Programme de leadership en gestion stratégique de la chaîne d ...

Programme de leadership en gestion stratégique de la chaîne d’approvisionnement

Grille de compétences, plan du contenu

et

objectifs d’apprentissage

Août 2016

Association de la gestion de la chaîne d’approvisionnement

Association de la gestion de la chaîne d’approvisionnement Programme menant au titre de professionnel en gestion de la chaîne d’approvisionnement

Grille de compétences, plan du contenu et objectifs d’apprentissage

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Table des matières

PLAN DU CONTENU ET OBJECTIF D’APPRENTISSAGE

GRILLE DE COMPÉTENCES……………………………….……………………….…………………………. 4

GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT ........................................................................... 10

GRILLE DE COMPÉTENCES LEADERSHIP ET PROFESSIONNALISME .......................................... 166

LOGISTIQUE ET GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT .............................................. 19

APTITUDES EN NÉGOCIATION .............................................................................................................. 26

LOGISTIQUE ET TRANSPORT ................................................................................................................ 30

APTITUDES EN COMMUNICATION ET COMPÉTENCES RELATIONNELLES .................................... 35

GESTION DES OPÉRATIONS ET DES PROCESSUS ............................................................................ 38

GESTION DES CONNAISSANCES .......................................................................................................... 43

APPELS D’OFFRES CONCURRENTIELS ET GESTION DES CONTRATS .......................................... 46

LOCALISATION DES SOURCES D’APPROVISIONNEMENT À L’ÉCHELLE MONDIALE ................... 49

GESTION DES RISQUES ......................................................................................................................... 53

GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT POUR LE SECTEUR PUBLIC ......................... 56

GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT POUR LES SERVICES, LES BIENS D’ÉQUIPEMENT ET LES PROJETS MAJEURS ...................................................................................... 59

COMPORTEMENT ÉTHIQUE ET RESPONSABILITÉ SOCIALE .......................................................... 633


Grille de compétences

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Introduction Les professionnels en gestion de la chaîne d’approvisionnement (GCA) travaillent dans un milieu interorganisations et multifonctionnel. En leur qualité de chefs de la chaîne d’approvisionnement, ils doivent avoir une bonne vue d’ensemble. Ils doivent également pouvoir utiliser divers outils et techniques pour comprendre et gérer la chaîne d’approvisionnement, et posséder les compétences générales en affaires nécessaires pour travailler avec les gens et faire progresser leur organisation. Il est donc évident que les professionnels en gestion de la chaîne d’approvisionnement compétents doivent posséder un vaste éventail de connaissances, d’aptitudes et d’habiletés. On peut qualifier ces capacités de « compétences ». Simplement dit, les compétences répondent à la question : « Que peut faire un professionnel en gestion de la chaîne d’approvisionnement? » La réponse à cette question intéresse plusieurs parties prenantes, notamment les employeurs, les membres existants et les membres potentiels. Elle est également importante pour la profession de la GCA, car cette dernière doit continuer à évoluer de sorte que ses membres potentiels et existants se retrouvent continuellement dans une position avantageuse pour répondre aux besoins changeants des employeurs grâce aux produits et aux services qu’elle offre. Pour développer les compétences dont les professionnels en gestion de la chaîne d’approvisionnement doivent faire preuve, l’AGCA a élaboré un programme de pointe de calibre mondial menant au titre de professionnel en gestion de la chaîne d’approvisionnement (p.g.c.a.), dont la conception, la structure et le contenu sont uniques. Objectif du programme Le titulaire du titre professionnel de p.g.c.a. sera reconnu comme un professionnel en gestion de la chaîne d’approvisionnement qui offre un leadership stratégique innovant aux entreprises en vue d’obtenir une valeur ajoutée stratégique et une prospérité économique et sociale durable. Plus particulièrement, les p.g.c.a. feront preuve :

des connaissances, des aptitudes et des attributs en rapport avec les besoins et les attentes du marché;

d’une compétence unique et caractéristique qui les différencie des autres personnes qui œuvrent dans le domaine de la gestion de la chaîne d’approvisionnement.

Le domaine d’exercice de la gestion de la chaîne d’approvisionnement

Voici comment l’AGCA définit la gestion de la chaîne d’approvisionnement : Processus de gestion stratégique de la circulation des marchandises, des services et des connaissances, ainsi que les relations entre les organisations et au sein de celles-ci, afin d’obtenir une plus grande valeur économique par les moyens suivants :

le soutien des objectifs stratégiques des entreprises. la contribution à la compétitivité stratégique de l’entreprise; la contribution à l’amélioration de l’avantage concurrentiel de l’entreprise; l’amélioration de la satisfaction de la clientèle.



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Dimensions de la grille de compétences

Pour faciliter la compréhension des compétences du professionnel en GCA, le présent document les présente sous forme de « grille » qui comprend une représentation schématique de leurs diverses dimensions et caractéristiques ainsi que de leur contexte.

Domaines de connaissances

Le domaine d’exercice de la gestion de la chaîne d’approvisionnement est composé des domaines de connaissances fondamentales interreliées en GCA de l’approvisionnement, des opérations et de la logistique, et s’intègre aux domaines de connaissances de soutien constituées du marketing, des finances et de la comptabilité, des ressources humaines et de la gestion des connaissances.

Les trois « piliers » de la gestion de la chaîne d’approvisionnement La grille de compétences reflète les trois « piliers » de la gestion de la chaîne d’approvisionnement : la gestion, la stratégie et le professionnalisme. Cette construction mentale montre que les connaissances fonctionnelles en gestion de la chaîne d’approvisionnement, alliées aux principes associés à la gestion, à la stratégie et au professionnalisme, forment la base de la gestion stratégique de la chaîne d’approvisionnement. En fin de compte, on peut rattacher les compétences des professionnels en GCA à ces trois piliers.



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Compétences fonctionnelles, gestionnelles et professionnelles Conformément aux trois piliers et à notre définition de la GCA, le professionnel en GCA doit posséder un éventail de compétences fonctionnelles ainsi que des compétences générales qui facilitent une gestion et un leadership efficaces dans le contexte de ces compétences fonctionnelles. La grille de compétences présente les disciplines fonctionnelles suivantes :

Gestion de la chaîne d’approvisionnement (GCA)

Approvisionnement et gestion des approvisionnements

Logistique et transport

Gestion des opérations et des processus

Gestion des connaissances

Localisation des sources d’approvisionnement à l’échelle mondiale

Gestion de la chaîne d’approvisionnement pour le secteur public

Gestion de la chaîne d’approvisionnement pour les services, les biens d’équipement et les projets majeurs

Ces disciplines fonctionnelles forment l’ensemble de connaissances fondamentales des professionnels en gestion de la chaîne d’approvisionnement ainsi que les domaines d’application qui rendent compte de l’environnement actuel de la GCA. Ils servent de base à nos modules du p.g.c.a.. En outre, la grille de compétences rend également compte des compétences gestionnelles et professionnelles suivantes :

Leadership et professionnalisme

Aptitudes en négociation

Aptitudes en communication et compétences relationnelles

Appels d’offres concurrentiels et gestion de contrats

Comportement éthique et responsabilité sociale

Compétences en gestion des risques Ces compétences professionnelles mettent l’accent sur les aptitudes générales dont les professionnels en gestion de la chaîne d’approvisionnement ont besoin pour faire preuve des compétences associées aux domaines fonctionnels susmentionnés. Elles servent de base à nos ateliers interactifs du p.g.c.a.. Stades de carrière

La grille de compétences reconnaît que les connaissances, aptitudes et habiletés d’un professionnel en GCA doivent progresser au fil des stades de carrière. De ce fait, la grille représente les diverses compétences des professionnels en gestion de la chaîne d’approvisionnement selon trois stades de carrière :

début de carrière;

mi-carrière;

sommet de carrière.



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La grille de compétences rend compte de la subtilité croissante dont les professionnels en GCA sont censés faire preuve au fil de l’évolution de leur carrière. En effet, la grille relève trois rôles propres aux professionnels en GCA en rapport avec les diverses compétences de la grille, selon le stade de carrière en cours, à savoir :

fournisseur de renseignements et de conseils d’affaires (début de carrière);

chef tactique et décideur opérationnel (mi-carrière);

leader en GCA et décideur stratégique (sommet de carrière). Les dimensions des étapes de carrière de la grille de compétences sont illustrées schématiquement comme suit :

Compétences dans les différents stades de carrière

Rôle du professionnel en GCA

Fournisseur de renseignements et

de conseils d’affaires

Chef tactique et décideur

opérationnel

Leader en GCA et décideur stratégique

Stade de carrière

Début de carrière

Mi-carrière

Sommet de

carrière

Niveau d’application

Connaître

Faire

Diriger

Niveau de mise en œuvre

Rechercher et évaluer

Sélectionner

Superviser la mise

en œuvre

Niveau de responsabilité

Expliquer

les phénomènes

Gérer les missions

tactiques

Diriger des initiatives

stratégiques

Contexte des compétences

Au fil des ans, la norme en gestion stratégique de la chaîne d’approvisionnement a été relevée. Dans un contexte commercial de plus en plus concurrentiel, la chaîne d’approvisionnement est devenue de plus en plus complexe et stratégique. De ce fait, les attentes des professionnels en GCA se sont également élevées et sont passées d’un rôle opérationnel à un rôle stratégique global qui nécessite une norme de leadership exceptionnelle afin d’apporter une valeur ajoutée aux organisations. Plus précisément, le professionnel en GCA est censé :

être un leader stratégique;

posséder une perspective d’intégration;

posséder des aptitudes en pensée critique;

être un décideur compétent. Ces attentes relevées, axées sur l’ajout de valeur et la prise de décision stratégique intégrative, obligent à considérer les connaissances fonctionnelles et les compétences professionnelles



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susmentionnées dans un contexte élargi qui, en conséquence, met l’accent sur les capacités décrites ci-après. Chaîne de valeur Rappelons que la définition donnée du domaine d’exercice de la gestion stratégique de la chaîne d’approvisionnement souligne la réalisation d’une valeur économique ajoutée grâce aux efforts des professionnels en GCA, comme en rendent compte les attentes relevées susmentionnées. En effet, les professionnels en GCA, en faisant preuve de leurs connaissances fonctionnelles et de leurs compétences professionnelles, ont la capacité d’ajouter de la valeur par le biais de la chaîne d’approvisionnement, ce qui est devenu synonyme du concept de « chaîne de valeur ». Le concept de la chaîne de valeur classe les activités génériques d’ajout de valeur d’une organisation en plusieurs activités précises afin de faciliter l’établissement des « moteurs » de coût et de valeur pour chaque activité en vue de maximiser la création de valeur tout en réduisant les coûts au minimum. Étant donné le lien étroit entre la chaîne d’approvisionnement et la chaîne de valeur et la nature des compétences des professionnels en GCA qui leur permet d’ajouter de la valeur au moyen de la chaîne, la grille de compétences est structurée dans le contexte de la chaîne de valeur, représentée dans le modèle de gestion stratégique de la chaîne d’approvisionnement de l’AGCA.

Prise de décision

Comme nous l’avons déjà dit, les attentes relevées des professionnels en GCA comprennent la capacité d’être un décideur stratégique et intégratif. Par conséquent, la grille de compétences considère également les connaissances fonctionnelles et les compétences professionnelles dans le contexte de la prise de décision. Dans toute organisation, il faut prendre des décisions et des mesures. Des aptitudes en pensée critique sont nécessaires pour faire en sorte que la mesure la plus efficace et la plus appropriée suive le processus de prise de décision. Même s’il existe de nombreuses démarches de prise de décision, voici les étapes typiques du processus.

1. Énoncer la décision à prendre. 2. Préciser le ou les objectifs et les critères associés à la décision. 3. Énumérer les possibilités qui répondent aux objectifs et aux critères. 4. Évaluer les possibilités en examinant comment elles répondent aux objectifs et aux critères

et réfléchir à leurs implications directes et indirectes.



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5. Sélectionner une solution parmi les possibilités relevées. 6. Mettre en œuvre la décision prise.

Dans le contexte de la gestion de la chaîne d’approvisionnement, il convient de souligner que les objectifs et les critères comprennent généralement l’examen de la valeur ajoutée que la solution choisie peut apporter à l’organisation. Lorsque l’on évalue les possibilités à la lumière des objectifs et des critères précisés, il est crucial d’examiner les implications directes et indirectes de chaque possibilité; en d’autres termes, pour prendre une décision optimale, il faut évaluer les possibilités selon une perspective intégrative. La grille de compétences est conçue pour faire en sorte que les compétences d’un professionnel en GCA reflètent une prise de décision selon une perspective intégrative. Par exemple, il convient d’examiner une décision de logistique amont sous l’angle des enjeux qui la touchent directement (stratégiques, techniques, organisationnels, gestionnels, éthiques), de son incidence indirecte sur les décisions précédemment prises à l’étape d’approvisionnement de la chaîne de valeur et de ses effets sur les décisions ultérieures à prendre aux étapes des opérations, de la logistique externe, du marketing et du service à la clientèle de la chaîne de valeur.

Programme menant au titre de professionnel en gestion de la chaîne d’approvisionnement (p.g.c.a.) Le programme menant au titre de p.g.c.a. a été élaboré sur la base de la grille de compétences décrite ci-dessus. Vous trouverez ci-après quelques caractéristiques uniques du programme.

Le programme menant au titre de p.g.c.a. est un programme de perfectionnement des cadres supérieurs.

Le contenu du programme menant au titre de p.g.c.a. est présenté sous un angle stratégique et établit toujours le lien avec les objectifs de l’organisation.

Ce contenu affiche une intégration entre les disciplines clés. Il présente les aptitudes en gestion du point de vue de la chaîne d’approvisionnement. La conception du programme menant au titre de p.g.c.a. est telle que les acquis peuvent

être immédiatement mis en pratique dans le milieu de travail. Il s’agit d’un programme d’apprentissage basé sur des études de cas. Le programme menant au titre de p.g.c.a. fait la promotion du réseautage au sein d’un

groupe de pairs. Résultats d’apprentissage L’AGCA a établi quatre résultats d’apprentissage essentiels pour les professionnels en gestion de la chaîne d’approvisionnement. Ces résultats sont indispensables à un leadership efficace des domaines fonctionnels et domaines de soutien de la chaîne d’approvisionnement. Les voici :

Leadership et professionnalisme éprouvés Réflexion stratégique et application éprouvées Aptitudes en communication et compétences relationnelles améliorées Comportement éthique et responsabilité sociale renforcés

La grille de compétences forme le cadre général des compétences du professionnel en gestion de la chaîne d’approvisionnement que le programme menant au titre de p.g.c.a. développe. Cette



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grille générale est complétée par un plan du contenu et des objectifs d’apprentissage plus précis, décrits ci-après.


Plan du contenu et objectifs d’apprentissage

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Gestion de la chaîne d’approvisionnement Ce module a pour objectif de comprendre la structure et le processus de la gestion de la chaîne d’approvisionnement mondiale et d’appliquer des modèles analytiques afin de clarifier la stratégie de GCA et de relier le rendement de la chaîne d’approvisionnement au rendement global de l’organisation. Objectifs du module À la fin de ce module, les candidats sont en mesure de faire ce qui suit : • mettre en œuvre une stratégie de CA harmonisée avec la mission, la vision et les valeurs d’une organisation; • appliquer des outils de schématisation pour décrire et analyser les chaînes d’approvisionnement; • appliquer des modèles analytiques pour clarifier la stratégie de GCA et relier le rendement de la chaîne d’approvisionnement au rendement de l’actif (RA) et au rendement du capital investi (RCI); • reconnaître les possibilités de réduction du temps de cycle (RTC); • formuler des recommandations concernant les systèmes d’information interorganisationnels (SIIO); • reconnaître l’importance de la confiance dans la chaîne d’approvisionnement et les risques qui y sont associés; • évaluer le risque lié à la chaîne d’approvisionnement; • effectuer l’audit des chaînes d’approvisionnement sur le plan de la responsabilité sociale.

Résultats d’apprentissage du programme dans l’ensemble

Résultats d’apprentissage connexes propres aux modules

Leadership et professionnalisme éprouvés Comprendre l’importance stratégique de la GCA dans le contexte mondial. Évaluer le risque lié à la chaîne d’approvisionnement.

Réflexion stratégique et application éprouvées

Appliquer des modèles analytiques pour clarifier la stratégie en GCA et associer le rendement de la chaîne d’approvisionnement au rendement de l’actif (RA) et au rendement du capital investi (RCI.

Aptitudes en communication et compétences relationnelles améliorées

Discuter de la contribution financière organisationnelle de la GCA. Formuler des recommandations concernant les systèmes d’information interorganisationnels (SIIO).

Comportement éthique et responsabilité sociale renforcés

Effectuer l’audit des chaînes d’approvisionnement sur le plan de la responsabilité sociale.



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1. Gestion de la chaîne d’approvisionnement

a. En quoi consiste une chaîne d’approvisionnement? * Comprendre l’importance stratégique de la GCA dans le contexte mondial.

b. En quoi consiste la gestion de la chaîne d’approvisionnement?

* Être conscient de l’ampleur et de la profondeur de la GCA sur le plan des quatre perspectives de la GCA vis-à-vis des achats.

* Décrire les fonctions et institutions de la chaîne d’approvisionnement. * Reconnaître et critiquer l’image de la GCA que se fait l’organisation du candidat.

c) Contributions financières de la GCA * Discuter de la contribution financière organisationnelle de la GCA.

d) Modèle stratégique de profits

* Relier les initiatives de GCA au modèle stratégique de profits.

2. Stratégie de la chaîne d’approvisionnement

a) Comparaison de la schématisation de la chaîne d’approvisionnement et de la schématisation des processus

* Comparer et opposer la schématisation de la chaîne d’approvisionnement et la schématisation des processus.

* Comprendre les divers objectifs de la schématisation de la chaîne d’approvisionnement.

* Expliquer les caractéristiques des schémas de la chaîne d’approvisionnement à l’aide de texte et de diagrammes.

b) Exemple de schématisation de la chaîne d’approvisionnement

* Créer un schéma de la chaîne d’approvisionnement pour l’organisation du candidat. * Relever les problèmes ou les possibilités d’amélioration dans le schéma de la chaîne

d’approvisionnement.

c) Harmonisation et mise en œuvre de la stratégie * Aborder la stratégie de GCA de l’organisation et son incidence sur les activités de la

chaîne d’approvisionnement. * Examiner une organisation qui a développé les capacités de la chaîne

d’approvisionnement nécessaires à l’atteinte de ses objectifs stratégiques globaux. * Être conscient du fait que les décisions en matière de chaîne d’approvisionnement

dépendent du contexte et qu’il n’existe aucune « manière idéale » de développer les capacités de la chaîne d’approvisionnement.

* Aborder la question des décisions de fabrication ou d’achat et se rendre compte que ces décisions doivent tenir compte des questions de gouvernance et d’autres préoccupations d’ordre stratégique.

d. Compétences de base

e. Externalisation/intégration visuelle



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3. Indicateurs de rendement importants a) Indicateur dictant les comportements

* Examiner les questions concernant les comportements qui se dégagent de la mesure de certains indicateurs.

b) Tableau de bord prospectif

* Créer un tableau de bord prospectif axé sur la chaîne d’approvisionnement pour votre organisation.

c) Cycle de trésorerie * Relier les initiatives de GCA à la modélisation du cycle de trésorerie.

4. Mesure du rendement de la chaîne d’approvisionnement

a) Modèle RACA * Expliquer comment une organisation utilise le modèle RACA dans la schématisation

de la chaîne d’approvisionnement.

b) Analyse comparative

* Repérer les occasions d’utiliser l’analyse comparative dans une organisation.

c. Distribution allégée

d. Gestion des stocks

5. Gestion de la demande

a. Niveaux de planification de la demande

b. Prévisions

c. CPFR

* Aborder les questions de la localisation des sources d’approvisionnement outre-mer, comme les prévisions, le risque, la culture, les longs temps de cycle de fabrication et les intrants de localisation des sources d’approvisionnement.

d) Correspondance entre l’offre et la demande – S&OP * Comprendre les aspects particuliers de la planification de la production pour les

produits à cycle de vie court dont la demande est très variable. * Aborder les manières de faire correspondre l’offre et la demande dans les contextes

incertains.

6. Stratégies de gestion des stocks et réduction du temps de cycle a) Gestion des stocks de la chaîne d’approvisionnement



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* Examiner l’effet coup de fouet, ses sources et les manières possibles de le réduire. * Discuter des problèmes de mise en œuvre des systèmes dans le contexte de la

gestion des stocks. Plus particulièrement, discuter des conflits entre les considérations logistiques de l’efficience et de l’efficacité et les autres préoccupations internes et externes du pouvoir, du pouvoir décisionnel, de la culture et des mesures incitatives.

* Faire la promotion d’une perspective de la filière complète, c’est-à-dire d’une perspective stratégique de la GCA, lorsque l’on apporte des changements à une situation de chaîne d’approvisionnement.

* Comprendre la notion de la gestion partagée des approvisionnements pour améliorer l’efficacité de la chaîne d’approvisionnement.

b) Réduction du temps de cycle

* Recommander les améliorations possibles du temps de cycle dans les activités de la chaîne d’approvisionnement.

* Examiner les capacités nécessaires pour réussir dans un tel environnement du point de vue du détaillant et du fournisseur extraterritorial.

* Reconnaître et comprendre les causes des temps de cycle excessifs. * Estimer les répercussions du temps de cycle sur les stocks en cours d’acheminement

et les stocks de sécurité. * Recommander des stratégies de réduction du temps de cycle dans votre organisation. * Aborder les manières de faire correspondre l’offre et la demande dans les contextes

incertains. * Réfléchir à l’idée de la réduction du risque au minimum grâce à l’utilisation d’un

jalonnement de production fondé sur le risque.

7. Flexibilité et faculté de récupération

a) Stratégie de la chaîne d’approvisionnement – Compte rendu du jeu de la chaîne d’approvisionnement

* Aborder la relation entre les diverses considérations liées à la chaîne d’approvisionnement, notamment les prévisions, la planification intégrée et le contrôle des stocks, et la conception de la chaîne d’approvisionnement.

* Faire l’expérience de la tension constante entre les diverses décisions en matière de chaîne d’approvisionnement (par exemple, l’augmentation de la capacité de l’usine, l’augmentation de la capacité de l’entrepôt, l’établissement des quantités à commander, l’établissement des seuils de réapprovisionnement, les méthodes de transport).

* Se rendre compte de l’équilibre entre l’analyse quantitative solide et la surveillance intuitive suivie de la situation de la chaîne d’approvisionnement.

* Rivaliser pour la meilleure position de trésorerie finale en tirant profit des ressources disponibles de l’équipe, comme les connaissances en chaîne d’approvisionnement, l’expérience personnelle, les aptitudes en analyse et en surveillance, les compétences organisationnelles et l’intuition.

8. Gestion des relations a) Méthodes de conduite des affaires

* Reconnaître les facilitateurs de partenariats au sein de votre propre organisation.

b) Approches transactionnelle, relationnelle et à portail

* Comprendre les différences entre l’approche transactionnelle, l’approche relationnelle et l’approche à portail de la conduite des affaires.

c) Pouvoir et dépendance



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* Appliquer des méthodes portefeuille, telles que le modèle de portefeuille d’achats de Kraljic et la matrice du pouvoir de Cox à votre propre organisation.

* Discuter des dimensions comportementales (par exemple, pouvoir et conflit) des chaînes d’approvisionnement.

* Élaborer une démarche progressive de création de partenariats de la chaîne d’approvisionnement.

d) Intégration verticale et externalisation

* Aborder la stratégie de GCA de l’organisation et son incidence sur les activités de la

chaîne d’approvisionnement. * Être conscient du fait que les décisions en matière de chaîne d’approvisionnement

dépendent du contexte et qu’il n’existe aucune « manière idéale » de développer les capacités de la chaîne d’approvisionnement.

* Aborder la question des décisions de fabrication ou d’achat et se rendre compte que ces décisions doivent tenir compte des questions de gouvernance et d’autres préoccupations d’ordre stratégique.

9. Systèmes d’échange d’information

a) Systèmes d’information interorganisationnels (SIIO) * Examiner l’application de la technologie de l’information dans une situation de chaîne

d’approvisionnement difficile et non conventionnelle. * Comprendre les principes qui peuvent améliorer le processus de mise en œuvre et

réduire le risque d’échec dans des circonstances similaires. * Réfléchir à la manière de tirer profit des capacités nouvellement développées de la

chaîne d’approvisionnement.

b) Systèmes d’information interorganisationnels, RFID et Walmart

* Déterminer les besoins en information de la chaîne d’approvisionnement grâce à des techniques d’entrevue structurée.

* Évaluer l’à-propos des systèmes de planification des ressources de l’entreprise (PRE) par rapport au meilleur système pour votre organisation.

* Évaluer les coûts et les avantages de l’identification par radiofréquence (RFID).

10. Conception en vue de l’approvisionnement

a) Conception en vue de l’approvisionnement – Cas de la société Hewlett-Packard et exercice

* Réfléchir au potentiel de la conception du produit dans le cadre d’une stratégie d’ajournement.

* Aborder les questions de mutualisation des risques afin de réduire les coûts de la variabilité et de l’incertitude.

* Réfléchir à la valeur de l’ajournement aux différentes étapes du cycle de vie du produit.

11. Gestion du risque lié à la chaîne d’approvisionnement

a) Gestion des risques et flexibilité



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* Décrire les différences entre l’augmentation de la rapidité, la mutualisation des risques et l’ajournement de la différenciation.

* Repérer les facteurs de risque dans votre chaîne d’approvisionnement.

b) Atténuation des risques et stratégies

* Recommander des stratégies d’atténuation des risques liés à la chaîne d’approvisionnement pour votre organisation.

* Effectuer une évaluation des risques liés à la chaîne d’approvisionnement pour votre organisation.

* Mener un audit de sécurité de la chaîne d’approvisionnement à votre organisation.

12. Responsabilité sociale dans la gestion de la chaîne d’approvisionnement

a) Principes de la responsabilité sociale * Préciser quelques-uns des aspects de la responsabilité sociale dans la gestion de la

chaîne d’approvisionnement. * Reconnaître les parties prenantes de la chaîne d’approvisionnement.

b) Audit de la responsabilité sociale dans la gestion des approvisionnements

* Mener un audit de la responsabilité sociale dans votre organisation.



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Leadership et professionnalisme

Cet atelier a pour objectif de perfectionner les capacités des participants afin qu’ils deviennent des chefs de la chaîne d’approvisionnement et des professionnels en gestion de la chaîne d’approvisionnement, c’est-à-dire qu’ils puissent diriger des groupes de personnes et gérer le changement.

Objectifs de l’atelier

À la fin de cet atelier, vous êtes en mesure de faire ce qui suit :

comprendre et appliquer les cinq pratiques exemplaires en leadership; reconnaître les manières d’adapter votre comportement à autrui afin de nouer des relations

efficaces; critiquer la vision et l’énoncé de mission de votre organisation; évaluer vos aptitudes en leadership et appliquer des pratiques exemplaires; décrire les aspects uniques de la direction d’équipes; comprendre les étapes et les rôles essentiels du processus de gestion du changement; créer et présenter un profil du leader; sélectionner les applications appropriées pour chacun des quatre styles de leadership; faire la distinction entre la perspective de continuité et la perspective de discontinuité; établir des manières de former une équipe cohésive; déterminer la solution de gestion des conflits appropriée.


Résultats d’apprentissage connexes propres aux ateliers

Leadership et professionnalisme éprouvés Évaluer vos aptitudes en leadership et appliquer des pratiques exemplaires.


Critiquer la vision et l’énoncé de mission de votre organisation.


Sélectionner les applications appropriées pour chacun des quatre styles de leadership.


Comprendre les étapes et les rôles essentiels du processus de gestion du changement.



Leadership et professionnalisme (suite)

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1. Introduction au leadership et au professionnalisme

a) Qu’est-ce que le leadership? * Comprendre les caractéristiques du leadership.

b) Mobilisation des employés

c) Difficulté du leadership

d) Modèle du diamant

* Décrire les quatre éléments du modèle du diamant en leadership. * Appliquer le modèle du diamant à une situation de leadership dans votre organisation.

e) Quatre catégories d’intelligence

* Faire la distinction entre l’intelligence intellectuelle, l’intelligence émotionnelle, l’intelligence sociale et l’intelligence du changement

f) Sources de pouvoir

* Décrire les cinq sources de pouvoir et les relier aux trois niveaux de leadership.

2. Conscience de soi

a) Modèle DISC * Déterminer votre propre style de gestion à l’aide du modèle DISC ou d’autres outils

psychométriques. * Reconnaître les manières d’améliorer vos compétences en leadership (vision,

engagement et gestion) et créer un plan de perfectionnement.

b) Indicateur des types psychologiques de Meyers-Briggs

c) Langage du leadership

* Utiliser le langage du leadership.

3. Styles de leadership

a. Styles de leadership b. Leadership situationne c. Modèle Hersey-Blanchard

4. Niveaux de leadership

* Évaluer votre capacité à faire preuve d’un leadership efficace. * Discuter des différences entre la perspective de continuité et la perspective de

discontinuité.



Leadership et professionnalisme (suite)

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5. Vision et mission

* Comparer et opposer une vision et un énoncé de mission.

6 Direction d’équipes

a) Modèle de Tuckman. * Expliquer le concept du cycle de vie de l’équipe (CVE).

b) Rôles dans l’équipe

* Reconnaître les différents rôles assumés au sein d’un petit groupe de travail.

c) Cinq dysfonctionnements de l’équipe

* Reconnaître les comportements dysfonctionnels potentiels manifestés par les équipes.

7. Résolution des conflits

a. Description du conflit

b. Styles de résolution des conflits * Reconnaître la manière dont les gens gèrent les conflits et comment trouver une solution saine.

c) Cinq dysfonctionnements de l’équipe

8. Prise en charge du changement

a. Qu’est-ce que le changement? * Comprendre quand et comment entreprendre un changement.

b. Processus de gestion du changement

* Comprendre les étapes essentielles du processus de gestion du changement. * Décrire les divers rôles importants dans le processus de gestion du changement.

c) Réactions courantes au changement

* Discuter des diverses réactions au changement en milieu de travail. * Utiliser des outils de préparation au changement.

d) Faculté de récupération face au changement * Expliquer comment maintenir le processus de changement afin de créer une

amélioration continue.



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Logistique et gestion de la chaîne d’approvisionnement Ce module a pour objectif de mieux comprendre le rôle stratégique de l’approvisionnement, ainsi que les démarches tactiques à l’appui de la stratégie.

Objectifs du module :

comprendre les éléments d’une stratégie d’approvisionnement; élaborer une stratégie d’approvisionnement; élaborer et appliquer des tactiques qui appuient la stratégie d’approvisionnement,

notamment celles qui sont liées aux processus, à l’organisation, à la sélection des fournisseurs et aux relations avec les fournisseurs, à la prise de décision et à la technologie;

élaborer un plan d’optimisation des fournisseurs; mettre en œuvre un projet de certification des fournisseurs et un plan de perfectionnement

des fournisseurs; analyser ou faire analyser les décisions entre la fabrication et l’achat, le prix, le coût, la

qualité, les stocks et le coût total de possession.



Leadership et professionnalisme éprouvés Analyser ou faire analyser les décisions entre la fabrication et l’achat, le prix, le coût, la qualité, les stocks et le coût total de possession.


Élaborer et appliquer des tactiques qui appuient la stratégie d’approvisionnement, notamment celles qui sont liées aux processus, à l’organisation, à la sélection des fournisseurs et aux relations avec les fournisseurs, à la prise de décision et à la technologie.


Analyser ou faire analyser les décisions entre la fabrication et l’achat, le prix, le coût, la qualité, les stocks et le coût total de possession.


Mettre en œuvre un projet de certification des fournisseurs et un plan de perfectionnement des fournisseurs.



Approvisionnement et gestion de la chaîne d’approvisionnement (suite)

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1. Processus d’approvisionnement a) * Décrire les étapes du processus d’approvisionnement.

b) Spécifications et normalisation

* Comprendre l’importance critique de la description des besoins (spécifications). * Connaître les types de spécifications.

c) Élaboration des spécifications et problèmes

* Décrire les considérations générales liées à l’élaboration des spécifications. * Comprendre les domaines problématiques potentiels. d) Levier financier * Comprendre les répercussions de l’approvisionnement sur les finances de l’entreprise.

2. Approvisionnement stratégique et tactique

a) Approvisionnement et gestion des approvisionnements * Décrire la relation entre l’approvisionnement tactique et l’approvisionnement

stratégique.

b) Étapes stratégiques des achats

* Décrire et opposer les cinq étapes de la gestion stratégique de l’approvisionnement.

c) Analyse des dépenses

* Définir l’analyse des dépenses, y compris les dépenses directes et indirectes. * Comprendre pourquoi l’analyse des dépenses est une fonction importante des achats

stratégiques. * Reconnaître les possibilités et les obstacles liés à l’analyse des dépenses.

d) Risque lié à l’approvisionnement

* Reconnaître les types de risques liés à l’approvisionnement.

e) Décisions de fabrication ou d’achat * Faire la distinction entre la réalisation à l’interne et l’externalisation dans certaines

situations données. * Décrire les facteurs (quantitatifs et qualitatifs) qui influent la décision de fabrication ou

d’achat. * Expliquer le concept de la compétence de base. * Décrire le rôle des compétences de base dans la création d’un avantage concurrentiel.

3. Organisation de l’approvisionnement et de la gestion des approvisionnements

a) Relations internes de l’approvisionnement * Reconnaître les relations entre l’approvisionnement et les autres domaines

fonctionnels d’une organisation.

b) Effet de levier de l’amélioration de l’approvisionnement sur les résultats financiers




21

c) Équipes interfonctionnelles * Décrire les raisons ou les avantages de l’utilisation d’équipes d’achats

interfonctionnelles. * Discuter des problèmes liés à l’utilisation des équipes interfonctionnelles. * Comprendre les facteurs de succès essentiels des équipes interfonctionnelles.

d) Manières d’organiser l’approvisionnement

* Décrire la gamme des options d’organisation de l’approvisionnement. * Évaluer les options d’organisation de l’approvisionnement dans une organisation.

e. Comparaison entre la centralisation et la décentralisation

4. Mise en concurrence, négociation et coût total de possession

a) Mise en concurrence * Comprendre les facteurs qui donnent à penser que la mise en concurrence est plus

appropriée que la négociation, et vice versa.

b) Types de soumissions concurrentielles

* Décrire les types de soumissions.

c) Négociation

* Indiquer les objectifs de la négociation.

d) Plan de négociation * Préparer un plan de négociation.

e) Éléments et avantages * Décrire les avantages de la démarche fondée sur le coût total de possession.

f) Coût total de possession : Mise en œuvre

* Mener l’analyse du coût total de possession d’un produit ou d’un service utilisé dans une organisation.

5. Analyse des prix et des coûts a) Évaluation du prix

* Effectuer une évaluation du prix. * Comprendre que le prix le plus bas n’est pas nécessairement la meilleure option. * Décrire différents types de remises.

b) Conditions du marché et force de négociation du prix (levier d’approvisionnement)

c) Analyse des coûts

* Décrire les types d’analyses des coûts.




22

d) Types de coûts : coûts directs et coûts indirects * Faire la distinction entre les composantes des coûts indirects et des coûts directs. * Effectuer une analyse des coûts.

e) Profit

* Décrire les considérations liées aux profits des fournisseurs.

f) Courbes d’apprentissage

* Comprendre, à un niveau général, l’importance des courbes d’apprentissage dans l’analyse des coûts.

6. Qualité et stocks

a) Facteurs ayant des répercussions sur la qualité à long terme * Comprendre les facteurs qui ont des répercussions sur la qualité.

b) Gestion de la qualité totale * Reconnaître la différence entre la détection et la prévention des erreurs. * Décrire certains systèmes courants de gestion de la qualité totale. * Soupeser les avantages et les inconvénients de la mise en œuvre de la norme ISO

9001: dans votre organisation.

c) Formation en qualité du personnel d’approvisionnement * Exposer les grandes lignes des avantages pour une organisation acheteuse

stratégique d’offrir une formation en gestion de la qualité.

d) Objectifs des stocks * Décrire les objectifs des stocks.

e) Prévision de la demande * Comprendre les utilisations et les inconvénients des modèles de prévision de base.

f) Modèles de gestion des stocks * Utiliser des modèles de gestion des stocks de base.

g) Relations dans le domaine des stocks * Décrire dans les grandes lignes le lien entre les problèmes de livraison et les stocks. * Discuter du compromis entre les stocks et le service à la clientèle.




23

7. Sélection des fournisseurs

a) Sélection des fournisseurs : Systèmes d’évaluation pondérée * Déterminer les sources d’approvisionnement potentielles. * Produire une matrice d’évaluation en vue de la sélection des fournisseurs.

b) Sélection des fournisseurs : Considérations liées aux caractéristiques des produits

* Décrire différents types de produits (commande courante, établie, au rendement et politique) et leur incidence sur la sélection des fournisseurs.

* Relier le type de produit aux critères de sélection des fournisseurs.

c) Sélection des fournisseurs : Méthode du coût total * Comprendre les éléments de la méthode du coût total pour sélectionner les

fournisseurs : facteurs de risque, facteurs d’affaires souhaitables et facteurs de coûts mesurables.

d) Localisation des sources d’approvisionnement auprès d’un seul ou de plusieurs fournisseurs

* Décrire les facteurs qui semblent mener à l’utilisation d’une seule source ou de sources multiples pour un bien ou un service.

* Comprendre les difficultés de négociation en cas de source unique.

e) Rationalisation et optimisation

* Comprendre comment déterminer le bon nombre de fournisseurs dans une situation donnée.

8. Certification des fournisseurs

a) Surveillance du rendement de l’approvisionnement : Huit pratiques exemplaires * Décrire les pratiques exemplaires dans le domaine de la mesure du rendement de

l’approvisionnement.

b) Surveillance du rendement de l’approvisionnement : Mesures

* Préciser les mesures du rendement de l’approvisionnement d’une organisation.

c) Objectifs des programmes de certification des fournisseurs

* Décrire les objectifs de la certification des fournisseurs.

d) Avantages de la certification des fournisseurs

* Décrire les avantages de la certification des fournisseurs.

e) Certification des fournisseurs : Étapes

* Appliquer les étapes générales du processus de certification des fournisseurs.

9. Perfectionnement des fournisseurs a) Méthodes de perfectionnement des fournisseurs

* Indiquer les nombreux types de méthodes de perfectionnement des fournisseurs..




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b. Durée des cycles de développement des produits et mesure du rendement des

fournisseurs * Décrire l’utilisation des temps de cycle des produits dans la gestion du rendement des

fournisseurs.

c. Gestion des catégories

d. Surveillance du rendement de l’approvisionnement

10. Approvisionnement en services a) Les services sont différents

* Décrire les aspects uniques de l’approvisionnement en services. * Décrire les considérations tactiques et stratégiques liées à l’approvisionnement en

services.

b) Les services sont identiques : Participation du service des approvisionnements

* Évaluer la nécessité de la participation du service des approvisionnements dans l’achat des services.

c) Spécification : Énoncés de travail

* Décrire les éléments d’un énoncé de travail. * Préparer un énoncé de travail.

d) Spécification : Ententes sur les niveaux de service

* Décrire les éléments d’une entente sur les niveaux de service. * Préparer une entente sur les niveaux de service.

11. Approvisionnement électronique

a. Formes d’approvisionnement électronique * Décrire l’échange de données informatisé, les catalogues électroniques, les

cybermarchés et les enchères électroniques.

b. Avantages et désavantages de l’approvisionnement électronique

* Discuter des avantages et des désavantages de l’approvisionnement électronique.

c. Mise en œuvre de l’approvisionnement électronique * Animer une discussion sur les nombreux aspects et le potentiel de l’approvisionnement

électronique dans votre organisation.

d. Enchères inversées : Étapes * Appliquer les étapes des enchères inversées. * Évaluer l’incidence des enchères inversées sur les coûts totaux et les relations avec

les fournisseurs.

12. Participation des utilisateurs et des fournisseurs




25

a) Cartes d’achats : Avantages

* Décrire les avantages que présente une utilisation efficace des cartes d’achats.

b) Cartes d’achats : Considérations liées à la mise en œuvre

* Comprendre les difficultés liées à la mise en œuvre d’un programme de cartes d’achats.

c) Gestion partagée des approvisionnements : Avantages

* Décrire les avantages de la méthode de gestion partagée des approvisionnements.

d) Mise en œuvre de la gestion partagée des approvisionnements * Élaborer un plan de mise en œuvre de la GPA.

e) Juste-à-temps et juste-à-temps II

* Décrire le fonctionnement et les avantages de JAT II.


Programme menant au titre de professionnel en gestion de la chaîne d’approvisionnement Plan du contenu et objectifs d’apprentissage

26

Aptitudes en négociation Cet atelier a pour objectif de développer la capacité à préparer, à exécuter et à analyser des négociations afin de devenir un négociateur plus efficace. Objectifs de l’atelier

comprendre et développer les compétences primaires en négociation; élaborer votre MSR et estimer un point de réserve en préparation pour les négociations; appliquer les outils de préparation des négociations, y compris l’autoévaluation et

l’évaluation de l’autre partie; relever les obstacles à une négociation intégrative dans le contexte des relations acheteur-

fournisseur (chaîne d’approvisionnement); expliquer la complexité des négociations entre plusieurs parties et appliquer des stratégies

de négociation efficace dans un tel contexte; décrire les difficultés et les stratégies de gestion des coalitions, des agents, des parties

prenantes et des équipes dans la négociation; comprendre l’importance de la confiance et des relations dans la négociation; reconnaître et appliquer les sources de pouvoir dans la négociation; adopter des pratiques de négociation éthiques et reconnaître celles qui sont contraires à

l’éthique.



Leadership et professionnalisme éprouvés Reconnaître et appliquer les sources de pouvoir dans la négociation.


décrire les difficultés et les stratégies de gestion des coalitions, des agents, des parties prenantes et des équipes dans la négociation;


Expliquer la complexité des négociations entre plusieurs parties et appliquer des stratégies de négociation efficace dans un tel contexte.


Adopter des pratiques de négociation éthiques et reconnaître celles qui sont contraires à l’éthique.



Aptitudes en négociation (suite)

27

1. Introduction à la négociation a) Qu’est-ce que la négociation?

* Définir la négociation.

b) Négociation stratégique

* Discuter de l’importance des aptitudes en négociation comme compétence de gestion de base.

c) Marge de négociation

* Établir les paramètres permettant de déterminer le succès d’une négociation. * Comprendre les concepts des marges de négociation, des points de réserve et des

points cibles. * Déterminer le point de réserve et le point cible d’une négociation.

d) Évaluation des parties

* Évaluation de ses propres besoins et souhaits.

* Évaluation des besoins et des souhaits de l’autre partie.

e) Caractéristiques d’un bon négociateur

* Formuler un style qui invite à la négociation. * Savoir comment rester ferme sans devenir difficile. * Susciter la confiance.

f) Participation à une simulation de négociation simple – Enjoliveurs

g. Préparation des négociations

2. Persuasion a) Établissement des objectifs et MSR

* Déterminer la meilleure solution de rechange dans une situation donnée.

* Déterminer votre point de réserve dans une situation donnée.

b) Persuasion * Trouver comment faire avancer une négociation bloquée. * Personnaliser votre démarche dans une simulation de négociation.

c. Communication visuelle, auditive et kinesthésique

* Utiliser différents styles de communication dans une simulation.

d. Styles émotionnels * Comprendre les avantages et les inconvénients des différents styles émotionnels

appliqués à la négociation. * Employer un langage positif ou négatif.

Simulation de rôles de Bakra Beverage




28

a) Préparation à la simulation * Se préparer à une négociation entre deux parties; en d’autres termes, préparer votre

MSR et votre point de réserve, estimer le MSR et le point de réserve de l’autre partie et examiner les aspects critiques de la situation.

* Évaluer les caractéristiques essentielles de la situation de négociation et utiliser ces renseignements pendant et après la négociation.

b) Négociation entre deux parties

* Mener une négociation entre deux parties en gardant à l’esprit les renseignements critiques préparés.

* Utiliser votre intérêt et celui de l’autre partie pour approfondir plusieurs questions au cours de la négociation.

c. Styles de négociation

d) Approches de négociation

3. Six phases des négociations a) Préparation et planification

* Comprendre la planification détaillée nécessaire aux négociations fructueuses.

b) Ouverture

* Comprendre qu’il est important de savoir qui est l’autre partie.

c) Évaluation et création d’une impression * Estimer le point de réserve de l’autre partie dans une situation donnée.

d) Progression

* Gagner du terrain dans une négociation.

e. Conclusion * Savoir comment quitter une série de négociations sans créer d’autres problèmes.

f. Révision

* Expliquer l’importance du compte rendu après une série de négociations.

g. Négociations multipartites * Expliquer la complexité des négociations multipartites et décrire plusieurs stratégies de

négociation multipartite efficace. * Comprendre les difficultés et les stratégies de négociation dans les situations qui

mettent en cause des coalitions et des agents. * Expliquer les difficultés et décrire les stratégies de négociation dans les situations qui

mettent en cause des parties prenantes et des équipes.

Simulation de rôles de l’hôpital Hopkins

a) Préparation à la simulation




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* Se préparer à une négociation entre trois parties; en d’autres termes, préparer votre MSR et votre point de réserve, estimer le MSR et le point de réserve de l’autre partie et examiner les aspects critiques de la situation.

b) Négociation multipartite

* Mener une négociation à trois parties sur plusieurs enjeux. * Comprendre l’incidence des perceptions de pouvoir et des relations entre les parties

sur l’accord.

c) Compte rendu

* Créer une matrice des marchés possibles (parties par enjeux) à l’appui de la négociation.

4. Politiques et stratagèmes a) Sources de pouvoir

* Décrire les composantes du pouvoir éclairé et en discuter.

b) Dynamique d’équipe

c. Culture et négociations internationales

d. Équité, confiance et éthique * Décrire les facteurs qui influent sur la confiance dans les relations entre l’acheteur et le

fournisseur et en discuter. * Discuter des techniques contraires à l’éthique rencontrées dans une situation de

négociation. * Décrire les critères de comportement éthique.

Simulation de promoteur immobilier

* Appliquer les démarches de négociation décrites au cours des séances d’atelier précédentes dans une situation de négociation.


Programme menant au titre de professionnel en gestion de la chaîne d’approvisionnement Plan du contenu et objectifs d’apprentissage

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Logistique et transport Ce module a pour objectif de comprendre la position et le rôle de la logistique dans la gestion de la chaîne d’approvisionnement, ainsi que la nécessité de l’intégration des fonctions logistiques (principalement le service à la clientèle, la gestion des stocks, le transport et l’entreposage) dans la stratégie de la chaîne d’approvisionnement. Objectifs du module À la fin de ce module, les candidats sont en mesure de faire ce qui suit :

discuter de questions de logistique stratégique pour tous les stades du cycle de vie du produit (CVP);

définir le service à la clientèle et expliquer le compromis entre le service et le coût en ce qui concerne la logistique;

élaborer un plan d’amélioration du service à la clientèle pour leur organisation;

appliquer différentes stratégies de passation de commandes, de quantité fixe/cycle fixe à quantité

variable/cycle variable;

évaluer l’applicabilité du transbordement pour leur organisation;

préparer un cadre de sélection des fournisseurs 3PL pour leur organisation;

formuler une recommandation de changement concernant le transport, l’entreposage et la 3PL dans leur organisation;

créer une demande de propositions pour un système de gestion du transport (SGT) pour leur organisation.



Leadership et professionnalisme éprouvés Formuler une recommandation de changement concernant le transport, l’entreposage et la 3PL dans leur organisation.


Discuter de questions de logistique stratégique pour tous les stades du cycle de vie du produit.


Élaborer un plan d’amélioration du service à la clientèle pour leur organisation.


Définir le service à la clientèle et expliquer le compromis entre le service et le coût en ce qui concerne la logistique.



Logistique et transport (suite)

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1. Stratégie logistique

a) Logistique stratégique * Définir la logistique sous l’angle des services qu’elle offre, des fonctions qu’elle exerce

et des objectifs qu’elle poursuit. * Relever et décrire les questions de logistique stratégique.

b) Cycle de vie du produit et logistique * Décrire les questions de logistique stratégique pour tous les stades du cycle de vie du

produit.

c) Organisation logistique

* Expliquer l’incidence de la structure organisationnelle sur la gestion logistique intégrée.

2. Simulation par ordinateur a) Modèle conceptuel de la chaîne d’approvisionnement

* Travailler à une simulation à l’ordinateur pour faire une démonstration de la réduction des stocks et des coûts.

3. Étude de localisation a) Facteurs de décision

* Connaître les facteurs utilisés pour déterminer où installer un centre logistique.

b) Tendances de localisation

* Expliquer les cinq tendances de la planification immobilière de la chaîne d’approvisionnement.

c) Ports intérieurs

* Déterminer quand avoir recours à un port intérieur. * Comprendre les avantages et les inconvénients associés à l’utilisation des ports

intérieurs.

d) Frontière entre stratégie oblique et stratégie d’attraction

* Reconnaître le point où une stratégie de gestion des stocks peut passer de l’offre à la demande.

4. Service à la clientèle a) Compromis entre les coûts totaux et le niveau de service

* Comparer les possibilités logistiques du point de vue des compromis entre les coûts totaux et le niveau de service.

b) Commande parfaite

* Relever les mesures pertinentes du service à la clientèle pour votre organisation.




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c) Amélioration du service à la clientèle

* Élaborer un plan d’amélioration du service à la clientèle pour votre organisation.

d) CPFR

* Comprendre la nature et l’importance de la gestion des commandes et de la gestion de la demande.

5. Stratégies de gestion des stocks

a) Stratégies de gestion des stocks * Expliquer trois stratégies de gestion des stocks et leur application à différents

scénarios d’entreprise.

b) Coûts des stocks

* Définir et calculer les éléments de coût des stocks et les compromis entre les coûts des stocks (par exemple, coûts de possession et coûts de commande, coûts de possession et coût des ruptures de stock).

c) QEC, QET et stocks de sécurité

* Décrire le concept de la quantité économique de commande (QEC). * Expliquer la demande variable et le stock de sécurité.

d) Catégories de stocks et réduction du temps de cycle

* Expliquer comment réduire au minimum le stock de sécurité et les stocks en cours d’acheminement.

6. Stocks et variabilité a) Seuil de réapprovisionnement

* Utiliser différentes démarches pour déclencher des signaux de réapprovisionnement.

b) Règle de la racine carrée

* Comprendre le concept de la probabilité dépendant de plusieurs variables ou de la variation simultanée.

* Appliquer la règle de la racine carrée.

c. Variation de la demande et délai d’approvisionnement d) Variation simultanée

* Établir des niveaux de stock de sécurité appropriés lorsque la demande et le délai d’approvisionnement varient simultanément.

7. Exposés logistiques

8. Transports




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a. Notions fondamentales sur les transports

* Expliquer le rôle du transport dans la logistique et la GCA.

b) Réduction des transporteurs

* Formuler une recommandation concernant la réduction des transporteurs dans votre organisation.

c) Systèmes de gestion du transport

* Créer un système de gestion du transport (SGT) pour votre organisation.

d) Cabotage

e) Systèmes de gestion du transport * Déterminer ce que peut faire votre organisation pour passer au transport durable.

9. Entreposage a) Notions fondamentales sur l’entreposage

* Expliquer le rôle de l’entreposage dans la logistique et la GCA.

b) Transbordement

* Évaluer l’applicabilité du transbordement pour une organisation.

c) Système de gestion d’entrepôt

d) Outils de gestion des processus * Discuter du rôle de la norme ISO 9000 dans le domaine de l’entreposage et la nature

complémentaire des outils de gestion des processus.

10. Logistique tierce partie (3PL)

a) Industrie canadienne de la logistique

* Expliquer les types de fournisseurs de 3PL qui exercent des activités au Canada. * Évaluer l’applicabilité de la 3PL pour votre organisation.

b) Externalisation

c) Méthodologie de sélection des fournisseurs de 3PL * Préparer un cadre de sélection des fournisseurs 3PL pour votre organisation.

11. Logistique inverse a) Ampleur de la logistique inverse

* Expliquer les différences essentielles entre la logistique avancée et la logistique inverse.




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* Décrire la situation actuelle de la logistique inverse dans votre organisation et formuler des recommandations d’amélioration.

b) Gestion des retours * Comprendre les raisons et les sources des retours.

c) Pratiques exemplaires

12. Exposés logistiques



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Aptitudes en communication et compétences relationnelles Cet atelier a principalement pour but de développer les aptitudes en établissement des rapports au sein de la chaîne d’approvisionnement et les aptitudes en communication écrite et orale au moyen de lectures, de discussions, d’exercices et d’exposés.


comprendre l’importance d’une communication efficace pour le gestionnaire de la chaîne d’approvisionnement;

évaluer les points forts et les points faibles de la communication dans l’environnement de travail actuel;

comprendre les points forts et les points faibles de différents moyens de communication écrite (p. ex., courriel) et verbale (y compris les exposés didactiques, les réunions, les rencontres individuelles, etc.).;

développer des aptitudes à communiquer avec efficacité au sein de l’organisation et à l’extérieur;

recevoir et traiter une rétroaction constructive sur les aptitudes en communication actuelles et donner une telle réceptionnaire à autrui;

perfectionner les compétences relationnelles au sein de la chaîne d’approvisionnement; comprendre la différence entre l’échange d’information stratégique et tactique; expliquer le rôle stratégique de l’échange d’information dans la gestion des chaînes

d’approvisionnement; comprendre les causes et les symptômes de la surcharge d’information, et élaborer des

stratégies permettant d’y remédier; présenter une proposition d’affaires devant un public professionnel.



Leadership et professionnalisme éprouvés Développer des aptitudes à communiquer avec efficacité au sein de l'organisation et à l'extérieur.


Comprendre les causes et les symptômes de la surcharge d’information, et élaborer des stratégies permettant d’y remédier.


Présenter une proposition d’affaires devant un public professionnel.


Expliquer le rôle stratégique de l’échange d’information dans la gestion des chaînes d'approvisionnement.



Aptitudes en communication et compétences relationnelles (suite)

36

1. Votre rôle dans les communications a) Qu’est-ce que la communication?

* Comprendre le modèle de la transmission de la communication.

b. Comportements et styles de communication

c) Incidence de la culture sur les communications

2. Contexte situationnel et relations a) Bruit b) Susciter la confiance

c. Options de communication

d. Communication active et passive

3. Structure et soutien a) Structures fondamentales de la communication b) Principes de persuasion c) Rédaction de rapports

* Comprendre l’importance des aptitudes en rédaction dans la communication technique.

* Comprendre les étapes de rédaction d’un rapport ou d’une proposition.

4. Utilisation des images a) Solutions de rechange à PowerPoint b) Utilisation des tableaux et des graphiques

5. Aptitudes en présentation a) Exposés efficaces

* Préparer des exposés oraux efficaces.

b) Utilisation du contact visuel, de la voix, du mouvement et des gestes




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6. Rétroaction a) Rôle de la rétroaction b) Structure de la rétroaction

7. Autogestion

a) Réunions efficaces b) Que vous disent les données? c) Pratiques exemplaires de gestion des courriels et des réunions

* Comprendre les limites du courriel comme outil de communication.

8. Capter l’attention de l’auditoire a) Groupe des opposants

* Expliquer la relation entre la communication et les divers niveaux de partenariat b) Structure AIDA

c) Écoute

9. Exposés oraux et critiques

a) Présentation de l’exposé oral d’une proposition commerciale à un groupe de décideurs

* Préparer un exposé oral efficace.

b) Critique de l’exposé oral présenté par quelqu’un d’autre.

* Critiquer un exposé oral.




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Gestion des opérations et des processus Ce module a pour objectif de présenter les concepts fondamentaux de la gestion des opérations du point de vue de la gestion générale et de comprendre la portée et la complexité des problèmes rencontrés par les responsables opérationnels, tels que la nature intégrative de toute activité.

Objectifs du module À la fin de ce module, les candidats sont en mesure de faire ce qui suit :

comprendre la nature de la gestion des opérations dans la prise des décisions tactiques et stratégiques pour l’organisation;

déterminer les processus de transformation des activités, en discuter et les mettre en relation avec leurs conditions opérationnelles, telles que le stade du cycle de vie du produit;

utiliser des outils appropriés pour résoudre les problèmes de qualité des produits et des services et les problèmes d’amélioration des processus;

expliquer les éléments de base d’un système de production allégée (comme le système de production de Toyota), d’une activité à valeur ajoutée et de l’élimination du gaspillage dans le système;

expliquer le processus de planification des projets, élaborer la structure et le réseau de répartition des travaux (et le chemin critique associé) pour un projet, et les utiliser pour résoudre les problèmes relatifs au projet;

discuter des problèmes concernant le processus de développement des nouveaux produits, notamment la gestion du processus de prototypage et d’innovation;

appliquer la stratégie opérationnelle, dans le contexte des capacités opérationnelles, des philosophies des opérations, des limites de rendement, de la situation concurrentielle, des stratégies relatives à la capacité et des stratégies d’amélioration des opérations.



Leadership et professionnalisme éprouvés Appliquer la stratégie opérationnelle, dans le contexte des capacités opérationnelles, des philosophies des opérations, des limites de rendement, de la situation concurrentielle, des stratégies relatives à la capacité et des stratégies d’amélioration des opérations.


Comprendre la nature de la gestion des opérations dans la prise des décisions tactiques et stratégiques pour l’organisation.


Présenter des arguments pour et contre les manières d’augmenter la capacité dans certains contextes tels que les coûts et la disponibilité de la main-d’œuvre, les caractéristiques de la concurrence, la situation économique et les installations existantes.




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Expliquer l’importance d’envisager les sources des différences de coût dans l’analyse comparative du produit d’un concurrent.

1. Introduction aux opérations et aux systèmes de transformation a) Vue d’ensemble de la stratégie opérationnelle b) Processus opérationnels

* Décrire les principales activités de la gestion des opérations et les opérations en tant que processus ou système de transformation.

* Expliquer le concept de la « matrice produit/processus ».

c) Caractéristiques des services * Expliquer le concept de la « matrice de conception de système/service ».

d) Systèmes de transformation * Relever les éléments des processus de transformation dans votre organisation.

2. Capacité, déroulement des processus et goulots d’étranglement I a) Notions fondamentales sur les processus

* Comprendre le rôle des goulots d’étranglement dans la détermination de la capacité du système.

* Comprendre les relations entre la capacité, le déroulement des processus, les goulots d’étranglement et les stocks dans les systèmes.

* Réaliser des calculs simples concernant la capacité, le temps de cycle, la durée du cycle de production et les niveaux de stock.

* Expliquer la relation entre la durée du cycle de production, le temps de cycle et le système des en-cours de production.

b) Équilibrage de la chaîne de montage

3. Capacité, déroulement des processus et goulots d’étranglement II a) Opérations synchrones

* Comprendre le rapport entre la capacité, le déroulement des processus et les goulots d’étranglement sous l’angle de diverses autres considérations, comme la variabilité et les exigences liées au délai d’approvisionnement.

* Analyser les systèmes humains et mécaniques et suggérer des améliorations en prenant les leçons sur les goulots d’étranglement comme guide.

b) Tambour, tampon, corde – Règles du calendrier de production de Goldratt * Comprendre le rôle clé des goulots d’étranglement dans la détermination de la

capacité du système.




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c) Théorie des contraintes de Goldratt * Expliquer la théorie de Goldratt concernant la gestion des goulots d’étranglement

comme manière efficace de gérer le système dans son ensemble.

4. Qualité I a) Systèmes de gestion de la qualité

* Décrire plusieurs considérations importantes concernant la mise en œuvre de systèmes qualité dans les opérations existantes.

* Se rendre compte que l’amélioration de la qualité n’est pas une solution de fortune ou un programme ponctuel, mais nécessite les efforts constants de nombreux membres de l’organisation.

* Expliquer le concept de la qualité Six Sigma.

b. Contrôle de la qualité et des procédés * Expliquer les concepts sous-jacents du contrôle statistique du processus (CSP),

notamment la notion des causes communes et des causes attribuables et l’utilisation de limites de contrôle et d’autres signaux tirés de la schématisation des procédés.

* Discuter dans quelle mesure les techniques comme le CSP s’appliquent au contexte des services.

* Calculer le point milieu et les limites de contrôle sur la base de quelques données diagnostiques initiales.

* Expliquer le concept du contrôle statistique.

c. Cas des dabbawallahs de Mumbai (A)

5. Systèmes allégés

a) Qu’est-ce que le concept d’allégement? * Discuter des éléments de la production allégée et expliquer comment ils s’intègrent au

système dans son ensemble.

* Indiquer si les approches allégées s’appliquent ou non à votre milieu de travail.

b) Transport allégé

c) Système de production de Toyota

* Établir le lien entre les divers systèmes de production allégée et l’augmentation de l’activité à valeur ajoutée et l’élimination du gaspillage dans le système.

d) Temps de préparation réduit

6. Outils d’amélioration de la qualité

a) Outils permettant de susciter des idées

b) Outils permettant d’organiser les données




41

c) Outils permettant de repérer les problèmes

* Utiliser des données brutes sur les plaintes (ou les problèmes) pour déterminer la marche à suivre raisonnable afin de régler les problèmes de qualité au moyen d’une série d’outils (feuilles de contrôle, diagrammes de Pareto et diagrammes cause-effet).

d) Outils permettant de prendre des décisions

7. Gestion de projets a) Planification de projet

* Décrire le processus de planification d’un projet.

* Préparer un énoncé de projet utilisable sur le plan des activités requises, des durées estimatives et des interdépendances, que l’on peut entrer dans un logiciel de gestion de projet.

b) Gestion de projet* Expliquer l’importance du chemin critique du projet pour la gestion.

* Expliquer les différences de méthode de gestion souhaitée entre les activités essentielles et non essentielles.

* Déterminer comment « accélérer » un projet de la manière la plus rentable possible au vu des coûts et des délais de compression.

8. Développement de nouveaux produits a) Processus de développement des produits

* Expliquer le processus d’innovation, en particulier la manière de gérer l’équilibre entre innovation et achèvement du projet.

* Expliquer les phases d’essai et de prototypage à suivre pour faire passer un nouveau produit du concept à l’exploitation à grande échelle.

* Appliquer les divers concepts concernant l’innovation à votre milieu de travail.

b. Processus de développement des services * Expliquer les phases d’essai et de prototypage à suivre pour faire passer un nouveau

service du concept à l’exploitation à grande échelle.

9. Stratégie opérationnelle I a) Stratégie opérationnelle

* Expliquer les manières possibles de configurer les activités pour obtenir un avantage concurrentiel.

* Décrire dans les grandes lignes les différences entre trois philosophies d’exploitation : production de masse, production allégée et école de la contingence.

* Énumérer les « catégories de décisions en matière de stratégie opérationnelle » et en discuter.

b) Niveaux stratégiques c) Horizons de planification

* Se rendre compte que de nombreuses décisions apparemment tactiques au sujet des

opérations sont en fait des décisions stratégiques.




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d) Limites de rendement

* Expliquer, en ce qui concerne les limites de rendement, comment résoudre la contradiction apparente entre les compromis parfois nécessaires dans les opérations et la capacité de s’améliorer parfois dans de nombreuses directions.

* Expliquer comment utiliser les capacités opérationnelles pour attaquer ou défendre des positions concurrentielles.

10. Stratégie opérationnelle II – Planification et ordonnancement a) Planification intégrée

b) Ordonnancement à court terme

11. Stratégie opérationnelle II – Stratégie de capacité a) Stratégie de capacité

* Décrire et expliquer diverses options d’augmentation de la capacité à court et à long terme.

* Expliquer les considérations liées aux opérations et à la capacité associées à différentes positions concernant divers produits dans la matrice produit/processus.

* Décrire les manières privilégiées d’établir et d’utiliser la capacité dans les économies en développement et dans les économies industrialisées.

* Présenter des arguments pour et contre les manières d’augmenter la capacité dans certains contextes tels que les coûts et la disponibilité de la main-d’œuvre, les caractéristiques de la concurrence, la situation économique et les installations existantes.

b) Amélioration des opérations

12. Maintenance et fiabilité a) Analyse des modes de défaillances et des effets (AMDE)

b) Mise en œuvre de la maintenance préventive



Gestion des connaissances (suite)

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Gestion des connaissances Ce module a pour objectif de comprendre ce qu’est la gestion des connaissances, quand et comment l’appliquer et les difficultés associées à la mise en œuvre des systèmes de gestion des connaissances.

Objectifs du module À la fin de ce module, les candidats sont en mesure de faire ce qui suit :

appliquer les concepts fondamentaux de la gestion des connaissances grâce à une série de devoirs individuels et collectifs;

décrire les avantages et les désavantages des systèmes de gestion des connaissances, ainsi que les obstacles à leur mise en œuvre;

créer un système de gestion des connaissances pour l’organisation;

cibler l’importance de l’harmonisation stratégique et la réalisation d’avantages pour tout projet;

définir leur propre rôle et celui d’autres intervenants clés dans le lancement, la conception, le développement ou la localisation des sources d’approvisionnement, l’exploitation et l’évaluation des systèmes de gestion de l’information et des connaissances;

décrire des facteurs clés comme la sécurité, la confidentialité, les audits, la gestion de projet et la gestion du changement organisationnel.



Leadership et professionnalisme éprouvés Définir leur propre rôle et celui d’autres intervenants clés dans le lancement, la conception, le développement ou la localisation des sources d’approvisionnement, l’exploitation et l’évaluation des systèmes de gestion de l’information et des connaissances.


Créer un système de gestion des connaissances pour l’organisation.


Décrire les avantages et les désavantages des systèmes de gestion des connaissances, ainsi que les obstacles à leur mise en œuvre.


Décrire des facteurs clés comme la sécurité, la confidentialité, les audits, la gestion de projet et la gestion du changement organisationnel.




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1. Introduction à la gestion des connaissances

a) Qu’est-ce que la gestion des connaissances? * Être conscient de l’ampleur et de la profondeur de la gestion des connaissances sur le

plan des technologies, des réseaux sociaux et de la gestion du contenu. * Décrire la fonction de gestion des connaissances.

b) Catalyseurs de la gestion des connaissances

c) Obstacles à la gestion des connaissances

d) Méthodes de gestion des connaissances

2. Processus de gestion des connaissances a) Cycle de vie du développement de la gestion des connaissances

* Décrire le cycle de vie des systèmes de gestion des connaissances.

b) Codification des connaissances

* Relever les difficultés de saisie des connaissances tacites. * Énumérer diverses méthodes de saisie des connaissances. * Reconnaître et décrire des méthodes de codification des connaissances et indiquer les

difficultés qui leur sont associées.

3. Systèmes de gestion des connaissances a) Systèmes de gestion des connaissances

* Décrire les moteurs d’un système de gestion des connaissances.

b) Veille économique, collaboration et soutien

* Définir la veille économique. * Énumérer les obstacles courants à un système de veille économique.

c) Collaboration dans la planification, les prévisions et le réapprovisionnement

* Décrire les exigences liées à la collaboration dans la planification, les prévisions et le réapprovisionnement.

* Décrire l’approche, les facteurs de succès et les avantages de la collaboration dans la planification.

d. Exposés collectifs

* Décrire dans les détails les caractéristiques et les utilisations d’au moins un système de gestion des connaissances particulier.

4. Gestion des ressources d’information




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a) Professionnalisme et éthique dans la gestion des connaissances

* Indiquer les considérations éthiques et juridiques liées aux systèmes de gestion de l’information et des connaissances.

b) Gestion des ressources d’information c) Sécurité de l’information

* Évaluer les risques pour la sécurité inhérents à l’utilisation des technologies de gestion des connaissances et élaborer des stratégies pour atténuer ces risques.

5. Qualité, échange et surcharge d’information a) Qualité et fiabilité de l’information

* Comprendre les dimensions de la qualité de l’information et déterminer comment maximiser la qualité de l’information dans votre organisation.

b) Échange d’information – Problèmes et possibilités * Relever les obstacles à l’échange d’information et les manières de les surmonter.

c) Surdose d’information – Symptômes et causes * Évaluer le degré et l’incidence de la surdose d’information et concevoir des stratégies

pour la réduire.

6. Outils de gestion des connaissances et mise en œuvre des systèmes de gestion des connaissances a) Mise en œuvre de la gestion des connaissances

* Élaborer le plan de mise en œuvre d’un système de gestion des connaissances.

b) Gestion du changement * Décrire les principales considérations liées à la gestion du changement et les

obstacles à sa réussite.

c) Gestion de projet * Établir une définition de travail de la gestion de projet.



Appels d’offres concurrentiels, préparation de contrats et gestion de contrats (suite)

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Appels d’offres concurrentiels et gestion des contrats Cet atelier a pour objectif de faire comprendre les pratiques exemplaires tout au long du cycle de vie de la gestion des contrats et de permettre aux professionnels en gestion de la chaîne d’approvisionnement d’améliorer les processus d’appels d’offres et de passation de contrats dans leur organisation.


discuter des pratiques exemplaires tout au long du cycle de vie de la gestion des contrats; décrire les conditions nécessaires pour une mise en concurrence réussie; préparer une demande de propositions ou une demande de prix; discuter des bases du droit des obligations contractuelles au Canada et dans sa province

de résidence; décrire les implications de la Convention des Nations Unies sur les contrats de vente

internationale de marchandises (CVIM) sur les achats et la GCA au Canada; examiner et améliorer les règles et les politiques internes relatives aux appels d’offres et à

la passation de contrats; élaborer des conditions contractuelles permettant de se protéger contre l’incertitude

environnementale; décrire un processus d’évaluation du rendement et de conformité des contrats; appliquer des pratiques exemplaires dans les situations de renouvellement de contrats

dans votre organisation.



Leadership et professionnalisme éprouvés Décrire un processus d’évaluation du rendement et de conformité des contrats.


Décrire les implications de la Convention des Nations Unies sur les contrats de vente internationale de marchandises (CVIM) sur les achats et la GCA au Canada.


Appliquer des pratiques exemplaires dans les situations de renouvellement de contrats dans votre organisation.


Élaborer des conditions contractuelles permettant de se protéger contre l’incertitude environnementale.




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1. Mise en concurrence a) Cycle de vie de l’approvisionnement

* Discuter des pratiques exemplaires tout au long du cycle de vie de la gestion des contrats.

* Comprendre la terminologie de la gestion des contrats.

b) Analyse interne et recensement des exigences * Décrire le processus permettant de préparer les documents de mise en concurrence

avec succès.

c. Repérage des fournisseurs et analyse du marché

* Décrire comment solliciter des réponses qualifiées à une demande de propositions.

d. Inventaire des outils et processus de mise en concurrence

e. Enchères inversées

* Expliquer l’application potentielle du commerce électronique dans tout le processus d’appels d’offres.

2. Introduction aux lois qui s’appliquent à la mise en concurrence a) Examen du droit de la mise en concurrence

* Discuter des fondements du droit canadien des obligations contractuelles et du droit des obligations contractuelles dans votre province de résidence.

b) CVIM

* Décrire quelques-unes des implications de la Convention des Nations Unies sur les contrats de vente internationale de marchandises (CVIM) sur les achats et la gestion de la chaîne d’approvisionnement au Canada.

c) Examen des accords commerciaux pertinents * Interpréter les accords commerciaux en rapport avec les soumissions et la passation

de contrats.

3. Introduction aux demandes de propositions

a) Exemple d’examen d’une demande de propositions * Appliquer les concepts clés abordés au cours de la séance.

b) Exercice sur les risques de la demande de propositions

4. Formation et gestion des contrats a) Formation des contrats




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* Expliquer les éléments clés de la formation d’un contrat en vertu de la common law et du Code civil.

b) Administration des contrats

* Décrire un processus d’évaluation du rendement et de conformité des contrats.

5. Conclusion de l’atelier et exigences relatives au projet final (rapport stratégique sur la demande de propositions) a) Discussion des concepts clés abordés au cours de la séance

b) Discussion de l’application des concepts à votre organisation c) Préparation du rapport final



Localisation des sources d’approvisionnement à l’échelle mondiale (suite)

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Localisation des sources d’approvisionnement à l’échelle mondiale Ce module a pour but de développer les compétences nécessaires pour se familiariser avec les enjeux et la stratégie de localisation des sources d’approvisionnement à l’échelle mondiale.

Objectifs du module

comprendre les enjeux majeurs de l’environnement de localisation des sources d’approvisionnement mondial, tels que les obstacles et les facilitateurs, en faisant particulièrement référence à la localisation des sources d’approvisionnement dans des pays à faible coût;

effectuer une comparaison du coût total de possession (CTP), y compris les coûts avant et après la transaction et de la transaction elle-même, de la localisation des sources d’approvisionnement à l’intérieur plutôt que dans un pays à faible coût;

déterminer quelques enjeux commerciaux et sociaux critiques de la localisation des sources d’approvisionnement dans les pays à faible coût, y compris le travail des enfants et l’échange compensé, et en discuter;

relever les questions importantes des accords commerciaux du Canada, comme les catalyseurs et les obstacles de la localisation internationale des sources d’approvisionnement;

déterminer le rôle de facilitateurs du commerce que jouent les corridors commerciaux et les ports intérieurs;

recommander une distribution directe ou indirecte et, en cas de distribution indirecte, un type d’intermédiaire à l’appui d’un scénario de localisation des sources d’approvisionnement à l’échelle mondiale précis;

décrire l’objet et les caractéristiques des incoterms; formuler une recommandation concernant les situations dans lesquelles utiliser les divers

modes de paiement qui s’offrent aux importateurs et acheteurs; discuter de la propriété intellectuelle et des menaces qui la visent, notamment le piratage et

les produits de contrefaçon; comprendre les autres problèmes de sécurité, comme le détournement, les goulots d’étranglement et le terrorisme;

déterminer les risques et les difficultés associés aux chaînes d’approvisionnement et à la localisation des sources d’approvisionnement en Chine, en Inde, en Amérique latine et en Afrique;

élaborer une méthodologie de chaîne d’approvisionnement à l’appui de la localisation des sources d’approvisionnement d’un produit dans un pays étranger.



Leadership et professionnalisme éprouvés

Comprendre les enjeux majeurs de l’environnement de localisation des sources d’approvisionnement mondial, tels que les obstacles et les facilitateurs, en faisant particulièrement référence à la localisation des sources d’approvisionnement dans des pays à




50

faible coût.


Effectuer une comparaison du coût total de possession (CTP), y compris les coûts avant et après la transaction et de la transaction elle-même, de la localisation des sources d’approvisionnement à l’intérieur plutôt que dans un pays à faible coût.


Élaborer une méthodologie de chaîne d’approvisionnement à l'appui de la localisation des sources d’approvisionnement d’un produit dans un pays étranger.


Déterminer quelques enjeux commerciaux et sociaux critiques de la localisation des sources d’approvisionnement dans les pays à faible coût, y compris le travail des enfants et l’échange compensé, et en discuter.

1. Localisation internationale des sources d’approvisionnement

a) Localisation des sources d’approvisionnement à l’échelle mondiale * Comprendre les enjeux majeurs de l’environnement de localisation des sources

d’approvisionnement à l’échelle mondiale, comme les obstacles et les catalyseurs de la localisation des sources d’approvisionnement à l’échelle mondiale;

b) Approvisionnement dans les pays à faible coût

c) Échange compensé

* Comprendre les différentes formes d’échange de valeur dans les pratiques en approvisionnement international.

d) Indice de perception de la corruption

* Utiliser l’indice de perception de la corruption pour établir le risque associé aux partenaires commerciaux.

2. Cultures et affaires internationales

a. Éléments et dimensions de la culture * Comprendre les différents éléments qui définissent la relation d’affaires avec les

partenaires commerciaux mondiaux.

b) Cultures et affaires nationales * Reconnaître les différences entre les types de cultures qui influent sur les relations de

commerce.

c) Relativisme culturel et impérialisme




51

* Discuter de l’incidence du commerce international sur les sociétés indigènes et les économies en développement.

* Comprendre les avantages de la poursuite d’une politique de relativisme culturel extrême ou d’impérialisme culturel ou éthique.

d) Commerce international

3. Intermédiaires de la chaîne d’approvisionnement mondiale

a) Agents et commerçants

b. Filiales

c. Transitaires

d. Transporteurs ordinaires non exploitants de navires

e) Sociétés de gestion des exportations et autres intermédiaires

* Tecommander une distribution directe ou indirecte et, en cas de distribution indirecte,

un type d’intermédiaire à l’appui d’un scénario de localisation des sources d’approvisionnement à l’échelle mondiale précis.

f) Ports intérieurs et corridors commerciaux

* Déterminer le rôle de facilitateurs du commerce que jouent les corridors commerciaux et les ports intérieurs dans le commerce ALENA.

4. Fret, conditions de paiement et questions de sécurité a) Incoterms 2010 et conditions de paiement

* Formuler une recommandation concernant les situations dans lesquelles utiliser les différentes conditions d’expédition offertes aux partenaires commerciaux.

* Formuler une recommandation concernant les situations dans lesquelles utiliser les divers modes de paiement qui s’offrent aux importateurs et acheteurs.

b) Change et couverture

* Discuter de l’incidence du change sur le risque associé à la localisation des sources d’approvisionnement à l’échelle mondiale, et exécuter une couverture de change.

c) Enjeux liés à la sécurité et au risque

* Comprendre les autres problèmes de sécurité, comme le détournement, les goulots d’étranglement et le terrorisme.

* Discuter de la propriété intellectuelle et des menaces qui la visent, notamment le piratage et les produits de contrefaçon.

d. Agence des services frontaliers du Canada e. Gestion des risques des sociétés mondialisées




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5. Localisation des sources d’approvisionnement dans le monde a) Vers un code de conduite

* Appliquer la prise de décision éthique aux décisions de localisation internationale des sources d’approvisionnement.

b) Répercussions de la mondialisation c) Étapes d’une opération de commerce international

* Décrire l’évolution naturelle des opérations de commerce international

d) Effet de la culture sur la demande et la consommation

e) Systèmes économiques mondiaux f. Localisation des sources d’approvisionnement en Chine, en Inde, en Afrique et en

Amérique latine

6. Localisation stratégique des sources d’approvisionnement à l’échelle mondiale a) Catalyseurs stratégiques de la mondialisation

b) Diversification des risques

c) Avantage concurrentiel du commerce international et des compétences multiculturelles d) Accords commerciaux du Canada

* Définir les enjeux majeurs de l’environnement de localisation des sources d’approvisionnement à l’échelle mondiale, comme les moteurs et les défis de la localisation des sources d’approvisionnement auprès des partenaires commerciaux.



Gestion des risques (suite)

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Gestion des risques

L’une des compétences critiques que doivent posséder les professionnels en gestion de la chaîne d’approvisionnement est la capacité de repérer, d’atténuer et de gérer les risques. Cet atelier examine la gestion des risques comme parcours allant du simple repérage des risques au sein de votre propre service à l’évitement des risques mondiaux, et de la faculté de récupération de la chaîne d’approvisionnement lorsque les risques ne peuvent pas être évités. Les candidats explorent les outils utilisés pour définir, quantifier, hiérarchiser et communiquer correctement les préoccupations relatives aux risques.


repérer les risques grâce à diverses méthodes; critiquer la préparation à la gestion des risques de votre organisation; sélectionner des applications appropriées pour la quantification et l’atténuation des risques; faire la distinction entre les différentes stratégies d’intervention en cas de risque et savoir

quand appliquer chacune d’entre elles; élaborer des stratégies de préparation à la gestion des risques; décrire les étapes et les rôles essentiels du processus de gestion des risques.



Leadership et professionnalisme éprouvés Élaborer des stratégies de préparation à la gestion des risques.


Critiquer la préparation à la gestion des risques de votre organisation.


Décrire les étapes et les rôles essentiels du processus de gestion des risques.


Faire la distinction entre les différentes stratégies d’intervention en cas de risque et savoir quand appliquer chacune d’entre elles.




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1. Introduction à la gestion des risques a) Qu’est-ce que le risque? Qu’est-ce que la gestion des risques?

* Définir le risque. * Comprendre la structure et le processus de détermination et de gestion des risques

potentiels.

b) Processus de gestion des risques

* Décrire les sept étapes appliquées à la gestion des risques.

c) Détermination des risques

* Savoir comment repérer les risques de manière structurée.

2. Gestion et atténuation des risques a) Cadre de gestion des risques

* Élaborer un cadre de gestion des risques.

b) Stratégie de gestion des risques

* Élaborer des stratégies de préparation à la gestion des risques.

c) Complexité ou complication?

* Comprendre la différence entre un système complexe et un système compliqué.

d) Atténuation des risques

* Définir différentes stratégies permettant de réduire l’incidence d’un incident lié au risque.

3. Outils d’évaluation des risques

a) Risque mondial * Comprendre la nature unique des risques associés à la chaîne d’approvisionnement

mondiale.

* Discuter du rapport sur les risques mondiaux publié par le Forum économique mondial et en déterminer les implications pour votre organisation.

b) Outils de détermination des risques

* S’exercer à utiliser des outils qui aident à repérer les éléments de risque.

c) Outils d’évaluation des risques

* S’exercer à utiliser des outils qui aident à évaluer les répercussions des éléments de risque.

d. Communication du risque

* Élaborer un plan de communications permettant d’alerte les parties prenantes internes et externes à un événement lié au risque.




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4. Flexibilité et faculté de récupération a) Faculté de récupération

* Comprendre la capacité de résistance et la capacité de récupération.

b) Planification de la continuité des activités

5. Gestion des risques d’entreprise

a) GRE * Créer une stratégie de GRE pour votre société.

b) Norme ISO 31000

* Se familiariser avec le processus de gestion des risques de la norme ISO 31000.



Gestion de la chaîne d’approvisionnement pour le secteur public (suite)

56

Gestion de la chaîne d’approvisionnement pour le secteur public Ce module a pour but de développer les compétences que doivent posséder les participants pour se familiariser avec les enjeux et la stratégie de localisation des sources d’approvisionnement pour le secteur public.

Objectifs du module

décrire les caractéristiques uniques de l’approvisionnement dans le secteur public; recenser les parties prenantes des chaînes d’approvisionnement du secteur public; comprendre la perspective unique (par rapport à celle du secteur privé) du secteur public

sur la GCA; découvrir les avantages et les désavantages des achats en commun et des consortiums

d’achat; expliquer la raison de la mise en concurrence dans le domaine de approvisionnement pour

le secteur public; décrire les solutions de rechange à la mise en concurrence (par exemple, la négociation et

l’approvisionnement auprès d’un seul fournisseur) et déterminer les conditions dans lesquelles ces solutions de rechange peuvent ou doivent être utilisées;

repérer les avantages et les problèmes juridiques potentiels associés aux appels d’offres en ligne dans le secteur public;

décrire les aspects uniques de l’éthique dans le secteur public; relever les leçons tirées des différents scandales et rapports de commission dans le

secteur public; assumer le rôle de « dénonciateur » et envisager différentes lignes de conduite; indiquer les difficultés et les possibilités uniques associées à l’approvisionnement et à la

gestion de la chaîne d’approvisionnement par les gouvernements fédéraux, provinciaux et municipaux;

comprendre les aspects uniques de l’approvisionnement et de la gestion de la chaîne d’approvisionnement dans les secteurs des soins de santé et de l’enseignement.



Leadership et professionnalisme éprouvés Indiquer les difficultés et les possibilités uniques associées à l'approvisionnement et à la gestion de la chaîne d’approvisionnement par les gouvernements fédéraux, provinciaux et municipaux.


Décrire les solutions de rechange à la mise en concurrence (par exemple, la négociation et l’approvisionnement auprès d’un seul fournisseur) et déterminer les conditions dans lesquelles ces solutions de rechange peuvent ou doivent être utilisées.

Aptitudes en communication et Recenser les parties prenantes des




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compétences relationnelles améliorées

chaînes d'approvisionnement du secteur public.


Décrire les aspects uniques de l’éthique dans le secteur public.

1. Chaîne d’approvisionnement du secteur public a) Quatre perspectives de la GCA

b) Vues de l’approvisionnement par le secteur public et par le secteur privé * Dlcrire les caractéristiques uniques de l’approvisionnement dans le secteur public.

c) Concept du meilleur rapport qualité/prix

d) Approvisionnement pour le secteur public – Vue d’ensemble et tendances e) Associations d’approvisionnement pour le secteur public

2. Approvisionnement en collaboration a) Achats en commun

* Discuter des avantages et des désavantages des achats en commun.

b) Catalyseurs et obstacles à la collaboration

c) Coopératives d’achat * Établir les grandes lignes d’un plan de création d’un consortium d’achat.

d) Partenariats publics-privés

3. Mise en concurrence dans le secteur public a) Raison de la mise en concurrence

* Décrire les solutions de rechange à la mise en concurrence (par exemple, la négociation et l’approvisionnement auprès d’un seul fournisseur) et déterminer les conditions dans lesquelles ces solutions de rechange peuvent ou doivent être utilisées.

b) Approvisionnement auprès d’un seul fournisseur

c) Approvisionnement électronique * Repérer les avantages et les problèmes juridiques potentiels associés aux appels

d’offres en ligne dans le secteur public.

d. Préavis d’adjudication de contrat

e) Processus d’appels d’offres de TPSGC




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4. Éthique et durabilité dans la GCA pour le secteur public a) Notions fondamentales de l’éthique

* Décrire les aspects uniques de l’éthique dans le secteur public.

b) Valeurs de la fonction publique du Canada c) Commission Gomery

d) Commission Charbonneau e) Scandale MFP : Embûches et pratiques exemplaires

Relever les leçons tirées du scandale MFP à Toronto dans le secteur public.

f. Dénonciateurs * Assumer le rôle de dénonciateur et envisager différentes lignes de conduite.

g. Valeurs et éthique de la fonction publique

h. Questions d’éthique et de durabilité dans le secteur public .

5. Contextes du secteur public a) Gouvernement du Canada

b) Ministère des Services gouvernementaux de l’Ontario

c) Soins de santé et chaîne d’approvisionnement électronique

d) Gestion par catégorie * Indiquer les difficultés et les possibilités uniques associées à l’approvisionnement et à

la gestion de la chaîne d’approvisionnement à divers échelons du gouvernement.

6. Exercice sur les organismes du secteur public a) Recherche et exposé collectif

* Décrire une situation de chaîne d’approvisionnement dans le secteur public et formuler des recommandations d’amélioration.

* Créer et présenter en équipe un exposé sur la GCA dans le secteur public. * Produire en équipe un rapport écrit sur la GCA dans le secteur public.



Gestion de la chaîne d’approvisionnement pour les services, les biens d’équipement et les projets majeurs (suite)

59

Gestion de la chaîne d’approvisionnement pour les services, les biens d’équipement et les projets majeurs Ce module a pour but de perfectionner la capacité à repérer les problèmes et à élaborer une stratégie concernant la gestion de la chaîne d’approvisionnement dans le secteur tertiaire et la gestion de la chaîne d’approvisionnement pour les projets majeurs.

Objectifs du module

décrire les caractéristiques uniques des services et leur différence avec les produits manufacturés;

comprendre l’importance stratégique de la demande, de la capacité et de la gestion du rendement;

décrire la collaboration dans la planification, les prévisions et le réapprovisionnement; décrire les différences et les similarités dans le processus d’acquisition de biens

d’équipement, relativement aux marchandises d’exploitation normales; effectuer une analyse de base de l’investissement en biens d’équipement; comprendre le processus de gestion de projet pour les projets majeurs et sa répercussion

sur la chaîne d’approvisionnement; décrire les problèmes liés à la cession et au rétablissement des biens; élaborer une stratégie de la chaîne d’approvisionnement écologique.



Leadership et professionnalisme éprouvés Formuler une stratégie de services qui comprend la gestion de la demande, de la capacité et de la rentabilité.


Comprendre le processus de gestion de projet pour les projets majeurs et sa répercussion sur la chaîne d’approvisionnement.


Décrire les différences et les similarités dans le processus d’acquisition de biens d’équipement, relativement aux marchandises d’exploitation normales.


Élaborer une stratégie de la chaîne d’approvisionnement écologique.




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1. Services et gestion de la chaîne d’approvisionnement a) Types et caractéristiques des services

* Décrire les caractéristiques uniques des services.

b) Implications pour la GCA

* Comprendre les similarités et les différences des chaînes d’approvisionnement du secteur secondaire et du secteur tertiaire.

c) Satisfaction de la clientèle * Décrire la mesure du rendement des chaînes d’approvisionnement en services et ses

implications pour la direction.

d) Schématisation de la chaîne d’approvisionnement en services * Décrire les grandes lignes des diverses étapes à suivre pour préparer un schéma de la

chaîne d’approvisionnement en services.

e) Ententes sur les niveaux de service * Décrire les grandes lignes des diverses étapes à suivre pour préparer une entente sur

les niveaux de service.

2. Stratégie en matière de services a) Gestion de la demande et de la capacité

* Comprendre la gestion de la demande, de la capacité et de la rentabilité en rapport avec les services.

b) Gestion de la rentabilité et lien étroit entre la demande et la capacité

* Formuler une stratégie de services qui comprend la gestion de la demande, de la capacité et de la rentabilité.

* Discuter du rapport entre la gestion de la rentabilité et la gestion de la demande et de la capacité.}

3. Biens d’équipement et matériel a) Définition des biens d’équipement et du matériel

* Faire la distinction entre les biens d’équipement et les biens d’exploitation ordinaires.

b) Acquisition

* Décrire les différences et les similarités dans le processus d’acquisition de biens d’équipement, relativement aux biens d’exploitation ordinaires.

c) Crédit-bail * Décrire les avantages et les désavantages du crédit-bail.




61

d) Matériel d’occasion * Discuter des avantages et des désavantages de l’achat de biens d’équipement

d’occasion.

e) Analyse des placements financiers * Appliquer la méthodologie des flux de trésorerie actualisés à une acquisition.

4. Projets majeurs a) Gestion de projet en GCA

* Définir la gestion de projet et son importance dans les grands projets. * Comprendre le processus de gestion de projet pour les projets majeurs et sa

répercussion sur la chaîne d’approvisionnement.

b) Méthodes

* Relever les étapes de la définition et de l’organisation d’un projet.

c) Gestion d’un projet de construction * Discuter des pratiques de gestion de la chaîne d’approvisionnement dans le secteur de

la construction immobilière.

5. Projets majeurs a) Avantages potentiels des accords de partenariat

b) Collaboration dans la planification, les prévisions et le réapprovisionnement

* Décrire les exigences liées à la collaboration dans la planification, les prévisions et le réapprovisionnement.

* Décrire l’approche, les facteurs de succès et les avantages de la collaboration dans la planification.

c) Gestion de fournisseurs multiples

* Discuter des pratiques de gestion de la chaîne d’approvisionnement dans un projet complexe.

6. Cession et durabilité a) Cession et rétablissement des biens




62

* Décrire les étapes générales des programmes de cession/rétablissement des biens. * Relever les avantages et les problèmes liés aux programmes de

cession/rétablissement.

b) Approvisionnement et chaîne d’approvisionnement écologiques

* Décrire les avantages d’un programme d’approvisionnement écologique et les étapes à suivre pour créer un projet d’approvisionnement écologique.

c. Empreinte carbone * Comprendre comment mesurer l’empreinte carbone d’une chaîne

d’approvisionnement.

d. Logistique inverse



63

Comportement éthique et responsabilité sociale Cet atelier a pour but de faire acquérir et d’enrichir les connaissances concernant les enjeux de la déontologie et de la responsabilité sociale de la chaîne d’approvisionnement.


décrire les différentes perspectives au sujet de l’éthique et de la responsabilité sociale; expliquer le lien entre l’éthique des affaires et la responsabilité sociale d’entreprise; critiquer un énoncé d’éthique organisationnel; cibler les différentes parties prenantes qui ont des intérêts relatifs aux questions d’éthique; discuter de la raison d’être et des avantages potentiels de chaînes d’approvisionnement

durables; reconnaître les occasions pour votre organisation de créer une chaîne d’approvisionnement

écologique; évaluer la politique relative à la discrimination et au harcèlement de votre organisation; créer une politique de responsabilité sociale pour votre organisation.



Leadership et professionnalisme éprouvés Expliquer le lien entre l’éthique des affaires et la responsabilité sociale d’entreprise.


Discuter de la raison d’être et des avantages potentiels de chaînes d’approvisionnement durables.


Créer une politique de responsabilité sociale pour votre organisation.


Reconnaître les occasions pour votre organisation de créer une chaîne d’approvisionnement écologique.



Comportement éthique et responsabilité sociale (suite)

64

1. Introduction à l’éthique des affaires et à la responsabilité sociale

a. Éthique : Définition et tradition * Définir l’éthique des affaires et décrire différentes perspectives sur l’éthique. * Critiquer un énoncé d’éthique organisationnel.

b. Code de déontologie de l’AGCA

c. Parties prenantes

* Cibler les différentes parties prenantes qui ont des intérêts relatifs aux questions d’éthique dans le contexte de leur organisation.

d. Responsabilité sociale

* Expliquer le lien entre l’éthique des affaires et la responsabilité sociale d’entreprise.

e. Prise de décision éthique

* Expliquer le cadre qui permet de déterminer la prise de décision éthique à partir de plusieurs perspectives.

f. Dilemme du pollueur

2. Discrimination et harcèlement : La loi a) Définition de la discrimination et du harcèlement

* Connaître les lois fédérales et provinciales qui traitent de la discrimination et du harcèlement.

b) Politique organisationnelle

* Formuler des commentaires au sujet de la politique relative à la discrimination et au harcèlement de votre organisation.

c) Mini-étude de cas sur le harcèlement sexuel

* Discuter de l’incidence de la discrimination sur la productivité de l’organisation.

3. Durabilité de l’environnement a) Chaînes d’approvisionnement durables et responsabilité sociale

* Discuter de la raison d’être et des avantages potentiels de chaînes d’approvisionnement durables.

b) Empreinte carbone

* Reconnaître les occasions pour votre organisation de créer une chaîne d’approvisionnement écologique.

Calculer les empreintes carbone.

c) Norme ISO 14000

* Évaluer le potentiel de la norme ISO 14000 pour leur organisation et chaîne d’approvisionnement.

Association de la gestion de la chaîne d’approvisionnement Programme menant au titre de professionnel en gestion de la chaîne

d’approvisionnement Plan du contenu et objectifs d’apprentissage

Comportement éthique et responsabilité sociale (suite)

65

4. Questions sociales a) Normes de l’Organisation internationale du travail (OIT)

* Expliquer les normes de l’OIT.

b) Principes de l’ISM

* Relever les problèmes de sûreté et de sécurité dans votre organisation et parmi les membres clés de votre chaîne d’approvisionnement.

c) Libre-échange ou commerce équitable?

* Bien connaître les distinctions entre le libre-échange et le commerce équitable et déterminer l’opinion de votre organisation au sujet de ces deux concepts.

d) Le Canada et l’Organisation mondiale du commerce * Discuter de la position et des politiques du Canada par rapport à l’OMC.

5. Engagement communautaire a) Collectivité et organisation

* Relever les possibilités pour l’organisation de s’engager davantage dans la collectivité locale.

b) Logistique humanitaire * Discuter des pratiques exemplaires de la logistique commerciale qui

peuvent être utiles pour la logistique humanitaire.

6. Exposés de responsabilité sociale

a) Proposition d’énoncé de responsabilité sociale devant un groupe de pairs

b) Questions et commentaires sur les exposés présentés par les pairs

7. Rapport de responsabilité sociale et conclusion de l’atelier

a. Commencer à préparer le rapport final de l’atelier. b. Discuter des concepts clés abordés au cours de la séance. c. Discuter de la manière d’appliquer les concepts dans votre organisation. d. Préparer un rapport final.

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