESSUS STRATÉGIQUE EN MANAGEMENT

LES TYPOLOGIES STRATÉGIQUES EN MANAGEMENT

Stratégie et managementStratégie et management

LES DÉTERMINANTS DE LA STRATÉGIE EN MANAGEMENT

Culture et philosophie de gestion

Vision

Valeurs

Mission

Objectifs

Environnement

Déterminants de la stratégie en management

Culture organisationnelle Philosophie de gestion

Vision Énoncé de mission Énoncé de valeurs

Comment y parvenir ?

Que va-t-on faire ?

Niveau H. Portée Types d’objectifs Types de plans

Supérieur Organisation Stratégiques Stratégiques

Intermédiaire Fonctions ou Directions Tactiques Tactiques

Inférieur Services, unités, sections Opérationnels Opérationnels

Évaluation de la situation environnementale

Analyse du macro-environnement

Analyse des conditions au sein de l’industrie

Analyse des éléments internes

Aspects économiques Aspects politiques et

juridiques Aspects technologiques Aspects sociaux Aspects éthiques

Entreprises rivales Nouveaux produits Produits ou services

substituts Fournisseurs Consommateurs Venue de nouveaux

concureents

Commercialisation Distribution Recherche et

développement Production Ressources humaines Ressoucres financières Ressources physiques Ressources matérielles gestion

Opportunités Menaces Forces Faiblesses

Mission et objectifs

Stratégie

Environnement et stratégie en management : Analyse des opportunités/menaces et des forces/faiblesses

Opportunités Menaces Macro- environnement et micro- environnement Lancement de nouveaux produits ou

conquête de nouveaux segments de marché

Adoption de l’ALENA Augmentation rapide du taux de

croissance du marché Évolution démographique Baisse du taux d’intérêt Accroissement de la clientèle Augmentation du revenu disponible des

consommateurs Reprise économique etc

Transformation des goûts et des besoins des consommateurs

Implantation de concurrents étrangers sur le marché

Application de mesures de représailles par des gouvernements étrangers

Fusion de deux concurrents d’importance

Apparition d’un produit substitut Accroissement de la capacité de

production d’une entreprise rivale etc.

Forces Faiblesses Environnement interne Ressources financières abondantes Équipe de gestion efficace Rendement élevé des installations de

production Système de planification sophistiqué Personnel de ventes très compétent Avantage lié à des économies d’échelle etc.

Coût de stockage élevé Gamme de produits trop limité Services après-ventes laissant à

désirer Coûts de main-d’œuvre élevés Manque de compétences en matière

de conception de produits etc.

Hiérarchie et description des déterminants Types d’objectifs Raison d’être Descritption Vision

Elle donne du sens Image mental de ce que devrait être l’organisation

Énoncé de mission

Il définit la nature de l’entreprise Énoncé général de la raison d’être de l’organisation (de la nature et de l’étendue de son marché, de sa clientèle et de ses fonctions)

Énoncé des valeurs

Il indique les valeurs et les croyances adoptées

Description de la culture de l’entreprise ainsi que des valeurs et des croyances de ses dirigeants

Objectifs stratégiques

Ils fournissent une orientation stratégique

Objectifs généraux qui orientent les activités de l’entreprise et servent à déterminer les objectifs ainsi que les plans tactiques que l’on adoptera

Objectifs tactiques

Ils visent à susciter des actions Objectifs qui touchent une division ou une autre grande composante d’une entreprise

Objectifs opérationnels

Ils apportent une motivation Objectifs qui se rattachent à une composante particulière d’une organisation, tels un service, un groupe ou un individu

Le processus stratégique en Le processus stratégique en managementmanagementLe processus stratégique en Le processus stratégique en managementmanagement

LE PROCESSUS DE LA GESTION STRATÉGIQUE COMPREND TROIS PHASES :

La formulation : dans cette phase, les dirigeants et les gestionnaires procèdent, d’une part, à l’audit externe et d’autre part, à l’audit interne.

L’audit externe consiste en un compromis entre ce que l’entreprise devrait idéalement faire pour s’adapter à son environnement externe et ce qu’elle est capable de faire étant donné sa personnalité et les ressources dont elle dispose. A cet égard, l’organisation fait ce qu’on appelle l’analyse des menaces et des opportunités relatives à :

• La surveillance de l’environnement économique : l’analyse de la demande (son évolution, sa nature, ses caractéristiques), l’analyse de la concurrence (concurrents réels et potentiels, produit de substitution) ;

• La surveillance de l’environnement technologique (évolution, caractéristiques) ;

• La surveillance du marché du travail (pénuries, excès, nouveaux arrivants, programmes gouvernementaux, compositions et caractéristiques de la main-d’œuvre) ;

• La surveillance de l’évolution des institutions et des mentalités (sonder l’opinion publique) ;

Le processus stratégique en Le processus stratégique en managementmanagementLe processus stratégique en Le processus stratégique en managementmanagement

L’audit interne : ici, l’organisation se penchera sur l’analyse des forces et des faiblesses relatives aux fonctions (de production, de marketing, de finances et comptabilités et de gestion des ressources humaines) aux ressources (financières, humaines technologiques, etc.) à la structure, aux systèmes administratifs et à la culture.

L’implantation : dans les années 80, les stratèges organisationnels ont constaté que le véritable défi et de réaliser dans les faits la stratégie formulée. A cet égard, il est nécessaire de formuler des stratégies internes. (Voir la formulation de la stratégie des ressources humaines.

L’évaluation des écarts : il s’agit de mesurer les écarts entre les objectifs fixés et les résultats obtenus.

Les typologies stratégiques en Les typologies stratégiques en managementmanagementLes typologies stratégiques en Les typologies stratégiques en managementmanagementIIII

LA TYPOLOGIE DES STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT SELON L’AVANTAGE COMPÉTITIF,

LA TYPOLOGIE DES STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT SELON LE CYCLE DE VIE DU PRODUIT,

LA TYPOLOGIE DES STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT SELON LA POSITION SUR LE MARCHÉ.


LA TYPOLOGIE DES STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT SELON L’AVANTAGE COMPÉTITIF:

Cette typologie dite de M. Porter, contient cinq axes ou cinq forces concurrentielles toutes externes. Ainsi, il est impératif selon Porter de bien analyser ces cinq forces avant de prendre une décision stratégique:

Les barrières à l'entrée lorsqu'il s'agit d'un secteur très réglementé. Le pouvoir des consommateurs Le pouvoir des fournisseurs La menace de produits de substitution La force de la concurrence externe.

Cette typologie repose sur l’idée que pour disposer d’un avantage compétitif sur sa concurrence, une organisation se doit de choisir l’une des trois stratégies suivantes :

La stratégie de domination par les coûts (Ex . chevrolet au début du siècle) La stratégie de domination par la qualité (Ex. Mercedes, Porsche, Cadillac) La stratégie de domination par l’innovation (Ex. les téléphones cellulaires et sans fil)


LA TYPOLOGIE DES STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT SELON LE CYCLE DE VIE DU PRODUIT

Cette typologie est basée sur la notion de temps et d’évolution. Elle renferme cinq stratégies :

La stratégie d’émergence

La stratégie de croissance

La stratégie de Maturité

La stratégie de décroissance

La stratégie de revirement


La stratégie d’émergence

Elle est adopté par les entreprises qui, soit débutent leurs activités, soit se lancent dans des activités nouvelles : de nombreux projets à haut risque financier sont entrepris. Peu de règles de procédures, ce qui importe c’est de faire décoller l’entreprise ou l’activité nouvelle. Par exemple : IBM lors de la conception et du lancement de l’IBM-PC en 1981).


La stratégie de croissance :

Ici, les projets risqués se font plus rares car l’entreprise a, a priori, trouvé son filon. La croissance rapide des activités conduit l’entreprise à faire des choix parfois difficiles entre diverses priorités car les ressources sont limitées. Le dilemme est permanent entre la poursuite des activités actuelles et la construction du futur. Un exemple : Apple Computers qui, profitant de l’explosion de la micro-informatique aux USA, tenta en vain de lancer deux nouveaux produits (Apple III et Lisa) tous deux précurseurs du révolutionnaire MacIntosh. C’est finalement sur ce dernier micro-ordinateur, avec la vache à lait qu’a représenté pendant des années l’apple II, que l’entreprise a basé sa stratégie de croissance.


La stratégie de Maturité :

Cette stratégie correspond aux entreprises qui peuvent être classées mûres .L’entreprise est avant tout, préoccupée de faire du "cash flow" en minimisant les coûts et en vendant beaucoup. Le fonctionnement interne se caractérise principalement par un développement important des règles de procédure et de contrôle. A titre d’exemple, l’industrie automobile aux USA et en Europe avant l’arrivée sur scène des voitures venant du sud-est asiatique.


La stratégie de décroissance

Elle correspond à l’entreprise qui est contrainte d’arrêter ses activités ou une partie d’entres elles. L’entreprises cherche à se débarrasser d’activités non rentables ou qui ne correspondent pas à son métier de base. La liquidation de ces activités s’accompagne d’une réduction sensible de l’effectif qui y est employé. Un exemple fameux de cette stratégie est la cession faite par la régie Renault à Chrysler sur l’ensemble de ses activités en Amérique du nord.


La stratégie de revirement :

ici, à l’inverse de la situation précédente, l’entreprise décide de réagir face à la baisse du niveau de ses activités souvent accompagnée de celle de la profitabilité. Des programmes de réduction des coûts sont mis en place, des efforts sont faits sur de nouveaux produits et de nouvelles actions commerciales. Des changements de structures accompagnent fréquemment cette stratégie, pouvant aller jusqu'à la remise en cause des dirigeants en place. Citons à titre d’exemple, Chrysler et Renault qui ont amorcé l’une à la suite de l’autre des stratégies de revirement avec l’arrivée à leur tête de dirigeants réputés pour leur rigueur.


LA TYPOLOGIE DES STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT SELON LA POSITION SUR LE MARCHÉ

Deux typologies illustrent l’élaboration des stratégies organisationnel selon la position occupée sur le marché :

La grille du B. C. G

La typologie de Miles et Snow

Les typologies stratégiques en Les typologies stratégiques en managementmanagementLes typologies stratégiques en Les typologies stratégiques en managementmanagement La grille du B. C.

G

Les typologies stratégiques en Les typologies stratégiques en managementmanagementLes typologies stratégiques en Les typologies stratégiques en managementmanagement


IIII

La grille du B.C.G dite également la stratégie de portefeuille. L'idée sous-jacente ici, consiste à dire que les entreprises doivent parvenir à avoir un portefeuille équilibré. La grille de ce modèle repose sur deux axes: horizontal/vertical et quatre quadrants. Les deux axes sont: 1) le taux de croissance du segment d'activité et 2) la part de marché relative à l'entreprise sur ce segment. Les quatre quadrants sont: 1) les organisations vedettes, 2) les organisations dilemmes, 3) les organisations vaches à lait et 4) les organisations poids morts.

Les stratégies caractéristiques des différentes organisations selon cette grille sont :



IIII

La stratégie de moisson correspond aux organisations vaches à lait qui sont des segments à faible croissance, mûrs ou en déclin, qui exigent peu d'investissement nouveaux, tant en capacité de production qu'en financement du besoin en fonds de roulement. Ce sont des activités fortement rentables, dans la mesure où l'entreprise occupe une position dominante. Elles dégagent un flux financier important qui devra être réinvesti intelligemment.

Rentabiliser les vaches à lait

La stratégie de construction s’apparente aux organisations vedettes (Ex: Microsoft) qui sont des organisations en croissance rapide , ayant un équilibre financier et qui arrive à s'autofinancer largement.

Maintenir la position dominante



IIII

Les quatre cases isolent des stratégies fort différentes. Il reste à placer tous les produits de l’entreprise dans leur cases respectives pour vérifier que le portefeuille est équilibré. C’est-à-dire que suffisamment de produits « vaches à lait» (qui dégagent un surplus de liquidités) permettent de financer des « dilemmes» (gros consommateurs de liquidités) qui deviendront des « étoiles». Le nombre de « poids morts» ne doit pas excéder ce que les erreurs stratégiques « normales» ont entraînés. Le portefeuille est souvent visualisé en attribuant à chaque DAS un cercle dont le diamètre est proportionnel à la part du chiffre d’affaires qu’il représente. L’équilibre du portefeuille est géré de manière dynamique : les « vedettes» et les « vaches à lait» sont maintenues, voir renforcées, les « dilemmes» sont transformés, les « poids morts» abondonnés. Plus généralement, on oppose le cycle du succès (diemmesvedettesvaches à lait) au cycle de l’échec (dilemmespoids morts).


La typologie de Miles et Snow

Cette typologie renferme quatre types de stratégies managériales:

la stratégie du défenseur

la stratégie du prospecteur

la stratégie du réacteur

la stratégie de l'analyste


la stratégie du défenseur qui opère dans un marché clairement défini et stable, mais qui ne cherche pas à changer son marché. Il cherche plutôt à rester le leader dans son marché (Ex: Kellog's conflexes).


la stratégie du prospecteur qui repose sur le fait qu'on dispose soit de plusieurs marchés, plusieurs segments d'un même marché ou de plusieurs produits d'un même segment de marché (Ex: Jean Coutu ou Pharmaprix).

Deux types de concentration peuvent être faites ici: la concentration verticale ou la concentration horizontale. L'acteur stratégique, ici, n'est pas défenseur car si jamais ça tourne mal dans....il se désinvestit de son.... (Ex: Bell Canada et les appels à longue distance à une certaine époque /Sprint).


la stratégie du réacteur qui s'applique aux entreprises qui sont fortement réglementées Ce genre d'entreprise a des structures très centralisées. La rémunération y est basée sur l'ancienneté et non sur le mérite. (Ex: avant la déréglementation de l'inter-urbain il y a plus ou moins cinq ans qui pouvait rêver d'avoir un afficheur sur son téléphone).


la stratégie de l'analyste (Le conglomérat): comporte un mélange entre le prospecteur et le défenseur

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