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ÉTUDE DE LA CHARGE DE TRAVAIL DE L’INFIRMIÈRE-CHEF

ECHERCHE

ÉTUDE DE LA I~-I,~RCE DE TRAVAIL DE L~INFW~IÈRE-C~~EF

MEMBRES DU GROUPE DE TRAVAIL

Les hôpitaux participants

1. Etude subjective

Centre hospitalier Régional - Namur

Clinique Notre Dame des Anges - Glain

Centre Hospitalier Universitaire du Sart Tilman - Liège

Centre Hospitalier de Sainte Ode - Sainte-Ode

Hôpital Civil - Jumet

Hôpital Civil -Vincent Van Gogh -Marchienne-au-Pont

Centre Hospitalier Régional « La Tourelle » -Verviers

Clinique Saint Pierre - Ottignies

Centre Hospitalier Universitaire Arthur Cailly - Char-leroi

Hôpital Chêne aux Haies-Mons

Centre Hospitalier Universitaire André Vesale - Mon-tigny-le-Tilleul

Hôpital Princesse Paola - Marche-en-Famenne

Hôpital Sainte Thérèse - Bastogne

Clinique Notre Dame de Grâce - Cosselies

Clinique Notre Dame des Bruyères - Chenee

Centre Hospitalier Régional de la Citadelle - Liège

Centre Hospitalier du Bois de I’Abbaye - Seraing

Hôpital Saint Pierre - Bruxelles

Hôpital Universitaire Reine Fabiola (Hôpital des en-fants) - Bruxelles

Les cliniques Universitaires Saint Luc - Bruxelles

2. Etude objective

Centre Hospitalier Régional - Namur

Clinique Notre Dame des Anges - Clain

Hôpital Civil - Jumet

Hôpital Civil -Vincent Van gogh - Marchienne-au-Pont

Centre Hospitalier Universitaire du Sart Tilman - Liège

Centre-Hospitalier Universitaire André Vesale - Mon-tigny-le-Tilleul

Hôpital Princesse Paola - Marche-en-Famenne

Hôpital Sainte Thérèse - Bastogne

Clinique Notre Dame de Grâce - Cosselies

Centre Hospitalier Régional de la Citadelle - Liège

Centr6 Hospitalier du Bois de I’Abbaye - Seraing

Le comité de recherche et de rédaction

Monsieur Bellon Joseph - Clinique Notre Dame deGrâce de Cosselies

Madame Deloyer Michèle - Hôpital Civil - VincentVan Gogh de Marchienne-au-Pont

Madame Duchateau Francine - Hôpital PrincessePaola de Marche-en-Famenne

Monsieur Hazard Daniel -Centre Hospitalier du Boisde I’Abbaye de Seraing

Madame Piccinin Christine - Hôpital Civil de Jumet

Madame Polet Geneviève - Centre Hospitalier Régio-nal de Namur

Monsieur Scarpone Jean-Pierre - Centre Hospitalierdu Bois de I’Abbaye de Seraing

Madame Taxhet - Hôpital Civil de Jumet

Madame Timmerman Anne-Marie - Centre Hospita-lier Universitaire du Sart Tilman de Liège

Madame Zorat Eda - Centre Hospitalier UniversitaireAndré Vesale de Montigny-le-Tilleul

LISTE DES ABREVIATIONS

C.N.A.I. Commission Nationale de l’Art Infirmier

C.H.R. Centre Hospitalier Régional

C.H.B.A. Centre Hospitalier du Bois de I’Abbaye

A.C.N. Association Catholique de Nursing

F.N.I.B. Fédération Neutre des Infirmières de Belgique

R.I.M. kéjumé Infirmier Minimum

C.I. Cadre Infirmier

E.T.P. Equivalent Temps Plein

Recherche en soins infirmiers ND 38 -Septembre 1994


ÉQUIVALENCES

Cette recherche ayant été réalisée en Belgique, certainstermes n’ont pas le même sens qu’en France :

Pour infirmière-chef il faut lire surveillante

Pour cadre intermédiaire il faut lire cadre-supérieur

NOTES DE LA RÉDACTION

Les annexes de cette recherche ne sont pas publiéeselles sont disponibles à la maison d’édition Mallet-Conseil

TABLE DES MATIÈRES

PRÉSENTATION DE L’ÉTUDE

1. Pourquoi une telle étude ?

2. Objectifs

3. historique

PARTIE I : METHODOLOGIE

1. Etude subjective

2. Etude objective

3. Analyse du contexte

4. Avis des infirmier(ère)s-chefs

5. Avis des directions de département infirmier

6. Monographie de fonction

PARTIE II : RÉSULTATS

CHAPITRE I : ETUDE SUBJECTIVE ET OBJECTIVE

1. Présentation des résultats généraux

1 .l. Répartition de l’étude par indice

1.2. Etude subjective 1991 et objective 1992

2. Tâches observées

2.1. Tâches administratives

2.2. Gestion du Personnel

2.3. Organisation du travail

2.4. Soins Infirmiers directs

2.5. Gestion patients et familles

2.6. Gestion du Matériel

2.7. Divers

2.8. Temps consacré à

2.9. Conclusions

3. Lieux _ avec qui ? - Pourquoi ? - Avec quoi ?

3.1. Lieux

3.2. Instruments

3.3. Avec qui ?

3.4. Pour qui 2

3.5. Relation lieux et instruments de travail

3.6. Relation lieux et avec qui ?

3.7. Relation instruments de travail et avec qui 1

3.8. Relation lieux et pour qui 3

3.9. Relation pour qui ? Et instruments de travail

3.10. Relation pour qui ? Et avec qui ?

3.11. Conclusions

CHAPITRE II :ANALYSE DU CONTEXTE

1. Eléments indicateurs de l’activité

1 .l . statut

1.2. Taille

1.3. Pourcentage d’activité et durée de séjour

1.4. Pourcentage de personnel en temps partiel

2. Ressources humaines

2.1. Existence de cadre intermédiaire

2.2. Infirmière-Chef Adjointe

2.3. Aide Administrative

2.4. Equipe de brancardage

2.5. Equipe bénévole

2.6. Stagiaires

2.7. Remplacement des absences

2.8. En résumé

3. Ressources logistiques

3.1. Existence d’une stérilisation centrale

Recherche en soins infirmiers N” 3 8 Se&mbre 1 9 9 4

3.2. Commande des médicaments

3.3. Systèmes de distribution

3.4. Entretien ménager

3.5. Autres tâches

3.6. En résumé

4. Ressources organisationnelles

4.1. Existence de réunions régulières pour les infir-mières-chefs

4.2. Existence de réunions d’équipe

4.3. Personnes ressources

4.4. En résumé

5. Conclusions

CHAPITRE III : LE POINT DE VUEDES INFIRMIÈRES-CHEFS ET DES DIRECTIONSDES DÉPARTEMENTS INFIRMIERS

1. Résultats

1.1. Philosophie des Directions des départements in-firmiers face à la fonction d’infirmière-chef

1.2. Tableau de concordance des attentes des direc-tions des départements infirmiers et des attentes desinfirmières-chefs

2. Conclusions

CHAPITRE IV : MONOGRAPHIEDE FONCTION -QU’EN EST-IL !

CONCLUSIONS GÉNÉRALES

PRÉSENTATION DE L’ÉTUDE

‘--i 1. Pourquoi une telle étude ?

La fonction d’infirmière-chef n’a jusqu’à ce jour, faitl’objet que de peu d’études et de publications.

Peu nombreuses par rapport à l’ensemble des infirmiè-res et des soignantes, les infirmières-chefs sont en gé-néral discrètes, s’expriment et publient peu.

Occupant un niveau hiérarchique peu valorisé, jouis-sant d’un prestige limité, bénéficiant de rémunérationsdérisoires par rapport à leur niveau de formation et auxresponsabilités qu’elles assument, les infirmières-chefsdoutent d’elles-mêmes et de leur avenir.

Pourtant, l’infirmière-chef exerce des activités princi-palement au niveau de l’unité de soins, lieu stratégiquede l’organisation hospitalière. Elle y remplit une fonc-tion d’iriterface unique, assurant non seulement la co-ordination entre les départements médical, soignant etadministratif mais aussi avec l’extérieur, du fait de sesrelations avec les malades et leur famille.Pour ce faire, l’infirmière-chef est tenue :- de développer sa compétence d’experte en matièred’organisation du travail, de gestion des ressourcesmatérielles et humaines ;- d’animer l’équipe soignante, de définir les objectifsdu service et d’évaluer les performances ;- de passer de l’échelon tampon au rôle de relaisd’informations et d’agent de communication (informa-tion à la fois ascendante et descendante mais aussihorizontale) ;- de développer ses facultés de négociation afin deprendre en~ compte les composants stratégiques de l’en-semble des relations humaines à l’hôpital.L’infirm&e-chef est en effet la mieux placée pourdevenir un auteur et/ou acteur de changement afind’améliorer en pratique la qualité et l’organisation dessoins au malade, le fonctionnement des services etl’image de marque de l’hôpital.De ce fait, l’infirmière-chef est le témoin privilégié,sinon la victime des tensions consécutives aux contra-dictions existant entre les objectifs ambitieux qu’ellepoursuit et les contraintes inhérentes :- à la stabilité et à la rigidité de l’institution hospita-lière qui engendrent difficultés d’adaptation et résis-tance au changement ;- aux multiples pressions qu’elle subit, notammenthiérarchiques, qu’elles soient infirmière, médicale ouadministrative.L’infirmière-chef en ressent un sentiment d’insatisfac-tion et de dévalorisation de son rôle ce qui peut setraduire par de la révolte et/ou de l’accablement.

2. Objectifs

Dans ce contexte, le groupe de recherche a ressenti lanécessité de mieux connaître la charge de travail desinfirmières-chefs, de l’analyser afin de mieux la com-prendre et d’élaborer des propositions en vue de :- valider un profil comparable de tâches ;- extraire les raisons des éventuelles différences si-gnif icatives ;

ÉTUDE DE LA CHARGE DE TRAVAIL DE L~~NFIRM~ÈRE-~HEF

- rechercher l’influence des variables personnellesdes individus observés et du contexte institutionnel ;- confronter la réalité observée au cadre théoriquedéfini dans la monographie de fonction du C.N.A.I.;

- aider les directions des départements infirmiers àaméliorer le contexte de travail de l’infirmière-chef ;

- suggérer des pistes de réflexion et apporter deséléments concrets pour toute recherche à venir.

3. Historique

Octobre 1988, le Centre Hospitalier Régional de laCitadelle (C.H.R.) et le Centre Hospitalier du Bois deI’Abbaye (C.H.B.A.) réalisent un double échange d’in-firmières-chefs afin d’objectiver les motifs de I’insatis-faction manifestée par les infirmières-chefs par rapportà leur charge de travail.

I I en ressort la nécessité d’adopter un langage commundans la définition des tâches en vue de poursuivrel’étude.

Janvier 1989, les infirmières-chefs des unités de soinsdu C.H.R. et du C.H.B.A., effectuent l’inventaire destâches qui leur incombent. Ces tâches (51 items) sontregroupées en 7 rubriques principales (annexe no 1 ) :

- les tâches administratives,- la gestion du personnel,- la gestion du matériel et des locaux,

- l’organisation du travail,- la gestion des patients et des familles,

- les soins infirmiers directs,- les tâches diverses.

Février 1989, chaque infirmière-chef des unités desoins de C.H.R. et du C.H.B.A. est invitée à déterminerle temps qu’elle estime consacrer à chaque item aucours d’une journée de travail.

Septembre 1989, les premiers résultats sont disponi-bles. Ils sont présentés à l’Assemblée Générale desDirections de Département Infirmier A.C.N.-F.N.1.Bdans le courant de 1990.

Novembre 1990, vu l’intérêt manifesté, il est décidé depoursuivre la recherche sous l’égide de 1’A.C.N. et dela F.N.I.B.Janvier 1991, une étude « subjective >> est mise enchantier dans 20 hôpitaux de la Communauté Fran-çaise. Cette étude a comme objectif de mettre en évi-

dence la façon dont l’infirmière-chef perçoit sa chargede travail.

Février 1991, vu les limites de la méthodologie suivie,il est décidé de réaliser une étude « objective » parobservations directes. Onze hôpitaux poursuiventl’étude. L’enregistrement des données a lieu du 01 no-vembre 1991 au 31 décembre 1991.

Afin de permettre l’analyse des différences observéesentre les études :

- en janvier 1992, des variables personnelles desinfirmières-chefs sont enregistrées (non traitées actuel-lement)

- en mars 1992, les résultats sont comparés à lamonographie de fonction du C.N.A.I.- en mai 1992, le contexte institutionnel des hôpi-taux participants est analysé

- en octobre 1992, les réactions des infirmières-chefset des directions des départements infirmiers sont enre-gistrées.

PARTIE I : METHODOLOGIE

André Montésinos ’ retient quatre critères pour qu’uneétude d’activités en milieu hospitalier soit acceptable ;

- L’innocuité : l’étude ne doit faire courir aucun ris-que quant à la réalisation et aux résultats du travailobservé ;

- La pertinence : la spécificité et la cohérence ; ceque l’on étudie doit correspondre à ce que l’on chercheet à la manière de s’y prendre pour le trouver ;

- la fiabilité : l’exactitude et l’objectivité ; les causesd’erreur de biais, de manipulations douteuses doiventêtre réduites au minimum ;

- La simplicité : la facilité, la clarté.

Ces critères nous ont paru importants pour notre étude,nous y avons ajouter la participation.

‘Ainsi la partie subjective de notre recherche reflètebien comment les infirmières-chefs perçoivent leurcharge de travail et non ce qu’elles font réellement.

II est dès lors indispensable de compléter les résultatsobtenus par une étude « objective » répondant mieuxaux critères d’objectivité et de fiabilité.

1. ~ontésinos hdré, u surveillante, une fonction à reconsidérer a>Edition MEDSI,MC CRAW-HILL, Par is , 1989, page 52.

Recherche en so ins inlirmiers N” 38 - Septembre 1994

1. Etude subjective

Des infirmières-chefs de 20 hôpitaux de la..Commu-nauté Française sont invitées à évaluer le temps qu’el-les estiment consacrer sur une journée de travail pourchacun des 51 items définis par le C.H.R. et leC.H.B.A., avec l’aide d’une échelle de temps.

La répartition des items au sein des rubriques peut êtrecritiquée (ex. : les horaires sont classés dans les tâchesadministratives). Cependant, nous avons voulu respec-ter la ventilation des items élaborée par les infirmières-chefs lors du pré-test réalisé par le C.H.R et le C.H.B.A.

Trois cents infirmières-chefs de 20 institutions (7 892lits) répondent au questionnaire dans le courant dupremier trimestre 1991.

Cette étude subjective nous renseigne uniquement surce que les infirmières-chefs estiment faire. Pour savoirce qu’elles font effectivement le groupe réalise uneétude obiective.

2. Etude Objective

Onze hôpitaux ont participé à l’étude objective; ce quireprésente 4 547 lits et 71 infirmières-chefs.

Sur la base d’un premier pré-test réalisé au C.H.R. dela Citadelle en janvier 1991, une grille d’observation etun guide d’utilisation sont élaborés (annexes no 2 et 3).

La grille d’observation reprend les items utilisés pourl’étude subjective. La grille de recueil d’observations etle guide d’utilisation feront l’objet de plusieurs pré-testsà l’hôpital Civil de Jumet, à l’hôpital Civil Vincent VanGogh de Marchienne et au Centre Hospitalier AndréVesale de Montigny-le-Tilleul.

Les observations directes sont réalisées sous la formed’observations instantanées : une observation toutesles cinq minutes pendant quatre périodes de deuxheures afin de couvrir l’équivalent d’une journée dehuit heures de travail 1.

Les quatre enregistrements de deux heures consécuti-ves se font des jours différents (de façon à avoir une vued’ensemble du travail d’une semaine) par le mêmeobservateur.

Un tiers des infirmières-chefs des unités de soins dechaque indice, représenté dans les hôpitaux partici-pants, fait l’objet d’une observation directe, étant en-tendu que si l’indice n’est représenté que par une unité,elle sera automatiquement observée.

L’enregistrement a lieu, du 01 novembre 1991 au31 décembre 1991 en excluant la période d’enregistre-ment du R.I.M. du 01 au 15 décembre 1991. Les datessont laissées à l’appréciation de chacun. Par contre, lesinfirmières-chefs observées, les jours de la semained’enregistrement et les plages horaires de I’enregistre-ment sont obligatoirement tirés au sort. Le tirage au sortdes observateurs (de préférence des infirmières-chefs)est facultatif.

Chaque observation reprend :

- le moment de l’observation,

- la tâche accomplie par l’infirmière-chef au momentde l’observation compte tenu des items retenus,

- le lieu où se déroule la tâche,

- les instruments utilisés,

- les collaborateurs éventuels.

Afin de définir le profil de l’échantillon des infirmièresobservées, leurs variables personnelles sont enregis-trées : l’hôpital, le service, le nombre de lits supervisés,l’âge, le sexe, le niveau de formation infirmière, ledernier niveau de formation, l ’expérience professionnelle.

3. Analyse du contexte

Pour permettre l’analyse des différences observées en-tre les deux études, nous tenons compte du contexteinstitutionnel.

Un questionnaire est distribué aux Directeurs de Dé-partement Infirmier des hôpitaux participant à l’étude.Ce questionnaire (annexe no 4) reprend les thèmes sui-vants :

1. caractéristiques de l’Institution (statut, taille)

2. éléments indicateurs de l’activité : pourcentaged’occupation, durée moyenne de séjour

3. proportion de temps partiels dans les équipes desoins

4. ressources humaines susceptibles d’aider I’infir-mière-chef dans son travail : cadre intermédiaire, infir-mière-chef adjointe, aide administrative, équipe debrancardage, équipede bénévoles, stagiaires, procédu-res de remplacement des absences

5. ressources logistiques susceptibles d’apporter uneaide à l’infirmière-chef : stérilisation centrale, systèmede commande des médicaments, procédure de distri-bution du matériel de soins, du linge, des repas,...

6. ressources organisationnelles susceptibles d’appor-ter une~aide à l’infirmière-chef: réunion d’équipe, réu-nion d’infirmières-chefs, personnes-ressources...

Recherche en soins infirmiers N” 38 -Septembre 1994

ÉTUDE DE LA CHARGE DE TRAVAIL DE L’INFiRhdIÈRE-CHEF

4. Avis des infirmières-chefs

Lors du feed-back des résultats de l’étude objective, parobservation instantanée, un relevé des attentes de cha-que infirmière-chef observée est réalisé sous la formed’un entretien individuel.

Compte tenu des résultats de l’observation, I’infirmière-chef est invitée à définir les tâches qu’elle voudrait voirvaloriser, celles qu’elle aimerait déléguer, et ce qu’uneformation complémentaire devrait lui apporter.

5. Avis des directions de département infirmier

De même, l’avis des Directions de département Infir-mier face aux résultats obtenus par leurs infirmières-chefs est demandé par questionnaire (questions ouver-tes) (annexe n” 5).

6. Monographie des fonctions

Les données de l’étude objective sont comparées avecle cadre théorique défini dans la monographie de fonc-tion du C.N.A.I.

PARTIE II : RESULTATS

CHAPITRE I : ETUDE SUBJECTIVE ET OBJECTIVE

1. Présentation des résultats généraux

1.1 Répartition de l’étude par indices hospitaliers

Indice itude Subiective 1 Etude Obiectivt

7,29 %

‘?5 :0027:08 %

7,92 %6,25 %

10,24 %5,5 %1,04 %2,43 %2,43 %0,34 %0,34 %0,34 %

10,3 %

74 72212 a,

7,4 %7,4 %

15,5 %7,; yy

115 0,3,0 %

--

Ce tableau montre le taux de participation des diffé-rents indices hospitaliers aux deux études : subjectiveet objective.

1.2. Etudes subjective 1991 et objective 1992

Le tableau compare par rubriques l’étude subjective àl’étude objective pour l’ensemble des hôpitaux.

Nous constatons que les tâches les plus importantes entemps de travail dans l’étude objective sont par ordredécroissant :

- tâches administratives (38,9 %),

- organisation du travail (15,4 %),

- soins infirmiers directs (13,3 %).

Les chiffres de l’étude subjective sont par ordre décrois-sant :

- tâches administratives (36 %),

- organisation du travail (24,5 %),

- gestion patients-familles (10,5 %).

Les soins infirmiers directs arrivent en sixième position(6.8 %).

Les différences substantielles entre étude objective etétude subjective apparaissent au niveau des items « or-ganisation du travail B et « soins infirmiers directs ».Les infirmières-chefs ont surévalué l’item « organisa-tion du travail » et ont sous-évalué celui concernant lessoins infirmiers directs.

La rubrique « temps consacré à » n’a pas été enregis-trée lors de l’étude subjective.

..,

j 2. Tâches observées

2.1. Tâches administratives

2.7.7. Définition

Les tâches administratives comprennent :

* commande pharmacie

* prise de rendez-vous

* transcription d’informations :

- administratives- infirmières

- médicales

* répondre au téléphone

* tarification :

- INAMI

- autres

* horaire :

- planning

- grille de répartition journalière

- situation du personnel journalier

* Co”rse5 :

- administratives

- infirmières

- médicales

(Pour plus de détails, voir guide en annexe 2.)

2.72. Comparaison inter-hospitalière

Ii, H2 M H4

Etude objective

Le temps consacré aux tâches administratives repré-sente.en moyenne 38.9 % du temps de travail de I’in-firmière,-chef.Les valeurs extrêmes sontl’hôpital no 13 : 17,8 %l’hôpital, no 14 : 51,3 %Si on rejette ces deux valeurs, la moyenne corrigée“me trks peu : 39,88 %2.73.~ Répartition des tâches administratives au coursde /a journée

Divers 3,20 3,90 3,lO 4,90

Gestion personnel 1 8,40 1 6,90 7,70 9,lO

Matériel et locaux 7,3cl 6,20 6,40 6,70

Organisationdu travail 19,lO 18,40 12,80 12810

Patient et famille 5,70 9,00 7,40 6,80

Soins infirmiers 17,70 13,40 10,so 9,30

Temps consacré 2,50 3,80 11,90 7,90

Tâchesadministratives 36.30 38.50 40.20 43.20

Le travail administratif de l’infirmière-chef croît aucours de la journée pour atteindre un maximum enpériode 4 1.

%

(‘Période.]

1. L’étude objective s’est réalisée SUI quatre plages de deux heuresdifiérentes, de facon à cowrir une journée entière de I’infirmikre-chef. Les heures choisies sont mit de 8 à 10 h 00, de 10 à 12 h 00,de12~14h00,de14~16hOO,soitde7~9hOO,de9à11 h00,de11~13h00,de13à15h00.

Recherche en soins iniirmiers N” 38 Septembre 1994

~rr-z”~irn-“-r.----“rpl-----r-i----~ill-~-rrrrpi;---r~

r--o_?ir,-r--=lrrL-~~=ll~l---+--LI--


2.1.4. Répartition des tâches administratives par item

Libellé des items Nombred’observ.

%

l répondre au téléphone 1 3 5l courses 1 7 5 2:;. co,mmande de pharmacie 1 8 4: ~;;;sek rendez-vous 1 9 8 :SI

2 8 3 1111l tarification 386 15,2l t ranscript ion d’ informations 1186 46,6

Total 2 547 100,00

L’importance de cette rubrique mérite qu’on s’y attardequelque peu. Près de 50 % du temps de la rubrique estconsacré à la transcription d’informations (46,6 %), latarification venant en deuxième position (1 5,2 %), sui-vi de près par la gestion des horaires (11 ,l %).

2.7.5. Répartition des tâches administratives par in-dice

%

A c CD 0 E 0 M

Globalement, l’étude subjective montre que les infir-mières-chefs est iment passer moins de temps au travai ladministratif alors que l’étude objective montre I’im-partance réelle de cette tâche.

Se situent au-dessus de la moyenne générale pourl’étude objective (38,9 %), les services C, CD, E et D.

L’indice de dispersion le plus grand est rencontré dansles unités CD où l’écart type est de 17,2 ‘.

2.7.6. Commentaires

Quand nous observons la nature de certaines tâchesadministratives, nous pensons qu’elles pourraient être

déléguées ou allégées notamment par l’apport d’unoutil informatique, par la présence d’une aide adminis-trative...

Les tâches à déléguer seraient la commande de phar-macie (7,2 %), les courses (6,9 %), les prisesde rendez-vous (7,8 %), la tarification (15,2 %), soit plus de 37 %des tâches administratives qui représentent 38,9 % destâches de l’infirmière-chef.

2.2. Gestion du personnel

2.2.7, Définition

Les tâches de gestion du personnel comprennent :

* Information :

- collecte (réunion)

- transmission

- évaluation

* Personnel :

- formation

- évaluation

2.2.2. Comparaison inter-hospitalière

%

H, Hz ti4 HB H12 HI3 H14 HI5 HI7 H18

Etude objective

Le temps consacré à la gestion du personnel représenteen moyenne 8,6 %.

Les valeurs extrêmes sont :

l’hôpital no 15 : 2,2 %

l’hôpital no 13 : 17,8 %.

Si on rejette ces deux vakurs, la moyenne corrigée estde 8,3 %.

,,

2.2.3. Répartition de /a gestion du personnel au cours de /a journée

Périodes 1 2 .’ 3% % ,.- % i

Divers 3,20 3,90 3,lO 4,90

Gestion personnel 8,40 6,90 7,70 9,lO

Matériel et locaux 7,30 6,20 6,40 6,70

Organisation du travail 19,lO 18,40 12,80 12,io


Soins infirmiers 17,70 13,40 10,50 9,30

Temps consacré 2,50 3,80 11,90 7,90

Tâches administratives 36,30 3ti,50 40,20 43,20

Le maximum de temps consacré à la gestion du person-nel se situe en première et quatrième période. Cespériodes co’incident avec l’arrivée et le départ de l’in-firmière-chef. A ce moment, les échanges d’informa-tions sont nombreux et le personnel est en nombre plusimportant.

L’infirmière-chef consacre moins de 1 % de son tempsglobal à la formation et à l’évaluation du personnel del’unité de soins.

2.2.5. Répartition de /a gestion du personnel par indice

A C CD D E G M

3 4Lors de la comparaison étude objective et étude sub-jective, nous constatons que ce sont les infirmières-chefs de gériatrie qui ont le plus sous-estimé l’item« gestion du personnel » à l’inverse des infirmières-chefs de maternité qui l’ont sur-estimé.

Les services A, G et E se situent au-dessus de lamoyenne générale (8.6 %). L’indice de dispersion leplus grand est observé pour l’indice C où l’écart typeest de 13,2.

2.2.6. Commentaires

2.2.4. Répartition des tâches de gestion de personne/par item

Libellé des itemsNombre

d’observations%

l formationl information 44:

12,a87,2

Total 514 100,00

L’indice G obtient le score le plus important (13,4 %).

Est-ce lié à :

- un nombre de personnel plus important affecté à ceservice ?


- un nombre de personnel à temps partiel plus impor-tant ?

- la présence de personnel moins qualifié !

Par contre, les services intensifs ont en général uneffectif de personnel plus important, alors que nousobservons que la gestion demande moins de temps àl’infirmière-chef (6,8 %).

Est-ce lié à :

- la qualification et l’ancienneté du personnel ?

- au type d’organisation du travail ?

2.3. Organisation du travail

2.3.7. D é f i n i t i o n

Les tâches d’organisation du travail comprennent :

* prise en charge du service :

- collecte d’informatioy

- établissement des priorités

- tour de salle I.C.

- surveillance des soins ou préparation aux examens

* R.I.M.:

- enregistrement

- supervision

* Tenue des plans de soins :

- superviser et compléter

* Transport des patients :

- appel brancardier, aide

* Gestion des lits :

- aménagement du mobilier des chambres en fonc-tion des desiderata du patient ou de la nécessité médi-cale. (ex. : isolement)

2.32. Comparaison ir7twhospitalière

Etude objective

La moyenne consacrée à l’organisation du travail est de15,4 %.

La valeur la moins élevée est de 5,5 % (no 14) et la plusélevée est de 21 % (n” 18).

Si on rejette ces valeurs extrêmes, la moyenne généraleobtenue est de 15,9 %

2.3.3. Répartition des tâches d’organisation du travailau cours de /a journée

Recherche en soins infirmiers No 38 Septembre 1994

Le temps dévolu à l’organisation du travail dimink defaçon linéaire au cours de la journée.

2.3.4. Répartition des tâches d’organisation du travailpar item

I Libellé des items Nombred’observ.

%

::

1874 1%684 67:3

Total 1012 100,00

2.3.5. Répartition des tâches d’organisation du travailpar indice

A C CD D E G , M

L’infirmière-chef a largement surestimé cette rubrique,notamment en médecine et en pédiatrie.

Pour l’indice C, l’infirmière-chef consacre 20,2 % deson temps à l’organisation du travail, suivi par la mater-nité avec 16,4 %

Quelque,>oit la pathologie rencontrée, le temps consa-cré à l’organisation du travail est sensiblement le même.

les services A et M enregistrent le même résultat; suivisde très. près par le I (15,l %), le D (15,l %) et le C/D(14,6 %).

L’écart-type le plus important est rencontré en G avec 13,l.

2.3.6. Commentaires

D’une part, le résultat obtenu de 15,4 % nous étonne,car à priori, il nous semblait que l’infirmière-chef con-sacrait plus de temps à l’organisation du travail (75 mi-nutes par jour).

D’autre part, comment peut-on expliquer des résultatsaussi différents que 5,5 % pour un hôpital et 21 % pourun autïe ?

2.4. Soins infirmiers directs

2.4.7.Définition

Les soins infirmiers directs comprennent :

- la participation aux soins

- l’assistance technique médicale

- l’admission et l’accueil


%

HI Hz ~3 ~4 HLI H,z H13 H14 H15 H17 H1B

Etude objective

Le temps consacré aux soins infirmiers directs repré-sente en moyenne 13,3 %.


- l’hôpital no 18 : 4,8 %

- l’hôpital no 14 : 25,3 %.

Si on rejette ces deux valeurs, la moyenne généralecorrigée est de 13 %.


2.4.3. Répartition des soins infirmiers directs au cours de /a journée

La part prise par l’infirmière-chef dans les soins infir-miers directs décroît au cours de la journée, à Ilinversedes tâches administratives.

2.4.4. Répartition des soins infirmiers directs par item

Libellé des items

. assistance technique

l participation aux soins

/ 100,00 1821

Nous constatons que la participation aux soins occupe83,7 % de cette rubrique qui représente, rappelons-le,13,3 % de l’ensemble des tâches effectuées par I’infir-mière-chef. Par contre, les tâches d’accueil et d’admis-sion (5 %) ainsi que les tâches d’assistance techniquemédicale (11,4 %) ont été peu observées.

2.4.5. Répartition des soins infirmiers directs par in-dice

A C CD 0 E G M

Les infirmières-chefs ont sous-estimé le temps consacréaux soins infirmiers directs.

Se situent au-dessus de la moyenne générale (13,3 %),la maternité et le bloc d’accouchement (24,8 %), lessoins intensifs (If~,6 %) et le CD (15 %). L’indice dedispersion le plus grand est rencontré en pédiatrie et enmaternité (écart-type : 13,4).

Les services à vocation plus technique ont un taux departicipation aux soins infirmiers directs de loin plusimportant : les soins intensifs (16,6 %) et la maternité(24,8 %).

2.4.6. Commentaires

L’infirmière-chef consacre la moitié de son temps auxsoins infirmiers directs (13,3 %) et aux tâches adminis-tratives (38,9 %). Ces chiffres suggèrent une premièreconstatation et une série de questions.

Les infirmières-chefs sont donc avant tout des secrétai-res et des soignantes.

Quelle est l’origine de cet état de fait ?

- le type d’organisation du travail infirmier et médi-cal ?

- le manque de qualification du personnel infirmierou le manque d’effectif ?

D’autre part, le fait que les infirmières-chefs sous-esti-ment le temps qu’elles consacrent aux soins infirmiersest-il significatif :

- d’une frustration de leur part ;

- d’un manque d’intérêt vis-à-vis des autres tâchesinhérentes à leur fonction ;

- ou encore d’un manque de formation 3

2.5. Gestion « patient-famille I

2.5.7. Définition

La gestion « patient-famille » comprend :

* vis-à-vis du patient : l’accueil - l’information I’édu-cation

* vis-à-vis de la famille : l’accueil - l’informationl’éducation


HI Ha HB H,z “13 HI4 HI5 Hi7 HI8

Etude objective

Le temps consacré à la gestion « Patient-Famille »!représente en moyenne 8.3 % du temps de travail del’infirmière-chef.

Les valeurs extrêmes sont

I’hopital no 18 : 4,2 %

I’hopital no 2 : 22,4 %.

Si on rejette ces deux valeurs, la moyenne corrigée estde 7,l %.

2.5.3. Répartition des tâches de gestion « patient-fa-mille » au COUB de /a journée

l Périodesl Go i

2% l

3% l

4% l

Divers 3,20 3,90 3,lO 4,90


Matériel et locaux / 7,30 l 6,20 / 6,40 / 6,70 l

Organisation du travail 19,lO 18,40 12,80 12,lOl



Temps consacré 2,50 3,80 11,90 7,90

Tâches administratives 36,30 38,50 40,20 43,20

Recherche en so ins in f i rm iers N” 38 Seotembre 1994

C’est durant la 2e période que l’infirmière-chef réalisele plus de tâches ayant trait à la gestion des patients etde la famille.

2.5.4. Répartition des tâches de gestion « patient-fa-mille » par item

Libellé des iterns Nombred’observations

%

. transmission / 4 l o,g I

1 I I I

73,5 % du temps consacré à cette rubrique sont réser-vés à l’accueil, l’information et l’éducation du patient.

2.5.5. Répartition de /a tâche gestion « patient-fa-mille » par indice

En moyenne, les infirmières-chefs ont sur-estimé letemps qu’elles consacrent aux patients et à leur famille.

Les infirmières-chefs travaillant en psychiatrie eten médecine l’ont estimé à leur juste valeur.Celles travaillant en CD, C, 1, et M l’ont fortementsur-estimé.

Se situent au-dessus de la moyenne (8,3 %), les servicesA (13,2 %), D (10,5 %) etC (8,l %). L’indice de disper-sion le plus grand est rencontré dans les services A oùl’écart-type est de 9.1 et dans les services D où I’écart-type est de 8,4.

En soins intensifs, l’infirmière-chef consacre peu detemps à la gestion << patient-famille >> (1,8 %). L’écart-type y est peu élevé (1,3).

En gériatrie, le score obtenu pour cette rubrique est de3,3 %, l’écart-type y est de 3,3.

2.5.6. Commentaires

Le faible score obtenu en pédiatrie (6,3 %) et en géria-trie (3,3 %) est interpellant.

On peut penser que dans un service de pédiatrie, lescontacts avec les familles sont plus présents.

Par contre, en gériatrie, le peu de temps passé parl’infirmière-chef à la gestion « patient-famille » ne s’ex-plique-t-il pas par le fait que les familles y sont moinsprésentes, que le turn-over de ce service est moinsimportant ou que l’éducation du patient y est diffi-cile ?

En général, nous pouvons également nous interrogersur les raisons pour lesquelles l’infirmière-chef passepeu de temps à cette tâche ?Trop de travail ! Manqued’intérêt ? Organisation de l’unité basée sur le nursingglobal ? Présence de structure d’information et d’édu-cation du patient ?Service social important ?

II serait également intéressant de mettre en évidence letemps consacré aux patients et aux familles proportion-nellement au nombre de lits occupés dans l’unité.

2.6. Gestion du matériel et des locaux

2.61. Définition

La gestion du matériel et des locaux comprend :

* pharmacie :

- aller chercher

- vérification du stock

- ranger

recherche en soins infirmiers No 38 -Septembre 1994

* stérilisation :

- aller chercher

- faire bon


- ranger

- rappek

* économat :

- aller chercher

- faire bon


- ranger

- rappels

* service technique : - bon pour maintenance répa-ration, rédaction, suivi, envoi, rappel

* intendance :

- préparation des repas

- débarrasser les repas


Etude objective

Les infirmières-chefs passent 6,6 % de leur temps à lagestion du matériel et des locaux.

Les valeurs extrême5 sont :


- l’hôpital n” 2 : X0,9 %

Si l’on rejette ces deux valeurs, la moyenne corrigéereste de 6,6 %.

2.6.3: Répartition des tâches de gestion matériel etlocaux aux cours de la journée

Périodes 1% % Go ci

Divers 3,20 3,90 3,lO 4,90


Matériel et locaux 7,30 6,20 6,40 6,70

Organisationdu travail 19,lO 18,40 12,80 12,lO

Patient et famille 5,70 9,00 7,40 6,BO


Temps consacré 2,50 3,80 Il,90 7,90

Tâchesadministratives 36,30 38,50 40,20 43,20

Le moment où l’infirmière-chef consacre le plusde temps à cette rubrique est le début de la journée.

26.4. Répaflition de /a gestion du matériel et des lo-Caux par item

C’est à la gestion de la pharmacie que l’infirmière-chefconsacre le plus de temps (32,6 %) : vérifier les stocks,aller chercher les commandes, ranger les commandes.

Libellé des items Nombred’observ.

%

l stérilisationl service technique 74 %l intendance des repas 1 a(5l économat 9’: 21’5l pharmacie 139 3216

Total 427 100,00

Les tâches en rapport avec l’économat, l’intendancedes repas viennent en seconde poCtion:.


2.6.5. Répartition des tâches de gestion matériel-lo-caux par indice

A C CD 0 E G , M

En moyenne, les infirmières-chefs ont sur-estimé letemps consacré à la gestion des locaux et du matériel(8,~ % dans l’étude subjective et 6,6 % dans l’étudeobjective).

Les infirmières-chefs des services CD, E et I ont sous-es-timé le temps consacré à ces tâches.

Les services I (14,6 %), E (12,l %) et CD (9,6 %) dépas-sent légèrement la moyenne générale (7,3 %).

L’indice de dispersion le plus élevé est observé en soinsintensifs où l’écart-type est de 10,8.

2.6.6. Commentaires

Est-il du ressort de l’infirmière-chef de consacrer autantde temps à cette gestion ?

Une délégation de cette tâche ne serait-elle pas judicieuse !

En moyenne, l’infirmière-chef consacre à peu près lemême temps à la gestion du matériel et des locaux(6,6 %) qu’à la gestion des « patient-famille >l (8,3 %)...

2.7.3. Réoartition des tâches diverses au cours de la iournée

2.7. Divers

2.7.1. Définition

L’item r divers B comprend :

* biper diverses personnes

* contact avec les délégués médicaux

* enquêtes diverses (plaintes . ..)

* gardes générales au sein de l’hôpital

* autres


Etude objective

La moyenne de temps consacré à cette tâche est de 3,3 %


- l’hôpital no 14 : 0,S %


Si l’on rejette ces deux valeurs, la moyenne corrigée estde 3.2 %.

Périodes 1 2 3 4% % % %

Divers 3,20 3,90 3,lO 4,90

1 Gestion personnel I 8,40 I 6,90 I 7,70 I 9,lO I

(Matériel et locaux I 7,30 / 6,20 l 6,40 l 6,70 l

1 Organisation du travail 19,lO I 18,40 / 12,80 I 12,lO IPatient et famille I 5,70 I 9,00 I 7,40 I 6,80 I

Soins infirmiers 17,70 13,40 10,so 9,30

Temps consacré 2,50 3,80 11,90 7,90

Tâches administratives 36,30 38,50 40,20 43,20

C’est surtout en dernière période que les diver? sont leplus important.

2.7.4. Répartition des divers par item

Libellé des items Nombre ,.d’observations

l garde générale. contact avec lesdéléguésl enquêtes diversesl biper diversespersonnesl autres

Total

T

11

%

5::

14,517,8

62,4

l00,00

2.7.5. Répartition des divers par indice

2.7.6. Commentaires

Compte t&u de l’éclatement de cette rubrique avec larubrique‘« temps consacré à » lors de l’étude objective,il est.difficile d’aller plus avant dans l’analyse de cetitem.

2.8. x Temps consacré A s

Cette rubrique n’a pas été envisagée lors de l’étudeobjective.

2.8.7. Définition

L’item « temps consacré à » comprend :

- réalisation d’objectifs infirmiers

- culture de l’unité

- hygiène mentale

- formation personnelle


%

Etude objective

Le temps consacré à cette rubrique est de 5,6 %.


- l’hôpital no 14 : 0 %

- l’hôpital no 4 : 12,l %

Si l’on rejette ces deux valeurs, la moyenne corrigée estde 6 70.

48Recherche en soins iniirmierr N” 3 8 S e p t e m b r e 1994

-----l-+nrr----X~r-.~r.L*-r-r~--ci(i-i- .._- ----“-~~~- ----_-_ “--rS--- -----“Bi~z;-:~*.““j

XIT*ar--,l.. ~.


2.8.3. Répartition du « temps consacré à » au cours de /a journée

Périodes

L’infirmière consacre plus de temps à cette rubriquependant la troisième période.

Le temps du repas est très probablement compris dansle temps consacré à l’hygiène mentale.

2.8.5. Répartition du « temps consacré à » par indice

( - PBrioder /

2.8.4. Répartition du « temps consacré à » par item

l Libellé des itemsNombre

d’observ. I l%

Nous constatons que le temps consacré à l’hygiène Nous constatons qu’il existe des différences entre lesmentale s’élève à 64 % du temps consacré à cet item résultats des deux études, subjective et objective, etsuivi de la « culture de l’unité » avec 27,9 %. plus particulièrement au niveau des items « soins infir-

2.8.6. Commentaires

En général, la proportion K temps consacré à » estsemblable dans l’ensemble des services.

Nous nous étonnons des faibles scores obtenus à laréalisation d’objectifs (23 observations) et à la culturede l’unité (117 observations) : items qui nous parais-sent importants dans la gestion d’une unité.

2.9. Conclusions

Recherche en soins infirmiers .N” 38 -Septembre 1994

miers directs a) qui a été sous-évalué et de I’« organisa-tion du travail » qui a été sur-évalué par les infirmières-chefs.

Par ordre d’importance, l’infirmière-chef consacred’abord son temps

- aux tâches administratives (38,9 %),

- à l’organisation du travail (15,4 %),

- aux soins infirmiers directs (13,3 %),

- à la gestion du personnel (8,6 %),

- à la gestion « patient-famille » (8,3 %),

- à la gestion du matériel et des locaux (6,6 %),

- à l’item « temps consacré à » (5,6 %),

- à l’item « divers » (3,3 %).

46,6 % des tâches administratives sont consacr& à laretranscription d’informations et 1 S,2 % à des tarifica-tions diverses.

La fonction d’aide administrative ne peut-elle être con-$ue de telle manière qu’elle puisse libérer I’infirmière-chef de ces tâches répétitives !

Dans la rubrique << organisation du travail », les trans-ports de patients, les courses diverses sont des tâchesqui devraient être totalement réalisées en dehors del’unité. Le temps récupéré serait ainsi consacré à destâches plus spécifiques à la fonction de gestion del’infirmière-chef.

L’infirmière-chef consacre encore 13,3 % de son tempsaux soins infirmiers directs. Cela montre que I’infir-mière-chef réserve encore une part importante de sontemps au lit du malade et qu’elle veille à maintenir unecompétence technique.

Le temps consacré à la gestion « patient-famille K sesitue parmi les valeurs les plus basses.

Le résultat est dérisoire par rapport à sa mission decoordination entre les différents départements interneset externes à l’hôpital.

Le temps consa&é à la gestion du matériel et deslocaux, est sensiblement le même que celui consacré àla gestion ,~~‘:-patient-famille ». Est-ce normal ? Ne peut-on, commeipour les tâches administratives, imaginerune délégatibn de tâches ?

3. Lieux - avec qui ? - Pourquoi ? - Avec quoi 1

Afin de compléter les deux premières études et, commele précise A. Montésinos dans son ouvrage, il nous aparu intéressant d’introduire les éléments suivants :

- de lieux (où ?) et d’instruments (comment ?),

- de personnes (avec qui ?),

- de rèlation (pour qui, pourquoi ?).

En effet, les éléments d’observation qui se portent surles lieux sont les seuls qui puissent, sans trop de criti-ques, être traduits en temps car au cours d’une obser-vation, on ne peut être vu qu’à un seul endroit à la fois,alors qu’on peut, par exemple, effectuer simultanémentplusieurs tâches avec des moyens différents et pourplusieurs personnes, ou au contraire, n’en pratiqueraucune.

3.1. G2ux

L’infirmière-chef passe 50,6 % de son temps dans sonbureau et 20 % dans la chambre du patient. Le reste dutemps est partagé entre les couloirs 6 %, l’extérieur del’unité de soins 6,9 %, la salle de soins 8 %, la tisanne-rie 6,8 % et la salle de détente 1,8 % ;

50;Recherche en soins infirmiers N” 38 -Septembre 1994


Les instruments de travail les plus utilisés sont :

- document 38,8 % suivi de près par :

- la parole 33,2 %, viennent ensuite :

- le matériel de soins 11,4 %

- le téléphone 9,5 % et

- autre matériel 7,1 %.

3.3. Avec qui ?

Avec qui ? %

Famille 3,l

l Patient l 8.7 I

/ Personnel extérieur l 9,s I

1 Personnel de l ’un i té de so ins 1 37,2 /

Total

Plus de 40 % de son temps, l’infirmière-chef est seule,37,2 % du temps est partagé avec le personnel del’unité de soins, 9,8 % avec du personnel extérieur et8,7 % avec le patient. Seulement 3,1 % de son tempsest consacré aux familles.

3.4. Pour qui ?

Pour qui ? %

Pour soi 4,6

Hôpital 5,l

Unité de soins 29,l

l Patient I 61,2 II 100,00 l

L’infirmière-chef consacre 61,2 % de son temps aupatient et 30 % à l’unité de soins. Le reste du temps estpartagé entre l’hôpital 5,1 % et elle-même 4,6 %.

3.5. Relation lieux et instruments de travail

Toutes les données sont exprimées en %.

Exemple pour la lecture du tableau :

L’infirmière-chef :

. se trouve pendant 19,8 % (*2) de son temps dans leschambres ; 33,s % (*l) de ce temps, elle utilise dumatériel de soins ;

. utilise du matériel de soins pendant 11,4 % (*3) deson temps ; 58 % (*l) de ce temps se passent dans leschambres.

lnst. 1 Autres 1 Dot. 1 Mat. / Parole Total 1Lieux Mat. soins

soit 100,OOde (50,6 %)

Chambres 28,0

zYoir 8.5

*133,510,l 23,9 31,8

12,2 58,0 19,o 1,3

10,o 30,o 7,4 49,7 234,7 3,9 9,l 1,s de soit (6,O 100,OO %)

l e

20,o

6.7

20,7 20,9 2,5 54,6 1,33,7 1,5 11,3 J!O g(gJg

6,‘3 35,4 39,a 12,0 6,8 ‘,soit 100,OO7.3 28.0 2.9 5.7 %le (8.0 %)

-_._..._-,. ~/~ -, .I

Tisannerie 19,5 1,6 2,3 s o i t 100,OO18,7 3,l

17,7I,O 12,1

.58,9de (6,8 %)

Total s o i t 1 Od%OO % s o i t lC$,OO % s o i t 1 Z,OO % s o i t l;péOO % s o i t 1 C$,OO %

(7,l %) (38,8 %) u1,4 %) (33,Z %) (9,5 %)

3.6. Relation lieux et avec qui (toutes les données sont exprimées en’%)

Avec quiLieux

Patient

I %&% /3,6 17c2 1,5

F a m i l l e PWS.I

Pei-s.I

S e u ll

TotalExt . Int. l

k9.7

I9,397

52B,5

7,445,9

4,228,2

sdc;tc~$O@ , 0

*,62,o

22,231,6

5,931,8

5,331,2 soit 100,OO

de (56,9 %)

j,l1,9.

5.062

6.229,0

11.458,2

s&rg,y’i , 002,6

1,79,s

2,654,3

OI716,4 s o i t 100,OO

de (1,8 %)

2,O089 2,3

1,‘5 14,378,2 soit

2,917,7 100,OO

de (6,8 %)

soit l$;OO % soit 1 d:OO % soit 1 $200 % soit 10d;OO %

(3,l %) (9,8 %) (37,3 %) (41 ,o %) 1Exemple pour la lecture du tableauL’ inf i rmière-chef:- se ?IOUYB pendant 19,s % 1’2) de son temps dans les chambres ; 27,6 % C*l) le patient est présent ;- passe 82 % (‘3) de son temps pour le patient; 62,S % (‘1) elle se trouve dans les chambres.

3.7. Relation instruments de travail et avec qui (toutes les données sont exprimées en %)

Exemple pour la lecture du tableauL’infirmiBre-chef :* pa?se 37,3 % (‘3) de son temps avec le perronnel de I’unité de soins ; pendant 52,4 % (‘11 de ce temps, elle utilise la parole ;. ut,lise la paiole pendant 33,2 % de 50” temps ; S8,9 % de ce tem,x, elle est avec le personnel de l’unité.

Recherche en soins infirmiers No 38 Septembre 1994

ÉTUDE DE LA CHARGE DE TRAVAIL DE LWFIRMIÈRE-~HEF

3.8. Relation lieux et pour qui (toutes les données sont exprimées en %)

Pour qui Hôpital Patient Unité TotalLieu soi De soins

Bureau

Chambres

CouloirUnité soinsExtérieurUnité soins

48,3

&1

2,4

34,4

4348,9

59,l22,0

2,o59,1

34,0 soit 100,OOde (50,6 %)

$1 *20,5

29,390,7

1,7or4 a,3

5,7soit 100,OO

de (19,8 %)

soit 100 0069,O 2,1 26,92,1618 2,7 5,6 de (6,O vo>

25,6 soit 100 003,1

27,612,8

8,59,1

38,3de (6,9 %)

SalleDe soinsSalle deDétente

4,47,5

57,4 37,s s o i t 1 0 0 0 01,o

08’510,3 de (8,O k>

soit 1 0 0 0 0o,o1,3

44,012,8

32,s7,4

23,3de CI,8 k)

Tisannerie

Exemple pour la lecture du tableauL’infirmière-chef :e passe 19.8 % de mn temps dans la chambre du patient ; ~CI,?’ % (*II de ce temps est consacré au patient;- consxre 61,2 % (‘3) de son temps au patient ; 29,3 % (‘1) de ce temps, l’infirmière-chef 5e trouve dans la chambre du patient.

3.9. Relation pour qui et instruments de travail ( toutes les données sont exprimées en %)

Recherche en soins infirmiers No 38 -Septembre 1994

3.10. Relation pour qui et avec qui (toutes les données sont exprimées en %)

Exemple pour ,a lecture du tableauL’infirmière-chef :- consacre SI,2 % (‘2) de son temps aux patients ; pendant 4,s % de ce temps (*l j , elle est avec la famille ;- elle est avec la famille pendant 3,1 % (*3jde son temps ; 90,9 % de ce temps C*l j sont consacrés aux patients

3.11. Conclusions

Si l’infirmière-chef passe la moitié de son temps au bu-reau seule (41 %), avec comme outil de travail principalle document (70 %), il est normal de constater qu’elleconsacre en moyenne 38,9 % de son temps au travailadministratif (cfr. « tâches observées » point 2.1.2.).

Si l’infirmière-chef utilise 11,4 % de son temps dumatériel de soins, il est normal qu’elle consacre enmoyenne 13,3 % de son temps aux soins infirmiersdirects (cfr. « tâches observées » point 2.4.2.).

CHAPITRE II :ANALYSE DU CONTEXTE

Pour mieux cerner les données collectées par les étudessubjective et objective de la charge de travail de I’infir-rnière-chef, le groupe de travail a estimé qu’il étaitimportant d’analyser le contexte des unités de soins etainsi de se rendre compte si la charge de travail etsurtout les types de tâches effectuées par I’infirmière-chef étaient fortement ou peu influencés par le con-texte institutionnel.

Nous espérons ainsi apporter une réponse aux ques-tions soulevées lors des études subjective et objective.

A savoir :

- Comment expliquer les différences de scores dansles résultats d’un hôpital à l’autre (17~3 % pour un hôpitalet 51,3 % pour l’autre dans les tâches administratives) !

- Les ressources logistiques et humaines dont dispo-sent certains hôpitaux peuvent-elles expliquer les diffé-rences de résultats ?

- Dès lors, ces mêmes ressources, lorsqu’elles exis-tent, permettent-elles une réduction de la fréquence decertaines tâches non représentatives de la fonctiond’infirmière-chef au profit d’autres tâches plus en rap-port avec la fonction ?

Rbsultats

1. Eléments indicateurs de l’activité

Onze questionnaires ont été distribués, dix sont rentrés.

1 .l . statut

public : 3

intercommunale : 5

universitaire : 1

privé : 1

541Recherche en soins infirmiers N” 38 - Septembre 1994

ÉTUDE DE LA CHARGE DE TRAVAIL DE LWH~WIÈRM-IEF

1.2. Taille

moins de 150 lits : 2

del50à249lits:l

de 250 à 349 lits : 1

de 350 à 449 lits : 3

de 450 à 549 lits : 0

plus de 550 lits : 3

1.3. Pourcentage d’occupation et durée de séjour

- % d’occupation en 1991

moins de 60 % : 0

de 60 à 70 % : 1

de 70,l à 80 % : 1

de 80,l à 90 % : 7

de 80,l à 85 % : 3

de 85,1 à 90 % : 4

de 90,l à 100 % : 1

plus de 100 % : 1 (hôpital psychiatrique)

- durée moyenne de séjour

de 6 à 7 jours : 3

de 7,l à 8 jours : 0

de8,l à9jours:l

de9,l àlOjours:l

de 10,l à 11 jours : 1

plus de 11 jours : 1 de Il,9

1 de 19 jours : lits psychi.

1 de 3666 : hôpital psychiatrique

- durée de séjour basse et taux d’occupation élevée

moins de 9 jours et plus de 85 % : 2

moins de 9 jours et plus de 80 % : 4

- analyse des données par indice :

* Indice C : parmi les 10 hôpitaux qui ont répondu àl’enquête :

- 6 ont un taux d’occupation de plus de 85 %

- 4 ont un taux d’occupation de moins de 85 %.

parmi les 09 hôpitaux qui ont répondu à l’enquête :

- 6 ont une durée moyenne de séjour de plus de 9 j.

- 3 ont une durée moyenne de séjour de moins de 9 j.

l Indice D : parmi les 10 hôpitaux qui ont répondu àl’enquête :


- 4 ont un taux d’occupation de moins de 85 %



- 3 ont une durée moyenne de séjour de moins de 9 j.

l Indice CD : parmi les 6 hôpitaux qui ont répondu àl’enquête :





- 3ontuneduréemoyennedeséjourdemoinsde9j.

. Indice M : parmi les 4 hôpitaux qui ont répondu àl’enquête :


- 1 a un taux d’occupation de moins de 85 %

tous ont moins de 7 jours d’occupation.

. Indice I : parmi les 10 hôpitaux qui ont répondu àl’enquête :



tous ont moins de 5,5 jours d’occupation.

l Indice G : parmi les 4 hôpitaux qui ont répondu àl’enquête :




2 ont plus de 30 jours de durée moyenne de séjour(30,46 et43,93)

- 2 ont une durée moyenne de séjour de moins de15 jours(14,18 et18,81)

l Indice E : un hôpital a 83,51 % de taux d’occupationet 6,60 jours de durée moyenne de séjour ;

un autre a 74 % de taux d’occupation et 3,86 jours dedurée moyenne de séjour ;

le dernier a 43,60 % de taux d’occupation et 3,69 joursde durée moyenne de séjour.

. Indice A : parmi les 7 hôpitaux qui ont répondu àl’enquête :


- 3 ont un taux d’occupation entre 90 et 95,%


- 2 ont moins de 20 jours de durée moyenne deséjour

- 2 ont une durée moyenne de séjour de moins de28 jours

- Conclusion

II semble donc au vu de ces résultats que dans un peuplus de la moitié des unités de soins, le turn-over soitimportant, ce qui implique une charge de travajl,assezlourde.

1.4. Pourcentage du personnel en temps partiel

moins de 20 % : 1 (1/5 du personnel est en tempspartiel dans un hôpital)

de 20 à 30 % : 3 (+- 1/4 du personnel est en tempspartiel dans 3 hôpitaux)

de 30 à 40 % : 5 (+- 1/3 du personnel est en tempspartiel dans 4 hôpitaux)

plus de 40 % : 1

Certaines unités de soins (10/48) ont plus de 50 % detemps partiels dans l’équipe. Donc, il semble que laproportion de temps partiels dans les équipes soit im-portante, ce qui augmente la charge de travail del’infirmière-chef en gestion de personnel.

2. Ressources Humaines

2.1. Existence de cadre intermédiaire (CI.)

La fonction existe dans tous les hôpitaux. La norme estd’au moins 1 E.T.P./150 lits’ ce qui équivaut à0,66 E.T.P./lOO lits. Un seul hôpital n’atteint pas lanorme.

3 hôpitaux sur 10 ont moins de 1 E.T.P. CI. pour100 lits

5 hôpitaux sur 10 ont de 1 à 1,5 E.T.P. CI. pour100 lits

1. AR du 14 août 1987, paru au Moni teur Belge du 25 août 1987.

:

2 hôpitaux sur 10 ont plus de 1,5 E.T.P. C.I. pour100 lits

Le cadre intermédiaire peut être considéré comme une aidedans la fonction d’infirmière-chef. Il existe dans tous leshôpitaux et largement (sauf 1) au-dessus des normes.

2.2. Infirmière-chef adjointe

La fonction existe dans 3 hôpitaux sur 10 mais pas dansl’ensemble des unités de soins.

2.3. Aide administrative

Au moment de l’enquête, l’aide administrative existedans 4 hôpitaux sur 10, mais pas dans l’ensemble desunités.

2.4. Equipe de brancardage

8 hôpitavx sur 10 ont mis en place une équipe de

brancardage. L’effectif pour 100 lits est variable :- moins de 1 E.T.P. : 1 hôpital

- de 1 à 2 E.T.P. : 3 hôpitaux

- plus de 3 E.T.P. : 3 hôpitaux

L’équipe de brancardage fonctionne 24 h/24 dansdeux hôpitaux (372 et 906 lits).

Dans les autres hôpitaux, la plage horaire desservie parl’équipe de brancardage est variable mais au minimumpendant 8 heures et au maximum pendant 14 h 30.

2.5. Equipe Bénévole

5 hôpitaux sur 10 ont mis en place une équipe debénévoles s’occupant de l’accueil des patients et, dansdeux hôpitaux, elle s’occupe également des courses etdu brancardage.

4 hôpitaux sur 10 cumulent l’équipe de brancardage etde bénévoles.

2.6. Stagiaires

Tous les hôpitaux, dans presque tous les services,accueillent des stagiaires. Tous les hôpitaux sauf un(qui n’accueille les stagiaires que dans le service G)estiment qu’il s’agit d’une charge et non d’une aidepour l’infirmière-chef dans son rôle de gestion.

ÉTUDE DE LA CHARGE DE TRAVAIL DE L~INFIR~~&w~~EF

2.7. Remplacement des absences

Les remplacements des absences de courte durée sefont :- par rappel du personnel en congé dans 7 hôpitaux

- par « volante » dans 2 hôpitaux

- par CC intérimaire» dans 1 hôpital

- par mutation inter-service

6 hôpitaux n’utilisent que le système du rappel dupersonnel en congé si la charge de travail est impor-tante.

Les remplacements des absences de longue durée sefont systématiquement ou presque systématiquementdans 6 hôpitaux sur 10, dans plus de la moitié des casdans 2 hôpitaux, dans moins de la moitié des cas dansles 2 derniers.

2.8. En résumé, si on considère comme une aide àl’infirmière-chef les éléments suivants :

- existence d’un cadre intermédiaire

- présence d’une infirmière-chef adjointe

- présence d’une aide administrative

- existence d’une équipe de brancardage

- existence d’une équipe de bénévoles

- remplacement des absences de courte durée par dupersonnel extérieur à l’équipe

- remplacement systématique ou de plusde la moitiédes cas des absences de longue durée.

Nous trouvons le résultat suivant :

5 hôpitaux sur 10 bénéficient de 5 éléments sur 7



] 3. Ressources logistiques

3.1. Existence d’une stérilisation centrale

Tous les hôpitaux sauf un (hôpital psychiatrique) ontune stérilisation centrale. Elle exerce toutes les fonc-tions (ramassage, distribution, nettoyage, conditionne-ment, stérilisation du matériel) sauf dans 2 hôpitaux où

le nettoyage du matériel est encore réalisé dans lesunités de soins.

3.2. Commande des médicaments

Dans la majorité des unités de soins, la commande desmédicaments est individuelle. Seuls les unités de soinsintensifs (sauf dans 2 hôpitaux) font une commande en“KIC.

Un hôpital dit avoir une commande mixte.

La commande individuelle nous paraît plus facile dupoint de vue de la gestion du service.

3.3. Systèmes de distribution

3.3.1. du matériel de soins

- dans 4 hôpitaux sur 10, la commande, le transport,le rangement du matériel de soins, se font par dupersonnel extérieur à l’unité

- dans 4 hôpitaux sur 10, ce n’est que le transport quiest pris en charge par du personnel extérieur

- dans 1 hôpital, la commande et le transport se fontpar le personnel extérieur

- dans 1 hôpital, l’ensemble de la procédure se faitpar le personnel de l’unité (hôpital psychiatrique)

3.32. du matériel administratif

- dans 6 hôpitaux sur 10, le transport est assuré pardu personnel extérieur à l’unité. Dans les 4 autres, laprocédure entière est prise en charge par le personnelde l’unité

3.3.3. du linge

rdans 6 hôpitaux sur 10, l’ensemble de la procédure

commande, transport, rangement) est assurée par dupersonnel extérieur à l’unité

- dans 3 hôpitaux sur 10, seule une partie de laprocédure est assurée par ce même personnel (soit lerangement, soit le transport, soit la commande et letransport)

- dans 1 hôpital, l’ensemble de la procédure est assu-rée par le personnel de l’unité

3.3.4. des repas

- dans 1 hôpital, l’ensemble de la procédure (por-tionnement des plateaux, transport, distribution au pa-tient) est assurée par du personnel extérieur à l’unité desoins

- dans 6 hôpitaux sur 10, le portionnement et letransport des repas sont assurés par du personnel exté-rieur à l’unité de soins

- dans 3 hôpitaux sur 10, seul le portionnement(2 hôpitaux) ou le transport (1 hôpital psychiatrique)est assuré par du personnel extérieur à l’unité

3.4. Entretien ménager

Dans 2 hôpitaux, l’entretien ménager est sous-traité.Dans 8 hôpitaux, il est assuré par du personnel engagépar l’hôpital.

Nous considérons que ce dernier système est plus sou-ple et permet de confier au personnel d’entretien touteune série de tâches susceptibles d’alléger lez travail del’infirmière-chef (certains transports, entretien du maté-riel, bon de réparation,...)

3.5. Autres tâches

La préparation des alimentations parentérales est priseen charge par du personnel extérieur à l’unité dans5 hôpitaux sur 10.

La préparation des antimitotiques est prise en fhargepar du personnel extérieur à l’unité dans 6 hôpitaux sur10.

La réservation des lits est prise en charge par du person-nel extérieur à l’unité de soins dans 5 hôpitaux sur 10.

3.6. En résumé, sont considérés comme une aide àl’infirmière-chef, les éléments suivants, s’ils sont prisen charge par du personnel extérieur à l’unité desoins :

- nettoyage et stérilisation du matériel de soins, ra-massage, distribution

- la commande des médicaments faite de manièreindividuelle,

- la commande, le transport et le rangement du ma-tériel de soins,

- la commande, le transport et le rangement du ma-tériel administratif,

- la commande, le transport et le rangement du linge,

- le portionnement, le transport des repas,

- l’entretien ménager effectué par le personnel del’hôpital,

- la préparation des alimentations parentérales,

- la préparation des antimitotiques,

- la réservation des lits.

nous trouvons le résultat suivant :

1 hapital sur 10 bénéfice de 8 éléments sur 10

2 hôpitaux sur 10 bénéficient de 7 éléments sur 1 0



1 hôpital sur 10 bénéficie de 3 éléments sur 10

4. Ressources organisationnelles

4.1. Existence de réunions régulières pour les infir-mières-chefs

7 hôpitaux sur 10 organisent une réunion pour infir-mi&res-chefs 1 fois par mois

2 hôpitaux sur 10 organisent une réunion pour infir-mières-chefs 2 fois par mois

1 hôpital sur 10 organise une réunion pour infirmières-chefs 4 fois par mois

4.2. Existence de réunions d’équipe

Tous les hôpitaux répondent que les infirmières-chefsorganisent des réunions d’équipe.

Dans 4 hôpitaux, la fréquence est laissée à I’apprécia-tion de l’infirmière-chef.

Dans 2 hôpitaux, elle est hebdomadaire.

Dans 1 hôpital, elle est mensuelle.

Dans 2 hôpitaux, la réunion est organisée 3 fois par an.Un hôpital ne donne aucune précision à ce sujet.

4.3. Personnes lessources

L’information et l’éducation du patient sont déléguéesdans 8 hôpitaux sur 10.

La formation permanente, dans 6 hôpitaux sur 10.

L’hygiène hospitalière, dans 6 hôpitaux sur 10.

La gestion du matériel, dans 6 hôpitaux sur 10.

58


4.4. En résumé, si on considère une aide à I’infir-mière-chef les éléments suivants :

- existence de réunions d’infirmières-chefs une foispar mois- existence de réunions d’équipe- délégation des tâches

tous les hôpitaux pratiquent ces 3 éléments.

5. Conclusions

Reprenons chaque élément (voir tableau pages 59 et 60)

2 hôpitaux rassemblent 15 éléments sur 20


1 hôpital rassemble 13 éléments sur 20


1 hôpital rassemble 11 éléments sur 20

1 hôpital rassemble 8 éléments sur 20.

Quand les scores obtenus dans l’étude objective sontcomparés avec l’étude du contexte, aucune ligne deforce ne se dégage.

Mais notons quand même que tous les éléments rete-nus dans l’analyse du contexte n’ont pas lamême importance l’un vis-à-vis de l’autre et que I’im-portante de chaque élément varie d’hôpital à hôpi-tal.

CHARGE DE TRAVAIL DE L’INFIRMIÈRE-CHEF :ANALYSE DU CONTEXTE

Ressources humaines

1. Existence d’un cadre intermédiaire

2. Existence d’une infirmière-chef adjointe

3. Existence d’une aide administrative

4. Existence d’une équipe de brancardage

5. Existence d’une équipe de bénévoles

6 . Remplacement des absences de courte durée par dupersonnel extérieur à l’unité de soins

7. Remplacement systématique ou dans plus de lamoitié des cas des absences de longue durée

Ressources logistiques

8. La stérilisation centrale prend en charge les opéra-tions de ramassage, distribution, nettoyage et stérilisa-tion du matériel

9. La comman& des médicaments se fait individuelle-ment

10. La commande, le transport et le rangement dumatériel de soins se font par du personnel extérieur àl’unité de soins

11, La commande, le transport et le rangement dumatériel administratif se font par du personnel extérieurà l’unité de soins

12. La commande, le transport et le rangement dulinge se font par du personnel extérieur à l’unité desoins

13. Le portionnement, le transport des repas se font pardu personnel extérieur à l’unité de soins

14. L’entretien ménager est effectué par le personnelde l’hôpital

15. La préparation des parentérales se fait par du per-sonnel extérieur à l’unité de soins

16. La préparation des antimitotiques se fait par dupersonnel extérieur à l’unité de soins

17. la réservation des lits se fait par du personnelextérieur à l’unité de soins

Ressources organisationnelles

18. Existence de réunions d’1.C. au moins une fois par mois

19. Existence de réunions d’équipe

20. Délégation des tâches

21, Taux occupation Durée moyenne de séjour Tâchesadministratives Gestion personnel Gestion locaux Orga-nisation du travail Gestion patient-famille S.I.D. Divers

CHAPITRE III : LE POINT DE VUE DES INFIRMIÈRES-CHEFS ET DES DIRECTIONS DE DÉPARTEMENTINFIRMIER

Au vu des résultats obtenus dans les deux études (sub-jective et objective), il nous a paru opportun de re-cueillir les impressions des infirmières-chefs et des Di-recteurs de Département infirmier. C’est pourquoi nousles avons interrogés :

1. Quelles tâches peuvent être déléguées par I’infir-mière-chef ?

2. Quelles tâches doit-elle privilégier !

3. Quelles sont les formations complémentaires à pro-poser à l’infirmière-chef !

4. Quels changements envisager ?

1. Résultats

Les directions des départements infirmiers ont sponta-nément présenté leur philosophie face à la fonction del’infirmière-chef.

Par contre, nous ne retrouvons aucune trace de cettedémarche dans les avis donnés par les infirmières-chefs.

Pourquoi !

* La direction du département infirmier a-t-elle donnéà l’infirmière-chef les moyens d’assumer sa fonction deresponsable !

* L’infirmière-chef a-t-elle pris conscience du contenuréel de son poste ?

* N’a-t-elle pas des difficultés à faire le deuil de ladispensation des soins ?

* Y-a-t-il une reconnaissance du rôle de I’infirmière-chef par l’équipe soignante et médicale ?

* Chacun n’a-t-il pas contribué à construire le car-can dans lequel elle s’insère sans se poser de question ?

C’est pourquoi cette philosophie est présentée avant lerésultat des questionnaires.

1.1. Philosophie des directions de département infir-mier face à la fonction d’infirmière-chef

En terme de savoir être et de savoir faire, compte tenudes dispositions légales spécifiques :

* L’infirmière-chef doit être un agent de promotion dela politique générale prônée par la direction généralede l’hôpital.

* L’iyfirmière-chef doit être l’interprête auprès du per-sonnel de son unité de soins, des objectifs de la direc-

Recherche en soins infirmiers N” 38 Septembre 1994

tion du département infirmier et doit être capable departiciper à la définition des objectifs de soins infir-miers de son unité de soins.

* L’infirmière-chef doit être une personne ressourcepour le personnel de l’unité de soins (Aide Formation -Animation) et avoir un rôle pédagogique en collabora-tion avec la formation permanente à l’hôpital.

* L’infirmière-chef doit décider. Une décision même sielle est le résultat d’une concertation se prend SEULE.

* L’infirmière-chef doit être une personne de référencepour le patient (développement de la qualité des soins,de l’éducation du patient).

* L’infirmière-chef doit évaluer la satisfaction du béné-ficiaire de soins.

* L’infirmière-chef doit être collaboratrice des autresprofessionnels de la santé en recherchant l’équilibre dusystème, y compris envers les stagiaires en soins infir-miers et les infirmières professeurs. Elle doit coordon-ner les relations de son unité de soins avec l’extérieur.

* L’infirmière-chef doit être une excellente communi-catrice (équipe, patients, divers intervenants, directiondu département infirmier). Elle doit communiquk, dif-

fuser, écouter, motiver : c’est I’ART DE LA NECOCIA-TION. L’infirmière-chef doit être capable d’exprimeravec objectivité et pertinence les besoins de sonéquipe, les problèmes rencontrés, elle doit aider à larésolution de problèmes. Elle doit agir en leader, maissavoir déléguer et obtenir des résultats.

* L’infirmière-chef doit être organisatrice des soins in-firmiers sur base d’une démarche scientifique.

* L’infirmière-chef doit être une gestionnaire de sonunité de soins, elle doit donc prévoir, organiser, con-trôler, évaluer. (Au point de vue administratif, matériel,gestion des conflits).* L’infirmière-chef doit superviser et évaluer le person-nel de son unité de soins, y compris dans le domainede l’hygiène hospitalière.

* L’infirmière-chef peut participer aux soins infirmiersdirects (compétence, crédibilité) mais pas de façonsystématique.

* L’infirmière-chef doit veiller à la tenue de plans desoins opérationnels et à celle du dossier infirmier.

* L’infirmière-chef doit collaborer à des enuuêtes etétudes scientifiques.

1.2. Tableaux de concordance des attentes des directions de département infirmieret des attentes des infirmières-chefs

1.21. Quelles tâches sont à déléguer par /‘infirmièrechef ?

/ Direct ion du département inf irmier I Inf i rmière-chef 1Au point du vue administratif

- secrétariat (classement des papiers et dossiers) - classement des papiers et dossiers- commande de pharmacie - commande de pharmacie- Drise de rendez-vous avec les secteurs médico-techni- - mise de rendez-vous r)our les examensque;- faire des courses- eestinn des lits

- al ler chercher divers documents- eestion des lits

Au point de vue gestion du matériel et des locaux

- gestion des stocks de l’unité (matériel de soins, linge) -- rédiger diverses commandes

rédiger des commandes de matériel

- rédiger des bons de commande de pharmacie, des de- - gestion du matériel (TV, frigo)mandes de maintenance- aller chercher du matériel- rangement divers

/ Au point de vue des soins infirmiers directs

- temps consacré aux soins directs laissé à l’appréciation - temps consacré aux soins directs différent selon Ierde l’infirmière-chef (max. : Il@ de son temps) in f i rmières-chefs- aswrer le transport des patients - assurer le rôle de G bouche-trou >> en cas d’absence du

personnel de l ’unité

Remarques : * parfaitement explicitée :La délégation des tâches ne peut se faire que dans - buts et objectifs poursuiviscertaines conditions : * les limites doivent être clairement émises :* en accord avec : - le seuil de sécurité minimum doit être clairement- la direction des soins infirmiers établi.- le personnel de l’unité de soins * les tâches déléguées restent sous la responsabilité de- les services concernés par ces délégations l’infirmière-chef.

72.2. Quelles sont les tâches à privilégier par /‘infirmière-chef?

Direction du département infirmier I- évaluation de la qualité des soins et évaluation du personnel- g+tion des planmn s mensuel, hebdomadaire et- prise en charge de

q, <,unIte de soins (collecte d’in ormations,9

uotidien

établissements des priorités, tour de salle seul et avec les méde-cins, rille de pré aration quotidienne)- re atlon avec es patients et les familles (accueil)7. P,- émission d’avis dans les choix de matériel et d’équipement

- surveillance des soins directs- suivi de la qualité des soins- organisation du travail de l’équipe et du

- supervision du dossier infirmier et élaboration de élans desoins spécifiques

- contacts avec les patients- rester la personne de référence parmatériel neuf- encadrement du personnel

- participatmn à la définition d’objectifs en soins infirmiers- transmission des informations à tous les niveaux

Infirmier-chef

service

rapport

12.3. Queks formations complémentaires sont à proposer à l’infirmière-chef !

I Direction du département infirmier I Infirmière-chef-1--en communicationl a estion des conflits, animation d’équipe et relation d’autoritém efthode d’évaluation de la qualité des soinsanimation de réunionscadre/ licence en Sciences Hospitalièresaux résistances, aux changementsà la démarche scientifique : comment poser un probl&me ?aux nouvelles techniques de soins2 la délégation des tâches

12.4. Quels changements sont à envisager ?

- communication et relations Humaines- animation d’équipe- évaluation du personnel- animation de réunions

- format]on aux ryyelles techniques de soins- formatlon à la dele~tmn,

mlse en place de ormatons spécifiques au sein deÏ&blissementN.B. : les infirmières-chefs souhaitent que ces différentesformations soient organisées au sein de l’établissement

Direction du département infirmier Infirmière-chef

- mise en place d’une aide administrative dans l’unité de soins - mise en place d’une secrétaire pour consacrer

- renforcer le service de brancardagemoins de tem s au travail administratif- renforcer e seruce de brancardageP

- entretien systématique du mat&iel de l’unité de soins au dé- - entretien systématique du materiel de l’unité depart du service des travaux- information du personnel de l’unité

soins au départ du service des travaux- information du personnel de l’unité

- consacrer du termx A la culture de l’unité de soins (lecture. - consacrer du temos à la culture de l’unité de soinsrecherche dia

. .formation

zntCI

nostic Infirmier..) (lecture, recherche djagnostic infirmier..)u Groupe d’Information et d’Education du Pa- - formation du troupe d’Information et d’éducation

du Patient- réaliser les horaires wndant le ternos de travail

être impliquée dans les décisions prises au sein de I’hôpjtalaugmenter la qualification du personnel de l’unit6 de SOI~Smeilleure perception de la fonction du poste d’infirmière-chefoarticioatlon à des travaux d’étude et de recherche

- plus de temps pour les soins infirmiers directs

62Recherche en soins infirmiers No 38 - Septembre 1’394


1.2.5. Analyse des tableaux de concordance

La philosophiedu posted’infirmière-chef, émise par lesdirections des soins infirmiers, souligne une différencedans la façon d’aborder ce poste.

* Tâches à déléguer

Nous constatons une concordance très satisfaisanteentre les avis émis par les deux parties en ce quiconcerne :

- l’ensemble du travail administratif;

- la gestion du matériel et des locaux.

Au point de vue des soins infirmiers directs, les infir-mières-chefs attirent notre attention sur la fonction de« bouche-trou » qui est la leur en cas d’absence dupersonnel.

Cette remarque nous paraît essentielle. En effet, ce rôlede « bouche-trou » est réel. II implique une non recon-naissance de son rôle d’infirmière-chef et risque demettre en péril sa crédibilité.

Leur assigner ce rôle de s bouche-trou II repose laquestion de la définition de leur fonction, de leur imagede marque tant vis-à-vis de l’équipe médicale, de soins,que de la direction.

La charge de travail requiert quelquefois sa participa-tion aux soins. Cependant, le faire trop souvent ne luipermet pas de répondre à ses objectifs et kcroît sacharge mentale.

* Tâches à privilégier

II n’existe pas de concordance pour l’ensemble destâches énumérées :

- la supervision du dossier infirmier et l’élaborationde plans de soins opérationnels,

- la participation à la définition d’objectifs en soinsinfirmiers,

- la transmission d’informations à tous les niveaux.

La notion de philosophie de soins infirmiers abordéepar les directions n’est pas reprise par l’infirmière-chef.

* Formation souhaitée

II n’existe une différence dans les démarches de formation :

- formation spécifique et ponctuelle pour I’infir-mière-chef,

- formation à caractère plus scientifique de la partdes directions des soins infirmiers.

* Quels changements apporter ?

II existe une concordance pour :

- la mise en place de moyens logistiques et adminis-tratifs,

- l’amélioration de l’information du personnel del’unité de soins,

l’importance du temps consacré a la culture deÏGité.

Seules les infirmières-chefs envisagent :

- la possibilité de réaliser les horaires pendant lesheures de travail,

- le remplacement systématique des personnes malades,

- une participation accrue aux soins infirmiers directs.

De leur côté, lesdirectionsdedépattement infirmier attireattention sur la nécessaire intellectualisation du poste.

2. Conclusions

Au vu de l’analyse qui précède, nous nous posons unequestion de fond : les attentes des directions des soinsinfirmiers et celles des infirmières en chef sont-ellescompatibles ?

Y-a-t-il réellement insatisfaction des infirmières-chef etdes directions de département infirmier par rapport à lafonction d’infirmière-chef ?

* Le contenu du poste d’infirmière-chef est cataloguéd’administratif et le restera tant qu’on le mettra enbalance avec un contenu de dispensation des soins !

* Trop souvent, l’appréciation que l’on fait du rôle del’infirmière-chef est basée uniquement sur le faitqu’elle « sait mettre la main à la pâte ». Est-ce vraimentce qu’elle doit prouver en tant qu’infirmière-chef ?

* N’est-ce pas dans la participation aux soins infir-miers directs, qu’elle trouve le plus de satisfactions !

La discordance entre les attentes des directions dedépartement infirmier par rapport au vécu des infir-mières-chefs peut se traduire par les réflexions suivantes :

* L’infirmière-chef bénéficie-t-elle des ressources ma-térielles (temps, financement, . ..) nécessaires pour re-mettre en question son rôle sur le terrain ?

*A-t-elle été formée à une démarche scientifique du-rant sa formation de base ou les formations complé-mentaires qu’elle a suivies ?

* La direction de département infirmier n’idéalise-t-elle pas et ne théorise-t-elle pas la fonction de I’infir-mière-chef ?

Recherche en dns infirmiers N’ 38 Septembre 1994

CHAPITRE IV : MONOGRAPHIE DE FONCTION -QU’EN EST-IL ?

La monographie de fonction de l’infirmière-chef, défi-nie par le CNAI (annexe no 6) est le cadre de référenceofficiel de la présente étude.

Compte tenu qu’une monographie de fonction est, pardéfinition, qualitative et générale, tandis que nos obser-vations sont quantitatives et particulières, en quoi nosobservations différent-elles des recommandations duCNAI 3

Les principales tâches observées dans l’étude objectivenous montre que les infirmières-chefs assurent :

- la tenue du dossier infirmier et du plan de soins,

- la coordination des activités concernant le patiententre l’unité et les services médico-techniques,

- la participation à la définition des objectifs dessoins infirmiers dans l’unité,

- la transmission des informations à son équipe etl’animation de réunions,

- la gestion administrative et matérielle de son unité,

- I’évkluation du personnel.

D’autre part, ces mêmes observations directes ne nousmontrent pas qu’elles assurent :

- la supervision et l’évaluation de la qualité des soins,

- la coordination des activités concernant le patiententre :

* le patient et le médecin

* le patient et l’extérieur

* le patient et les services administratifs,

- la coordination des activités concernant les stagiai-res en collaboration avec les infirmières professeurs,

- la participation à l’élaboration des prévisions bud-gétaires, l’application des règles d’Hygiène Hospita-lière.

Les manquements observés, cadrent avec les souhaitsémis par les infirmières-chefs et leur direction dedépar-tement infirmier, en vue de déléguer une partie destâches administratives et logistiques pour pouvoir pri-vilégier :

- la coordination des activités concernant le patient,

- l’évaluation de la qualité des soins,

- l’encadrement du personnel,

- la participation dans le choix du nouveau matériel.

CHAPITRE V :CONCLUSIONS GÉNÉRALES

Comme nous l’avons exprimé dans l’introduction, nousavons entrepris ce travail de recherche parce que nouspensons que l’infirmière-chef occupe une place straté-gique dans la vie du patient hospitalisé.

Jusqu’à présent, peu de travaux ont été réalisés dans cedomaine et, inspiré par le travail d’André Montesinos,nous avons voulu dresser un bilan objectif de la fonc-tion de I’infirmi&e-chef.

Ce travail ambitionnait de faire comprendre I’impor-tance et les difficultés de la fonction et pour cela, nousavons voulu la décrire et la mesurer avec le plus grandsouci d’objectivité.

Sans négliger les autres catégories de soignants, nouspensons que l’infirmière-chef est la mieux placée pouraméliorer les soins aux malades et le fonctionnementde l’unité de soins. Elle initie et assume les change-ments qui s’imposent. Elle contribue ainsi à I’améliora-tion de la qualité des soins et l’image de marque del’hôpital.

Sans la participation des infirmières-chefs et des direc-tions de département infirmier nous n’aurions pu réali-ser ce travail.

A travers le grand nombre et la diversité des infirmiè-res-chefs observées, nous avons pu identifier les casplus particuliers ainsi que les situations les plus fré-quemment observés.

La délicate et parfois choquante lecture des résultats netient pas à être polémique mais au contraire s’exprimeavec réserve.

Des propositions et des pistes de réflexion seront for-mulées pour améliorer le présent et construire l’avenir.

L’infirmière-chef travaille seule dans un bureau pour lepatient. Elle consacre une grande partie de son temps àdes tâches qu’elle aimerait déléguer. Par contre, lestâches qu’elle désire privilégier sont réalisées dans unemoindre mesure.

Le contexte institutionnel dans lequel elle travaille in-fluence peu le contenu de sa fonction. Elle se sentparfois incomprise et éprouve des difficultés à gérer lespressions multiples qu’elle subit. Elle fait difficilementle deuil de la fonction de dispensatrice de soins queprivilégie sa formation de base.

Suite à ces constats, nous vous proposons quelquespistes de réflexion :

64Recherche en soins infirmiers N” 3 8 S e p t e m b r e 1’394

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‘2 - mettre à la disposition de I’infirmiére-chef kmaxi-mum de ressources logistiques disponibles et lesexploiter ;

- mettre en place une politique de délégation decertaines tâches pour en privilégier d’autres ;

- définir la fonction de l’infirmière-chef adjointe.

Cependant, ces elements influencent peu les, tâchesréellement effectuées.

Aussi, nous pensons que les éléments à privilégiersont :- la sélection,

- la formation specifiquede base de I’infirmiere-chef.

- la clarification de la position de I’infirmiere-chefpar rapport à ces partenaires mkdicaux, paramédicauxet administratifs.

II n’existe pas de profil idéal de l’infirmière-chef. Toutereflexion est inutile si on ne met pas en place desmoyens normatifs. Cela necessite une analyse critiquetant au niveau de chaque institution qu’au niveau dechaque poste de travail.

m Bibliographie

HAZARD (D).; LOVINFOSSE (A). - Etude sur la chargede travail de l’infirmière-chef, info-nursing no 10 avril1991,pp.7àlO.

MONTESINOS (A). - Surveillante, une fonction à re-considérer, MC Craw-Hill, Paris 1989.

MONTESINOS (A). - Techniques d’observations ins-tantanees,~ symbiose na 26 septembre, octobre 1983.

y: Recherche en soins infirmiers No 38 - Septembre 1994

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