Comprendre la charge de travail pour intervenir plus ... · •L’intensification du travail...
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Comprendre la charge de travail pour intervenir plus efficacement
sur sa prévention
Pierre-Sébastien Fournier
Sylvie Montreuil
Jean-Pierre Brun
Caroline Bilodeau
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Problème
• L’intensification du travail causée par la rapidité des changements organisationnels et technologiques.
• Cette intensification génère des effets nocifs sur les individus et les organisations.
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Individu Stress, TMS, accidents, etc.
OrganisationAbsentéisme, roulement de
personnel, climat de travail, etc.
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Besoin d’évaluer la charge de travail
• Plusieurs instruments de mesure
Les perceptions par rapport à la charge
• Analyse de la tâche prescrite
La quantité de travail
• MAIS
Soulèvent les différences individuelles
Compréhension partielle et simpliste
Intervention individuelle (au cas par cas)
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Besoin d’évaluer la charge de travail
• Concept vague et évaluation simpliste (Jamet, 1996; Tricot & Chanquoy, 1996; Theureau, 2002)
Nécessite d’élargir la compréhension de la charge de travail dans sa globalité
Passe par l’étude du travail réel
Intervenir sur le travail
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Objectif de l’étude
Documenter les déterminants de la charge de travail en situations
réelles de travail
La charge de travail n’est probablement pas seulement une question de quantité, mais aussi une question de conditions dans lesquelles se fait le travail
Service à la clientèle
Entreprise proactive
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Réflexion sur la charge de travail
•Quelles sont les conditions qui affectent la charge de travail au quotidien?
•Quelles pistes d’action envisager?Pour évaluer la charge de travail
Pour s’attaquer à la charge de travail
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Charge de travail
• Liens avec l’organisation du travail
Temps d’exécution/quantité de travail
Interruption
Autonomie décisionnelle
Relations interpersonnelles (collègues/supérieurs/subalternes)
Climat de travail/justice – équité
Reconnaissance
Soutien social
Gestion du changement
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Charge vécue
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Ressources(travailleur & employeur)
Charge prescrite(contrainte)
Charge réelle
Conséquences et effets
Processus organisationnel Inspiré de Falzon et Sauvagnac, 2004
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Méthode
1. Analyse organisationnelle :
Normes & procédures
Santé et sécurité
2. Observations de l’activité de travail :
Caméra vidéo
Logiciel Actogram
Écoute téléphonique
3. Analyse de l’activité de travail
4. Entretiens individuels auprès des préposés :
Enregistreuse
5. Entretien de groupe
6. Entretiens - autres :
Adjoint à la direction
Formateur
Gestionnaire TI
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Durée du projet : 18 mois
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Résultats
• Quantité de travail est un facteur important :
nombre d’appels
qualité et quantité d’informations
pression temporelle, etc.
• L’aménagement du travail met de la pression sur les individus au quotidien
• Obstacles à l’efficacité et travail en surplus
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5 constats : Activité de travail
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1. Accès à l’information (outils de travail)
2. Variabilité des demandes3. Dilemme entre quantité et
qualité4. Tâches simultanées5. Rétroaction sur le travail
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1er constatAccès à l’information
• Information peut être difficile à trouver :
Intranet; section « Nouvelles »; courriels & documents en version papier
• Parfois, il y a incohérence :
Système versus brochures
• Publicités envoyées à la clientèle :
Messages divergents entre publicité & employeur & autres acteurs
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1er constatAccès à l’information
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Outils de travail % Conséquences
1. Interagir avec le système
85 Rapide / plusieurs informations
Lent / désuet / bogues
2. Utiliser des documents en version papier
15 Notes personnelles / Brochures
Intranet
Page d’accueil
N = 100 liens
Plusieurs
documents publiés
pour la clientèle
Plusieurs types de
brochures
Plusieurs aide-
mémoire en
version papier
Codes de communi-
cation internes
N = 98
Écran-dossier
d’un client
N = 71
Liens autres / Outlook / Site WEB
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5 constats : Activité de travail
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1. Accès à l’information (outils de travail)
2. Variabilité des demandes3. Dilemme entre quantité et
qualité4. Tâches simultanées5. Rétroaction sur le travail
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2e constatVariabilité des demandes
• Travailleurs d’entreprises publiques, parapubliques, privées
• Responsable d’un groupe de travailleurs
• Pharmacien
• Comptable
• Centre d’hébergement
• Milieu hospitalier
• Tuteur
• Conjoint, enfant
• CSST
• Autres
15DEMANDES TRÈS VARIÉES
DIVERGENCES : accent, vulgarisation, etc.
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2e constatVariabilité des demandes
Exemples :
• Prononciations faciles & difficiles
• Questions faciles & difficiles à comprendre
• Clientèle et expérience professionnelle variées
• Demandes écrites faciles & difficiles à comprendre (client & département & employeur)
• Ton du message
• Client émotif (décès, maladie ou autres)
• Client pose plusieurs questions
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5 constats : Activité de travail
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1. Accès à l’information (outils de travail)
2. Variabilité des demandes3. Dilemme entre quantité et
qualité4. Tâches simultanées5. Rétroaction sur le travail
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3e constatDilemme entre Quantité & Qualité
Normes et procédures
Durée maximale :
• moyenne 4 min / appel
• 30 min / jour pour le suivi des dossiers
demandes des clients et autres départements
retours d’appel
recherche
lettres + fax
etc.
Mission et attentes
1. Qualité de service
2. Consacrer à chaque appel le temps nécessaire pour offrir un excellent service
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Programme de
qualité
« Mode de conver-
sation en 5 étapes »
« Mon
engagement,
répondre en
pro! »
Proposer un service
Dialogue pour les
transferts téléphoniques
Gérer un appel et sa complexité
Norme < 4 min
Réduire la tension du client
30 s à 5 min
Donner la
bonne réponse
Comprendre la
demande
1. Prendre des notes
2. Chercher
3. Échanger
4. Saisir dans le
système
5. Calculer
6. Expliquer
7. Corriger
8. …
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Assurer la
pleine
satisfaction du
client
Respecter les
normes et obtenir
une bonne
évaluation
OU
Sens du travail
Dilemme Quantité VS Qualité
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Rapidité
Client satisfait
Attente du client
+ GDC
(Gestion des
communications)
- Évaluation
- Temps pour les
tâches cléricales
+ ACW
(After Call Work)
Stratégie :
Aide d’un collègue
Suivre Procédure :
Aide de l’agentOU
3e constat
Dilemme entre Quantité & Qualité
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5 constats : Activité de travail
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1. Accès à l’information (outils de travail)
2. Variabilité des demandes3. Dilemme entre quantité et
qualité4. Tâches simultanées5. Rétroaction sur le travail
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6,7%
33,6%
Travail prescrit
Travail réel
Gérer le suivi des demandes
Norme < 30 min / jour
TéléphoneSuivi
72,9%
26,9%
72,9%
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Pendant
l’échange
Entre les
appels Temps prescrit
= 30 min
Suivi
Simultanéité des appels et du suivi des demandes, interruptions du travail
dossier d’un
autre client
2 h 38 + 30 min = 3 h 08
Interruptions
Lettre = 9 min 47 s
6 interruptions de
5 s à 2 min 2 s
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5 constats : Activité de travail
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1. Accès à l’information (outils de travail)
2. Variabilité des demandes3. Dilemme entre quantité et
qualité4. Tâches simultanées5. Rétroaction sur le travail
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5e constatRétroaction et évaluation
Exemple - Remarques générées par le système
Nombre d’appels : Inférieur à la moyenne
Durée moyenne des appels :
Supérieure à la norme de 4 min
Suivi des demandes :
Supérieur à la limite permise de 30 min
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55
5 min 24 s
63 min
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5e constatRétroaction et évaluation
• Évalue en fonction du volume d’appels du groupe :
« N » élevé ou peu élevé ne démontre pas la complexité
• Information inscrite ne présente pas le nombre d’appels réel :
Transfert de la clientèle entre préposés n’est pas inscrit
• N’évalue pas la complexité des appels, ni les différences entre les responsabilités de certains préposés
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Charge vécue
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Ressources(travailleur & employeur)
Charge prescrite(contrainte)
Charge réelle
Conséquences et effets
Processus organisationnel Inspiré de Falzon et Sauvagnac, 2004
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Quelques déterminants
• Informations : Quantité & contradictions
• Changements fréquents de procédures
• Conception individuelle des postes de travail avec peu de contacts sociaux
• Connaissance des superviseurs de la réalité du travail et sa complexité
• Sous-évaluation de l’ampleur des tâches (suivis, procédures bureaucratiques)
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Quelques déterminants
• Interruptions fréquentes
• Évaluation et rétroaction
• Travail resté en attente
• Compétences / (dé)qualifications
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Besoins fondamentaux au travail
•Soutien social
collègues
supérieurs
•Autonomie/Contrôle
•Sens du travail (activité empêchée)
•Reconnaissance
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Conclusions
• L’évaluation de la charge de travail n’est pas une opération au cas par cas
• Pas seulement une question de quantité, mais aussi une question de cohérence du travail
• Facteurs organisationnels très clairs (même si certains individus résistent mieux)
• Décisions justifiées ont des effets pervers sur le quotidien du travail
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Conclusions
• Pas encore de grille d’évaluation envisagée
• Mais évaluation = prendre en compte le travail dans son ensemble
• Passe par des actions sur les déterminants de la charge de travail
• Recherches futures :
Étudier d’autres cas dans des milieux variés
Développer un outil d’aide à l’analyse de la charge dans une perspective de processus de gestion
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