Coût cible ou target costing Gestion stratégique des coûts.

Coût cible ou target costing

Gestion stratégique des coûts

Introduction

• Méthode introduite dans les années 1970 au Japon, surtout dans les activités d’assemblage

• Actuellement, principalement utilisée dans l’industrie automobile et l’industrie aéronautique

• Utilisable par d’autres secteurs d’activités

Le constat(1)• Le Modèle de Porter

– Deux types d’avantages concurrentiels possibles :• Des coûts plus faibles• La différenciation

– Objectif : éviter la concurrence de manière durable• La remise en cause du modèle de Porter

– Recherche d’avantages concurrentiels temporaires– Pq ? car survie des entreprises qui dépend :

• Introduction rapide de pdts nvx ou services• Réduction rapide des coûts et des prix

Le constat (2)• Pour une entreprise industrielle, produits = profits

• Profitabilité du produit qui se joue pour l’essentiel– dans les phases amont : planification et conception

– et non dans les phases aval : production et distribution

• 70% à 90% des dépenses totales encourues sont déjà déterminées à la fin de la phase de conception

• Phase amont qui est en général la moins contrôlée

Les décisions de conception et de planification ont un impact majeur

sur les résultats futurs de l’entreprise

Courbe des coûts sur le cycle de vie

D’après Berliner et Brimson (1988:32)

Convergence du projet

Source: Midler (1993:87)

Définition du TC (Sakurai)• « Le target costing peut être défini comme un outil de gestion des coûts

permettant de réduire le coût total d’un produit sur l’intégralité de son cycle de vie, grâce aux départements de la production, de la R&D, du marketing et de la comptabilité ».

• Deux objectifs:

– Réduction du coût global tout en maintenant un haut niveau de qualité,

– Planification stratégique des profits en intégrant les informations du marketing avec celles de la conception et de l’industrialisation

7 caractéristiques (Sakurai 1996)

• Déploiement durant les phases de planification et de conception

• Outil de réduction des coûts

• Coût-cible défini par l’environnement externe

• Elément de planification stratégique des profits

• Son application renforce la coopération entre les services

• Pertinent pour les productions ayant un faible volume et nombre important de variantes

Principes généraux• De façon traditionnelle :

• Mais le prix de vente est imposé par le marché

• Le profit généré par le produit est imposé par les choix stratégiques de l’entreprise

Profit = prix de vente - coût

Le coût apparaît comme une contrainte , une cible à atteindre

Coût cible = Prix de vente – Profit cible

Principes généraux

• Dans le cas général :– Sur la base de ses compétences et de sa technologie

l’ent calcule le coût auquel elle est capable de produire

• Mais en général

• L’objectif devient : Minimiser

Détermination du coût estimé

Coût estimé > coût cible

coût estimé – coût cible

Principes généraux• A- Deux étapes

– Réduction coût estimé – coût cible

– Réduction coût cible – coût plafond ou coût acceptable

Prix cible Profit cible- = Coût plafond

Phase de conception

Coût estiméIngénierie de la valeur

Coût cible

Réduction continue des coûts

Phase de production

La méthodologie du TGMéthodologie de Cooper et Slagmulder (97)

• Méthodologie décomposée en 3 processus

– Market driven costing

– Le target costing au niveau produit

– Le target costing au niveau des composants

Conditions de marché

Prix de vente cible

Cible de

profit

MARKET DRIVEN COSTINGProcessus n°1

Coût acceptable

Coût actuel

Objectif de réduction

du coût cible

Coût cible Niveau produit

Réduction Stratégique du

coût

TARGET COSTING NIVEAU produitProcessus n°2

Cible coûtfonctions

Cible coûtcomposants

fournisseurs

TARGET COSTING NIVEAU composantProcessus n°3

Processus n°1 : market driven costing

• Détermination du prix de vente cible ?• Détermination du profit cible ?

Prix cible Profit cible - =Coût plafond

ou coût acceptable


Les variables de commande du prix de vente cible

• Le comportement du consommateur (valeur perçue, loyauté à la marque…)

• Les offres concurrentes (fonctionnalités, niveau de qualité relatif..)

• Les objectifs stratégiques (image de la firme, parts de marché, niveau de rentabilité..)


Les variables de commande de la marge cible

• Données historiques sur le produit

– niveau de marge historique pour ce type de produit

– Coûts encourus sur le cycle de vie des produits de génération précédente

• Objectifs de profit à long terme– Profitabilité des produits de même génération, de la

ligne de produits


Les difficultés posées

• Sur la définition du profit cible

Le profit cible est basé sur la planification des profits de l’ese à moyen terme (3 à 5 ans)

=> Il faut imaginer le futur portefeuille de produits de l’ese

=> Décentraliser l’objectif global de rentabilité en objectif de rentabilité par ligne de produits puis par produits individuels

• Sur la détermination du coût acceptable

Les conditions de marché sont figées au moment de la phase de conception

=> le coût cible doit prendre en compte le cycle de vie du produit et les facteurs qui l’influencent

=> la qualité des prévisions des prix et des volumes est essentielle

Processus n°2 : Le TC au niveau des produits

• Objectif : focaliser les concepteurs sur l’objectif de coût mais en tenant compte :– Fonctionnalités requises

– La qualité voulue

• Variables de commande de l’objectif de réduction des coûts

– Les capacités internes : exp de l’équipe, du délai de dev requis, du

caractère du nouveau produit, des technologies existantes

– Les capacités des fournisseurs

Processus n°2 : Décomposition du coût global

D’après Gormand (1995:20)

Processus n°2 : Contenu du coût cible (Monden, 1995)

Processus n°3 : TC au niveau des composants

• Objectif du TC au niveau des composants : décentraliser l’objectif de coût défini au niveau du

produit et à le transmettre aux fournisseurs• Objectif global d’abord décomposé

par fonctions

puis par composants

puis enfin par nature de charges :

MP, MOD, équipements spéciaux, amortissements, FG, frais d’administration….


• 2 grandes méthodes d’affectation de l’objectif

– Allouer le c.cible à des ensembles de composants• Très utilisées si pdts nvx similaires aux pdts existants• Elle s’appuie sur la connaissance des coûts actuels et de leur

potentiel de diminution• Suppose la conservation des solutions techniques existantes• Inapplicable si les caractéristiques du produit varient bcp

• Inconvénients :• restreint le potentiel de créativité• Concevoir des produits similaires aux anciens


• 2 grandes méthodes d’affectation de l’objectif

– Allouer le c cible selon les domaines fonctionnels• Le produit = combinaison de fonctions• Il faut disposer d’informations sur le coût des fonctions

• Avantages :– Favorise la prise en compte des besoins du consommateur– Possibilité de prise en compte de solutions de conception

alternatives pour atteindre le c cible


• Première étape : définition des fonctions du produit– Fonctions d’usage

• Fonctions mécaniques• Fonction de confort

– Fonctions de valeur (permettent la différenciation du produit)

• Deuxième étape : regroupement en 2 sous-ensembles – Fonctions mécaniques– Fonctions de valeur et de confort

• Au sein de chaque sous-ensemble, les fonctions font l’objet de comparaisons par paires pour déterminer leur degré d’importance

Fonctions F1 F2 F3 F4 F5 Total

Degré d’importance 20% 13% 31% 7% 29% 100%


• Détermination du degré d’importance (DI) des composants

F1 F2 F3 F4 F5 DI composants

DI des fonctions 20% 13% 31% 7% 29% 100%

Composant C1 0 57

(7.41)

24

(7.44)

12

(3.48) 18,3%

Composant C2 38 13 39 25 19,2%

Composant C3 51 8 48 34 36%

Composant C4 11 22 28 61 29 26,5%

Total 100 100 100 100 100 100%

24*0.31


Questions de fonds de l’approche fonctionnelle : Le produit = combinaison additive de fonctions ?

• Lorino 94 : « le produit est une entité intégrée sur laquelle les fonctions peuvent donner lieu à des évaluations différentielles plutôt qu’absolues »– Produit =f(x,y,z) (x,y,z : valeurs des fonctions)sur laquelle

on peut calculer des dérivées partielles df par rapport à chaque variable

– La dérivée df/dx permettrait de calculer les variations de valeur pour une variation dx de la fonction x

– Chez Toyota : U=U0 +(f1+f2+…..fn) où f1, f2, f3 sont les fonctions ajoutées par rapport à l’ancien modèle

Conclusion• Avantages :

– Diminution de l’ensemble des coût de production (jusqu’à 20%)

– Produit en général mieux adapté aux besoins des consommateurs

– Approche transversale

• Inconvénients :– Banalisation des produits– Des conflits organisationnels entre services– Peu efficace dans les activités de process avec peu de

variété

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