Tendances Entreprise Collaborative, la vision de Bertrand Duperrin

Tendances Entreprise Collaborative

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L’entreprise collaborative est le Graal recherché par toutes les organisations depuis plus de 50 ans. Depuis la prise de conscience que le savoir devenait la matière première du travail et que la capacité à le développer et mobiliser pour résoudre des problèmes et trouver des solutions innovantes devenait un facteur d’avantage concurrentiel. Dès lors, on n’a cessé de chercher le nouveau modèle qui allait devenir à l’économie de la connaissance ce que le taylorisme a été à l’économie industrielle. Les approches se sont ainsi régulièrement succédées, parfois managériales, parfois humanistes, parfois fondées sur la technologie, parfois sur un mélange des trois mais avec une constante : régulièrement, un nouveau modèle apparaît pour en chasser un autre qui n’a pas réussi à s’imposer globalement et à convaincre.

L’entreprise collaborative est-elle une réalité ou une chimère ? A quoi doit-on s’attendre dans un futur proche et quelles sont les chances de succès ?

L’entreprise collaborative existe…à l’état instable

Bertrand DuperrinNEXTMODERNITY

L’entreprise collaborative ne tirera pas

uniquement son nom de sa capacité à utiliser

des outils mais également de sa culture, sa

structure, sa vision du travail et des rapports

humains dans l’entreprise.

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"Celles-ci ont pris conscience que le savoir devenait la

matière première du travail, que la capacité

à le développer et mobiliser étaient nécessaire pour

résoudre des problèmes et trouver des solutions

innovantes, leur donnant ainsi un avantage

concurrentiel"

www.tendances-entreprise-collaborative.com

De prime abord, les chiffres ne semblent guère rassurants. Selon le cabinet Gartner, 90% des initiatives dites « sociales », du mot « social business », énième avatar utilisé pour désigner l’entreprise collaborative, sont vouées à échouer. Selon Forrester, seulement 28% des travailleurs du savoir utilisent des outils de collaboration au moins une fois par mois, 22% des utilisateurs d’outils de collaboration sociale les considèrent essentiels pour faire leur travail. Rien de très rassurant donc, à ce jour.


Il n’en reste pas moins que les contre exemples sont nombreux. La liste des entreprises qui ont réussi à améliorer de manière significative la manière dont leurs salariés collaborent, ou à mettre en œuvre des modes de collaboration nouveaux est longue comme un annuaire. Il suffit de lire des médias spécialisés, discuter avec les responsables de ces programmes, pour se rendre compte que d’AXA à IBM, d’Orange à TD Bank, de Danone à BASF, cela fonctionne. Sans même parler d’entreprises qui, comme Gore ou Poult, ont totalement réinventé leur modèle d’entreprise pour ne plus faire de la collaboration une activité, mais la manière dont on vit, travaille et manage. Cela n’est donc pas une question de pays, de taille, de secteur d’activité ou de technologie.

Mais les doutes et les interrogations subsistent et, ce, pour deux raisons. La première est, l’existence d’attentes parfois excessives. De la facilitation des tâches existantes à un nouveau modèle d’entreprise, il y a différentes étapes, différents niveaux de maturité voir, des besoins qui diffèrent selon les entreprises ; on a tendance à trop souvent oublier que l’homme est le facteur lent de la transformation et que les choses se feront en quelques mois voire quelques années. La seconde est, que l’entreprise collaborative « parfaite » est le résultat d’un subtil équilibre entre motivation, engagement, confiance, modèle managérial qui la rend instable et provisoire. C’est la raison pour laquelle nombre d’initiatives restent locales, cantonnées à une équipe, un département où il est plus simple de construire cette alchimie, et qu’elles peinent à se déployer uniformément dans toute l’entreprise lorsqu’une telle ambition existe.

Mais l’erreur serait de prendre l’entreprise collaborative pour un objectif, pour un état futur plus ou moins hypothétique. L’entreprise collaborative existe du fait même que l’entreprise existe et que, de tout temps, il a fallu s’organiser pour faire les choses ensemble. Elle existe parce la grande majorité de ses salariés a adopté de nouvelles pratiques dans leur usage personnel des technologies, quand bien même ils peinent à donner un sens à ces pratiques dans leur environnement de travail. Elle existe enfin, parce que la technologie qui la facilite est là. Parfois imparfaite, parfois disponible de manière non officielle, mais suffisante, pour amorcer quelque chose.

L’enjeu n’est donc pas tant de créer l’entreprise collaborative mais de faire de la collaboration un état plus permanent et plus stable des pratiques de travail et des rapports humains.

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"L’enjeu n’est donc pas tant de créer l’entreprise

collaborative mais de faire de la

collaboration un état plus permanent

et plus stable des pratiques de travail

et des rapports humains."




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Pas de collaboration sans transition numérique

Avec l’arrivée des réseaux sociaux et autres outils inspirés de l’internet grand public dans l’entreprise, le sujet de la collaboration est devenu un sujet « technologique ». Puisque de telles technologies étaient utilisées naturellement et volontairement dans la sphère privée, il suffisait de réussir la greffe dans l’entreprise afin de la rendre agile, réactive et collaborative. Les efforts ont donc porté sur l’adoption des outils plutôt que sur le sens de leur utilisation et l’alignement des usages en question avec les besoins opérationnels et l’organisation du travail. Avec, pour résultat, de transformer des outils au potentiel réel (et à ce jour toujours sous exploité) en problèmes à résoudre plutôt qu’en solutions à mettre à profit.

Mais une prise de conscience récente commence à changer la donne. Les entreprises réalisent peu à peu que la question ne se situait pas au niveau de la technologie mais dans son contexte d’utilisation. C’est en fonction de règles implicites ou explicites comme la culture d’entreprise, les modes d’évaluation, les process et workflows pour ne citer qu’eux, que les collaborateurs seront ou non dans un contexte qui rendra possible de tirer le meilleur des technologies mises à leur disposition. C’est leur contexte d’utilisation qui fait que des pratiques nouvelles – et les outils qui les rendent possibles – ont du sens et sont légitimes dans le contexte du travail quotidien. L’entreprise collaborative ne tirera pas uniquement son nom de sa capacité à utiliser des outils mais également de sa culture, sa structure, sa vision du travail et des rapports humains dans l’entreprise.

C’est le plus souvent sous l’appellation « transformation numérique » que de telles initiatives voient le jour dans un nombre croissant d’entreprises, et, on peut sans grand risque, prédire qu’il s’agit d’une tendance de fond qui est partie pour durer. C’est un retour aux fondamentaux : la collaboration est affaire de vouloir/savoir/pouvoir collaborer et l’utilisation des différents outils n’est qu’une partie du « pouvoir » collaborer. La technologie est aujourd’hui mûre, aboutie et n’est plus le facteur limitant de l’entreprise collaborative : il convient donc de faire désormais porter les efforts sur le contexte de travail. Idéalement orientés RH, les projets dits de transformation numérique sont donc davantage en lien avec les compétences (quelles sont celles qui sont nécessaire ? et, de manière générale, comment apprend-on dans l’entreprise aujourd’hui ? ), les postures managériales, le leadership, l’autonomie, la mobilité. C’est la distinction entre la collaboration en tant que manière de travailler, et les outils collaboratifs, en tant que moyens. Pendant longtemps, on les a largement associés, alors qu’il ne s’agissait que d’une seule et même chose.

"L’entreprise collaborative ne tirera pas uniquement

son nom de sa capacité à utiliser

des outils mais également de sa culture, sa

structure, sa vision du travail et des

rapports humains dans l’entreprise"

"Puisque de telles technologies

étaient utilisées naturellement et

volontairement dans la sphère

privée, il suffisait de réussir la greffe

dans l’entreprise afin de la rendre agile, réactive et

collaborative"


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C’est également, la prise de conscience que la collaboration n’est pas uniquement une manière de faire son travail avec ses collègues. C’est aujourd’hui, une manière d’opérer avec ses clients, partenaires et plus largement, avec ses parties prenantes. C’est également, une manière d’apprendre, de se former, de manager, d’innover. L’extension du scope et son caractère vital, justifient le déplacement du centre de gravité du sujet collaboratif des outils et du travail quotidien vers le stratégique et l’humain.Dans « entreprise collaborative » le focus a longtemps été mis sur le « collaboratif ». Il est en train de se déplacer sur l’entreprise.

"Le travail sur l’engagement des

collaborateurs sera donc un

axe majeur des chantiers

sur l’entreprise collaborative"

Pas de collaboration sans engagement

L’Homme, facteur lent de la transformation des organisations

Si la transition numérique de l’entreprise doit permettre d’incorporer l’ADN collaboratif dans sa manière d’opérer au quotidien, il manque encore une étape avant de voir la promesse se réaliser. L’entreprise collaborative se caractérise par un certain degré d’autonomie et d’initiative laissé aux collaborateurs, une certaine forme de subsidiarité qui est exigeante en termes d’engagement. C’est l’engagement qui est, en effet, le facteur déterminant de la productivité des travailleurs du savoir. C’est l’engagement, qui fait, que l’autonomie et la capacité d’initiative deviennent facteur d’avantage compétitif plutôt que de perte de repères.Le travail sur l’engagement des collaborateurs sera donc un axe majeur des chantiers sur l’entreprise collaborative. D’abord, pour comprendre les leviers d’engagement individuels et collectifs et les mettre en œuvre afin de tirer le meilleur de l’entreprise collaborative. Ensuite, parce qu’il sera essentiel d’engager les collaborateurs dans le processus de transformation qui n’aboutira que s’il est le fruit d’une volonté partagée et d’une mise en œuvre collective.

Dans un contexte de forte maturité de la technologie, on se rend compte plus que jamais, que l’Homme est le facteur lent et déterminant de la transformation des organisations. Alors que les outils étaient traditionnellement en retard sur les usages et besoins des collaborateurs, l’état actuel de l’offre renverse la question : aujourd’hui, seule une minorité de salariés est en capacité de tirer parti des moyens mis à leur disposition.

Ce besoin de mise en capacité est la nouvelle frontière de l’entreprise collaborative. Elle impliquera un travail sur l’individu et l’entreprise, et se situera, pour une fois, loin des directions informatiques.


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Biographie

Bertrand Duperrin est Directeur chez Nextmodernity, cabinet de conseil leader et précurseur dans le domaine de la transformation des entreprises et du management au travers du Social Business et de l’utilisation des technologies sociales. Il est un des pionniers dans ce domaine en France.

Ses expériences passées lui confèrent une compréhension profonde à la fois des dimensions organisationnelles et technologiques du Social Business. Il s’intéresse principalement à la la transformation des structures, de l’organisation et des modèles managériaux comme levier de création de valeur.

Bertrand Duperrin a été nommé dans la liste des 100 personnes qui font avancer le secteur du digital en France par le magazine 01 Business & Technologie pour 2013.

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