Revue de la qualité de vie au travailN°307 MARS/AVRIL 2006 - 5 €

CHANGEMENTTravail

&Travail

&

ENJEUX (P. 2,3)

Charge de travail : faire faceaux nouvelles exigences

ARGUMENTS (P. 4 À 6)

Définir les frontières de la charge de travailInterviews de Gabriel Fernandez,médecin du travail ; PascalUghetto, sociologue au LATTS ;Didier Imbert, directeur del’APAJH ; Christian du Tertre, directeur du Germe.

CÔTÉ ENTREPRISES (P. 7 À 12)

Centre hospitalierLe laboratoire tire la sonnetted’alarmeService de la propretéEboueurs : les enjeux de l’absentéismeService publicSecrétaire, une fonction en mutationMaison de retraitePrivilégier l’humainet non la technique

ALLER PLUS LOIN (P. 13 À 15)

Points de vigilanceEngager le débat dansl’entreprise, mesurer les écartsentre les différentes formes de charge, ne pas confondrecharge et surcharge de travail.

Note de lectureAttribution, perception etnégociation de la charge de travail.

Des livres et des sitesSur la gestion de la charge detravail, la santé et la sécurité au travail.

CHANGEMENT

Bimestriel du réseau Anactpour l’amélioration des conditions de travail

Mieux évaluer la charge de travail

A la lumière des transforma-tions récentes du travail, définirla charge de travail n’est paschose aisée. S’il s’agit de dire

que les salariés en font trop ou pas assez,la chose semble entendue : il suffit dereplacer le curseur dans une direction oudans une autre. Mesurer les sources decontraintes vécues semble alors la voieroyale pour résoudre le problème. Mais cettesolution trouve vite ses limites si l’onprend en compte l’évolution des systèmesde travail contemporain. Le travail n’est passeulement la réalisation de tâches pro-grammées, il comporte une part de contin-gences sur lesquelles bute la performancedes entreprises: choix des produits et desservices, tenue des délais, respect de la qua-lité, nécessité de coopérer et de commu-niquer, etc. (voir ischéma p.3). De nouvellesexigences s’imposent donc aux salariéscomme l’anticipation, la réactivité, lesprises de décisions... Qu’en est-il alors

peuvent se transformer en rapport de clientà fournisseur. Les liens de coopération sedensifient alors considérablement. Le modede prescription de la charge de travail éga-lement : c’est plus le “client” qui doit êtresatisfait que la hiérarchie. Autre exemple d’organisation contemporaine:la gestion de projet. Chacun participe, selonses compétences, à des équipes de spé-cialistes provenant de plusieurs services del’entreprise. Le salarié a une grande auto-nomie. Mais le prix à payer peut être lourdcar la charge de travail devient très com-plexe à gérer. Dans certains cas, le salariépeut être amené à faire plus qu’on ne lui

demande. De plus, si aucun effort de défi-nition des priorités n’est réalisé, des tâchestrès différentes peuvent se télescoper. Letravail se fait alors dans l’urgence et sousfortes contraintes de temps.

> Une démarche en trois étapes

Face à ces changements, la maîtrise de la charge de travail devient plus difficile.Des conflits peuvent ainsi s’installer etmettre à mal des obligations de perfor-mance (qualité, délais, etc.). Mais com-ment faire ? Comment procéder à uneévaluation ? Un modèle est nécessairepour permettre à l’entreprise d’évaluerla charge incombant à chacun.

La charge de travail : faire face aux nouvelles exi

TRAVAIL ET CHANGEMENT N°307 mars/avril 2006 ENJEUX

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Aujourd'hui, la charge de travail dans une entreprise ne s’arrête plus auxmots hiérarchie ou rendement, mais s’étend aussi à ceux d’autonomieet d'adaptation. En effet, la charge varie et doit sans cesse être adaptéeà la réalité de terrain.

Par Thierry Rousseau(département changementstechnologiques etorganisationnels de l’Anact).Coordinateur de ce dossier.

de la régulation de la charge de travail ?Cette question ne peut pas être laisséeen suspens. Des méthodes et des modèlesexistent pour les entreprises désirants’atteler au problème.

> Une organisation centrée sur le client

Cette nouvelle configuration du travail se manifeste dans différents types d’orga-nisation. Leur effet? Bouleverser les méca-nismes traditionnels d’attribution de lacharge de travail. Il en va ainsi du déve-loppement des organisations de service

qui placent le client au centre de leurspréoccupations, comme, par exemple,dans les centres d’appels. La prescrip-tion de la charge de travail ne dépend passeulement de la hiérarchie mais aussi dela demande directe du client, parfois discordante de celle de l’organisation…C’est alors au salarié de réguler ces dif-férences, sans forcément bénéficier detous les appuis nécessaires.

Cette présence du client au sein de l’en-treprise peut aussi se manifester dans le secteur industriel. Dans les logiquesde flux tendu, c’est le client qui “tire” la production, c’est-à-dire déclenche parsa commande le processus de produc-tion. Les interactions entre les salariés

Les interactions entre les salariés peuvent se transformer

en rapport de client à fournisseur. Les liens de

coopération se densifient alors considérablement.

entravée est source de problème de santépour le salarié. Pour être efficace, ce modèle doit s’inscriredans une dynamique de débat entre direc-tion, encadrement et salariés et faire de la charge de travail un objet de discus-sion et d’évaluation systématique. On seraalors attentif aux décalages entre le prescrit et le réel. La question de la reconnaissance doit éga-lement être abordée. Un écart trop impor-tant entre ces composantes marqueraitune absence de régulation qui peut êtrecomblée par une action appropriée. Pas forcément en diminuant la charge maisen rendant compatibles les besoins del’entreprise et ceux des salariés. Enfin, ce débat ne peut se mener une foispour toute, car l’incertitude est constanteface aux changements perpétuels ponctuantla vie de l’entreprise. Il existe dans touteprescription une part d’inconnu que nepourra jamais combler l’indicateur le plussophistiqué. La charge de travail doit donc être régulée dans un processus de confronta-tion permanente entre les logiques de la prescription et la réalité du terrain. �

gences La nature de la charge de travailévolue. Pour beaucoup, elle ne

relève plus seulement d’un nombrede pièces à produire par heure oud’horaires à gérer. L’évolutionconcerne la qualité, le serviceclient, la multiplication desprescripteurs et les nouvellesexigences de l’entreprise, non plussur le mode opératoire mais sur les résultats. Beaucoup de salariésse plaignent d’une intensificationde leur charge de travail physique(ce qu’il faut produire), cognitive(ce qu’il faut mémoriser pour agir)et psychique (ce qu’il faut prendresur soi).

La question de la régulation de la charge de travail est donccentrale pour la santé des salariéset la performance de l’entreprise.Le réseau Anact expérimente unedémarche confrontant la charge de travail prescrite, la chargesubjectivement ressentie par les salariés dans leur diversitéindividuelle, et la charge réelle,objectivée par l’analyse du travail. Mettre en relation cesdifférentes dimensions permet de construire des solutions : tempsd’apprentissage collectif pourdiscuter des difficultésrencontrées, priorités mieuxdéfinies, critères de performanceprenant mieux en compte lavariabilité de l’activité… de quoinourrir avant tout le débat social.

Henri Rouilleault Directeur général de l’Anact

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ÉDITORIAL

« Beaucoup de salariés se plaignent d’une intensification

de leur charge de travail »Premier élément de ce modèle: identifier

la charge de travail prescrite, c’est-à-direl’ensemble des modes de prescription dutravail déterminant ce qu’il faut faire. Cettecharge peut être quantitative: tant de piècesà faire, de clients à recevoir, de délais àrespecter, etc. On trouve aussi les pres-criptions qualitatives : tel type de réponseà la clientèle, telle nature du service rendu,telles compétences et savoir-être attendus. Deuxième élément: caractériser la chargeréelle de travail, c’est-à-dire tout ce que mettent en œuvre les individus et les collectifs pour atteindre leurs objectifs. Sila charge prescrite est de l’ordre du “devoir”, la charge réelle relève du “faire”. Ces savoir-faire sont composés d’astuceset de stratégies, parfois relativementopaques pour les organisateurs du travail.Néanmoins, leur mobilisation favorise la per-formance des entreprises. Troisième élément à prendre en compte :définir la charge de travail subjective ouvécue, c’est-à-dire l’évaluation que fontles salariés de leur propre charge. Unereconnaissance professionnelle forte peutcontribuer à accepter une intensité de tra-vail importante. A l’inverse, une activité

LES FACTEURS DE CHARGE MENTALE LES PLUS FRÉQUENTS : COMPARATIF 1991

ET 1998 EN % DE RÉPONSES 1991 1998Crainte de sanction 46 % 60 %Laisser une tâche pour une autre 48 % 56 % Manque de temps 23 % 25 %Manque de collaborateurs 21 % 24 %Rapport tendu dans le travail avec le public 22 % 30 %Rythme de travail imposé par une demande extérieure(clients, public) obligeantà une réponse immédiate 46 % 54 %

Sources : MES-DARES, enquêtes conditions de travail 1991 et 1998

QQuelle est la part du subjectif dans lacharge de travail et que signifie-t-elleexactement ?Le processus de travail présente un aspect cognitif, par exemple trouverdes astuces pour mieux utiliser un outil et donc en améliorer le fonctionnement. Il présente également un processus affectif : toute tâches’accompagne de sentiments de satisfaction, de contrariété, de frustration… L’investissement subjectifrend compte de tout ce qui se passedans la tête d’un individu au travail. La charge de travail subjectivecorrespond donc schématiquement àl’investissement personnel qui conduitun salarié à s’approprier les objectifsde sa tâche et les moyens qu’on luidonne pour l’accomplir. Toute la difficulté consiste à mesurer cettecharge subjective.

Quelles ont été vos observations sur la population du personnel quevous suivez ?J’évalue entre 10 à 20 % la proportionde ce personnel qui souffre d’unecharge de travail subjective sous formed’un sentiment d’inutilité. Elles’exprime le plus souvent par cesmots : “Je n’ai rien fait, je suis fatigué”.Essentiellement à dominantepsychologique, la fatigue constitue un symptôme paradoxal de la sous-

activité. Elle s’accompagne souventd’un manque de dynamisme, del’absence d’envies et rejaillit parfoisphysiquement sur le corps qui a du malà se tenir. Ce qui ne veut pas dire queces personnes ne sont pas occupées.On peut être en suractivité physique eten sous-activité psychologique,lorsque le travail pour lequel vous êtesemployé perd de son sens. La seulemotivation devient alors le salaire, ce qui n’est pas suffisant pour soutenirdes efforts. Car l’un des aspectsfondamentaux du travail reste de donner aux individus le sentimentde compter pour les autres, d’apporterquelque chose, bref d’être utile. Ce quiva de soi dans la sphère familiale n’estpas toujours évident au travail.A partir du moment où une organisationvous emploie, vous pensez légitimementque l’on considère que vous pouvezvous rendre utile. Dès lors, sur le plan

Q Nous nous sommes penchés sur l’organisation et les conditions detravail, pour mieux répartir la tâcheentre le siège et les établissements.Avec un objectif : être à l’écoute des salariés pour mieux comprendreet trouver des solutions en termes de réorganisation ou de recrutement.

psychologique, la charge devientd’autant plus pénible, lorsque vousestimez que vous êtes sous-utilisé.

Qu’est-ce qui provoque ce sentiment ?Beaucoup de gens se sententempêchés dans leur travail : ils nepeuvent pas l’exercer comme ils le souhaiteraient. Soit parce qu’on leur donne des moyens inadaptés pour parvenir aux objectifs fixés. Soitparce que l’organisation du travail les enferme dans un carcan, en fixant le but et la façon de mettre en œuvreles moyens fournis. Ils sont ainsiempêchés d’exercer leur savoir-faire.En fait, dans ce cas, l’organisation du travail ne laisse aucun espace pour se sentir utile. Certains arrivent à s’organiser entre eux pour passeroutre ces empêchements. D’autres n’y parviennent pas et la chargesubjective devient intenable.

Définir les frontières de la charge de travail

Quelles ont été pour vous lesconséquences de la mise en placedes 35 h sur la charge de travail ?Suite à la mise en place des 35 heures,le recrutement a porté essentiellementsur les personnels éducatifs et de soins, très peu dans le domaine dela comptabilité et de l’administratif.Or, dans ces deux secteurs, lesévolutions législatives ont conduit à augmenter la charge de travail,notamment en multipliant les exigences de documentation, de comptes-rendus, d’analyse degestion, de contrôle comptable… Le personnel concerné s’est donctrouvé dans un sentiment de stress.

Suractivité physique, sous-activité psychologique, trop en faire, ou pas assez… Identifier la

charge de travail dans l’entreprise est indispensable. Quatre spécialistes nous donnent leur avis.

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TRAVAIL ET CHANGEMENT N°307 mars/avril 2006 ARGUMENTS

DIDIER IMBERT, directeur de l’APAJH(Association pour adultes et jeunes handicapés).

Les invités du réseau Anact Propos recueillis par Alain Lamour (journaliste).

GABRIEL FERNANDEZ,médecin du travail à la ville de Paris.

FC’est dans cet esprit que nous avonsfait appel à l’Anact et que nous avonsorganisé des réunions avec les comptables. Nous commençons le travail avec le personnel administratif.

Concrètement, qu’avez-vous mis en place ?Un certain nombre de préconisationsde l’Anact ont été mises en œuvre. Par exemple, pour la comptabiliténous mettons en place un systèmeinformatique qui permet auxétablissements de saisir les opérationssur place (paiement des factures,encaissements, etc.). Ces dernièressont ensuite fusionnées au niveau

du siège, via un intranet. Aujourd’hui,cela exige du temps, donc un surcroîtde charge de travail. A terme, quandtout sera en place, cela portera sesfruits avec, par exemple, deséchanges d’informations plus fluides,donc moins de tâches redondantes. Ausiège, nous avons également recrutéune comptable supplémentaire : leservice est désormais apaisé. D’unemanière générale, la coordination et le dialogue entre les salariés se sontaméliorés. Mais il faut que lesétablissements (centre d’hébergement,CAT, institut médico-éducatif…)s’approprient cette démarche, ce quidépend de leur direction.

l’organisation du travail de plus en plusdécloisonnée et orientée vers le clientfait naître des tâches – sous forme de dialogue et d’échanges –, dontl’impact et l’ampleur sont largement sous-estimés.

Comment réagissent les salariés faceà ces nouvelles exigences ?Au départ, les salariés répondent à ce qu’on leur demande en “prenant sureux”, pour régler les problèmes. Arrive le moment où ils sont débordés :ils dressent le bilan de leur activité,prennent la mesure des exigences, et se mettent en retrait, parce qu’ils ne s’en sortent plus. Mais ce n’est passatisfaisant, alors ils reprennent sureux, jusqu’au prochain bilan. C’est unmouvement d’accordéon qui finit par les épuiser, d’autant qu’ils en arrivent à penser que c’est de leur faute s’ilsn’y arrivent pas. Alors que ce n’est pasaux individus de gérer cela mais à l’organisation de fixer les bornes.

Le management a-t-il conscience de ce phénomène ?D’abord, le management est lui-mêmepris dans l’engrenage, il ne disposedonc pas de temps pour prendre le recul nécessaire. Ensuite, il négligetoujours de considérer que, derrièreune organisation, il y a des travailleurs.Plus vous montez haut dans la hiérarchie, plus vous pilotez avec des indicateurs. Il devient donc difficilede se représenter ce qui se passeréellement à la base. Résultat : les managers ne comprennent

pas pourquoi cela ne marche pas, alors qu’ils ont dégagé des moyens entermes d’outils ou de formation. Ils se réfugient dans la théorie de la “résistance au changement” quiveut que les gens s’accrochent à leurs routines. Ainsi, tous lesmanuels de ressources humainesinsistent sur la nécessité de motiverses troupes. Cette théorie ne présenteaucun fondement sociologique.Lorsque l’on observe de près le comportement des travailleurs face à une réorganisation, on s’aperçoit,au contraire, que les salariés peuventêtre partants, qu’ils donnent de leurpersonne. Et c’est justement pour cetteraison que cela fonctionne.

Comment sortir de cette spirale ?La première étape consiste à prendreconscience de ce problème. Il fautensuite dégager du temps nonimmédiatement productif au coursduquel un service se dégage du travailen cours, pour faire le point, analyserles difficultés, puis trouver dessolutions. La difficulté, c’est dedéterminer la bonne mesure : parexemple, à partir de quand le dialogueavec un client devient-il improductif ?A cet égard, le culte de l’indicateurtrouve ses limites. Evidemment dansun premier temps, cette démarcheaugmente la charge de travail, car le temps ainsi pris pour discuter etréfléchir suppose ensuite d’êtrerattrapé. Mais, en réglant une bonnefois pour toute les problèmes, elle peut avoir un impact positif.

Face à l’accumulation de “petitestâches” supplémentaires dansl’entreprise, peut-on parlerd’intensification du travail ?Nous entendons de plus en plus desalariés se plaindre de leur charge de travail. Est-ce une intensification du travail ? En fait, de nouvellesexigences apparaissent sous formed’une accumulation de petites tâchessupplémentaires, qui s’ajoutentsuccessivement de manière insensibleet qui, au bout du compte, exigentbeaucoup de temps. C’est ainsi quetout devient urgent, sans aucunehiérarchisation des activités. Exempletypique, le courriel ne bouleverse pas le contenu technique du travail, mais génère une quantité de messagesauxquels il faut répondre. Cumuler toutes ces tâches peutprendre plusieurs heures et donnerl’impression d’être empêché de seconsacrer à l’essentiel de son travail. Autre exemple : les innovationstechnologiques rapides conduisent à changer de matériels ou de logiciels.Ceux-ci nécessitent du temps de priseen main pendant lequel on n’effectuepas ce que l’on a à faire. De même,

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PASCAL UGHETTO, sociologue au LATTS (Laboratoire techniques territoires et sociétés),maître de conférence à l’université de Marne-la-Vallée.

Que vous a apporté cette expérience ?Cette expérience nous a donné desarguments auprès de nos financeurs.Le problème, c’est que nous n’avonspas eu tous les moyens nécessaires.C’est un peu comme si on ne donnaitpas un traitement complet à unpatient, pour une pathologie pourtantclairement diagnostiquée.Plus généralement, nous avons prisconscience des difficultés et desmoyens de les résoudre. Cela nous a confortés dans notre démarche de dialogue qui a toujours été à la base de notre gestion desressources humaines.

SSelon vous, quels sont les principauxchangements dans la relationsalarié/client ?Une des évolutions majeures concernela finalité du travail. On passe d’unesituation où le travail a un effet tangible– des biens et des services normés –à une dimension immatérielle non

mesurable. C’est particulièrement vraipour les services. Deuxième évolution : le prestataire (le salarié) et le bénéficiaire (le client)deviennent interdépendants et ce dernier entre dans le système de production. C’est le concept derelation de service. Pour chacun des deux partenaires, les attentes et la notion du temps présentent unedimension subjective. Le salarié peutavoir l’impression de passer beaucouptrop de temps avec un client, alors quece dernier le juge au contraireraisonnable. Le salarié pense répondreau problème de son client qui, lui-même espère une autre réponse. Cette dimension subjective intervientdonc dans le déroulement du travail. Enfin, dernière grande évolution : la relation de service qui a, certes,toujours existé, conditionneaujourd’hui l’organisation et sa performance. Le salarié se trouve à la croisée de trois chemins : la visiongénérique de son travail, les attentesde son client et sa proprereprésentation de sa mission. Il arbitredonc entre ces trois éléments, et faitun compromis. Dès lors, l’écartconstaté par rapport au servicegénérique peut être interprété, au pire, comme un dysfonctionnement,ce qui revient à nier le travail réalisé ;au mieux, comme un élémentd’évaluation. C’est l’évaluation de cetécart qui permet de faire évoluer leservice générique, le comportement du

bénéficiaire ou les moyens humains,technologiques ou organisationnels àmobiliser.

Quelles sont les conséquences de cette évolution sur l’appréciationde la charge de travail ?Tant qu’on était dans un système deproduits normés, avec des effetstangibles du travail, on pouvaitconsidérer que toute augmentation de la durée ou du rythme du travail,sans moyens supplémentaires,entraînait une intensification de la charge de travail.Cet enchaînement logique n’est pluspertinent, et ce, pour deux raisons.D’abord, parce que la représentation dela charge devient subjective du fait del’interdépendance du prestataire et dubénéficiaire. Dans la situation idylliqueoù le salarié s’enrichit dans sa relationavec le client, il s’étonne lui-même desa puissance de travail. A l’inverse,quand il se trouve en décalage avec samission, lorsqu’il n’est pas fier de lui,la charge de travail devientinsupportable et souvent source depathologies dont les TMS*.Ensuite parce que le salarié peuttransférer une partie de la charge surle bénéficiaire ou, ce qui arrive le plussouvent, changer le niveau de qualitéde la prestation. Entre le servicegénérique, les attentes du bénéficiaireet l’idée qu’il se fait de sa mission, le salarié arbitre en fonction de sa capacité à assumer la charge de travail.

Comment s’adapter à cette nouvelle donne ?A la question individuelle de la chargede travail, il ne peut être apportéqu’une réponse collective et

« A la question individuelle de la charge de travail, il ne peut être apporté qu’une réponse collective et institutionnelle »

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TRAVAIL ET CHANGEMENT N°307 mars/avril 2006 ARGUMENTS

CHRISTIAN DU TERTRE, professeuren sciences économiques, Université Paris VII,directeur du Germe, directeur du laboratoired’intervention et de recherche ATEMIS.

institutionnelle. C’est à l’entreprise depenser une organisation qui permettede concilier les trois termes del’arbitrage. Pour cela, il faut initier des dispositifsd’évaluation qui engagent des tiers,des référents en décalage avec la ligne hiérarchique et avec le bénéficiaire. A cela s’ajoute un dispositif de professionnalisationsous forme de retour d’expérience,notamment entre pairs. Cela permetde favoriser un construit social, un ensemble de règles qui dépassentl’acteur individuel et qui sontreconnues par tous comme légitimes.Celles-ci favorisent des processus desublimation par le travail.

Comment agir sur le ressenti subjectif ?Il convient de mettre en place undispositif institutionnel qui fait le lienavec le bénéficiaire, pour faire évoluerson comportement. Par exemple,trouver des moyens pour le rendremoins agressif, ce qui permet dediminuer la charge subjective du travail. Actuellement, parce que la subjectivitéest au cœur de la notion de charge dutravail, la réponse la plus courantereste d’ordre individuel etpsychologique. Par exemple, on envoie les individus en stage de gestion du stress. C’est une erreurde compréhension des nouveauxfondements du travail. Ces initiativesagissent sur les méfaits de cettecharge non pas sur son essence.Les acteurs ont besoin de repenserl’organisation, notamment, ses dimensions de régulation,d’évaluation, de professionnalisation.Dans cette perspective, les innovations engagées par lesentreprises auront d’autant plus depoids et d’effet qu’elles s’articulerontavec des dispositifs de même ordre auniveau des territoires et des secteursd’activité, en renforçant leur légitimité.* TMS : Troubles musculosquelettiques

GERME, Groupe d’études sur les régulations et lesmutations des économies contemporaines.Laboratoire d’intervention et de recherche ATEMIS(Analyse du travail et des mutations des industrieset des services).

Une forte augmentation de l’ac-tivité du laboratoire, en parti-culier du travail de nuit, des

dimanches et jour fériés : c’est leconstat que font la direction, le médecin du travail et le CHSCT du centre hospitalier de Dole. Leurspréoccupations: une augmentation de32 % des demandes d’analyses entre2003 et 2004, et des plaintes dessalariés concernant leurs conditionsde travail liées à cette surcharge.Des questions qui les conduisent àinterpeller l’Anact pour trouver uneaide et des solutions en termesd’organisation du travail. L’un despoints essentiels de cette aide :mettre en adéquation les effectifset la charge de travail, à moyens

humains constants. L’Anact a doncrencontré les salariés du laboratoireafin d’analyser avec eux les condi-tions de réalisation de leur travail. Les horaires de travail se répartissententre journées continues (matin, soiret nuit) et horaires coupés. Jusqu’àil y a environ 9 mois, tous les techni-ciens travaillaient en roulementjour/nuit. Puis certains d’entre eux ontsouhaité ne plus faire de nuit. Desaménagements ont été négociés etacceptés entre ceux qui font les nuits,ceux qui n’en font pas... Un critère fortreste de mise: l’équité.Les entretiens font ressortir différentsaspects concernant la charge detravail et cette montée en puissancedes actes demandés.En effet, la charge réelle se retrouvesurtout dans des critères de pénibi-lité liée au travail physique : stationdebout, postures, efforts physiques,

manipulation de produits toxiques,travail au microscope et contraintesliées aux horaires. La charge sub-jective est fortement présente : l’interruption des tâches, la respon-sabilité par rapport aux résultats, letravail dans l’isolement, le travail en urgence, la maîtrise de nouvellesmachines complexes et très auto-

matisées etleur mainte-nance ( fortengagementdes agentsdans leur tra-

vail), la gestion de l’équilibre entrevie personnelle et vie au travail.Cependant, les entretiens montrentque le stress exprimé n’est pasmédicalement objectivé.

Réfléchir en amont

La charge prescrite est peut-être la clé du problème car elle pose ques-tion à l’ensemble de l’organisation:comment expliquer l’augmentationdu nombre d’analyses demandées?Existe-t-il de nouveaux protocoles, denouveaux prescripteurs dans les services? Sont-ils plus nombreux?Le nombre de patients a-t-il aug-menté et existe-t-il en amont despathologies plus lourdes? Autant dequestions que, au-delà des don-nées chiffrées, certaines interfacesdu centre hospitalier doivent mettreà plat. Le laboratoire se pose en

fait comme prestataire de service vis-à-vis des autres services del’hôpital et la relation en amont estdonc primordiale. Avant que le prélèvement ne soit traité et ana-lysé, il y a la prescription médicale,la réalisation du prélèvement etson acheminement jusqu’au labo-ratoire. De nombreux élémentsentrent donc en jeu, et ne dépendentpas seulement de la vie interne du laboratoire.

Agir collectivement

L’Anact a donc formulé plusieurspropositions d’amélioration portantsur différents aspects : relativiser tout d’abord les données chiffréesen les exploitant sur du plus longterme et de manière qualitative.Consolider les données médicaleset objectiver les plaintes par desindicateurs de santé : un travail àmener avec la médecine du travail.Enfin, travailler en amont sur lesrelations avec les autres services :expliquer les métiers, les contraintes,le fonctionnement du laboratoireafin que les autres services orga-nisent de leur côté les demandes.Deux points forts du laboratoire :une solide motivation de l’équipeet une réelle solidarité entre sala-riés. Des aspects positifs sur lesquelsl’hôpital peut s’appuyer pour tenterde réguler la charge de travail, tantqu’il est encore temps. �

Nuits travaillées, maîtrise de nouvelles machines, travail en urgence…, le laboratoire du centre

hospitalier de Dole tire le signal d’alarme face à une surcharge de travail. L’Anact est allée à la

rencontre des salariés afin de proposer des solutions concrètes. L’hôpital doit donc agir en

amont afin d’éviter une détérioration lourde de conséquences.

Le laboratoire tire la sonnette d’alarme

CENTRE HOSPITALIER DE DOLE

Secteur : fonction publique hospitalièreActivité et service concerné : laboratoire d’analysesEffectifs : 35 salariésRégion : Franche-Comté

Deux points forts du laboratoire :

une très solide motivation de l’équipe

et une réelle solidarité entre salariés.

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TRAVAIL ET CHANGEMENT N°307 mars/avril 2006 CÔTÉ ENTREPRISES

Par Anne-MarieGallet (département santéet travail de l’Anact)

Le laboratoireen chiffres :

Moyenne d’âge :

40 ansAnciennetémoyenne :

18,5 ansEffectifféminisé :1 homme 22 femmes

Eboueurs : les enjeux de l’absent

L a cause semblait entendue.Dans cette grande villequi connaît un problèmecrucial d’absentéisme

des salariés du service de la pro-preté, il n’y avait pas l’ombred’un doute : ces absences répé-tées étaient le fait d’un rajeu-nissement des effectifs et dudésengagement des jeunes vis-à-vis de leur travail. En effet, la pénibilité du travail d’éboueurest une réalité. Devenue donctrès problématique pour l’ensemblede l’organisation, la question decette montée de l’absentéisme a étésoumise à l’Anact pour qu’elleintervienne et jugule le problème.Les premiers entretiens confir-ment qu’une catégorie particu-lière est visée : celle des tranchesd’âges les plus jeunes. Pourquois’absentent-ils ? La réponsesemble simple : par refus du

travail et de ses contraintes. Cesjeunes ne seraient pas commeles anciens, prêts à tout accepter,et l’absence serait avant toutune question de comportement.Pourtant, au fil des entretiens, le doute s’installe pour laisserplace à d’autres explications,dont celle d’un problème de régu-lation de la charge de travail.

Eboueur, enattendant mieux…

Plus de trente entretiens sont doncréalisés au sein de différents ser-vices. Objectifs : déterminer de

quelles façons les personnes sonttouchées par l’absentéisme, appré-hender les principales contraintesvécues de travail, connaître l’état desanté et les conditions de travail.Lors de ces entretiens, on insisteaussi fortement sur les trajectoiresprofessionnelles des uns et desautres. Un aspect qui souligned’ailleurs que le travail d’éboueurn’est pas un choix, comme l’ex-prime un salarié : “On y entre enattendant mieux ou faute de mieux.C’est pas une vocation, il n’y a pasde perspectives. C’est mieux quel’ANPE”. C’est dire qu’aucune valo-risation n’est attachée à cet emploi,ce qui constitue un premier écueil.

L’analyse démographique effec-tuée sur la population des éboueursne démontre pas le rajeunisse-ment attendu. A priori, on est icidans une situation de distributionrelativement homogène des âges,avec une concentration des effec-tifs sur les âges moyens (de 30 à 49 ans). Les effectifs des moins de30 ans ne constituent en 2005 que14,5 % du total des classes d’âges.L’analyse plus globale montre undépart rapide des populations lesplus âgées, un renforcement impor-tant des classes d’âges moyens etune très légère progression desmoins de 30 ans. Les plus jeunesne sont pas légions alors que leur

SERVICE DE LA PROPRETÉSecteur : publicActivité : ramassage des ordures ménagèresEffectifs : + de 1000 salariés

Dans une grande ville, le service de la propreté est confronté à un problème

d’absentéisme dont les raisons profondes divisent les salariés. Révélateur d’un

problème de régulation de la charge de travail pour les uns, difficulté liée au

rajeunissement des salariés pour les autres… Eclaircissements.

Pour expliquer la croissance de l’absentéisme des dernièresannées, on évoquait unbasculement démographique depremière importance : le passaged’une population majoritairementd’origine étrangère et non-titulaire(70 % des effectifs) à une populationjeune, ne connaissant rien desrigueurs du travail, provenant d’un univers social bien marqué, la banlieue. Cette image est trèsfortement ancrée dans

les représentations, toutescatégories professionnellesconfondues, encadrementsupérieur comme organisationssyndicales. Pourtant les visitesd’atelier ne permettent pas d’étayercette arrivée massive de jeunes.L’analyse des données quantitativesnuance fortement ces idées reçueset dément cette représentation d’un bouleversement de la pyramide des âges…

Méfiance autour des idées reçues...

Par ThierryRousseau avec Béatrice Sarazin

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TRAVAIL ET CHANGEMENT N°307 mars/avril 2006 CÔTÉ ENTREPRISES

éisme

omniprésence dans le discoursapparaît généralement commel’explication de l’absentéisme deces dernières années.

Pénibilité ouconditions subjectives ?

En revanche, les agents les plusanciens font souvent référence àl’évolution de la nature de la chargede travail. Un agent au servicedepuis 1978 admet que le travailest moins physique, notamment à la benne : “avant, c’était lourd, il fallait lever des poids impor-tants”. La généralisation des contai-ners permet de faire reculer lesports de charges les plus importants.Mais le travail est plus rapide. Sa charge s’est ainsi déportée versles contraintes de rythmes, de rap-port aux riverains et de circulation.

L’angle d’attaque à privilégier nesemble pas ici relever d’une péni-bilité physique facile à objectiver(tant de tonnes à manipuler, distanceà parcourir) mais des conditionssubjectives dans lesquelles s’exer-cent le métier. Un jeune agent, s’ex-primant lui aussi sur l’évolution

de la pénibilité, souligne que le tra-vail peut s’avérer usant. Il s’agit degagner du temps: “Nous, des fois,à la collecte, on tente d’aller speed.Pour l’encadrement, les chargessont moins importantes, donc il endonne plus et on se sent obligéd’aller vite”. En fait, la charge pres-crite (nombre de tonnes à enlever,territoires à parcourir…) ne prendpas en compte tous les aléas pou-vant survenir durant la tournée.Pour parer à toute éventualité, les salariés accélèrent d’eux-mêmesle rythme.

On est ici typiquement dans unconflit concernant la régulation dela charge de travail. Entre régu-lation autonome et régulation decontrôle, il ne s’agit pas de direqui, de l’encadrement et des sala-riés, a raison ou a tort. Pour l’en-

cadrement, cette situation montreque les salariés peuvent en faire plusou qu’ils prennent des risques enréalisant l’activité, autant pour leursanté que pour le respect des règles

du code de la route. La solution nepasse pas dans un rappel autoritairede la règle : il faut créer les condi-tions d’un débat collectif. Il per-mettrait de mettre en valeur aussibien les contraintes propres à la charge réelle de travail que les nécessités du service (les règles

de sécurité, le code de la route, le “poids” des tournées, la qualitédu service, etc.). La question n’est pas alors de faireplus (ou moins) mais de susciter undialogue autour de la régulationde la charge de travail.

Perspectives d’évolution

L’Anact a donc proposé des pistesde travail pour améliorer la situa-tion et diminuer l’absentéisme.L’une d’entre elles : rediscuter le rôlede l’encadrement de proximité et des marges de manœuvres dontil dispose. Le propre du métierd’encadrement de proximité étantde mettre en adéquation les règlesprescrites avec les possibilitésconcrètes. A cet égard, le chefd’équipe est sur le fil du rasoir

entre arrangements nécessaireset formulation de nouvelles règles.Il est alors indispensable de pré-ciser ce que l’on attend d’eux etde différencier ce qui est permis dece qui ne l’est pas. Ce n’est pasévident. En tout cas, il faut éviter defaire jouer à cet encadrement leseul rôle de prescripteur du travailauprès des agents : ce serait limiterleur rôle et ne pas permettre qu’unevéritable appropriation des règless’opère.Enfin, l’importance de la valorisa-tion des parcours professionnels doit être considérée comme unlevier pour offrir à ces salariés peu reconnus des perspectivesd’évolution. �

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La question n’est pas de faire plus (ou moins)

mais de susciter un dialogue autour de

la régulation de la charge de travail.

L’absentéismereprésente danscette collectivité

9,77 %en 2004

10,2 %en 2005

Le durcissement des règles estdirectement mis en rapport, parles agents, avec des possibilitésde s’absenter : “si le chef dittoujours « non » (pour les reposcompensateurs et les prises de congés, par exemple), pournous ça ne va pas et l’on arecours aux congés maladies”.Cette situation est liée à ce qui

apparaît comme un déni de justice. Les effectifs sont en flux tendu, il n’y pas de souplesse dans les prises de congés et ici joue le pouvoirdiscrétionnaire du chef : “onpeut s’arranger mais à conditiond’être bien avec le chef”. Cette représentation estlargement partagée :

les avantages concédés aux unset aux autres dépendent des “tolérances” qu’un chefpeut avoir vis à vis de chaquepersonne. Pour les agents, cette injustice, dont ils necomprennent pas les raisons,autorise et excuse l’absence.

Un durcissement des règles de fonctionnement

“Avant, j’étais occupéetoute la journée, jene voyais pas le tempspasser. Maintenant,

c’est terrible, j’ai l’impression dene pas servir à grand chose…“A croire qu’elle a été entendue carla dite administration a fait appel à l’Anact pour résoudre un pro-blème de sous-charge de travaillié à l’évolution du métier de secré-taire. Un véritable malaise s’esten effet installé parmi ces sala-riés dessaisis de leur tâche.Comment prendre en compte cemétier en mutation et ce phénomènede sous-charge de travail qui luiest désormais associé ? Commentoffrir aux secrétaires de nouvellesperspectives professionnelles touten répondant aux besoins de l’or-ganisation ? Des questions aux-quelles cette grande administrationa voulu trouver des réponses.Première étape : étudier le travailactuel de ces assistantes et leurenvironnement immédiat.

Deux services ont accepté de par-ticiper à cet état des lieux.

La secrétaire, unrelais d’information

L’évolution de la bureautique conduitles cadres à produire leurs docu-ments de travail sans en déléguerla dactylographie. Le travail defrappe, hier central, est donc devenutrès marginal. A partir de l’ana-lyse du travail des secrétaires,deux grands types d’activités cou-rantes ont été identifiés. Celles-cirassemblent de nombreuses tâchesfragmentées, répétitives, parfoispeu qualifiées :

� le traitement de l’informationavec le peu d’assistance dactylo-graphique qui reste encore (miseen forme de document, relecture),le suivi et l’enregistrement de don-nées (notes de service, courrier,agenda, gestion du personnel), le classement, la reprographie, la commande de fournitures…� les activités de facilitation pourlesquelles la secrétaire se posenotamment comme un relais d’in-formation auprès de l’équipe (dif-fusion de documents, gestion desagendas, filtrage téléphonique,gestion matérielle des rendez-vous et déplacements, accueil etrenseignements, relances…).

Secrétaire, une foncti Depuis l’évolution de l’informatique, la dactylographie déléguée aux secrétaires

n’est plus de mise. Elle est le plus souvent assurée directement par les cadres.

Au ministère de l’Economie et des finances, cette évolution du travail confronte

les secrétaires à une réalité difficile à vivre : la sous-charge de travail.

Par Florence Loisil(département com-pétences, travail etemploi de l’Anact)avec BéatriceSarazin

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TRAVAIL ET CHANGEMENT N°307 mars/avril 2006 CÔTÉ ENTREPRISES

Pour l’ensemble du ministère, une analyse de l’activité permet de dégager trois types d’emplois-repères structurés autourd’activités spécifiques : la secrétaire dactylographe - en voie de disparition (frappe de documents) ; la secrétaireassistante (traitement del’information, facilitation,

assistance bureautique, assistanceau suivi et à la gestion de dossiers,préparation de dossiers d’aide à la décision, archivage) ; enfin, la secrétaire assistante “doubleprofil“ (gestion administrative,gestion du personnel, gestion de l’information, informatique). En tenant compte de la populationactuelle des secrétaires et

de la variété des équipes auprèsdesquelles elles sont en appui, ces distinctions permettentd’identifier des profils majeurs.Sur cette base, l’objectif est deleur proposer, dans l’ensemble des services, des parcoursqualifiants en fonction dessouhaits des agents et des besoinsde l’organisation.

Une typologie pour qualifier les emplois

MINISTÈRE DE L’ECONOMIE ET DES FINANCESSecteur : publicActivité : administration d’EtatEffectifs : 30 assistantes et 100 cadres techniques de deux servicesRégion : Ile-de-France

responsables locaux des res-sources humaines, les collabora-teurs, les secrétaires elles-mêmesont cherché à développer ces acti-vités d’assistance. Malgré cesefforts conjugués, le volume detravail disponible reste insuffi-sant pour le nombre de secré-taires présentes car elles n’ontpas la pleine maîtrise de toutesles nouvelles compétences indis-pensables à l’évolution de leurmétier. Une situation généraledurement ressentie par le col-lectif d’assistantes.

Ajustement descompétences

Au-delà du constat de sous-chargede travail, l’analyse révèle, der-rière l’appellation uniforme desecrétaire, plusieurs types de com-pétences développées en fonctionde l’environnement immédiat detravail. Cette typologie (voir encadré)ouvre la réflexion vers de nou-veaux déroulements de carrière.Outre les possibilités de réaffec-tation des secrétaires sur la basede leur projet professionnel,

on en mutation

D’autres activités d’appui se sontdéveloppées selon les besoins deséquipes comme l’assistance bureautique (mise à jour et gestionde bases de données, extractionsde données, mise en forme de gra-phiques, réalisation de diaporamapower point, recherche documen-taire sur Internet…), l’assistance àla gestion de dossier ou la prépa-ration des documents d’aide à la décision (centralisation de dif-férentes contributions, finalisa-t ion de documents, suiv i del’actualisation de dossiers thé-matiques, suivi de tableaux debord…) ou encore, des activités declassement et d’archivage.

La spécificité des équipes auprèsdesquelles les secrétaires inter-viennent a parfois conduit celles-cià se saisir de nouvelles compé-tences dans différents domaines :� la gestion administrative, à tra-vers le suivi de dossiers adminis-tratifs liés à la comptabilité ou auxbudgets,� la gestion de l’information (docu-mentation, NTIC, voire PAO), à tra-vers la constitution de dossiers depresse, de dossiers documentaires,de la veille documentaire,� l’informatique, à travers l’as-sistance aux utilisateurs de premierniveau, la définition et la mise enplace d’un archivage électroniquecommun à une équipe, l’utilisa-tion de nouveaux matériels infor-matiques…

Creusant les besoins des équipesauprès desquelles chaque secré-taire est en appui, la hiérarchie, les

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1milliondesecrétairesen France(privé etpublic)

Malgré ces efforts conjugués, le volume

de travail disponible reste insuffisant

pour le nombre de secrétaires présentes

il s’agit également d’enrichir letravail en approfondissant la maî-trise des nouvelles activités.

L’organisation doit mettre à platles besoins de chaque service,identifier les attentes des secré-taires en matière de projet pro-fessionnel, construire un plan deformation permettant l’ajustementdes compétences aux souhaitsindividuels et aux besoins de l’or-ganisation. Pour les secrétaires,la recomposition de leur métieret des perspectives profession-nelles associées renouvelle leurintérêt professionnel.

La cartographie des postes a conduità lancer, dès la fin de l’année 2004,un dispositif complet de forma-tions spécialisées pour l’ensembledes services du ministère, pourformer environ 500 secrétaires ensix promotions, dont la dernièredevrait s’achever fin 2007.Ces formations sont finalisées parla remise à chaque stagiaire d’unportefeuille individuel de compé-tences et feront l’objet d’une éva-luation différée du dispositif. �

LES SECRÉTAIRES EN FRANCE DANS LE SECTEUR PRIVÉ

Source : ONISEP Bretagne

L a Maspa est une struc-ture relevant de la fonc-tion publique hospitalière,gérant 120 lits de long

séjour et 230 lits de maison deretraite. L’institution vit actuellement unedouble contrainte. Celle d’unedemande croissante de prise encharge de personnes dont lamoyenne d’âge est de plus enplus élevée et celle d’un resser-rement des moyens alloués autravers de la politique de maî-trise des dépenses de santé. Le résultat : une charge de travaildevenue intenable pour la plu-part des salariés.

La technique auxdépens du relationnel

Depuis la réduction du temps detravail, qui n’a été que partielle-m e n t c o m p e n s é e p a r d e sembauches, le fonctionnementde la structure ne cesse de sedégrader. Le service de GRHconstate une montée de l’absen-téisme, tandis que le médecin dutravail se fait l’écho d’un mal-être grandissant chez les sala-riés. Malgré le recours récurrentà du personnel temporaire misen place pour remplacer lesabsents, le contexte de travail estmarqué par de multiples dys-fonctionnements. Consciente decette situation, la direction faitappel à Fact, l’Aract franc-com-toise, afin que soit établi un dia-gnostic sur la dégradation desconditions de travail et les dys-fonctionnements organisation-

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TRAVAIL ET CHANGEMENT N°307 mars/avril 2006 CÔTÉ ENTREPRISES

du bâti soit lancé. Dans le quotidien,cela pèse sur l’efficacité et meten exergue de nombreuses diffi-cultés : manque de lits médica-lisés, de matériel de nettoyage,chariots de soins inadaptés et troplourds... Enfin, l’encadrement deproximité semble lui aussi en situa-tion difficile. Parer aux besoinsles plus urgents en faisant deschoix parfois arbitraires ou mini-miser les choses : telles sont lesseules parades que le manage-ment a pu trouver pour faire faceaux déficits organisationnels.

Dans ce contexte, les collectifs detravail se trouvent altérés : tropfaible régulation, insuffisanced’échange. Au regard du diagnostic,Fact dégage des pistes de réflexionsportant sur la nécessité de mettreà plat l’organisation du travail dansses modalités de fonctionnement.L’Aract préconise d’objectiver lesbesoins en ressources au regard del’évolution des pathologies desrésidents. Il convient aussi de pro-fessionnaliser les modes de mana-gement, de mener une réflexioncollective sur l’organisation glo-bale. L’enjeu : retrouver des espacesde régulation de la charge de tra-vail qui permettent de mesurerles écarts entre les règles prescriteset la réalité des tâches. �

nels. Objectif : proposer des solu-tions pour que l’institution retrouveun climat social apaisé.

Fact apporte un regard extérieursur l’ensemble de ces dégrada-tions en prenant en compte lespoints de vue de la direction, de l’encadrement, des salariés etdes instances représentatives du personnel.Les résultats du diagnostic confir-ment la montée en puissance del’intensification du travail, d’unedensification des tâches entraî-nant augmentation de la vigilanceet des erreurs, et d’une fragmen-tation importante des horaires detravail. Le résultat : une chargede travail devenue difficile à gérer.Le contenu du travail privilégie lesoin technique aux dépens du rela-tionnel, le tout dans le cadre d’uneactivité soutenue et fractionnée.

Objectiver les besoinsen ressources

Cette configuration réduit forte-ment les échanges entre les pro-fessionnels employés. L’organisationdu travail, telle qu’elle apparaît,ne favorise pas la réflexion sur lespratiques, les projets, les formesde régulation. L’environnement dutravail n’est pas non plus adapté,bien qu’un projet de réhabilitation

En2005

426arrêts de travail

33absents par mois en moyenne

Face à un environnement de travail mal adapté, à un manque d’échanges entre

les employés, à une intensification du travail, une maison de retraite de Franche-

comté doit se remettre en question. Pistes de réflexions pour rétablir le climat

social.

Privilégier l’humain et non la technique

LA MASPA 70Secteur : fonction publique hospitalièreActivité : maison de retraiteEffectifs : 250 salariésRégion : Franche-Comté

Par Bertrand Poète(Franche-Comté amélioration desconditions de travail)

Engager le débat dans l’entreprise

Les entreprises d’aujourd’hui sontconfrontées à de nombreuses et rapidesévolutions organisationnelles ettechniques. Dans ce contexte, la charge de travail ne peut pas être fixée une foispour toutes ; elle doit s’ajusterfréquemment, s’adapter à de nouvellescontraintes et des changements biensouvent imprévus… Bref, des événements

qui ont une répercussion sur lescommandes de l’entreprise et les attentesqui pèsent sur les salariés. Les différentsacteurs de l’entreprise, direction, salariés,représentants du personnel, doivent doncprendre le temps de la concertation pourmieux réguler la charge de travail. Sans cette régulation, l’entreprise prend le risque de créer des déséquilibres

au sein du collectif de travail. Alors qu’ens’y attelant régulièrement, elle pourravérifier si ses besoins, en termes deperformance, sont compatibles avec ce qu’il est possible d’exiger de la part desemployés, si les ressources mises enœuvre sont adéquates. L’objectif est alorsde tendre un fil entre les exigences de la prescription et les réalités du terrain.

Comment mesurer et évaluer la charge detravail ? Une approche autour de troisvariables permet de s’y atteler : - identifier la charge de travail prescrite,c’est-à-dire l’ensemble des modes deprescription du travail qui déterminent la tâche à accomplir ;- caractériser la charge réelle de travail,c’est-à-dire tout ce que mettent en œuvreles individus et les collectifs pour atteindreleurs objectifs ;- définir la charge de travail subjective

ou vécue, c’est-à-dire l’évaluation quefont les salariés de leur propre charge, la manière dont ils la vivent et la supportent.Il ne s’agit pas de déterminer de façonarithmétique le poids de ces trois variablesmais plutôt de créer un langage quipermette aux acteurs de l’entreprise de confronter leurs points de vue. En permettant l’expression et la comparaison de ces trois variables, on peut mesurer, d’une part, l’écart qui

existe entre elles et, d’autre part, déciderconcrètement sur quels éléments peutporter la régulation de la charge de travail.Il peut s’agir de problèmes de gestiond’effectifs, de fixation du bon taux dequalité, du nombre de clients reçus ou encore de pièces produites. Cesquestions ne peuvent se régler qu’au seind’un débat collectif impliquant tous lesacteurs de l’entreprise : gestion desressources humaines, méthodes etconception, encadrement et salariés.

2

1

POINTS DE VIGILANCE

Mesurer les écarts entre les différentes formes de charge

Ne pas confondre charge et surcharge de travail 3La notion de charge de travail doit êtresaisie de façon dynamique. Trop souvent,elle a une connotation négative. On parlealors de surcharge de travail et c’estseulement en termes d’excès que cettequestion est abordée dans l’entreprise.Pourtant, ne pas pouvoir exercer toutel’amplitude d’un métier ou d’une fonctionprofessionnelle peut également s’avérerdoublement problématique. D’abord, pour

l’entreprise, qui dans ce contexte, voit un certain nombre de ses compétencespeu exploitées, voire ignorées. Il en résulteune perte de performance. Ensuite, le problème se pose aussi pour lessalariés. L’empêchement de la capacitéd’agir par la faute d’une organisation du travail trop rigide ou d’une conceptiondes postes qui laisse peu de marges de manœuvres, se traduit par des effets

tout à fait tangibles comme unesomatisation psychique (par un stressaccru). De plus, un faible niveau de chargede travail, à la longue, se révélera un facteur d’érosion de l’engagement au travail et de perte de compétencesprofessionnelles. Pour l’entreprise,intervenir sur la charge de travail de sessalariés, signifie aussi se préoccuper de la qualité des emplois.

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TRAVAIL ET CHANGEMENT N°307 mars/avril 2006 ALLER PLUS LOIN

Qu’est-ce que la charge de travail ? De l’étude de différentesdéfinitions (médicale, ergonomique et psychologique), Jean-Pierre Durand et Sylvain Girard dégagent cinq éléments clés : � la charge de travail revêt une connotation négative, decontrainte ; � elle doit être comprise à partir du rapport tâche/savoir-faire (ou compétence) ; � les caractéristiques individuelles des salariés doivent êtreprises en compte ; � elle se retrouve dans les régulations individuelles déve-loppées en situation de travail ; � ses effets relèvent pour partie du domaine de la perception.D’un point de vue sociologique, une idée forte ressort : “la charge de travail peut être comprise en termes de négo-ciation”. Il s’agit donc d’identifier les facteurs organisation-nels qui permettent de la réguler.L’un des éléments déterminants reste le caractère subi ounon de la charge de travail : “Ainsi, nous pouvons soutenir qu’uneaugmentation de la charge de travail n’est pas une surchargedès lors qu’elle n’est pas subie, ou que les conditions de sonattribution ne le sont pas non plus”. La surcharge est définiecomme “un seuil à partir duquel les risques sur la santé phy-sique et mentale deviennent tangibles”.

La deuxième partie de l’ouvrage porte sur l’étude de différentessituations à partir de 1 000 questionnaires envoyés aux res-ponsables de production, chefs d’atelier et organisateursd’entreprises de la région Rhône-Alpes et de l’analyse de sixcas d’entreprises. Malgré la diversité des secteurs et desactivités étudiés (plasturgie, métallurgie, centre d’appel), une constante ressort : la notion de flux tendu se généralise.C’est par elle que se forment les mécanismes d’attributionde la charge de travail. Ces logiques de flux tendu rendent beaucoup plus difficileque par le passé la négociation de la charge de travail. Lerôle de l’encadrement de proximité se voit remis en cause ; l’attribution de la charge dépend de plus en plus de mécanismesimpersonnels de distribution (par exemple, une file d’attente

d’appels téléphoniques gérés par ordinateurs) que d’une com-mande directe passée par la hiérarchie. Dès lors, “la prescriptiondes tâches et des modes opératoires tend à disparaître auprofit d’une prescription de comportement : être réactif, res-ponsable, autonome…” deviennent des qualités exigées desopérateurs travaillant en flux tendu. Dans une logique de déploiement des organisations fonction-nant en flux tendu et s’appuyant sur le développement desNTIC, que peut-on préconiser pour ouvrir des espaces denégociation ? Il faut d’abord procéder à une analyse globale dela charge de travail qui doit prendre en compte les évolutionsde la prescription et ne pas se contenter de la seule évalua-tion des facteurs physiques directs.

De plus, les auteurs proposent deux approches aux entre-prises qui désirent mieux réguler la charge de travail. D’abord“mettre à jour les dimensions objectives du travail (organisa-tion, rémunération, mode d’évaluation…), mais aussi sesvérités subjectives, c’est-à-dire l’investissement personnel,la conscience professionnelle…” Objectif : repérer toutes lescontradictions possibles pour les rendre acceptables et cohé-rentes, et, par le biais de la négociation, les résoudre.

Ensuite et surtout, “ne pas traiter la question de la charge detravail de manière directe, mais plutôt repérer et investir leséléments qui la déterminent, c’est-à-dire le flux tendu dansl’attribution des charges de travail et le poste de travail qui cor-respond à l’ensemble des tâches à effectuer et aux conditionsdans lesquelles elles sont réalisées.” (…) Ce détour par l’ana-lyse des logiques du flux et des éléments constitutifs du postede travail offre davantage de marges de négociations pourl’entreprise. Le rôle éventuel d’un intervenant externe peuts’avérer fondamental dans cette démarche, pour “impulser etanimer des négociations sur la pertinence du flux tendu et surles éléments constitutifs du poste de travail pour pouvoirinvestir la question de la charge de travail”. �

Alain Lamour.

ATTRIBUTION, PERCEPTION ET NÉGOCIATION DE LA CHARGE DE TRAVAIL

Si la charge de travail comporte une connotation négative, elle peutnéanmoins être clairement définie et ainsi régulée. Il convient derepérer les facteurs de répartition des tâches et de déterminer si unenégociation organisationnelle peut atténuer la charge. Jean-PierreDurand et Sylvain Girard s’y attèlent dans cet ouvrage que leur a inspiréune étude auprès de 1000 entreprises rhône-alpines.

Attribution, perception et négociation de la charge de travail par Jean-Pierre Durand, Sylvain Girard, “Les cahiers d’Evry”, Mai 2002.

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TRAVAIL ET CHANGEMENT N°307 mars/avril 2006 ALLER PLUS LOIN

sur

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OUVRAGES

La charge de travail : de l’évaluation à la négociation, sous la direction de BertrandPoète et Thierry Rousseau, éditions de L’Anact, 2003, 81 pages.

La relation de service, opportunitéset questions nouvelles pour l’ergonomie : séminaire Paris 1, 14-18 mai 2001, François Hubault, Octares, mars 2002, 279 pages.

Eléments pour une histoire de la notion de charge mentale, Jacques Leplat, Octares, 2002, p. 27-40, (collection Colloques).

Compétence de service : état des lieux d’une problématique, Pascal Ughetto, Institut de rechercheséconomiques et sociales, 2002, 41 pages.

Efforts, risques et charge mentale au travail. Résultats des enquêtes,conditions de travail 1984, 1991 et1998, Les dossiers de la Dares, 2000,184 pages.

Calcul et attribution des charges de travail, Jean-Pierre Durand, Sylvain Girard, Didier Seguin, Université de Paris, septembre 2000,141 pages.

Deux sites canadiens sur la santé et la sécurité autravail : celui de l’universitéde Laval à Québec quipropose un dossier sur la santé psychique et unetrousse de prévention des problèmes de santépsychologique au travail surhttp://cgsst.fsa.ulaval.ca/chaire/fraCelui de l’Institut derecherche en santé et en sécurité du travail :www.irsst.qc.ca

A voir sur le site de l’Institutnational de recherche et desécurité : un dossier sur le stress au travail :www.inrs.fr

Crise de la rationalitéindustrielle et transformation dela prescription. Une étude de cas, Frédéric de Coninck, Sociologie du travail, n°47, 2005,p. 77-87.

L’intensification du travail endébat. Ethnographie et histoireaux chaînes de Peugeot-Sochaux,Pascal Ughetto, Revue de L’Ires, n°44, juillet-août2004, p. 189-202.

La gestion de la charge de travaildans les activités de services, Yves-Frédéric Livian, ChristopheBaret, Christophe Falcoz, Revue française de gestion, juin 2004, p. 87-103.

Charge de travail : entreévaluation et négociation, dossier coordonné par Thierry Rousseau, Travail et changement, n°270,septembre 2001, p. 9-16.

La compétence relationnelle :une question d’organisation,Marie-Christine Combes, Travail et emploi, n° 92, octobre2002, p. 5-18.

Charge de travail. Que fait l’organisation ?, dossier coordonné par François Guérin, Travail et changement, n°263,janvier 2001, p. 9-17.

Le travail sans limites ?Réorganiser le travail etrepenser la santé destravailleurs, Conférence BTS-SALTSA, bulletindu BTS, n°15-16, février 2001, 75 pages.

La charge mentale au travail :des enjeux complexes pour les salariés, Sylvie Hamon-Cholet et Catherine Rougerie, Économie et statistique, n°339-340, septembre-octobre2000, p. 243-255.

ARTICLES

La charge de travail : un conceptopérant pour favoriser un développement durable des ressources humaines, Thierry Rousseau, Actes du 40e congrès de la sociétéergonomique de langue française(Self), éditions de l’Anact, 2005, p. 318-321.

Charge de travail et enjeux de santé, Philippe Davezies,Performances, Stratégies et facteurhumain, n°6, octobre 2002, p. 2-6.

sur

anac

t.fr

Téléchargez la plaquette

“Le point sur la charge detravail et les moyens dela réguler“ et deux

études du réseau Anact :

“La charge de travail,actes du séminaireorganisé par le Réseaude l’Anact le 9 mai 2001“et “Organisation dutravail, charge de travail,performance. Journéesde travail organisées parl’Anact et l’Aprat à l’hôtelChâteau Perrache. Lyon.Les 27 et 28 juin 2000”(rubrique médiathèque,

les études gratuites) sur

www.anact.fr

page 15

TRAVAIL ET CHANGEMENT N°307 mars/avril 2006 ALLER PLUS LOIN

La gestion des âgesPouvoir vieillir en travaillantsous la direction de Marion Gilles et Florence Loisil

ÉDITIONS DU RÉSEAU ANACTAgir sur…

D’ici à 2015, la population active sera de plusen plus âgée, les jeunes moins nombreux surle marché du travail, les départs à la retraitemassifs et plus tardifs. L’ambition de ceguide : montrer à partir de cas concretscomment les entreprises peuvent rendre le travail plus largement accessible,

quel que soit l’âge, sans perte deperformance, en évitant l’usureprofessionnelle et l’exclusion. Car les enjeux n’ont pas echappé

aux acteurs d'entreprise. Parue en juin 2003, la première édition de ce guidea connu un succès important, montrant une prise de conscience et la nécessité de “faire quelque chose”.Cette deuxième édition, revue et augmentéede nombreux cas d’entreprises, repèresméthodologiques et données contextuellespermet d’approfondir la problématiquegénérale de la gestion des âges. Elle propose aussi des démarches et outilsnécessaires à une bonne anticipation.

TRAVAIL ET CHANGEMENT, le bimestriel du réseau Anact pour l’amélioration des conditions de travail.Directeur de la publication : Henri Rouilleault, h.rouilleault@anact.fr - Directeur de la rédaction : Michel Weill, m.weill@anact.fr - Responsable des éditions : Sylvie Setier,s.setier@anact.fr - Rédactrice en chef : Béatrice Sarazin, b.sarazin@anact.fr - Contributeurs au dossier :Thierry Rousseau, Anne-Marie Gallet, Florence Loisil et Bernard Poète.Réalisation : Reed Publishing ( chef de projet : D. Laville, journaliste : A. Lamour, secrétariat de rédaction : R. Wengrow, direction artistique : A. Ladevie, fabrication : I. Lanfrit, C. Moreau ) - 2, rue Maurice Hartmann, 92133 Issy-Les-Moulineaux - Impression : Imprimerie Chirat, 744, rue Sainte-Colombe, 42540 Saint-Just-La-Pendue - Dépôt légal : 1er trimestre2006 - Numéro de commission paritaire : 1007 B 06503. Une publication de l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail, 4 quai des Etroits, 69321 Lyon Cedex 05,tél. : 04 72 56 13 13.

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