Un exemple d’amélioration de la gouvernance locale à travers le partenariat AFD / coopération...

8/6/2019 Un exemple damlioration de la gouvernance locale travers le partenariat AFD / coopration dcentralise: Capi

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1exPostEvaluation prospective Projet Urban IV exPost

Dpartement de la Recherche

Division valuation et capitalisation

Un exemple damlioration dela gouvernance locale travers lepartenariat AFD / coopration dcentralise

Capitalisation du projet de rhabilitation des marchs de Mahajanga

Synthse de ltude conduite par Benjamin Michelon,Ecole polytechnique fdrale de Lausanne

Srie valuation et capitalisation

Agence Franaise de Dveloppement

5, rue Roland Barthes 75012 Paris - France

www.afd.fr

exPostExPost

n 28Dcembre 2009


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Avertissement

Les analyses et conclusions de ce document sont formules sous la responsabilit deses auteurs. Elles ne refltent pas ncessairement le point de vue officiel de lAgence

Franaise de Dveloppement ou de ses institutions partenaires.

Directeur de la publication : Jean-Michel SEVERINO

Directeur de la rdaction : Jean-David NAUDET

ISSN : 1962-9761

Dpt lgal : dcembre 2009

Crdits photos : B. Michelon

Commune urbaine de Mahajanga

Ville de Mulhouse

Mise en page : Marcelle LARNICOL


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TABLE DES MATIERES

Prfaces 4

Prambule 7

Remerciements 9

Rsum 11

1. Le projet de rhabilitation des marchs de Mahajanga 19

1.1 Rhabiliter les marchs pour dynamiser la commune 19

1.2 Les partenaires du projet : larticulation dune multitude dacteurs 20

1.3 Un montage financier impliquant de multiples acteurs 231.4 Les principaux outils et mthodes retenus dans le cadre du projet 24

2. Principales analyses de la capitalisation 29

2.1 Une approche pertinente articulant les diffrents niveaux dactionset la diversit des acteurs 29

2.2 Un projet efficace malgr sa complexit 34

2.3 Une efficience renforcer 39

2.4 Des impacts sur les stratgies des acteurs au Nord comme au Sud 42

2.5 Des efforts poursuivre pour assurer la durabilit du projet 43

3. Conclusions de la capitalisation - Atouts/faiblesses dcoulant de lanalyse du projet 45

3.1 Atouts / faiblesses du montage institutionnel, de la Matrise duvre socialeet institutionnelle (MOSI) et du Renforcement des capacits institutionnelles (RCI) 45

3.2 Atouts / faiblesses des acteurs du projet dcoulant de lanalyse du projet 47

4. Les principales leons de cette capitalisation travers trois grands thmes 53

4.1 Leons stratgiques : le projet march , une porte dentre vers unpartenariat urbain durable 53

4.2 Leons oprationnelles : limportance dune gestion de projet efficiente

assurant un suivi de proximit 57

4.3 La formation, lappropriation et la participation des acteurs 60

4.4 Elments de rflexion pour aller plus loin partir de ce projet 63

Annexes 67

Liste des sigles et abrviations 79

Bibliographie 80

AFD 2009 exPost 3exPost



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La ralisation du projet de rhabilitation des marchs de la

ville de Mahajanga sest traduite par lamlioration des infra-

structures et la mise en place dun nouvel outil de gestion.

Avec linauguration des marchs rnovs, les partenaires de

la Commune urbaine de Mahajanga ont exprim leur volont

de prenniser cet ambitieux projet. Cette capitalisation

sinscrit dans la poursuite des changes et le respect de

nos engagements.

Cette publication est loccasion de confirmer que les rsul-

tats de ce projet de rnovation des marchs de Mahajanga

mritent dtre renforcs et vulgariss auprs dautres com-

munes de Madagascar. Nous sommes fiers et heureux dan-

noncer que diverses municipalits, urbaines ou rurales, consi-

drent nos marchs comme pilotes et sont venues

Mahajanga pour sinspirer de notre exprience et de notre

modle de gestion.

Nous tenons adresser nos plus vives reconnaissances

tous nos partenaires :

lEtat malagasy et lAFD qui ont particip au financement

du projet,

lAGETIPA (Agence dexcution des travaux dintrt public

dAntananarivo) qui en a assur la matrise douvrage dl-

gue,

et lIRCOD (Institut rgional de coopration-dveloppement)

pour son appui institutionnel, et particulirement tous lesacteurs politiques et techniques de la Ville de Mulhouse qui se

sont engags durablement dans le projet.

Enfin, nous remercions galement les commerants et les

habitants de Mahajanga qui se sont appropris ces nouveaux

marchs et qui les font vivre au quotidien.

Dr Jean Nirina RAKOTOARIMANANA,

Maire de la Commune urbaine de Mahajanga (CUM)

La Ville de Mulhouse dveloppe depuis plus dun demi-sicle

des relations avec dautres villes, en Europe et dans le monde.

Ses cooprations avec des villes du sud sont animes par des

valeurs de respect mutuel, de solidarit internationale et dami-

ti entre les peuples. La coopration dcentralise est deve-

nue aujourdhui une ralit institutionnelle et politique compl-

mentaire laction extrieure de la France et est, ce titre,

encourage par lAFD.

A la demande de cette dernire et de lIRCOD, la Ville de

Mulhouse sest engage, en 2004, apporter son expertise

la Commune urbaine de Mahajanga dans le cadre du projet de

rhabilitation de ses marchs o, pour la premire fois, linter-

vention dune collectivit territoriale franaise a t sollicite

pour la mise en uvre dun projet quelle cofinance. Laction

de Mulhouse a permis la rorganisation de la gestion des mar-

chs avec la mise en place dun service municipal ddi, dun

budget annexe, dune cellule dintermdiation sociale chargede linformation et de la sensibilisation aux rgles dhygine.

En outre, la coopration dcentralise a lavantage de pouvoir

se poursuivre aprs la dure de ralisation dun projet et de

contribuer ainsi sa prennisation. Aujourdhui encore,

Mulhouse et Mahajanga poursuivent leur coopration enca-

dre dsormais par une convention pluriannuelle qui stend

dautres domaines de comptence communale tout en conti-

nuant assurer le suivi des performances de gestion des mar-

chs de la ville.

Cette tude de capitalisation nous permet de tirer les ensei-

gnements de cette exprience singulire et de les proposer

aux autres collectivits franaises investies - ou susceptibles

de sinvestir - dans des projets similaires.

Jean-Marie BOCKEL,

Maire de Mulhouse

AFD 2009 exPost exPost4

Srie Evaluation et capitalisation n 28

Prfaces


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5exPost AFD 2009 exPost

LIRCOD regroupe les collectivits locales, institutions etacteurs du dveloppement qui, en Alsace, unissent leurs

efforts pour mettre en uvre une politique rgionale de coop-

ration dcentralise. A ce titre, lInstitut a le souci, non seule-

ment de la cohrence de laction des acteurs, mais galement

celui de la capitalisation des expriences menes. Cest dans

ce cadre que se situe le prsent travail de capitalisation de ce

projet qui a fait lobjet dune attention particulire et soutenue

aux niveaux les plus levs des Etats malgache et franais. Il

a mobilis des moyens financiers et des comptences tous

les chelons institutionnels malgaches, de la collectivit localeen passant par les services dconcentrs de lEtat et les minis-

tres centraux ainsi que de lAGETIPA.

La rhabilitation physique des marchs sest accompagne

dune dmarche visant renforcer le fonctionnement institu-

tionnel en mobilisant, aux cts de la ville de Mahajanga, des

comptences de collectivits locales alsaciennes, dont tout

particulirement la Ville de Mulhouse, le service dincendie et

de secours de la ville dHochfelden, ainsi que des expertises

techniques de lEcole polytechnique fdrale de Lausanne, debureaux dtudes malgaches et de lIRCOD.

Ce document de capitalisation dmontre et analyse les

dmarches engages, les difficults rencontres, les remises

en question, les russites mais galement les checs et les

points amliorer. Cest, de ce point de vue, une contribution

au service de laction des acteurs de dveloppement qui cher-

chent, dans ce domaine prcis, lier la fois ralisation

concrte, fonctionnement institutionnel et dmarche partici-

pative locale.

Jean-Paul HEIDER,

Prsident de lInstitut rgional de coopration-

dveloppement (IRCOD)

Pour lAFD, trois enseignements ressortent de cette capitali-sation prsente dans cette synthse ex post:

la coopration apporte par des collectivits franaises dans le

cadre de lexcution dun projet dcid par lEtat malgache et

financ par lAFD contribue la bonne excution du projet : le

succs de la rhabilitation de trois marchs de Mahajanga

rsulte bien dune collaboration entre lEtat malgache, la

CUM, lAGETIPA et la coopration dcentralise franaise

qui a initi de nouvelles pratiques et de nouveaux modes

de partenariat ; lintgration de la coopration dcentralise dans nos pro-

jets demande des prcautions pour garantir son efficacit :

associer cette coopration ds le dbut du cycle de projet,

lui proposer un positionnement part entire dans le mon-

tage institutionnel ;

la coopration dcentralise, en apportant un cadre de colla-

boration long terme avec les collectivits locales trangres,

donne des perspectives que les projets AFD ne peuvent pas

prendre en compte : le partenariat entre collectivits alsa-

ciennes et Mahajanga va permettre, au-del de lachve-ment des rhabilitations des marchs, de poursuivre le tra-

vail de modernisation de gestion des marchs et des affaires

communales.

Dans le futur, lAFD sefforcera dintgrer les enseignements

de cette exprience malgache, notamment dans le domaine

du dveloppement urbain. Trois aspects peuvent tre retenus

ds maintenant : mieux associer les collectivits lensemble

du cycle de projet ; inciter les collectivits fdrer leurs res-

sources et comptences pour affirmer leur originalit ; lesencourager confirmer les perspectives long terme de leurs

interventions.

Jean-Michel SEVERINO,

Directeur de lAgence Franaise de Dveloppement (AFD)


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Le Projet de rhabilitation des marchs de Mahajanga

(PRMM) a t mis en uvre Madagascar de 2003 fin

dcembre 2008. Dot de 9,8 millions deuros (M), il a fait lob-

jet dun cofinancement entre lAgence Franaise de

Dveloppement (AFD), lEtat malgache, la Commune urbaine

de Mahajanga (CUM), lInstitut rgional de coopration-dve-

loppement (IRCOD) et la Ville de Mulhouse.

Il comprenait deux composantes majeures, indissociables et

complmentaires :

une composante technique visant assurer pour chacun des

trois marchs, dune part la libration des sites, la rhabilita-

tion ou la reconstruction, lassainissement, la rinstallation

des commerants et, dautre part lamlioration de la desser-

te urbaine via la remise en tat dun tronon de voirie desser-

vant lun des trois marchs ;

une composante institutionnelle impliquant la fois la rorga-nisation de la gestion des marchs (mise en place dune

rgie autonomie financire), la mise en uvre d'une inter-

mdiation sociale charge de l'information et de la sensibili-

sation aux rgles dhygine et, enfin, un appui la gestion de

la CUM.

En dfinitive, il a abouti :

la rhabilitation de trois marchs comprenant 2 401 places :

Tsaramandroso (828 places), Mahabibo (488 places) etMarolaka (1 095 places) ;

la mise en place dun nouveau mode de gestion des marchs

(budget annexe gr par un nouveau service, le dpartement

des Marchs DMARC) ;

la redfinition des rapports entre les commerants et la muni-

cipalit.

Ce document constitue la synthse dune tude complte de

capitalisation de cette exprience1, qui est lun des premiers

projets oprationnels, fruit dune collaboration entre lAFD et

des collectivits locales franaises. Cette capitalisation fait le

bilan de cette exprience pour amliorer les connaissances

relatives la participation dune coopration dcentralise aux

projets de lAFD. Elle vise trois objectifs globaux : i/ mettre en

vidence les principaux rsultats obtenus, ii/ montrer commentles mthodes et outils utiliss ont permis datteindre les objec-

tifs du projet et iii/ tudier comment le cadre institutionnel et

organisationnel du projet, impliquant une coopration dcen-

tralise, a facilit la fois la gestion de ce processus, lappro-

priation des rsultats et leur prennisation.

Lobjectif est donc de restituer et danalyser le travail effectu

dans le cadre de ce projet, avec ses difficults, ses limites et

ses enseignements, visant amliorer la gouvernance des

marchs de la ville de Mahajanga. Il convient de passer de lexprience la connaissance partageable (de Zutter,

1994) en analysant les effets des mthodes et les outils mis en

uvre par des acteurs tout au long du projet, en mettant en

exergue les limites inhrentes au contexte local.

Dans le cadre de ce travail, les objectifs spcifiques taient

de dcrypter et de retranscrire le processus mis en uvre en

termes damlioration de la gouvernance des marchs par la

CUM (notamment les mthodes, les outils) puis danalyser le

mode de gouvernance mis en uvre dans le projet et, notam-ment, participer la construction des savoirs sur ce type de

collaboration entre lAFD et un partenariat de cooprations

dcentralises.

Prambule

1 Benjamin Michelon, Capitalisation du projet de rhabilitation des marchsde Mahajanga, EPFL, Cahier de la Coopration, disponible sur les sites :http://cooperation.epfl.ch/page61831.html ethttp://www.afd.fr/jahia/Jahia/PublicationsExPost


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Srie Evaluation et capitalisation . n 28

8 exPostexPost

Ltude a bnfici du suivi mthodologique et techniquedun comit de pilotage franais impliquant lensemble des

parties ayant particip la mise en uvre du projet (AFD, Ville

de Mulhouse, IRCOD, ville dHochfelden) et a t appuy par

un groupe de travail Mahajanga (IRCOD Madagascar et

CUM). Cette double lecture, Nord et Sud, a t souhaite par

lensemble des acteurs pour poursuivre les dimensions parte-

nariales qui sont apparues lors de la mise en uvre du projet.

Cette synthse reprend lensemble des lments du rapport

de capitalisation en les prsentant en trois points :

une prsentation gnrale du projet dtaillant la fois les

objectifs du projet, les acteurs et les outils utiliss. Cette

partie propose une vision globale du projet au lecteur maisfournit aussi une liste dindications qui seront utilises par

la suite pour la capitalisation ;

une analyse critique du projet sous forme de rponses aux

questions poses par les acteurs du projet : dans cette

partie, les questions retenues pour raliser la capitalisa-

tion sont discutes de manire apporter des rponses

sur la base des donnes fournies par le travail men sur

le terrain (au Nord comme au Sud) mais galement de la

documentation du projet et des entretiens avec les

acteurs cls du projet ; des conclusions et leons proposes partir des rsultats

issus de ce travail de rflexion.

AFD 2009


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Le consultant tient remercier vivement les responsables de

lAFD, de lAgence dexcution des travaux dintrt public

dAntananarivo (AGETIPA), la Ville de Mulhouse et lIRCOD,

ainsi que les responsables de la CUM pour leur disponibilit et

leur accueil avec une mention particulire pour :

Jean-Pierre Lemelle (RCH/EVA, AFD) et Guillaume Josse

(charg de projet au sein de DTO/CLD de lAFD) pour leurappui et leurs remarques ;

le Dr Jean Nirina Rakotoarimanana, maire de la Commune

urbaine de Mahajanga, son quipe municipale et les com-

merants des trois marchs pour leur accueil ;

Denis Schultz (directeur), Ccile Sicard (charge de projet)

et Aurore Maudier (stagiaire) lIRCOD qui ont assur un

suivi rgulier de cette tude ;

Christiane Eckert, adjointe au maire dlgue aux Relations

internationales et la coopration transfrontalire, et les

agents de la Ville de Mulhouse (Fabienne Gasser, Rgis

Ochsenbein, Andr Louis et Estelle Mangold) qui ont vcu au

rythme de ce projet pendant des annes ;

lquipe de lantenne locale de lIRCOD Mahajanga (Yann

Issard, Antsa Razafinarivo) pour son appui ;

lquipe en charge des questions urbaines de lunit de

Coopration@epfl de lEcole polytechnique fdrale de

Lausanne (Jean-Claude Bolay et Abigal Kern) pour son

soutien et son regard critique sur cette tude ;

enfin, Juliette Frard, collaboratrice de lIRCOD, trs large-

ment implique dans la ralisation des tudes de terrain.

Remerciements


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Les trois objectifs principaux du PRMM taient : le dvelop-

pement conomique, lamlioration des conditions sanitaires

et le renforcement des capacits institutionnelles de la CUM.

La CUM, matre douvrage du projet, a dlgu ses attribu-

tions lAgence dexcution des travaux dintrt public

dAntananarivo (AGETIPA). Rsultant de contraintes institu-

tionnelles et dune volont darticuler approche technique etapproche sociale, ce montage visait rpondre une proc-

cupation plus large de bonne gouvernance de projet. Dans ce

cadre, chaque acteur devait agir en fonction de ses attribu-

tions et de ses comptences au vu des objectifs atteindre.

Ce projet a permis la rhabilitation des infrastructures et la

rouverture de trois marchs totalisant plus de 2 400 places,

la mise en place dun nouveau mode de gestion du march

(Budget annexe BA) et dune structure durable de gestion

(un dpartement des Marchs DMARC) et la redfinition

des rapports entre les commerants (les utilisateurs) et lamunicipalit (le gestionnaire) avec, notamment, la mise en

uvre dun dispositi f d Informat ion Educat ion

Communication hygine et sant .

Rsum

Tableau 1. Prsentation synthtique du projet

Objectifs Dveloppement conomique de Mahajanga, amlioration des conditions sanitaires,

renforcement des capacits institutionnelles de la CUM

Montage Commune urbaine de Mahajanga (matre douvrage) ; AGETIPA (matre douvrage dlgu) ;

IRCOD/Ville de Mulhouse/ville dHochfelden (matrise duvre sociale et institutionnelle) ;

BCEOM (matrise duvre technique) ; AFD (bailleur) ; Etat malgacheOrganisation Volet technique : l ibration des sites de trois marchs, rhabilitation ou reconstruction,

assainissement ; amlioration de la desserte urbaine ;

Volets institutionnel et social : rorganisation de la gestion des marchs (mise en place dun budget

annexe) ; mise en place d'une intermdiation sociale ; appui la gestion

Budget 9,8 M (AFD : 8 M ; tat malgache : 1,44 M ; CUM : 0,2 M ; Ville de Mulhouse : 0,15 M ;

IRCOD : 0,05 M)

Dure Dcembre 2003 dcembre 2008 (5 ans)Principaux rsultats Rhabilitation/reconstruction de trois marchs : Tsaramandroso (828 places), Mahabibo

(488 places), Marolaka (1095 places) ;Mise en place dun nouveau mode de gestion du march (budget Annexe gr par un nouveauservice, le dpartement des Marchs DMARC) ;redfinition des rapports entre les commerants et la municipalit

Source : lauteur, partir des documents techniques du projet.

En termes de mthodologie, cette capitalisation a privilgi

trois axes danalyse (le montage institutionnel, la matrise

duvre sociale et le renforcement des capacits institution-

nelles). Ils ont t complts dune analyse par acteurs per-

mettant de porter un regard critique sur laction de chacun

dentre eux. Ces deux angles dapproche (par axes et par

acteurs) ont t tudis travers cinq critres classiques de

lvaluation ex post pour permettre de formuler un jugement

sur chacun dentre eux (pertinence, efficacit, efficience,

impact, viabilit).


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12 exPostexPost

Dans un premier temps, les conclusions de lanalyse parthmes, faisant ressortir les atouts et les faiblesses, sont

dtailles afin de fournir un jugement global sur ces trois axes

pivots qui ont guid laction des acteurs :

lanalyse du montage institutionnel : ce projet de rhabilita-

tion de marchs Mahajanga constitue lun des premiers

projets de partenariat entre lAFD et une coopration

dcentralise avec des collectivits alsaciennes, lIRCOD

associ la Ville de Mulhouse et la ville dHochfelden.

Cette collaboration Nord/Sud a t loccasion de tester demultiples innovations en ce qui concerne les liens de col-

laboration entre les institutions impliques : partenariat,collaboration, prestation En outre, ce projet a mobilis

un certain nombre dacteurs impliqus des degrs diff-

rents lors dtapes distinctes et de tches spcifiques.

Selon les rsultats de ltude, la complmentarit des

approches a permis dintgrer efficacement des acteurs de la

coopration dcentralise dans un projet de cette envergure.

Aussi, elle indique que certains aspects dans le montage et

la gestion du projet mritent dtre mieux cadrs pour

accrotre lefficience de lapproche :

AFD 2009

Tableau 2. Atouts et faiblesses du montage institutionnel

Atouts Faiblesses

Complmentarit des acteurs et des approches :

local/national, technique/social, Nord/Sud ;

Plus-value de limplication de la coopration dcentralise

Dure de limplication : poursuite de la dmarche au-del du

projet.

Montage complexe : difficult de communication (nombre

important dacteurs), repositionnement ncessaire des

acteurs ;

Cadre logique et indicateurs pas assez dvelopps ;

Implication des acteurs dans le montage du projet

insuffisante ;Prparation insuffisante des acteurs mulhousiens : absence

de formation pralable (interculturel) ;

Cadre discutable de contractualisation avec la coopration

dcentralise (contrat de matrise duvre sociale et institu-

tionnelle) ;

Un avant-projet : ncessit de mieux intgrer lensemble

des acteurs

Un aprs-projet : ncessit dassurer un appui-suivi.

lanalyse de la matrise duvre sociale : dans ce contexte,

lintermdiation sociale visait instaurer le dialogue entre

les parties prenantes (commerants, municipalits), de

faon objective et continue. Elle a cherch assurer lappro-

priation des nouveaux marchs par les acteurs concerns :

les commerants, les responsables politiques, les usagers,

les techniciens et les gestionnaires. Pour arriver ce rsul-

tat, le projet a mis en uvre un dispositif dintermdiation

sociale inspir de ceux classiquement appliqus en

France. Cet instrument a fait ses preuves tout au long

du projet, grce notamment limplication de structures

locales franaises partenaires qui accompagnaient le travail

de la collectivit du Sud. Il ressort de cette analyse, quun

apport de comptences externes est encore ncessaire au-

del du projet pour appuyer ce travail social fort enjeu poli-

tique ;


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Tableau 3. Atouts et faiblesses de la Matrise duvre sociale et institutionnelle (MOSI)

Atouts Faiblesses

Confusion initiale des rles entre lAGETIPA, la CUM et

lIRCOD/Ville de Mulhouse sur la gestion de la MOSI et les

modes de collaboration ;

Implication et professionnalisme du dispositif dappui de

proximit amliorer ;

Attributions non totalement finalises (problme de dfini-

tion de la fonction du march de Tsaramandroso) ;

Gestion des commerants lextrieur difficile ;

Implication envers les chefs de marchs et percepteurs renforcer ;

Problme de connexion au rseau lectrique (JIRAMA) ;

Absence de suivi du devenir des associations.

Rle pivot de la MOSI : appui extrieur de proximit et inter-

mdiation sociale ;

Dplacement et rintgration des commerants russis ;

Organisation des marchs par filires ;

Professionnalisation accrue du DMARC dans le domaine du

dplacement et rinstallation ;

Construction doutils et de mthodologie adquats (recense-

ment, guide de procdure) ;

Mise en place des associations de commerants et commu-nication avec la CUM.

lanalyse du Renforcement des capacits institutionnelles

(RCI) : ce renforcement a t dvelopp de faon pragma-

tique tout au long du projet. La capitalisation sest donc foca-

lise sur les mthodes et les outils mis en uvre pour le RCI

et lamlioration de la gouvernance de la ville de Mahajanga.

Laction conjugue des diffrents acteurs a permis dimpulser

une dynamique nouvelle au sein de ladministration de la

CUM : mise en place dun nouveau mode de gestion et dou-

tils de suivi, et mise en uvre de formations pour un certain

nombre dagents ainsi que pour les commerants.

Aujourdhui, les agents de la CUM doivent encore sappro-

prier pleinement les outils de suivi et mettre en uvre lesacquis des formations reues pour que lamlioration de la

gestion des marchs soit rellement effective.

Tableau 4. Atouts et faiblesses du Renforcement des capacits institutionnelles (RCI)

Atouts Faiblesses

Dcision commune lensemble des acteurs de mise en

uvre du BA ;

Formations et stages des agents / changes dexp-riences ;

Formation et transferts de comptences (BMH, DAEF,

DMARC) ;

Budget annexe en place (modalits de mise en uvre, tari-

fication, compte dexploitation, services) ;

Outil de suivi du BA.

Absence de vision claire et dorientation de la part de lEtat

et de lAGETIP sur ce type de mcanisme ;

Accompagnement ncessaire dans la dure (formations tropcourtes) ;

Budget annexe : simple budget spar (problme de

rapprochement, de facturation des services de la CUM) ;

Taux de recouvrement encore faible et volution de la tarifi-

cation non matrise ;

Transversalit de la gestion des marchs renforcer.


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Dans un second temps, les conclusions de lanalyse paracteurs permettent de dgager les principales forces et fai-

blesses de laction de chacun dentre eux.

Globalement, lapproche locale et dcentralise mise en

uvre, avec lappui de collectivits locales franaises, semble

favoriser la bonne gouvernance locale en intgrant des prin-

cipes gnraux dactions dun partenariat urbain impliquant, au

Nord et au Sud, des acteurs qui parlent le mme langage.

Tout dabord, la mise en uvre de ce projet a mis en exerguele fait que larticulation entre lEtat et la CUM, dans le cadre

dun processus malgache de dcentralisation encore naissant,

reste amliorer. Si lEtat malgache a t impliqu dans le

montage du projet et a accept la mise en place dun mode de

gestion insolite pour une collectivit locale malgache (budget

annexe), la mise en uvre effective fut plus complexe et a

demand davantage de runions et de concertations entre les

partenaires du projet et lautorit centrale. LAGETIPA, orga-

nisme para-tatique proche des administrations, a en partie

permis de faciliter cette coordination. Elle a, de plus, apportson savoir-faire, sa bonne connaissance des procdures de

suivi de marchs publics pour la gestion des travaux, assurant

ainsi un appui efficace la matrise douvrage de la CUM. En

revanche, elle est parfois apparue encore peu encline dve-

lopper vritablement la capacit dappui au renforcement de

matrise douvrage de ladministration communale malgache

et valoriser les apports de la coopration dcentralise.

Ensuite, la CUM, appuye par ses partenaires, a pu assumer

un certain nombre de tches permettant la russite du proces-sus : mise en place et fonctionnement du BA, gestion efficace

des dplacements et des attributions (droits dentre et proc-

dures), mise en place dun DMARC et des moyens de son

fonctionnement, implication importante dans le domaine de

lhygine et scurit incendie.

Ces rsultats ont pu tre obtenus grce un engagement

croissant des acteurs de la CUM dans le suivi, notamment au

niveau politique, mme si la CUM a souffert dune instabilit

politique et dune implication fluctuante selon les phases duprojet. La succession des maires a entran une perte dinfor-

mation des lus sur les enjeux et les diffrents objectifs parfois

contradictoires du projet. En outre, la CUM souffre galement

de labsence dune structuration efficace de son organisation

interne : le travail transversal inter-services reste renforcer

pour permettre de coordonner les actions et accrotre lefficien-

ce de la circulation de linformation. Deux points sont am-

liorer : i/ le taux de recouvrement des recettes (avec la mise en

uvre de mesures coercitives et renforcement du suivi des

recettes) et ii/ la lutte contre la prsence de commerants hors-march (concurrents de ceux entrs dans les mar-

chs payant rgulirement leurs taxes).

Enfin, dans son rapport avec les autres partenaires du

projet, deux points mritent une plus grande attention de la

part des agents de la CUM : i/ la prparation des missions

des experts des collectivits locales (mieux exprimer les

besoins locaux pour amliorer la dfinition des missions) ;

ii/ linformation et le suivi de lapplication des dcisions

prises avec les commerants.

Concernant la coopration dcentralise, la mise en place

dune structure rgionale IRCOD capable de mutualiser des

moyens et des comptences, apparat comme lun des fac-

teurs de russite du projet. Limplication des acteurs de la

socit civile du Nord (comme par exemple, celle du reprsen-

tant des commerants de Mulhouse ou encore des pompiers

de la ville dHochfelden) se rvle tre lune des innovations

du projet. Lexpertise de la Ville de Mulhouse a t importan-

te, aussi bien en termes de portage et de dialogue politiqueque de compagnonnage de mtiers et de transferts de comp-

tences. La forte implication de ces acteurs a permis la mise en

uvre efficace des outils pour un RCI (stages, formations,

assistance technique ponctuelle) et limplication dans le finan-

cement de lapport dexpertise. A ce niveau, des ajustements

ont t ncessaires : il a fallu un temps dadaptation des

agents du Nord au contexte local mais galement un investis-

sement important des agents de la Ville de Mulhouse qui ont

d grer les dossiers de la ville tout en consacrant un temps

AFD 2009


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de travail pour les missions Mahajanga. En outre, la mise enuvre de lassistance technique permanente mrite dtre

remise en question et dvoluer vers des appuis plus ponc-

tuels et plus cibls.

Il faut galement mentionner le rle de lUnit dappui lau-

topromotion communautaire (UDAC) comme intermdiaire

social malgache, reconnu par tous comme ayant eu un rle

dterminant dans la gestion de la communication entre la

CUM et les commerants. Pour ces derniers les principaux

bnficiaires, cette exprience dmontre quil convient, enco-re et toujours, de renforcer leurs implications ds le montage

du projet. La rintgration dans les marchs rhabilits sest

effectue sans difficult grce lorganisation tablie dans le

cadre de la MOSI et la structuration des associations formes

pendant le projet. Elles ont sign une charte de bonne

conduite avec la CUM pour amliorer le dialogue entre ces

deux parties. Cependant, le devenir de ces associations

dpend aujourdhui de la confirmation de limplication des

commerants et de leur volont de rester une force de propo-

sition active.

Enfin, pour lAFD, ce projet concrtise lvolution du partena-

riat AFD / coopration dcentralise. Il reste cependant enco-

re mieux dfinir la participation de la coopration dcentrali-

se, la fois en amont, par une meilleure dfinition du cadre

logique du projet, et en aval, par limplication des cooprations

dcentralises sur du long terme au-del de la fin du projet. En

outre, au niveau local, il faut davantage renforcer la relation de

lAFD avec la collectivit locale malgache, afin dassurer un

suivi local de proximit efficace.

Sur la base de ces diffrentes analyses, des leons ont t

dveloppes pour en tirer les bonnes pratiques et mettre

en exergue les points amliorer. Ce travail de rflexion a t

men avec lensemble des partenaires et les grands

thmes prsents ci-aprs ont fait lobjet dun consensus

entre les diffrents acteurs du projet, au Nord comme au Sud,

aux niveaux local comme national.

Les principaux thmes, regroups en trois parties, rassem-blent les lments de synthse et proposent des rponses aux

problmes soulevs prcdemment :

1. Les leons stratgiques pour le projet march : ce cha-

pitre regroupe des leons stratgiques reprenant les particula-

rits de ce projet : la mise en uvre du partenariat avec une

coopration dcentralise ; lapproche march visant la

fois renforcer les comptences municipales, instaurer un

dialogue local et raliser des infrastructures. Il ressort de

cette exprience que lapproche intgre du projet marchconstitue indniablement une porte dentre vers un vritable

partenariat urbain ;

2. Les leons oprationnelles pour lamlioration du monito-

ring de ce type de projet : il apparat vident de renforcer la

gestion du projet (outils de gestion, de suivi et de cadrage)

pour accrotre lefficacit et amliorer larticulation du travail

des diffrents acteurs ;

3. Les leons oprationnelles pour lamlioration de la com-munication et de la participation : il sagit ici de concentrer les

efforts sur le dialogue ncessaire entre lensemble des parties

prenantes.

Les deux axes oprationnels sarticulent entre eux de la

manire suivante : lun vise dfinir le cadre de travail et

lautre les modalits dorganisation et dappropriation de ce

cadre.


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16 exPostexPost AFD 2009

Tableau 5. Leons de la capitalisation selon quelques grands thmes

Axes de rflexion Leons stratgiques Principes dactionet oprationnelles

1.Le projet march : une approche int-

gre du dveloppement urbain

La ncessit dun dialogue constant

entre les partenaires : une relation dans

la dure base sur une confiance rci-

proque

La coopration dcentralise : un parte-

naire part entire pour lAFD et pourles collectivits du Sud

Valoriser une dmarche intgre

Renforcer la bonne gouvernance et le renforce-

ment des capacits

Dfinir un cadre dintervention adquat

Rgionaliser et mutualiser lapport des coopra-tions dcentralises

Soutenir limplication financire, technique et

politique de la coopration dcentralise

Lapproche intgre

du projet march

: une porte den-

tre vers un partena-

riat urbain durable

La gestion du projet :

limportance dune

gestion de projet effi-

ciente et assurant un

suivi de proximit

La ncessit dun engagement politique

fort

La consolidation du monitoring

La construction doutils et de mthodes

impliquant les collectivits locales

Le suivi dans la dure pour amliorer

lappropriation

Sappuyer sur une demande locale forte et ren-

forcer le portage politique de la collectivit loca-

le du Sud

Valoriser le portage politique par la coopration

dcentralise

Dvelopper des mthodes et des outils nova-teurs pour faire voluer le cadre institutionnel

local

Mettre en uvre une dmarche partenariale

pour la dfinition des enjeux et du cadre logique

Prciser les indicateurs de suivi du projet

Mieux qualifier les objectifs en termes de renfor-

cement des capacits institutionnelles locales

Elaborer un guide mthodologique projet mar-

ch

2.

La formation, lappro-

priation et la participa-

tion des acteurs

3. Le renforcement de la formation en amont

et en aval des acteurs de la coopration

dcentralise

Limportance de la communication entre

les acteurs du Nord : comits de pilotage

et rfrents dans les services des collecti-

vits locales

Le dispositif de participation et de suivi local

Mettre en uvre des outils adapts pour renfor-

cer la participation des bnficiaires

Renforcer la prsence locale des partenaires

Adapter lassistance technique


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Compte tenu des rsultats quatre pistes de rflexions, per-mettant daller plus loin dans lanalyse propre ce projet et

dans la conduite de futurs projets, se dgagent :

la rplication de ce type de projet : au vu de sa russite loca-

le, le projet mrite dtre rpliqu dans le pays, en utilisant le

savoir-faire et les comptences acquises ;

la prise en compte des proccupations environnementales :

peu intgres dans ce projet, les aspects environnementaux

mritent dtre traits comme des vritables enjeux lis la

(re)construction de march ;

limplication financire des bnficiaires : la mise en uvrede procdures spcialement adaptes la population mri-

tent dtre renforce pour amplifier la participation de la

socit civile du Sud ;

la reconnaissance des collectivits malgaches comme

acteurs majeurs du dveloppement urbain : lune des

grandes russites du projet est davoir pu faire participer acti-

vement la collectivit locale malgache dans le cadre dun

processus de dcentralisation encore balbutiant.

Tableau 6. Pistes de rflexion pour aller plus loin partir de ce projet

Pistes de rflexion Objectifs viss

1.La rplication de ce type de

projet

Renforcer la place et le rle des collectivits locales

Utiliser les comptences locales et les formations acquises au cours du projet pour

un transfert de comptences entre les collectivits malgaches

Mettre en uvre un change dexpriences entre la coopration dcentralise par-

tenaire de ce projet et les autres villes du Nord, partenaires dautres collectivits mal-

gaches

2. La prise en compte des proc-

cupations environnementales

Proposer des approches innovantes en termes de gestion dnergies et de matriaux

de construction

Adapter au niveau local des plans climat en partenariat entre collectivit du Nord

et du Sud

3. Limplication financire des

bnficiaires : vers un partena-

riat public/priv

Intgrer le droit dentre dans le montage financier

Amliorer lappropriation par les commerants

4.

Les collectivits locales mal-

gaches : acteurs majeurs dudveloppement urbain local

Encourager le volontarisme politique

Poursuivre la rigueur dans laccompagnement techniqueAccorder de la souplesse dans lappui aux collectivits

Favoriser la capitalisation et lchange dexpriences


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18 exPostexPost AFD 2009

Crdit photo : B. Michelon.

Photographies 1. Les marchs de Mahajanga avant rhabilitation ( gauche) et aprs ( droite)


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1.1.1 Lidentification du projet

En 1999, une mission de lAFD sest rendue dans les villes

de Madagascar dans de but didentifier des projets potentiel-

lement ralisables. La municipalit de Mahajanga a alors

propos de retenir la rhabilitation de ses marchs. En

2002, la crise politique et conomique qua subi le pays aentran des retards dans la prparation et la mise en

uvre du projet. Finalement, lapprobation du projet par le

comit des tats trangers de lAFD est intervenue en

juillet 2003 et son excution a dbut en dcembre 2003.

1.1.2 Les trois objectifs du projet de rhabilitation des

marchs : le dveloppement conomique, lamlioration

des conditions sanitaires et le renforcement des

capacits institutionnelles de la CUM

Le premier objectif tait de relancer les investissements

publics Mahajanga, notamment ceux ayant vocation

dvelopper lconomie locale. Lattractivit conomique et le

fonctionnement urbain de Mahajanga taient pnaliss par

un dysfonctionnement de la desserte urbaine, ltat dgrad

et insalubre de ses marchs ;

le second tait de rduire les problmes environnementaux

et sanitaires (de nombreuses pandmies ont affect la ville

avant la mise en uvre des travaux) en favorisant lduca-

tion sanitaire des commerants ; enfin, le troisime tait damliorer les performances en

termes de gestion municipale, en oprant un renforcement

des capacits municipales aussi bien au niveau financier,

organisationnel quen termes de gestion proprement dite des

infrastructures.

Pour rpondre lensemble de ces objectifs, trois princi-

paux rsultats taient attendus : i/ la rhabilitation effectivedes marchs, i i/ la mise en uvre dun dispositi f

dInformation Education Communication hygine et sant

et iii/ la mise en place dune structure durable de gestion de

ces marchs.

Les trois sites retenus correspondaient aux trois principaux

marchs de la ville dont le chiffre daffaires annuel tait estim

vingt milliards MGA3 :

le march de Marolaka, proche du port, tait rellement peustructur et mal desservi. Il tait constitu de petites

baraques insalubres faites de matriaux de rcupration pro-

venant du port. Il a t totalement reconstruit et le tronon de

voirie situ au pourtour du march a galement t pris en

compte ;

le march de Mahabibo, occupant le centre de gravit

administratif et conomique de la ville, a t totalement

reconstruit ;

le march de Tsaramandroso, situ entre deux quartiers

populaires densment peupls au nord de la ville, a t ga-lement totalement reconstruit.

1. Le projet de rhabilitation des marchs de Mahajanga (PRMM)2

1.1 Rhabiliter les marchs pour dynamiser la commune

2 Le contexte gnral du PRMM est prsent en annexe 2. 3 Soit 80 000 (1 = 2 750 MGA).


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20 exPostexPost

1.2.1 LEtat malgache, partenaire impliqu tout au long du

projet

LEtat malgache a t impliqu ds lidentification du projet.

Puis une convention de financement a t signe le

23 octobre 2003, entre lEtat malgache et lAFD. Ce document

stipulait des clauses suspensives dont celle dassurer un suivi

rgulier de la part de lEtat malgache, en particulier pour la

dfinition et la mise en uvre dun mode de gestion appropri

des nouvelles infrastructures.

1.2.2 La matrise douvrage communale4 assure par la

CUM et appuye par lAgence dexcution des travaux

dintrt public dAntananarivo (AGETIPA)

Le 5 janvier 2004, ltat malgache a mis disposition de la

CUM, par le biais dun accord de rtrocession, les fonds

ncessaires la mise en uvre du projet visant principale-

ment conforter la bonne gouvernance de la CUM dans un

secteur forts impacts sanitaire, social et conomique, confor-mment ses missions. Ceci a permis le dmarrage effectif

du projet et la gestion de la matrise douvrage par les auto-

rits municipales de Mahajanga. Le dpartement des

Marchs, le Bureau municipal dhygine (BMH), les services

financiers de la CUM et le service Btiments et travaux publics

(BTP) ont t alors largement impliqus. Pour lappuyer, la

CUM a dlgu son rle de matre douvrage lAGETIPA ds

le dbut du projet. LAgence a assur aussi bien lorganisation

de la passation de marchs que la supervision de toutes les

missions raliser dun point de vue technique (infrastruc-tures) comme dun point de vue social (matrise duvre

sociale et institutionnelle).

1.2.3 Une double matrise duvre : technique,

institutionnelle et sociale 5

Une matrise duvre technique confie un bureau

dtudes techniques

La matrise duvre technique a t labore par un bureau

dtudes techniques international (BCEOM) qui avait gale-

ment ralis les tudes pralables pour la dfinition des infra-

structures. Les travaux ont t produits par des entreprisesinternationales (dont COLAS pour les trois marchs) qui ont

employ un minimum de 20 % de prestataires de service mal-

gaches dans le but de fixer lemploi auprs de la main duvre

locale.

La matrise duvre sociale et institutionnelle :

laction de lIRCOD, en partenariat avec la Ville de

Mulhouse et le centre de secours dHochfelden

La longue et importante prsence de lIRCOD auprs de lamairie de Mahajanga a incit la CUM et lAGETIPA confier

cette institution de coopration dcentralise6 la mise en place

du dispositif communal de gestion de lensemble des marchs

de la ville. Un contrat de prestation de service a t pass le

31 dcembre 2004, entre lIRCOD et lAGETIPA, pour une

dure de 4 ans, portant sur la Matrise duvre sociale et ins-

titutionnelle (MOSI). Pour raliser ce travail, lIRCOD sest

sadjoint sur le terrain les services dun volontaire de lorgani-

sation non-gouvernementale (ONG) Coopration et forma-

tion au dveloppement (CEFODE7) afin dassurer pendanttrois ans la coordination de la mise en uvre du projet en

appui la CUM. Ce volontaire a t localement appuy par le

responsable de lantenne de lIRCOD Madagascar.

AFD 2009

1.2 Les partenaires du projet : larticulation dune multitude dacteurs

4 Le matre d'ouvrage, ou la matrise d'ouvrage, est le donneur dordre auprofit de qui louvrage est ralis.

5 Le matre d'uvre est l'entit retenue par le matre d'ouvrage pour raliserune prestation dfinie par ce dernier, dans les conditions de dlais, de qua-

lit et de cot fixes par ce dernier conformment un contrat.6 Association de droit local, cre en 1986, regroupant des collectivits

locales et des institutions alsaciennes.7 Cr en 1963, le CEFODE est une association caractrise par lenvoi de

volontaires et la formation.


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Graphique 1. Montage oprationnel

Partenaires

et

prestataires

Associations decommerants

Entrepreneurs

Prestataires

locaux

(estims 20%)

UDAC

EPFL

Artisans

locaux,

Handicap

international

Ingnierie sociale et institutionnelle, environnement

et sant

Matre

douvrage

Agence dExcution des Travaux

dIntrt Public dAntananarivo

(AGETIPA)

Commune Urbaine de

Mahajanga (C.U.M.)

Dpartement des marchs

Bureau Municipal dhygineDirection des Affaires

conomiques et Financires

Matre

duvre

Ville dHochfelden

Scurit, incendie

Ville de Mulhouse

Relations internationales,finances,

marchset hygine publique

IRCOD

SigeAntenne locale

Bureau

dtudes

techniques

BCEOM

Travaux dinfrastructures et

dquipements


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22 exPostexPost

Pour rpondre loffre formule par lAFD et lAGETIPA,lIRCOD a sollicit la ville de Mulhouse8. Au moment de cette

demande, la Ville de Mulhouse sortait du chantier de rhabili-

tation de la halle de son march central baptis canal cou-

vert . Par consquent, elle disposait de comptences dans le

domaine de la rhabilitation des marchs.

La mission de lIRCOD et de la Ville de Mulhouse a consist

appuyer la CUM dans la mise en place dun dispositif muni-

cipal de gestion de ces marchs. Cet accompagnement par

lIRCOD, appuy par la ville, est intervenu au cours des diff-rentes tapes suivantes : dfinition et montage du dispositif

communal de gestion des marchs, mise en route et structu-

ration du service de gestion des marchs, suivi et organisa-

tion de la gestion financire des marchs, amlioration de lhy-

gine dans les marchs.

Pour ce faire, la ville a mis disposition des agents des ser-

vices et des lus comptents pour la ralisation de missions

dexpertise rgulires (environ sept hommes/mois pendant la

dure du projet) ; elle a assur la fois laccueil des stages deformation dagents de la Commune urbaine de Mahajanga et

le suivi constant du projet distance, en lien avec lIRCOD qui

assurait la matrise duvre globale de la mission.

Paralllement, la suite dune demande de lAFD faite

auprs de lIRCOD, les sapeurs-pompiers de la ville

dHochfelden9, dj partenaires de la CUM, sont galement

intervenus afin de raliser des formations et des sensibilisa-

tions la scurit-incendie dans les marchs.

1.2.4 Autres prestataires socio-institutionnels

Quant au volet social, trois organismes partenaires ont

appuy la ralisation dune partie des prestations attendues de

lIRCOD :

pour la concertation avec les commerants et la mise enplace des associations de commerants, un bureau dtudes

local, lUnit dappui lautopromotion communautaire

(UDAC), a t impliqu. Il a t charg dune mission dani-

mation et dintermdiation entre les commerants et la muni-

cipalit ;

un appui technique a t mis en uvre pour ltablissement

dun systme de tarification par lunit coopration@epfl

de lcole polytechnique fdrale de Lausanne (EPFL). Ce

travail a consist prparer la grille tarifaire afin de ngocier

avec les commerants les modalits financires de leurentre dans les marchs rhabilits ;

enfin, lONG Handicap international a galement t

associe au projet pour amliorer laccessibilit des marchs

aux personnes mobilit rduite.

1.2.5 Place et rles des bnficiaires du projet :

les commerants

Les autres bnficiaires du projet (hors la CUM) ont t prin-

cipalement les commerants ainsi que leurs fournisseursruraux, qui ont pu exercer leurs activits dans des conditions

bien meilleures grce des marchs rhabilits et clturs

avec un fonctionnement rorganis, les abords et les accs

tant ramnags. De ce fait, les commerants ont t large-

ment associs la mise en uvre du projet afin de faciliter

lappropriation des infrastructures et de prparer les dplace-

ments ncessaires.

1.2.6 Le bailleur de fonds : une implication constantede lAFD tout au long du projet

Pour la mise en uvre du projet, lAFD a assur lapport prin-

cipal des financements via une subvention de 8 M pour len-

semble des prestations. De la phase didentification la phase

de mise en uvre, le projet a fait lobjet dun suivi rgulier de

AFD 2009

8 Mulhouse est le deuxime ple conomique et urbain dAlsace, ancien bas-sin industriel reconverti dans les activits tertiaires, comptant 112 260 habi-tants et 234 445 habitants avec lagglomration.

9 Ville alsacienne de 3 000 habitants dont est originaire le premier vque de

Mahajanga.

10 Dplacements ncessaires la fois pour la libration des emprises permet-tant de raliser les travaux et pour la rinstallation finale des commerants

sur les trois marchs rhabilits.


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la part des chargs de projets de lAFD afin den assurer unegestion administrative et financire rigoureuse et de proposer

aux diffrents partenaires des solutions techniques et opra-tionnelles pour amliorer les rsultats.

Poste budgtaire Budget initial Nouvelle allocation du budget

Trois marchs 3 770 000,00 4 150 982,61

Voies de desserte 2 110 000,00 1 737 364,94

Matrise duvre technique (MOT), Matrise doeuvre institutionnelle et sociale (MOIS), 590 000,00 999 830,05Information, ducation communication (IEC) et Contrle technique (CT)

Mise en place et suivi de la structure de gestion des marchs de Mahajanga 320 000,00 76 202,12

Evaluation et audits 130 000,00 65 263,34

Matrise douvrage dlgu 346 000,00 339 592,67

Alas et imprvus 734 000,00 514 409,61

Total 7 883 645,34

solde non-affect 0 116 354,66

Total gnral 8 000 000,00 8 000 000,00

Source : AFD, Suivi financier du PRMM, Document interne, 2008.

Tableau 7. Rpartition du budget AFD (en )

Ce projet, dun cot total denviron 9,8 M, a constitu

lune des actions les plus importantes de lAFD sur le terri-

toire malgache. Plus de 75 % du budget du projet ont t

affects la ralisation des travaux. La part de lIEC et de

la MOSI reprsente 6,8 % du total. Le budget affect la

ralisation de la matrise douvrage dlgue (assure par

lAGETIPA) est de 4 %. Les diffrents partenaires ont partici-

p au financement du projet en focalisant leurs apports sur

des points prcis (cf. tableau 8).

1.3 Un montage financier impliquant de multiples acteurs : un budget total de 9,8 M

Tableau 8. Rpartition du financement par partenaires

Partenaires Participation % Destination des fonds

AFD 8 000 000 81,4 Projet global

tat malgache 1 440 000 14,6 Taxes

CUM 200 000 2,0 Appui la mise en uvre du projet

Ville de Mulhouse 146 830 1,5 Appui la mise en place de la gestion

IRCOD 48 800 0,5 Missions de prparation

Total 9 835 630 100,0

Sources : AFD, Suivi financier du PRMM, Document interne, 2008

et IRCOD, Suivi financier du PRMM, Document interne, 2008.


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24 exPostexPost

1.4.1 Le choix dun mode de gestion autonome des

marchs

Avant la mise en uvre du projet, la gestion des marchs

tait assure en rgie directe par la Direction des affaires co-

nomiques et financires (DAEF) de la CUM. Ce mode dexploi-

tation, intgr directement au budget gnral de la commune,

prsentait certes des avantages mais empchait dindividuali-

ser et didentifier clairement le montant des recettes et laffec-

tation des dpenses. Les recettes des marchs constituaient

un apport quotidien et rgulier de trsorerie non ngligeable

assurant la CUM ses dpenses courantes de fonctionne-

ment.

AFD 2009

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Droits de place 11,8 21,4 39,0 46,4 83,2 117,0 107,6

Evolution annuelle (en %) - 83,0 81,0 19,0 79,0 4,01 -8,0

Recettes Fonctionnement du budget CUM 380,8 336,6 444,4 577,4 712,0 858,0 593,6

% des recettes de fonctionnement 3,0 6,0 9,0 8,0 12,0 14,0 18,0

Source : Groupement BCEOM et INFRAMAD, Avant-Projet Dtaill, Rapport de prsentation, Schma directeur des marchs de la ville de Mahajanga, 2004.

1.4 Les principaux outils et mthodes retenus dans le cadre du projet

Tableau 9. Estimation de lvolution des recettes de marchs de 1996 2002 (MGA)11

Pour grer les marchs rhabilits, le mode de gestion a t

redfini pour accrotre la visibilit des mouvements de fonds.

Cest une solution hybride, entre la rgie directe et la rgieautonome, qui a t retenue par la CUM en accord avec le

ministre de lconomie, des finances et du budget mal-

gache : une rgie municipale directe dote de lautonomie

financire (budget annexe).

Restant rattach la CUM, un service des Marchs

(SMARC) est alors cr. Cette nouvelle entit doit grer un

budget annexe spcifique permettant didentifier clairement

les mouvements de fonds (recettes et dpenses) relatifs aux

marchs. Ce mode de gestion offre ainsi lopportunit davoirune gestion plus transparente et rigoureuse des recettes et

une meilleure affectation des recettes la gestion durable des

quipements (pour financer lentretien, la maintenance, les

services dus aux marchands). Rapidement, le SMARC a pris

de lampleur afin de rpondre aux nouvelles fonctions qui lui

ont t assignes :

concertation et communication pour construire un dialogue

permanent avec les commerants et leurs relais, les associa-

tions, mais galement avec les prestataires de services ext-

rieurs ;

gestion financire afin daboutir une gestion saine du bud-get annexe, ainsi quune amlioration des recettes et une

matrise des dpenses ;

entretien, maintenance et gardiennage pour offrir des lieux

de vie propres et attractifs.

Ceci a entran la transformation du SMARC en DMARC en

cours de projet.

1.4.2 La prparation et la mise en uvre du dplacementdes commerants

Dans ce type de projet, les dplacements des commerants

sont des tapes sensibles, avant lesquelles il tait important

de passer par une phase pralable de sensibilisation et dinfor-

mation. Ces oprations doivent tre ralises dans un laps de

11 Pour mmoire, 1 euro = 2 750 MGA (lariary est la monnaie malgachedepuis 2003). En outre, le taux dinflation annuel, non pris en compte dansce tableau en aryary constant, est denviron 12 %.


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temps suffisamment court afin de ne pas occasionner de gnetrop grande pour l'activit commerciale et de ne pas se heur-

ter des commerants rcalcitrants.

De ce fait, la rinstallation des commerants dans les mar-

chs de Mahajanga a fait lobjet dune mthode et dun suivi

particulier par la matrise duvre sociale lors des deux dpla-

cements raliss :

le premier librant les emprises des marchs afin de raliser

les travaux ; le deuxime, une fois les travaux de rhabilitation termins,

rintgrant les commerants dans les marchs rhabilits.

Avant la libration des plates-formes, il a t ncessaire de

recenser les commerants prsents sur les marchs pour

constituer un document qui a servi de base pour leur rinstal-

lation. Pour que les rsultats de ce travail ne soient pas

contests par la suite par lune ou lautre des parties, il a fallu

mener une large concertation entre les reprsentants de la

mairie et ceux des commerants. Celle-ci sest concrtise parla validation des recensements par les deux parties.

Pour le premier dplacement sur les sites provisoires, ces

plates-formes daccueil, dont lemplacement avait t prala-

blement dtermin, ont t viabilises en ralisant un mini-

mum de travaux. En parallle, un guide des procdures de

dplacement provisoire dtaillant les modalits dattribution

des places et les principes pour linstallation sur les sites pro-

visoires a t ralis. Il a t alors possible de passer lta-

pe suivante : lattribution des numros de places sur les sitesprovisoires o une numrotation, ralise au pralable sur les

plans, a pu tre matrialise au sol. Chaque commerant sest

vu attribuer un lot numrot indiquant sa place sur le site pro-

visoire. Il a alors t possible dorganiser le dplacement et

linstallation sur les plates-formes provisoires.

Pour la rinstallation finale sur les marchs rhabilits, un

deuxime guide des procdures a t rdig pour

rglementer la rinstallation sur les marchs rhabilits. Il

dfinissait notamment les principes dattribution de place :lanciennet, lacquittement des taxes et droits, la limitation

une place par personne recense, le paiement dun droit

dentre12. Suivant ces principes, lopration dattribution

des places et de paiement des droits dentre a t mise en

uvre sans difficult. Puis, aprs la rhabilitation des mar-

chs, les commerants ont retrouv leurs places ; un listing

de commerants a t constitu afin dassurer un suivi indi-

vidualis de chacun aprs leur rinstallation. Enfin, un total

de 140 815 millions MGA13 a t rcolt pour lensemble

des droits dentre.

A la suite de ce travail, la rintgration progressive des trois

marchs a pu avoir lieu 18 mois environ aprs la libration des

emprises des marchs par les commerants.

1.4.3 La dfinition dune nouvelle grille tarifaire

La tarification applique par la CUM, avant la mise en place

de nouveaux tarifs, tait trs complexe (130 tarifs diff-rents) et extrmement basse compare dautres marchs du

pays. Il tait donc ncessaire de reprendre cette grille pour

intgrer lensemble des paramtres ncessaires une gestion

des marchs efficace assurant, long terme, le bon entretien

des infrastructures.

De ce fait, la grille de tarification a t revue en prenant en

compte les paramtres suivants : le nombre de m2 et le type

demplacement. La fourchette de tarifs, propose aux lus de

la CUM, a t fixe partir dun compte dexploitation prvi-sionnel lquilibre entre lensemble des dpenses et les dif-

frentes recettes. En modulant certains paramtres des

dpenses (comme la redevance au budget gnral), les

autorits locales ont pu bnficier dune marge de manuvre

certaine pour la fixation dune grille tarifaire.

12 Linstauration de ce droit permettait de faire participer financirement lescommerants lopration, dattribuer un numro demplacement aux com-merants, rpartir les diffrentes catgories de produits par zone de venteset de grer la file dattente pour, notamment, les nouveaux types dem-placements suscitant la convoitise de nombreux commerants.

13Soit plus de 56 000 .


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Ce travail ralis, lensemble de ces donnes a t remis lquipe municipale afin dtre un vritable outil daide la

dcision pour les autorits locales. En fonction de critres

la fois politiques et techniques, le maire a alors choisi une grille

tarifaire traduisant la volont de redresser les recettes lies

aux marchs et de proposer aux commerants une redevance

communale raisonnable, privilgiant le dialogue et lcoute

face aux multiples dolances des commerants.

1.4.4 La structuration des associations de commerants

Les organisations commerantes prexistantes fonction-

naient trs mal. Un appui lorganisation des commerants

a donc t mis en uvre pour quils apprennent tablir un

dialogue avec la commune, travers une entit reconnue.Cela a impliqu la structuration dassociations de commer-

ants (une par march) avec une formation la gestion des

membres de leurs bureaux. Un modle dorganisation,

offrant une reprsentativit maximale avec des dlgus

pour chacune des filires, a t valid par les commerants :

chaque activit commerciale a son organisation de filire

qui gre leurs problmes sociaux (mariages, dcs, difficul-

ts financires,...). Ce systme a permis de former une asso-

ciation fatire par march. Par la suite, pour formaliser les

conduites tenir par chaque partie dans le cadre dune nou-velle relation de partenariat entre la CUM et les commerants,

une charte de conduite gnrale tenir entre les commer-

ants et la CUM a t labore.

AFD 2009

Associationdes

commerants

Organisationpar filire

Bureau excutif :1 prsident1 vice-prsident2 secrtaires rapporteurs2 commissaires aux comptes

Bureau largiBureau excutif +autant de conseillers quede filires nonreprsentes dans lespostes du bureauexcutif.

1 dlgu1 dlgu 1 dlgu1 dlgu

Reprsentants10 %

Reprsentants10 %

Reprsentants10 %

Reprsentants10 %

Commune urbaine de Mahajanga(diffrents services dont le DMARC)

Rglement des marchsCode de bonne conduite

Association des commerants(Bureau excutif)

Communeurbaine deMahajanga

Filire 2Filire 1 FilireFilire 3

Commerants

du march

Graphique 2. Organisation des associations de commerants mises en place et lien avec la CUM

Source : UDAC, Rapport final dactivits PRMM, 2007.


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1.4.5 La mise en place et le suivi des services hygine

et scurit et incendie

Au niveau des quipes des marchs, laspect sanitaire tait

mconnu et ne rentrait pas dans leurs pratiques de travail.

Dans un premier temps, lintervention du projet en matire

dhygine a consist transmettre des informations et sen-

sibiliser et former des acteurs directement impliqus dans la

bonne gestion des marchs : ce travail a t successivement,

ralis auprs des inspecteurs du Bureau municipal dhygine

(BMH) de la ville, puis auprs des chefs des marchs et, enfin,

auprs des reprsentants des associations des commerants.

Dans un deuxime temps, un renforcement des capacits du

service du BMH a t ralis sous forme dchanges dexp-

riences (avec des missions en Alsace), mais aussi au cours de

missions des experts en charge de ce dossier.

Enfin, linstallation de panneaux dinformation sur les sites et

lutilisation de programmes radiophoniques ou tlvisuels

locaux ont permis de diffuser les informations sur ces aspectsauprs dun large public.

Concernant le service scurit et incendie , les connais-

sances de base taient trs faibles. Depuis de nombreuses

annes, lincendie et les premiers secours ntaient pas pris en

considration par la CUM faute de moyens matriels et

humains. Impliqus ds le dmarrage du projet, les pompiers

de la ville dHochfelden ont pu tudier les plans et ont t sol-

licits pour donner un avis quant la scurit incendie des

sites. Paralllement, la suite de lobtention dune habilitationde formateur aux premiers secours obtenu Hochfelden

lors dun stage, un adjudant mahajangais a pu assurer la for-

mation de nouveaux agents du service municipal dincendie et

de secours Mahajanga, et par l mme, renforcer lquipe en

charge des secours de la CUM. De plus, de nombreuses

actions de sensibilisation ont t menes auprs des commer-

ants.

Photographie 2. Affiche de sensibilisation sur la propret dans les marchs de Mahajanga

Affiche fournie par

la Commune urbaine de Mahajanga.


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Le travail prsent dans ce chapitre est issu dune rflexion

base sur des questions formules dans une matrice danaly-

se. Ces questions peuvent galement tre qualifies dhypo-

thses de travail puisquelles ont t soit valides, soit infir-

mes par ltude de capitalisation.

Trois axes danalyse (le montage institutionnel, la matrise

duvre sociale et le renforcement des capacits institution-

nelles) ont donc t tudis travers les cinq critres classiques

de lvaluation ex post(pertinence, efficacit, efficience, impact,

viabilit) pour formuler un jugement sur chacun dentre eux.

Lensemble de ces rflexions a t synthtis de manire four-

nir une apprciation globale du projet.

2. Principales analyses de la capitalisation

2.1 Une approche pertinente articulant les diffrents niveaux dactions et la diversit des

acteurs

2.1.1 La complmentarit des approches intgres dans

le montage institutionnel

Le montage a permis darticuler les niveaux dactions sui-

vants : technique et institutionnel, local et national, public et

priv.

Ainsi, limplication dune structure nationale paratatique,

lAGETIPA, en contact direct avec les instances ministrielles,

a facilit les procdures de passation de marchs et de ges-

tion globale de lopration. De plus, lAGETIPA a tir profit de

lexprience quelle avait acquise dans la mise en uvre du

projet de rhabilitation du march dAnosib Antanarivo.

Paroles d'acteurs : les projets de rhabilitation de marchs Madagascar

M. Ramy Rabenja, directeur gnral de lAGETIPA :

Mahajanga est un projet arriv aprs celui de la rhabilitation du march de gros dAnosib Antananarivo. Nous avons

profit de cette exprience antrieure pour valuer les risques, pour mieux dfinir lossature du projet et pour mobiliser le per-

sonnel comptent pour la ralisation du travail Mahajanga. Nous avons utilis galement des directives de la Banque mon-diale sur le dplacement pour donner un cadre notre approche. Concernant laspect technique, nous avions dj fait nos

preuves. Les communes, comme celle de Mahajanga, connaissent bien les comptences dont nous disposons et les ralisa-

tions que nous avons supervises. Par rapport au projet, nous avons eu une mission de dimension stratgique mais aussi de

dimension trs oprationnelle. Notre implication en tant que matre douvrage dlgu tait un processus de facto de renforce-

ment des capacits. Nous avons apport la commune une valeur ajoute aussi bien sur la dfinition de la stratgie, sur lap-

pui aux services communaux que sur le monitoring global de ce projet .


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De plus, la mise en place dune MOSI gre par lIRCOD etla coopration dcentralise a amlior le dispositif commu-

nal. LIRCOD a assum son rle de coordination oprationnel-

le et stratgique en offrant une certaine souplesse de gestion

dans le financement des actions de la MOSI. En complment,

la Ville de Mulhouse a apport une expertise technique et un

savoir-faire bas principalement sur son exprience de rno-

vation du march canal couvert de Mulhouse. La coopra-

tion dcentralise a propos, sur la base de sa propre exp-

rience, un compagnonnage de mtiers , pertinent et valori-

sant aux yeux de leurs homologues malgaches. Ce partena-riat a t aussi important dun point de vue technique que dun

point de vue politique. En effet, pour la municipalit de

Mahajanga, lappui technique apport ses services sest

accompagn dun appui au pilotage politique. Les partenaires

du Nord ont donc veill tre rellement aux cts des res-

ponsables politiques de la CUM pour les accompagner dans

la mise en uvre du projet.

2.1.2 Limportance de limplication de la CUM dans le

montage et dans la mise en uvre du projet

Au dpart, en raison de lorganisation administrative et poli-

tique du pays, la CUM a t implique de manire indirecte

la phase prparatoire du projet lors de la ralisation des

tudes techniques. Institutionnellement, cest partir de la

mise disposition par lEtat la CUM des fonds ncessaires

la mise en uvre du projet que celle-ci est devenue la vri-

table responsable du projet. Par la suite, elle en a assur le

suivi en impliquant ses services diffrents niveaux la fois

du point de vue technique et socio-institutionnel.

Cependant, les nombreux changements politiques aux

niveaux national et local (lections des maires), qui ont eu lieu

durant les cinq annes du projet, ont entran une dperdition

de linformation et une dilution des comptences ayant parfois

des consquences importantes sur la vie du projet. En

revanche, le chef du DMARC, principal protagoniste du projet

au sein de la CUM a conserv ses fonctions, ce qui a permis

dassurer une relle continuit dans la conduite du dossier.

AFD 2009

Encadr 1. Le changement municipal et la prise de fonction de lquipe du Dr Jean Nirina Rakotoarimanana

Responsable du BMH depuis 1995, le Dr. Jean Nirina Rakotoarimanana est devenu officiellement maire en dcembre 2007,

dans une priode qui correspondait la rinstallation des commerants dans les marchs rnovs et au dmarrage effectif de

la gestion, par le biais dun budget annexe (dj en place depuis un an). Il a donc fallu quil se familiarise avec ce mode de

fonctionnement trs spcifique... et imprime rapidement sa marque. En effet, le projet avait dj une longue histoire. Il tait mar-

qu par les nombreux changements municipaux ayant entran des modalits de gestion diffrentes et une implication politique

variable dans le dossier. La gestion des quipes municipales diffrait galement en fonction des maires.

Ds son arrive, lquipe du Dr Nirina a d intgrer le rle, la place et les responsabilits de nombreux acteurs participant la mise en uvre du projet. Au regard de son avance, les lus ont pu penser que tout tait termin et que, par consquent,

leur action ntait plus prioritaire. Or, ils ont vite compris, avec lappui des partenaires, quune nouvelle phase primordiale et dli-

cate commenait qui visait assurer la durabilit du fonctionnement quotidien des marchs.

Afin de prendre en compte lampleur de la tche qui les attendait, diffrentes adaptations ont t ncessaires :

premirement, il y a eu des confusions sur la place accorder au dpartement des marchs au sein de la CUM. En effet,

sous lquipe municipale prcdente, le chef du DMARC avait une grande autonomie sur les questions relatives aux marchs,

car le maire le laissait prendre seul des initiatives. La dsignation dun adjoint pour grer ce dossier a modifi la donne et la


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rappropriation du dossier de la part du politique sest heurte dune part la sparation gographique du DMARC (celui-citant localis dans lun des marchs) et, dautre part, une tendance de ladministration municipale conserver le mode op-

ratoire antrieur ;

deuximement, les diffrents outils mis en place par le projet - dont le budget annexe - taient des lments difficiles appr-

hender pour de nouveaux lus. En effet, le budget annexe tait peru comme un systme mettant mal le budget principal

de la CUM reposant essentiellement sur les recettes des marchs pour sa trsorerie quotidienne. Il a fallu quils prennent le

temps de saisir lintrt de la mise en place de ce systme spcifique de gestion ;

troisimement, ces deux problmes ont t accentus par le manque de circulation de linformation au sein de la CUM. Pour

pallier cette difficult, le maire a d rapidement intervenir pour rappeler tous limportance de la transmission dinformations

et lintrt dune gestion transversale des problmes, sous peine de rendre difficile un travail certain en relle synergie entre

les diffrents services impliqus.

Dans ce processus, laccompagnement de la Ville de Mulhouse a pris tout son sens. En effet, limplication de llue du Nord

a contribu dfinir un cadre dintervention des lus du Sud et les appuyer dans la transition technique et politique nces-

saire la poursuite du projet et la bonne gestion des marchs.

2.1.3 La MOSI, un dispositif prouv lors dexpriences

antrieures au Nord comme au Sud

Un tel dispositif a dj fait ses preuves dans dautres projets, linstar du Bureau dappui la matrise douvrage (BAMO)

dans le cadre du projet de rhabilitation de Bobo Dioulasso

(Burkina Faso) ou encore de la Cellule danimation du march

Ouando (CAMO) pour celui de Porto-Novo (Bnin). A

Madagascar, une approche similaire a t mene Anosib

(avec lAGETIPA) sans toutefois que le processus ait abouti

la mise en place dun vritable appui de proximit, comme ce

fut le cas dans le projet de Mahajanga.

Dans ce cadre, lun des apports importants de la cooprationdcentralise a t limplication dacteurs de la socit civile

du Nord. Limplication des pompiers volontaires de la ville

dHochfelden ou encore du prsident de lassociation des

commerants de la Ville de Mulhouse en constituent de bons

exemples. La participation de ce dernier a permis aux agents

mulhousiens dinsister auprs des services municipaux de la

CUM sur limportance de travailler en partenariat avec les

associations de commerants et de prciser les modalits de

cette collaboration.

2.1.4 Limplication de la coopration dcentralise : une

ouverture internationale et une reconnaissance nationale

de la Ville de Mulhouse

De manire gnrale, la reconnaissance de laction de laVille de Mulhouse dans le domaine de la coopration dcen-

tralise a t modifie grce son implication dans ce dossier.

Sur le plan national, sa participation ce projet, tant sur les

plans technique, financier que politique, lui a permis dacqu-

rir une exprience reconnue auprs des partenaires tatiques

(MAEE AFD CUF) et une notorit dans ce domaine de

comptence. A Mulhouse, sur un plan local, cette participation

a permis de valoriser laction des acteurs mulhousiens de la

coopration et les comptences des agents de la ville en les

confrontant un terrain vritablement diffrent de celui de leurquotidien. De ce fait, un tel projet a un rel effet dmultiplica-

teur du travail habituellement accompli par la commune.


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2.1.5 Lassistance technique permanente : entre apport

de technicit et risque de substitution

Un volontaire a t impliqu sur place pour assurer une mis-

sion dassistance technique sur une dure de trois ans14.

Cependant, la mise en uvre de la MOSI montre que des

divergences avec la CUM sont parfois apparues dans lappui

quotidien prodigu par le volontaire du CEFODE. Lors des

phases de recensement et dattribution, ce dernier a notam-

ment t amen se substituer laction de la CUM.

Cependant, la ralisation de ces oprations, qui ncessi-taient une technicit, un suivi et une rigueur, sest beaucoup

amliore avec limplication de partenaires externes (Ville de

Mulhouse, expertise de lEPFL, UDAC). Au vu de cette exp-

rience, la pertinence dune assistance technique permanente

ne simpose donc pas15.

2.1.6 Limportance du Renforcement des capacits

institutionnelles (RCI) dans le cadre de la dcentralisation

malgache

Il est beaucoup plus difficile dvaluer objectivement le

renforcement de capacits institutionnelles que latteinte dob-

jectifs oprationnels (Castellanet et Blanc, 2007). Ceci se vri-

fie dans le cadre de ce projet o peu dindicateurs permet-

taient de tirer un bilan objectif. Cependant, le projet march est

un vritable catalyseur pour la gestion globale de la CUM.

En effet, il ne sagissait pas simplement de transformer unmode de gestion des marchs mais doffrir lopportunit la

CUM dentamer une rflexion globale sur sa capacit gn-

rer des recettes, grer son budget, prendre des dcisions

politiques tout en assumant les consquences, et mettre en

uvre un dialogue avec des partenaires extrieurs.

Lapproche de la dcentralisation et du renforcement des

capacits, vu sous langle des marchs, a permis la CUM de

prendre conscience dun ensemble de facteurs quil convient

de modifier pour amliorer son fonctionnement. Paralllement,le RCI a t galement une ralit pour les commerants

loccasion de la constitution des associations et du rle

quelles peuvent avoir dans la gestion prsente et future.

Limplication dune coopration dcentralise a permis de

mettre en uvre une palette de dispositifs via de nombreux

modes opratoires utiliss tout au long du projet :

une assistance technique permanente via lenvoi dun volon-

taire de lIRCOD (assist par lantenne Madagascar et lesige de lIRCOD Strasbourg) ;

une assistance technique ponctuelle travers les missions

des agents de la Ville de Mulhouse ;

des stages dispenss Mulhouse au sein des services tech-

niques de la ville ;

des formations locales Madagascar organises par des

organismes nationaux rputs ;

lchange dexpriences techniques ou politiques qui a per-

mis dattnuer les difficults rencontres et de relativiser les

blocages lors des phases oprationnelles du projet.

2.1.7 Le projet march , catalyseur du processus de

transformation des collectivits locales

Cette dmarche mrite dtre valorise travers le pays pour

que les projets urbains soient penss dans un schma global de

RCI profitant aux autorits locales et aux agents des collectivi-

ts dans le cadre du processus de dcentralisation en cours.

AFD 2009

14 Tel que dfini par le Comit daide au dveloppement, lassistant tech-

nique est gnralement intgr la structure appuye, mais il nest pasacteur des relations locales de pouvoir, qui paralysent souvent les institu-tions. Ce caractre de relative neutralit et sa capacit de mdiation repr-sentent souvent son principal apport. Ainsi, plus que de la formation, las-sistant technique apporte une exprience complmentaire, des mthodesexprimentes ailleurs, des contacts extrieurs, mais aussi une interfaceprivilgie avec le bailleur, quand il sagit dassistance technique directe.(Comit daide au dveloppement, 2007).

15 Comme le fait ressortir une tude rcente : en labsence dobjectifs dap-pui institutionnel clairement explicits, la pression du quotidien prend ledessus et la tentation est grande de privilgier lexcution de tches courtterme au dtriment de la dimension dapprentissage et de renforcement dela capacit de lorganisation appuye. Cette tude montre galement quedivers points de vue critiques au niveau des rcipiendaires se manifestent lgard de lassistance technique permanente : le ressenti de certainscadres nationaux tmoigne de la possibilit de crispations et de susceptibi-lits froisses. Les rancurs se cristallisent souvent sur la gestion desmoyens. (Ribier, Le Coq et Pesche, 2005).


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Lexprience du march dAntsirabe constitue un exemple depratiques nayant pas suffisamment intgr la dimension glo-

bale de lapproche : les commerants ont quitt lemplacement

depuis plus de 5 ans et les travaux de rhabilitation des mar-

chs ne sont toujours pas achevs. Il reste donc un long che-

min parcourir pour considrer le travail accompli comme

autre chose que de la viabilisation de site sans enclenche-

ment dune dynamique de dveloppement local.

Ce type de projet apporte un appui important au processus

de dcentralisation qui prend progressivement corps Madagascar. Cependant, les difficults rsident dans le fait

que le pouvoir central tient conserver de nombreuses prro-

gatives. Il a donc t ncessaire de multiplier les contacts avec

les diffrents ministres concerns pour rsoudre des ques-

tions pragmatiques et opra

Un exemple d’amélioration de la gouvernance locale à travers le partenariat AFD / coopération...

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