L2Eco-Gestion GRH Support Cours Loufrani
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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Sabrina LoufraniMaître de Conférences en Sciences de Gestion
Université de Nice-Sophia Antipolis
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Introduction
Comment définir les « RessourcesHumaines » ?« Ensemble des individus œuvrant activementdans l’entreprise, à temps plein ou à temps partiel,
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 2
Comment définir la GRH ?
Un corps de connaissances Une fonction de l’entreprise
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Deux exemples de définitions (revue HRM)
« La GRH concerne la gestion des personnes œuvrant au sein d'une organisation » « La GRH, c’est l’ensemble de politiques, de pratiques et de
programmes inter-reliés qui ont pour but d’ attirer , de motiver et de ’
Définitions et enjeux de la GRH
,dynamique sociale »
Deux idées principales pour définir la GRH
Satisfaire les besoins en RH de l’entrepriseAnimer et dynamiser ces ressources particulières
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Satisfaire les besoins en RHBESOINS
Constatéset futurs
RESSOURCES
Disponibleset potentielles
ANALYSEDES
ECARTS
Mesures Correctrices
Modes d'organisation et de gestion
Evolutions et
valorisation
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Animer et dynamiser les RH La motivation individuelle au travail
« ce qui pousse l’individu à agir pour atteindre ses buts et/ou réaliser ses projets »
effets sur l’efficacité et la productivité au travail
Les différents collectifs de travail
« intégrer, faire travailler ensemble et développer le sentiment d’appartenance à l’entreprise »
effets sur la performance et le climat social
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Elle est créatrice de valeur dans
l’entreprise
Pourquoi étudier la GRH ?
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individus
Elle est au cœur des préoccupationsactuelles des managers
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Changements d’appellations Professionnalisation accrue de la fonction
AGRH, IAS, ANDRH
L’importance accrue accordée à laGRH aujourd’hui
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 7
Apparition de nombreuses formations en
GRH
Courants de recherche Revues scientifiques et professionnelles
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Objectifs du cours
Prendre conscience de l’importance de laGRH dans les organisations
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r sen er e exp quer es on emen s ela GRH
Connaître le principe des principalespratiques et actions de la GRH
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Plan du cours
Introduction : Définitions et enjeux de la GRH
1ère partie : Présentation de la fonction Ressources Humaines1. Naissance et histoire de la GRH2. Les différentes écoles de pensée3. L’identification de la fonction RH
9
2nde partie : Les principales pratiques de la GRH1. La gestion des emplois et des compétences2. Recrutement et intégration3. L’évaluation des ressources humaines4. La rémunération5. La formation professionnelle6. Orientation, mobilité et gestion des carrières
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Autres sujets importants etnon traités en cours
La gestion des relations sociales (ou professionnelles), lesdysfonctionnements sociaux, le climat social,l’aménagement des temps et des conditions de travail,l’audit social, l’information et la communication interne,le management interculturel, la responsabilité sociale
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des entreprises (RSE), la gestion des ressourceshumaines dans la fonction publique, la fidélisation desressources humaines, le désengagement des salariés,la génération Y, la mobilité internationale, stress et
épuisement professionnel, les discriminations et lagestion de la diversité, la gestion des conflits, l’impactdes TIC sur la GRH, les instances représentatives dupersonnel (IRP), etc.
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Bibliographie indicative (1/3)
Les ouvrages de référence en GRH
ALLOUCHE J. (Coord.) (2003), Encyclopédie des ressources humaines , Paris,Vuibert.
BRABET J. (Coord.) (1993), Repenser la gestion des ressources humaines? ,Paris, Economica.
11
MARTORY B. et CROZET D. (1998), Gestion des ressources humaines : manuel de pilotage social , Paris, Nathan.
PERETTI J.M. (2011), Ressources humaines , 13ème Edition, Paris, Vuibert.
THEVENET M., DEJOUX C., MARBOT E. et BENDER A.F. (2007), Fonctions RH : politiques, métiers et outils des ressources humaines , Paris, PearsonEducation.
WEISS D. (Coord.) (1999), Les Ressources Humaines , Paris, Editions
d’Organisation. Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani
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Bibliographie indicative (2/3)Ressources pour recherches en GRH
Les livres thématiques de la collection Vuiberthttp://www.reims-ms.fr/agrh/03-publications/04-ouvrages.html
Les actes de l’AGRHhttp://www.reims-ms.fr/agrh/03-publications/01-actes-congres.html
12
Les revues généralistes en gestionOrganization Science; Organization Studies; Journal of Organizational Behavior; Gestion 2000; Management & Avenir; Revue Française de Gestion; La Revue des Sciences de Gestion …
Les revues spécialisées en GRHLa Revue de Gestion des Ressources Humaines http://www.reims-ms.fr/agrh/03-publications/03-revue-rgrh.html
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Industrial and Labor Relations ReviewJournal of Human ResourcesPersonnel PsychologyHuman RelationsHuman Resource ManagementHuman Resource Management ReviewIndustrial RelationsJournal of Occupational and
Liste des revues classées CNRS octobre 2007
en GRH / Human Resources ManagementInternational Labour ReviewJournal of Business EthicsLabour: Review of Labour Economics andIndustrial RelationsOrganizational Research MethodsPersonnel ReviewRelations industrielles / Industrial RelationsRevue de Gestion des Ressources
13
Organizational PsychologyJournal of OrganizationalJournal of Vocational BehaviorLeadership QuarterlyWork and Occupations
British Journal of Industrial RelationsEuropean Journal of Industrial RelationsGroup and Organization ManagementHuman Resource Management JournalInternational Journal of Human Resource
ManagementInternational Journal of Manpower
HumainesWork and StressWork Employment and SocietyAsia Pacific Journal of Human ResourcesBusiness Ethics Quarterly
Employee RelationsEuropean Journal of Work & OrganizationalPsychologyGender, Work and OrganizationHuman System Management
Journal of Labor ResearchJournal of Managerial Psychology
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Bibliographie indicative (3/3)
Revues professionnelles
La revue Personnel de l’ANDRH
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Entreprises et Carrières
Entreprise & Personnel
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Modalités d’évaluation
Contrôle de connaissances final
Durée : 1 heure
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2 questions de cours à traiter (pas de questions auchoix)
Supports autorisés : aucun
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1ère partie
Présentation de la fonctionRessources Humaines
1. Naissance et histoire de la GRH2. Les différentes écoles de pensée
3. L’identification de la fonction RH
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1850-1944 : L’émergence de la fonction
1.1. De la gestion du personnel à la
gestion des ressources humaines
1. Naissance et histoire de la GRH
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Taylor et la première organisation scientifique de la gestion du personnel
Apparition des services du personnel Gestion du personnel = gestion des postes
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1945-1974 : Les Trente Glorieuses De 1945 à 1964 :
L’accroissement de la population salariée L’évolution du cadre réglementaire L’évolution des idées relatives de l’homme au travail La rofessionnalisation de la fonction Personnel
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(ANDCP)
De 1965 à 1974 : L’arrivée des « baby-boomers » sur le marché du travail L’évolution rapide des courants socioculturels Le développement du cadre réglementaire
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Un renouvellement du cadre
réglementaireUne diversité de défis
1975-2000 : La fonction face à lacrise
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Une nouvelle approche de la fonction Changements d’appellations
Professionnalisation accrue de la fonction (AGRH, IAS)
Apparition de nombreuses formations en GRH
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1.2.1. Les défis de la GRH aujourd’hui
Les défis technologiques
Le défi démographique Une pénurie de main-d’œuvre qualifiée
Le déclin de la population en âge de travailler
1.2. La GRH des années 2000
20
Le vieillissement de la population active L’évolution de la fécondité et de la natalité
Les défis sociaux
Les défis réglementaires Les défis économiques Une accélération de l’internationalisation de la concurrence
Le manque de visibilité économique Une inflation faible
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La personnalisation touche tous les domaines de la GRH L’adaptation dans cinq directions Flexibilité quantitative externe (CDD, intérim, etc.)
Flexibilité quantitative interne (heures supplémentaires, chômage partiel,
1.2.2. Les logiques du management desressources humaines
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 21
, , .
Flexibilité qualitative ou fonctionnelle (mobilité, polyvalence, etc.)
Externalisation (sous-traitance interne et externe, essaimage, etc.)
Flexibilité salariale (intéressement, rémunération réversible aléatoire,collective et individuelle, etc.)
La mobilisation Le partage : « Tous DRH ! » L’anticipation
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2. Les différentes écoles de pensée2.1. L’école classique du management et
l’émergence de la fonction Personnel
FAYOL, TAYLOR et WEBER se sont préoccupés
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de dégager les règles à respecter pour gérerde façon optimale une entreprise
Trouver la bonne façon d’organiser le travailau sein d’une unité productive.C’est le « ONE BEST WAY »
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2.1.1. FAYOL (1916) et la rationalisationde l’administration
Il s’est principalement intéressé aux problèmes
de direction de l’entreprise et a jeté les bases dela théorie administrative
Il est possible de classer en six grandesfonctions les activités de l’entreprise : La fonction technique
La fonction commerciale La fonction financière
La fonction comptable
La fonction de sécurité
La fonction administrative ou de direction 23
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Ce qu’Administrer signifie
Prévoir et planifier Organiser
Commander Contrôler
Coordonner
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Les 14 grands principes d’administration selon FAYOL
Principes Objectifs
1 - Division du travail La spécialisation permet l'efficience, l'efficacité, la productivité
2 - Autorité, responsabilité Distinction autorité statutaire / autorité personnelle : la sanction est la marque de
l'autorité
3 - Discipline L'obligation de subordination et d'obéissance dépend de la valeur des chefs
4 - Unité de commandement Un homme ne doit recevoir d'ordres que d'un seul chef
5 - Unité de direction Une communauté d'intérêts doit se constituer autour d'un projet
6 - Recherche de l' intérêt général Les objectifs de l'entreprise sont plus importants que les objectifs individuels
7 - Rémunération Elle devrait être proportionnelle aux efforts
8 - Décentralisation Elle dépend de l'activité et de la qualité du personnel
9 - Hiérarchie Nécessaire mais la communication également
10 - Ordre Chacun à sa place, exige une connaissance exacte des besoins et des ressources de
l'entreprise
11 - Equité Elle résulte de conventions et de contrats établis ; cela demande une très grande
expérience
12 - Stabilité du personnel L'instabilité du personnel est une maladie de l'entreprise. La stabilité un facteur de
réussite
13 - Initiative La conception et la réussite d'un projet est l'une des plus vives satisfactions de
l'Homme intelligent
14 - Union du personnel Eviter de diviser pour mieux régner et d'abuser des communications non-verbales
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2.1.2. TAYLOR (1911) et l’organisationscientifique du travail (OST)
Le point de départ du « taylorisme » est la relation entre laproductivité et la prospérité de l’entreprise : une entrepriseprospère est une entreprise productive
La conviction des ouvriers qu’un travail supplémentaire ne leur rapporterait rien
L’ouvrier organise seul son travail, de façon purement empirique
Objectif : mettre en place une véritable « organisationscientifique du travail », c’est-à-dire déterminée parles « experts »
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Cours de Sabrina Loufrani
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Les principes du managementscientifique selon TAYLOR
La décomposition du travail L’autorité dans la spécialité Les temps imposés
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a s para on r goureuse e a concep on e el’exécution du travail La rémunération à la pièce
La sélection et l’entraînement des travailleurs La collaboration entre le management (les
experts) et les ouvriers
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Les apports des travaux de TAYLOR La productivité des entreprises a fortement progressé
Naissance de la première organisation scientifique de la
gestion du personnel
’
28
,
de contrôle
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Les critiques adressées au taylorisme
Le caractère déshumanisant du travail
La création de tâches répétitives, monotones,contraignantes et sans intérêt
29
l’homme est l’argent
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2.1.3. WEBER et la bureaucratie
Une bureaucratie est un type d’organisation formelle,caractérisée par une hiérarchie administrative
complexe, une spécialisation des compétences et destâches, des limites discrétionnaires établies par unensemble de règles et un comportement impersonnel
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Cours de Sabrina Loufrani
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3 formes d’autorité pour3 organisations différentes
L’autorité charismatique fondée sur les
qualités personnelles du leader
au or ra onne e on e sur esprécédents et les usages
L’autorité bureaucratique fondée sur desrègles précises, généralisées et établies de façonlégale et rationnelle
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Critiques adressées à l’école classiquedu management
Le caractère normatif et universel des théories
Non rise en com te des interactions entre les
individus et l’organisation
Ignorance des interrelations entre l’entreprise
et son environnement
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2.2. L’école des relations humaines et la réorientation
des activités de la gestion du personnel2.2.1. MAYO : fondateur des relations humaines
et de la sociologie du travail L’école des relations humaines trouve ses fondementsdans les expériences réalisées aux Etats-Unis, entre 1924
’,Company (à Chicago) l’expérience d’Hawthorne
Les conditions de travail ne peuvent être considéréescomme le seul facteur explicatif de la productivité
L'amélioration de la performance est liée au sentiment de valorisation ressenti par les sujets conscients de faire l'objet d'une attention particulière
Les personnes réagissent positivement au fait que l’on s’occupe
d'eux pour améliorer leur situation. Le chef doit donc devenir un bon animateur de groupe, attentif, à l'écoute
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2.2.1. MAYO : fondateur des relations
humaines et de la sociologie du travail
Des expériences complémentaires ont ensuite
été menées sur un atelier de femmes Plus que les conditions matérielles de travail, ce sont les
La rémunération n’est pas la seule forme de motivation Des facteurs psychologiques, tels que la participation, la
coopération et la discussion au sein du groupe de
travail, ont une incidence déterminante sur le comportement
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2.2.2. La pyramide des besoins de
MASLOW
Met l’accent sur l’analyse des besoins de l’homme pour mieux
comprendre ce qu’il recherche à travers son activité professionnelle
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La pyramide des besoins de MASLOW
appliquée à la GRH
Niveau 5 : Besoins de réalisation
S’épanouir, exercer un travail en total accord avec son projet de vie
Niveau 4 : Besoins d’estimeEtre reconnu et respecté dans son travail
37Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani
Niveau 2 : Besoins de sécuritéBénéficier d’une sécurité d’emploi, d’une protection sociale
Niveau 1 : Besoins physiologiquesAvoir un salaire et des conditions acceptables
Niveau 3 : Besoins d’appartenanceEtre bien intégré, bien s’entendre aves ses collègues, sa hiérarchie
Source : Julien POUGET, Intégrer et manager la génération Y, 2010
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2.2.3. HERZBERG et les 2 natures de
l’homme au travail
L’Homme connaît 2 facteurs de motivation au travail Les facteurs d’hygiène correspondent à des besoins de sécurité,
d’affection, de prestige, de reconnaissance, de considération…
Les facteurs de motivation corres ondent à des besoins de l’esprit, de création, de réalisation dans la tâche, d’évolution …
2 remarques La motivation est une force
Le contraire de la satisfaction n’est pas l’insatisfaction
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2.2.4. McGREGOR et la « Théorie Y »THEORIE X :
L’homme n’est pas fait pour travailler (aversion innée)
Les hommes doivent être contraints à travaillerL’homme désire éviter les responsabilités
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani
Préconiser une direction et un contrôlepermanent des individus
Le seul système de motivation est de natureéconomique
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La « Théorie Y »
THEORIE Y :Le travail n’est ni agréable ni désagréable pour l’homme
L’engagement personnel est en fait le résultat d’une recherche de satisfaction debesoins sociaux
Le système de récompense associé à l’atteinte d’un objectif permet deresponsabiliser l’individu
40Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani
Importance du rôle de la direction dans la découverte dumoyen de réaliser le potentiel représenté par lesressources humaines. S’il existe des problèmes (paresse,
faible esprit d’initiative…), la cause est à rechercher dansles méthodes d’organisation et de contrôle : "Il n’y a pas de mauvais soldats, il n’y a que de mauvais chefs."
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Apports de l’école des relations
humaines
Les personnes recherchent un maximum de rétribution de
leur travail et un cadre de vie satisfaisant L’Homme a besoin de faire partie d’un groupe, d’un clan où
il a sa place et où il est reconnu
La communication, l’échange, les stimulations positives, lareconnaissance de ses efforts, la valorisation de sescapacités sont autant de besoins fondamentaux que toutepersonne doit trouver dans son travail. Si elle les obtient,
elle augmentera d’elle-même sa contribution aux résultatsde l’unité et de l’entreprise auxquelles elle appartient
41Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani
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2.3. Les écoles modernes
2.3.1. Les théories contingentes des organisations
Le bon modèle est celui qui met l’organisation enaccord avec son milieu
42Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani
Les théories contingentes insistent sur l’incidencedes variables, telles que la technologie
(WOODWARD), l’environnement (BURNS etSTALKER, LAWRENCE et LORSCH) et la taille,sur le comportement des organisations
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2.3.2. L’approche socio-technique des
organisations (1/2) EMERY et TRIST réalisent des recherches au Tavistock
Institute de Londres
Influence des psychosociologues et de l’école desrelations humaines
43
L’accent est mis sur le rôle des groupes restreints, deséquipes de travail et sur l’interdépendance des facteurs
techniques et humains dans le travail
Optimiser l’aspect technique du travail et l’aspectsocial du travail
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani
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2.3.2. L’approche socio-technique des
organisations (2/2)
Rendre l’ouvrier plus productif en le rendant plusheureux
44
Faire connaître et comprendre la nature du travail Favoriser l’apprentissage
Autoriser un certain degré de liberté et d’initiatives
Reconnaître socialement le travailleur
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2.3.3. Le modèle des ressources et
des compétences (R&C) Objectif = proposer une identification des
ressources de l’organisation, afin desélectionner les compétences stratégiques(distinctives, fondamentales ou clés) de
l’entreprise
Les 3 courants théoriques du MRC : La théorie des ressources ou Resource-Based View
(RBV)
La théorie des compétences fondamentales
La théorie des capacités dynamiques 45
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Le concept de ressource Ressource = un actif tangible ou intangible, ou une force
ou faiblesse, rattachée de manière semi-permanente à la
firme, en vue de concevoir et de mettre en œuvre sastratégie (Wernerfelt, 1984)
6 catégories de ressources (Grant, 1991) : Physiques
Financières
Technologiques
Organisationnelles
Réputationnelles
Humaines
46Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani
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La notion de compétences de l’entreprise
Compétences de l’entreprise = la résultante de lacombinaison coordonnée et valorisante des différentes
ressources de l’entreprise
2 rinci ales différences entre ressource et com étence :
La notion de ressource est plus générale que celle de compétence Les ressources sont des stocks alors que les compétences de
l’entreprise sont des flux
Une ressource représente ce que l’entreprise possède,alors qu’une compétence organisationnelle représente ceque l’entreprise sait faire
47Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani
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Quatre catégories de compétencesd’entreprise
Les compétences managériales
Les compétences fonctionnelles
Les compétences transversales(ou d’intégration)
Les compétences individuelles48Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani
C é è R
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Conclusion : L’évolution des modèles RHModèle taylorien Modèle flexibilité Modèle GPEC Modèle talent
1870-1970 1970-1990 1990-2000 2000-
PrincipesTout faire soi-même
Etre multitâchesS’adapter etproposer
Valoriser sescompétencesrares
Organisation Pyramidale Matricielle Réseau GlobaleFonction RH
Administration dupersonnel
Management desRH
RH Business- partner
Talent Business Integrator
CarrièresPromotionhiérarchique
Accumulation despécialités
Transversalité despostes
Nomadismevolontaire
Responsable L’employeur gèrela carrière
L’employeuraccompagne lamobilité
Multi-employeur
carrière par soi-mêmeL’employeur ensupport
OutilsPaieClassification
Gestion descarrièresRecrutementFormation
Outils dedéveloppement
des compétencesRéférentielsEvaluationannuelleCartographie
Plan desuccessionFormation à la
gestion desémotions et auleadershipCoachingChallenging Mentoring
Source : Dejoux et Thévenet (2010, pp. 102-103)
3 L’identification de la fonction RH
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3. L’identification de la fonction RH
Exemple offre d’emploi DRHDescription de l’emploi :Rattaché(e) au Directoire, vous prendrez la responsabilité de l'ensemble de la fonction RessourcesHumaines et vous serez chargé(e) de donner à la Direction des Ressources Humaines une dimensionstratégique.Force de proposition, vous serez amené(e) à proposer des solutions innovantes, ce qui signifie :Piloter le développement des Ressources Humaines ainsi que la gestion des compétencesDéfinir et mettre en œuvre la politique de recrutement, en partenariat avec les directeurs dedépartements, dans le respect des valeurs et de la culture d'entreprise et du niveau d'excellence desétablissements : analyse des besoins, validation de ces besoins, lancement des actions de recrutement,
50
, .Recueil des besoins en terme de formation auprès des opérationnels, participer à la définition et à la mise
en œuvre de la politique de formation.Détection des potentiels, management de la performance et valorisation de la compétence par une politiquede gestion des carrières.Piloter et animer les relations collectives de travail : animation et suivi des Institutions Représentativesdu Personnel.Conseiller les opérationnels :
Assistance en matière de législation sociale (droit disciplinaire, interprétation de la convention collectiveou d'un accord d'entreprise, etc.) et de recrutement.Participer à l'animation de la communication interne sur les domaines liés aux Ressources Humaines.Administration du personnel : mise en place de tableaux de bord sociaux et d'indicateurs sociauxpermettant le suivi de la gestion du personnel.Cette description prend en compte les principales responsabilités ; elle n'est pas limitative.
3 L DRH li
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3.1. Le DRH et ses clients
Pour Le DRH doit être
Les dirigeants • Support de la STRATEGIE• Acteur de la COMPETITIVITE• Créateur de VALEUR
Les managers (n + 1) • Garant du PARTAGE de la fonction• Partenaire d’affaires
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 51
• Accompagnateur du changement
Les salariés • Garant de l’EQUITE• Garant de l’EMPLOYABILITE• Garant de l’ETHIQUE
Les représentants dessalariés•
Garant de l’ECOUTE• Garant de la CONFORMITE• Garant de la DYNAMIQUE SOCIALE
Source : Peretti, 2011, p. 34
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Le partage de la vision stratégique de
l’entreprise en matière de RH
Définition d’une charte du partage entre
DRH et managers
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 52
Le partage des pouvoirs Le pouvoir de suggestion
Le pouvoir d’organisation
Le pouvoir de décision des managers
3 2 Les objectifs de la fonction RH
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3.2. Les objectifs de la fonction RHObjectifs Pratiques RH
Attirer et identifier
- RH externes : développer une image de marque employeurattractive
- RH internes : identifier les compétences rares et détecter lepotentiel humain
Recruter et intégrer
- le processus de recrutement- l’entretien de recrutement- accueillir et intégrer le nouvel entrant- développer de nouveaux arguments en direction de la génération Y- évaluer les compétences
Évaluer et développer
- former en continu
- coacher- mentorer- challenger- cocooner
Motiver et fidéliser
- comprendre les facteurs motivationnels- rémunérer les compétences : politique salariale et avantages- investir dans la qualité des conditions de travail et la
reconnaissance au quotidien- organiser la mobilité interne- piloter les carrières- faire des managers et des seniors des développeurs de talents
53
3 3 L ti ité d l f ti RH
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3.3. Les activités de la fonction RH
54
3 4 L’ i ti d l DRH
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3.4. L’organisation de la DRH
3.4.1. La DRH dans l’organigramme
Elle est la seule fonction à être partagée dansl’entreprise
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 55
La taille qui justifie l’émergence de la fonctionvarie avec la nature des problèmes depersonnel
Au-delà de 200 personnes, le poste de DRHdevient l’un des postes clés de l’équipe dedirection
3 4 2 Les emplois RH
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Généralistes
Directeur des RH Chef du personnel (devenu responsable des RH)
Spécialistes internes
Responsable de l’administration du personnel
3.4.2. Les emplois RH
56
Responsable paie Juriste droit social Responsable des relations sociales Responsable du développement RH
Responsable recrutement Responsable relations écoles (« Campus managers ») Responsable mobilité Responsable formation
Responsable de l’information et de la communication
Les emplois RH externes
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Consultant RH Chargé de recherche Ergonome Consultant en recrutement
Les emplois RH externes
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 57
Directeur de département conseil RH Consultant formateur Chargé d’études RH Consultant en accompagnement
Les nouveaux emplois RH
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Responsable des rémunérations et avantages sociaux (oudirecteurs « compensations and benefits », appelés également« Comp and Ben »)
Responsable du système d’information ressources humaines(SIRH) Gestionnaire de carrière
Les nouveaux emplois RH
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 58
Gestionnaire des talents Responsable « bien vivre au travail » ou « qualité de vie au travail » Responsable diversité Responsable de la mission handicap Responsable organisation « Community managers » Auditeur social et de RSE
Conclusion sur la fonction RH
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Conclusion sur la fonction RH Les missions et rôles de la GRH sont multiples
La GRH est une fonction à part entière de l’organisation
La GRH ne peut se maintenir qu’en étant en relation
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 59
fonctions/services/activités de l’entreprise
Le métier de DRH est un métier de passion
« Pour motiver les autres, pour travailler sur l’humain, il faut croire en son action »« Pour réussir, il faut garder une foi intacte dans un métier choisi par
vocation »
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2ème partie
Les principales pratiques de la GRH1. La gestion des emplois et des compétences
2. Recrutement et intégration3. L’évaluation des ressources humaines
4. La rémunération5. La formation professionnelle
6. Orientation, mobilité et gestion des carrières
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 60
1 L ti d l i t d ét
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1. La gestion des emplois et des compétences
Terminologie Le geste
Les opérations/activités La tâche
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 61
a onc on Le poste L’emploi Le métier
La compétence L’employabilité
1 1 L’ l d l i
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1.1. L’analyse des emplois
Pourquoi mener une analyse des emplois?
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Obtenir des informations sur les emploispour les activités de la GRH
Définition de l’analyse des emplois
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Définition de l analyse des emplois
un processus permettant de tracer le profild’un emploi
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 63
une méthode permettant de recueillir etd’analyser tous les faits reliés à cet emploi
L éth d l l l i
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Les méthodes pour analyser les emplois
L’observation L’entretien
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e ques onna re La méthode des incidents critiques Le journal La conférence technique
Les étapes du processus d’analyse des
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p p y
emplois La préparation
L’identification des emplois Le choix de la méthode
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Le recueil de l’information La description des emplois La spécification des emplois L’évaluation des emplois
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La description des emplois
Que fait le travailleur ?
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Comment le fait-il ?
Pourquoi le fait-il ?
Exemple de fiche de description d’emploi
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Direction ou service : Intitulé de l’emploi :Localisation géographique :Dépend hiérarchiquement de :Travaille avec :Polyvalence sur l’emploi avec :
Finalité de l’emploi :
Activités principales :Activités secondaires :Liaisons principales et nature des relations(internes/externes) :
Niveau de responsabilité (niveau de délégation de pouvoiret compétences)Exemple : « être autorisé à engager une dépense jusqu’à
50 000 € »
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La spécification des emplois Les connaissances, l’instruction L’expérience antérieure
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 68
Les compétences requises pourl’accomplissement des activités del’emploi
Les conditions de travail
Exemple de fiche de profil d’emploi
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Intitulé de l’emploi :Diplôme :
Mission :Compétences requises :
Qualités requises :
Evolution dans l’emploi (en intégrant les nouvellestechnologies) :
- mettre en œuvre la formation
- voir si l’expérience acquise est transférablevers d’autres emplois et/ou dans d’autresfamilles professionnelles
69
1.2. Le management des compétences
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1.2.1. Repérage sémantique
Une succession de notions clés ont permis depuis 30ans à la GRH de s’opérationnaliser
g p
70
Trouver des étalons mesurant l’activité humaine etpermettant une projection dans l’avenir
L’individu est caractérisé par ses aptitudes, saqualification, ses compétences, son potentiel et sontalent
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L’aptitude
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p
L’aptitude correspond au pouvoir de faire
Elle renvoie à une conception taylorienne du travail
71
,
vendanges dans un vignoble, travaux du chantier, extradans l’hôtellerie-restauration, personnels supplémentairespour réaliser un inventaire
La préoccupation organisationnelle est de disposer desaptitudes nécessaires à la tâche
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La qualification
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q
La qualification désigne l’ensemble des savoirs etsavoir-faire utilisables par un individu dans l’exercice
d’un emploi détenu Elle est reconnue par un jugement qui se veut objectif Elle est l’attribut d’une ersonne et non d’un oste
72
La qualification est étroitement liée au système declassification La question essentielle est celle de la reconnaissance
des salariés La qualification traduit l’appartenance d’un individu à un
collectif et lui attribue un certain statut social
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De la qualification à la compétence
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q p
Qualification et compétence doivent être pensées
en termes complémentaires
73
l’égard du résultat
Le problème de la reconnaissance de la
compétence par autrui et donc de savalorisation
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La compétence
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p
La compétence individuelle est devenue l’un des
termes clés de la GRH
74
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Zarifian (1988) voit dans la compétence,l’émergence d’un nouveau modèled’organisation et de gestion de la main-d’œuvre
Les quatre niveaux de la compétence
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Environnement /inter-orga
CIO CTStratégie/ Economieterritoriale
75
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Individu
Equipe
CI
CC
GRH
Management
De la logique de postes à la logique
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Remise en cause de la notion de poste prescriptive, procédurale, individuelle et
g q p g qde compétences
76
Passage du couple poste/qualification
au couple emploi/compétence
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Définitions de la compétence
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é t o s de a co péte ce « un savoir-faire opérationnel validé : savoir-faire, c’est-à-dire
capacité à faire (et pas seulement à connaître) ; opérationnel, c’est- à-dire mis en œuvre concrètement en situation de travail ; validé,c’est-à-dire reconnu par l’environnement. C’est une autre façon de dire « utile, utilisable, utilisé » » (Accord A. CAP 2000)
« ensembles de connaissances, de capacités d’action et de com ortements , structurés en fonction d’un but et dans un ty e de
77
situations données » (Gilbert et Parlier, 1992, p. 44)
« la compétence n’est pas un état ou une connaissance possédée.Elle ne se réduit ni à un savoir, ni à un savoir-faire (…). Il n’y a de compétence que de compétence en acte (…). La compétence ne réside pas dans les ressources (connaissances, capacités…) à mobiliser mais dans la mobilisation même de ces ressources (…).
Le concept de compétence désigne une réalité dynamique, un processus, davantage qu’un état. C’est en mettant en œuvre la compétence que l’on devient compétent (…). La compétence fait ses preuves dans l’action » (Le Boterf, 1994, pp. 16-18)
Gestion des Ressources Humaines -
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Les 4 paramètres de la CI
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Compétence =« savoir
78
+ savoir-faire+ savoir-être
+ savoir-évoluer»
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La définition du métier sur la base des
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4 paramètres de compétence
LES SAVOIRS
Technicité
Ada tabilité
Connaissances généralesSavoirs spécialisésMaîtrise des langagesMaîtrise des concepts
79
Les compétencesapprochées par le
métier
Expérience nécessaireAdaptation à un
type d’activitéMaîtrise de technologiesspécifiquesSavoir diriger
Savoir organiserSavoir déciderSavoir contrôlerSavoir communiquer
Mobilité
Aptitude à être forméPotentiel
SAVOIRS-
FAIRE
LES SAVOIRS-ETRE
SAVOIR-
EVOLUER
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Les 4 types de la CI
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Compétences requises (pour exercer un métier)
Compétences mobilisées (validées) =compétences reconnues, effectivement mises en œuvredans une organisation
Compétences détenues (disponibles) = ensembledes compétences, effectivement ou non, mises en œuvre
Compétences potentielles (le potentiel) =compétences projetées dans le futur
80
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Le potentiel
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Le potentiel se définit comme « l’ensemble des ressources de tous ordres que possède en puissance un pays, un groupe humain, une personne, un être vivant »(définition du Larousse)
81
Gestion des Ressources Humaines -
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En gestion, le terme de potentiel évoque le devenir de
l’homme au travail
Dans la dimension « gestion des carrières », le potentiel
est perçu comme la probabilité d’un individu derecevoir une promotion
Le potentiel en GRH
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Dans le cadre spécifique de la GRH, le concept depotentiel se définit comme « un ensemble d’aptitudes ou de qualités susceptibles de s’épanouir dans l’avenir chez un individu » (Boumrar et Gilson, 2004)
Le potentiel s’assimile plus ou moins à une sorte de
82
Gestion des Ressources Humaines -
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capacité générale d’apprentissage
Les quatre caractéristiques majeures du potentiel Le potentiel comme capacités virtuelles
Le potentiel d’évolution ou potentiel ultime Le potentiel appréhendé de façon globale
L’attribution du potentiel par autrui
Les hauts potentiels (HP)
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Le haut potentiel est une personne dontl’organisation estime qu’elle a la capacité àoccuper un poste de direction
« »
83
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entreprise déterminée
2 grandes dimensions pour caractériser un HP Les compétences cœur de métier et les compétences
transversales Le comportement, la personnalité et la motivation
Le talent
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Le talent comporte un fort contenu positif
Il renvoie à des capacités, des habiletés, des savoir- faire
Il évo ue la ersonne ui le détient
84
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Il évoque la reconnaissance
Le talent est une combinaison rare de
compétences rares (Dejoux et Thévenet, 2010)
Le talent : inné ou acquis ?
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Deux courants définissent la notion de talent
de manière complémentaire
85
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Le talent repose sur une grande partied’inné
Le talent est surtout le résultat d’ungrand travail
Le talent, un ensemble de
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compétences rares
Le talent = un ensemble de compétencespersonnelles rares, originales, clés,distinctives = un savoir mieux faire
86
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individuel
Le talent va faire que l’individu qui ledétient va se distinguer des autres
1.2.2. De la notion de compétence au
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management des compétences Un intérêt croissant autant chez les chercheurs
que chez les praticiens de l’organisation Une certaine normalisation du management
Gestion des Ressources Humaines -
Cours de Sabrina Loufrani 87
, -
ROME) Les compétences : un objet de certification
dans la version 2000 des normes ISO 9000
Une réponse à la transformation desstructures organisationnelles des entreprises
Définition du management des
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compétences
C’est l’ensemble des actionsmana ériales en a ées ar une ou des
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Cours de Sabrina Loufrani 88
organisation(s) afin de gérer et dedévelopper (= exploiter et explorer) lescompétences
Les pratiques RH de gestion des
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compétencesObjectif de la GRH Obtenir chez les salariés le meilleur niveau de
compétences individuelles, c’est-à-dire le meilleur niveaude savoirs, savoir-faire, savoir-être et savoir-évoluer, au
89
Instrumentation de la gestion descompétences
Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences,recrutement, évaluation, rémunération, formation,gestion des carrières, mobilité inter-métiers
Gestion des Ressources Humaines -
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1.3. La gestion prévisionnelle des
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Une terminologie diversifiée :« prévisionnelle », « préventive », « anticipée »,
emplois et des compétences (GPEC)
« anticipatrice »
Mais une seule préoccupation : l’anticipation
90
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Définition de la GPEC
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La GPEC correspond à la conception et à la
mise en œuvre d’actions préventivespermettant d’anticiper des problèmes
a ustement quant tat et qua tat es emp o s
et des compétences, à la fois sur le planindividuel et collectif, face à des contraintesinternes et/ou externes
91
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Les deux objectifs de la GPEC
Un objectif de contrôle : adapter lesressources humaines dans une démarched’antici ation
92
Un objectif d’autonomie : faire desressources humaines un facteur dedéveloppement économique
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Les différentes formes d’adaptation
L’ d i à (0 à 2 )
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L’adaptation à court terme (0 à 2 ans) L’adaptation aux variations saisonnières
L’adaptation aux pointes d’activité
L’adaptation aux baisses d’activité La régulation de l’absentéisme
93
L’adaptation à moyen terme (2 à 5 ans) Prévoir la demande requise en ressources humaines pour faire
fonctionner l’organisation
Comparer cette demande requise avec le personnel disponible à
cette date
L’adaptation à long terme (plus de 5 ans)Gestion des Ressources Humaines -
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Les outils de la GPEC
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La pyramide des âges
94
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95
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96
Pyramide des âges au 31/12/2002 (ANGDR)
Pyramide des âges équilibrée, avec une répartition globalement satisfaisante par tranche d'âge. Les salariés ayant moins de 35 ans
représentent 27 % de l'effectif total.Gestion des Ressources Humaines -
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97
Répartition de l'effectif total par catégorie professionnelle et par sexe
L'âge moyen des salariés de l'Agence s'établit à 41,5 ans.L'âge moyen des hommes est supérieur à celui des femmes
(43,63 ans et 38,64 ans).
Les outils de la GPEC
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La pyramide des âges La nomenclature des emplois ou le référentiel
des métiers L’ emploi-type (ou métier) désigne un ensemble de
98
situations de travail présentant des contenus d’activités
identiques ou similaires, suffisamment homogènes,communes, pour faire l’objet d’une gestion des
compétences adaptée
La nomenclature des emplois est constituée de la liste des emplois-types d’une entreprise agencée par familles et sous-familles professionnelles
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Les outils de la GPEC
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La carte des emplois ou lacartographie des métiers
99
Exemple
Le référentiel des compétences
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Les étapes clés de la GPEC
Un diagnostic de l’existant bilan quantitatif et qualitatif
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Un diagnostic de l existant, bilan quantitatif et qualitatifdes effectifs et des ressources
Une anticipation des besoins à venir, en effectifs et encompétences
100
La comparaison entre les ressources actuelles, et cequ’elles seront demain et les besoins à venir, et lamesure des écarts entre besoins et ressources
La mise en œuvre de plans d’action collectifs etindividuels
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Du modèle à la réalité :
acquis et limites
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acquis et limites
Les acquis La remise à plat des organisations
101
l’anticipation et le traitement préventif plutôt quesur le réactif et le curatif
Les effets induits sur d’autres dispositifs de GRH
(formation, entretiens annuels d’appréciationdes RH et gestion des carrières)
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Les limites du modèle GPEC
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La difficulté de faire des prévisions fiables dansun environnement incertain
La persistance de la confusion entre poste et
102
La difficulté à assurer la cohérence, dans lagestion concrète, entre la GPEC et les systèmesconventionnels de GRH
La lourdeur de la méthodologie L’« effet métonymique »
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Les deux grandes tendances de la
GPEC
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GPEC
La GPEC est une approche de plus enplus individualisée
103
Les entreprises privilégient le pilotage dessalariés par le contrôle, au détriment de
l’autonomie
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2. Recrutement et intégration
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Historique du recrutement
Pendant longtemps, les méthodes de sélectionsont restées rudimentaires
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Cours de Sabrina Loufrani104
A partir des années 1950, recours aux moyens
externes de recrutement et développement decabinets de recrutement ainsi que d’entreprisesde travail temporaire
Élaboration de la fonction « recrutement »
Définition et objectifs du
recrutement
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recrutement Attirer des candidats qui possèdent les
aptitudes, les compétences et la personnalité
nécessaires pour occuper un emploi vacant
Gestion des Ressources Humaines -
Cours de Sabrina Loufrani105
Sélectionner les candidats, c’est-à-dire choisirparmi les candidatures, celle qui satisfait lemieux aux exigences de l’emploi et aux besoinsdes deux partenaires
Intégrer le collaborateur
Importance du recrutement Les coûts du processus
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Les coûts du processus Les coûts d’adaptation
Les coûts éventuels d’échec
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Cours de Sabrina Loufrani106
Les syndicats Le marché du travail L’image d’entreprise
La culture L’efficacité
2.1. Le processus de recrutementETAPE 1 :
PRÉPARATION DU• Expression de la demande
Analyse de la demande
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PRÉPARATION DURECRUTEMENT
ETAPE 2 :RECHERCHE DESCANDIDATURES
• Analyse de la demande• Définition du poste et du profil
• Prospection interne et cooptation• Choix de la méthode de recherche• Recherche des candidatures externes
Gestion des Ressources Humaines -
Cours de Sabrina Loufrani107
ETAPE 3 :SELECTION DESCANDIDATS
ETAPE 4 : ACCUEILET INTEGRATION
• Premier tri• Entretiens• Tests éventuels
• La décision
• La proposition• L’accueil• L’intégration
1ère étape :
La préparation du recrutement
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La préparation du recrutement
L’expression de la demande
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L’analyse de la demande
La définition de l’emploi et du profil
2ème étape :
La recherche des candidatures La prospection interne
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La recherche des candidaturesp p L’existence d’un système d’information sur les emplois à pourvoir L’exploitation directe des fichiers existants L’existence de plans de carrière
Le choix de la méthode de recherche
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Cours de Sabrina Loufrani109
Mener ell -même la recherch
Faire appel à un cabinet de recrutement Recourir à l’approche directe
La recherche des candidatures externes
candidatures spontanées, petites annonces, approche directe,APEC et Pôle Emploi, associations d’anciens élèves, annonces des demandeurs d’emploi, parrainage par un salarié de l’entreprise,partenariat avec les grandes écoles et les universités, relations de proximité, réseaux, foires d’emploi, réseau Internet
3ème étape :
La sélection des candidats
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La sélection des candidats Le premier tri
Les entretiens
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Cours de Sabrina Loufrani110
Informer le candidat sur l’entreprise, l’emploi à
pourvoir et ses caractéristiques Lui permettre de s’exprimer
Les tests éventuels
4ème étape :
L’accueil et l’intégration
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L accueil et l intégration La décision
La ro osition
Gestion des Ressources Humaines -
Cours de Sabrina Loufrani111
L’accueil
L’intégration
2.2. Les méthodes de recherche des
candidatures externes
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Les canaux traditionnels : candidaturesspontanées, annonces, cabinets derecrutement, agences pour l’emploi (Pôle Emploiet APEC , ournaux s écialisés, chasseurs de
Gestion des Ressources Humaines -
Cours de Sabrina Loufrani112
têtes, internet, forums et salons, parrainage,
sponsoring, réseaux professionnels, liens avecles écoles et les universités, présence dansl’espace médiatique, cooptation
Le mixage des outils reste la règle
Les petites annonces
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Etre vu
Etre lu
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 113
Etre compris
Etre incitatif
L’approche directe
« Le consultant auquel vous faites appel étudie votre problème de recrutement
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« Le consultant auquel vous faites appel étudie votre problème de recrutement dans le détail : votre entreprise, sa personnalité, la fonction à remplir, son environnement, le profil idéal du cadre à recruter… »
L’analyse approfondie de l’emploi et son environnement La rédaction d’un contrat re renant l’anal se de l’em loi et fixant
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 114
précisément les conditions d’intervention
L’approche directe discrète et systématique des personnes L’évaluation, au cours d’un ou de plusieurs entretiens, de la personnalité,
de l’expérience, du potentiel et de la motivation des candidats
La présentation de dossiers complets sur les candidats retenus La confrontation des jugements et l’assistance à la décision du recrutement Le suivi de l’intégration du cadre dans l’entreprise
L’évolution des modes de
recrutement vers le web 2.0L’i t d’I t t d l h h
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L’importance d’Internet dans la recherchedes candidatures
Les sites de recrutement généralistes (CVthèques)www.pole-emploi.fr
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 115
www.apr-job.com
www.cadremploi.frwww.cadronline.comwww.emailjob.com
www.monster.fr
Propre portail de recrutement des entreprises Les réseaux sociaux
Les principaux réseaux sociaux pour se
faire repérer
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Source : Management, avril 2010, p. 49
Cibler le monde avec des jeux vidéo à l’échelleplanétaire (1/3)
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L’Oréal, pionnier des jeux
virtuels
117
. -
thegame.com/
Distinction : 3e prix debronze de la campagneemployeur digitale
Agence : TMPNEO
Cibler le monde avec des jeux vidéo à l’échelle
planétaire (2/3) 4 objectifs
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4 objectifs Gérer rapidement une masse de candidatures tout en restant sélectif
Tester efficacement les compétences de jeunes talents à travers différentes zones géographiques
Faire connaître les valeurs, les roduits et les atouts de l’entre rise
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 118
S’inscrire dans le cadre de référence supposé des générations
actuelles
2 avantages
Développer une i mage de marque employeur dynamique auprès de publics ciblés
Identifier des potentiels en situation quasi professionnelle
Pour recruter, l’armée s’incruste dans les jeux vidéo en lignehttp://www.rue89.com/2010/02/08/pour-recruter-larmee-sincruste-dans-les-jeux-video-en-ligne-137428
Cibler le monde avec des jeux vidéo à l’échelle planétaire (3/3)
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video en ligne 137428
119
2.3. La communication RH ou comment développer
une image de marque employeur attractive
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Afin d’attirer le maximum de potentielshumains, les entreprises cultivent et
120
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani
On parle communément du pouvoir de lacarte de visite
Classement
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2010 des
entreprisesles plusattract ves
http://www.universumglobal.com/Top50
L’image de marque employeur
C’est la représentation, favorable ou
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C est la représentation, favorable oudéfavorable, que le public se fait d’une marque
ou d’une entreprise en tant qu’employeur, àtravers ses pratiques en termes de conditions de
122
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani
trava , e r mun rat on, e pr se en compte u
bien-être…
Cette attractivité peut être évaluée
quantitativement et/ou qualitativement
Les candidatures spontanées
Le nombre de candidatures spontanées
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Le nombre de candidatures spontanéesreste l’indicateur central pour mesurerl’attractivité et l’image de marque
’
123
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani
Les entreprises mettent en place desprogiciels de gestion des recrutementspermettant de les traiter
Les caractéristiques des entreprises quidéveloppent leur marque employeur et attirent
des talents (Younger, Smallwood et Ulrich, 2007)Ell iti t l dé l t d l l é
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Elles positionnent le développement de leurs employéscomme une clé de leur stratégie
Elles s’appuient sur la croissance interne Elles identifient les compétences des employés et leurs
124
qua cat ons
Elles recrutent pour le long terme Elles développent des parcours de carrière Elles investissent dans la formation Elles s’inscrivent dans un management de la performance Elles réalisent sérieusement de nombreux coaching et
mentoring Elles comptent sur le pouvoir d’un réseau efficace (salariés,
anciens…) Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani
La communication RH
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Recrutement ou sensibilisation,les entreprises communiquent sur
leurs ressources humaines
Le 3 février 2011, avait lieu le Grand
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 125
Prix de la cr ativit RH 2010 àl'initiative des Agences de conseil en
communication pour l'emploi (ACCE)
Originalité du message, esthétiquedes visuels et visée stratégique ontété les principaux critères
Vous n'avez pas pu y échapper,la nouvelle campagne de
recrutement de L'ARMÉE DETERRE : "Devenez-vous-même"a envahi les écrans télé, les sites
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internet et les panneauxd'affichages
Tous les films, affiches ettémoignages ont été réalisésavec le concours de militaires,sans effets spéciaux, sansacteurs professionnels, pour
obtenir une campagne modernequi interpelle les jeunes sur leurcapacité à se dépasser, leurenvie d'action et leur soifd'épanouissement et rétablir ledialogue avec eux
Distinction : 1er prix d'or de lacampagne employeur print
Agence : TBWA Corporate126
La campagne de recrutementDARTY "Prenez de l'avance" aété récompensée dans son volet
print, c'est-à-dire pour les affiches.Cinq portraits en noir et rougeillustrent l'étendue des métiers
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illustrent l étendue des métiersdéfinis avec humour par desnéologismes : "surmesurologue",
"espritdequipiste""noproblemologue"...
"
127
métiers tellement en avance
que nous les inventonsensemble", les visuels reflètent lavolonté de rompre avec les idéesreçues et promouvoir la possibilitéde carrières originales dans un
groupe qui essaie par la mêmeoccasion de se réinventer
Distinction : 2e prix d'argent dela campagne employeur print
Agence : Euro RSCG CO
La campagne print de l'Insermnous rappelle que les instituts
scientifiques les plus prestigieuxne sont pas forcément dépourvusd'originalité. L'institut national del té t d l h h
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la santé et de la recherchemédicale (INSERM) recrute en
effet de nombreux ingénieurs ettechniciens administratifs et le faitsavoir à travers cette campagne
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 128
Dans le cadre des concours qu'ilorganise, l'institut fait appel à
des cerveaux bien faits pourcontribuer au développementd'une science qui nous concernetous, la santé de chacun
Distinction : 3e prix de bronzede la campagne employeur print
Agence : Publicorp
Ce sont l'ergonomie du site dontl'architecture a été mûrementpensée et l'interactivité qu'il offrequi ont séduit le jury des jeunes
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qui ont séduit le jury des jeuneset le jury des experts en
ressources humaines. Ce site reflète la volonté de
CARREFOUR de recréer du lien
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 129
avec es eunes p m s en esinformant sur l'histoire du groupe,
les métiers existants et lesperspectives de dialogue Site : Recrute Carrefour
Distinction : 1er prix d'or de lacampagne employeur digitale
Agence : Publicorp
C'est une plongée dans le monde deL'ORÉAL que vous propose ce site imaginépar l'agence TMPneo. "Reveal by l'Oréal"se présente comme un révélateur de talentsqui vous propose ni plus ni moins que devous immerger dans un monde où virtuel et
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gréel s'entremêlent. Tout le long d'uneaventure interactive et pédagogique,
vous découvrez la multitude de métiersqu'offre le groupe de cosmétique etévaluez votre adéquation à la culture de
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 130
en repr se
Dans une démarche "gagnant-gagnant", ce
serious game se destine aux étudiants quipeuvent valoriser leur candidature etdécouvrir tout un panorama et permet àl'Oréal de découvrir les meilleurs talents dedemain.
Site : Reveal the game Distinction : 3e prix de bronze de la
campagne employeur digitale Agence : TMPneo
Stress, discrimination, mal être... En2010, les salariés ont été affectés parces phénomènes qui, s'ils étaient déjàprésents avant, ont pris une toute autreampleur. COCA-COLA ENTREPRISE
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a bien pris la mesure du problème, entémoigne cette campagne primée qui
donne à l'écoute des salariés, dans lecadre de la démarche "well-being", unetoute nouvelle dimension.
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 131
a campagne "tu vas en, on vabien" met ainsi en exergue l'idée d'une
écoute active et réciproque et installeune promesse qui reste positive, justeet finalement humaine. Les typologiesdes risques psycho-sociaux sont enoutre mentionnées dans le dispositif
Distinction : 1er prix d'or de lacommunication RH interne
Agence : Zcomme
Grâce à un partenariat fructueuxavec un collectif d'artistes de BD et
la maison d'édition Steinkis, lescollaborateurs français de SOCIÉTÉGÉNÉRALE ont reçu en septembre
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o t eçu e septe b edernier une bande dessinée,
intitulée "Y'a pas de malaise" Elle comprend 10 histoires sur les
bons com ortements entrepersonnes valides et handicapées
en entreprise. Avec 82 000exemplaires imprimés en 2010, cetouvrage constitue même l'un desplus gros tirages de l'année dansl'univers de la bande-dessinée.
Distinction : 1er prix d'or de lacommunication handicap et diversité
Agence : Publicis Consultant132
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani
Conclusion : Vers un marketing des
ressources humaines ?
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Il s’agit d’une volonté d’appliquer la logique et
les techniques du marketing et de lacommunication our attirer les candidats et
Gestion des Ressources Humaines - Cours de SabrinaLoufrani 133
fidéliser les salariés (Liger, 2007)
Vers l’élaboration d’un plan marketing RH(Panczuk et Point, 2008)
2.4. Les principaux outils de la
sélectionLe curriculum vitae
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Le curriculum vitae
Côté forme : simplicité et sobriété’
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 134
Côté présentation : compétences, expériences
professionnelles, formations, activités extra-professionnelles (ou centres d’intérêt)
Côté style : soyez simple et direct Joindre une photo à condition qu’elle soit réellement
valorisante Relisez-vous
La lettre de motivationLes informations de base : Vos prénom, nom et adresse (en haut à gauche)
La référence de l’annonce à laquelle vous répondez (numéro lieu et
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La référence de l annonce à laquelle vous répondez (numéro, lieu etdate de parution) (en-dessous de l’adresse)
Lieu et date de l’envoi (en haut à droite)
135
Le nom de l’entreprise et ses coordonnées (en haut à droite)
Le contenu : Indiquer le motif clair de votre candidature (recherche d’emploi,
évolution de carrière, etc.)
Expliquer l’adéquation de votre candidature au poste convoité
Solliciter un entretien, en terminant par une formule indiquant quevous êtes disponible pour un rendez-vous
Quelques recommandations pour la lettre demotivation
Evitez les lettres passe-partout
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te es ett es passe pa tout Prenez la peine, pour chaque candidature, d’expliquer pourquoi
vous postulez là et pas ailleurs Se mettre en avant et mettre en avant l’entreprise où l’on postule
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 136
Evitez de réécrire votre CV dans votre lettre de motivation Privilégiez les phrases courtes, évitez les formules passéistes, les
négations, et ne multipliez pas les pronoms personnels « Je » Aujourd’hui, sauf mention explicite, la lettre de candidature peut ne
pas être manuscrite Pour un envoi par e-mail, la politesse veut que l’on accompagne le
CV d’un message
Les attitudes des responsables de recrutement face à
la présentation des lettres de candidature
Présentation de la lettre Rejet total Rejet partiel Indifférence
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j%
j p% %
DactylographiéeSimple carte de visite
1548
4934
2515
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 137
Papier fantaisieFormat inhabituelSans signatureSans formule de politessePhotocopiéeSale, tachée
Avec des fautes d’orthographeSans alinéas, sans effort de présentation
301149273580
326
475140474317
6044
20351023173
747
L’entretien de recrutement
3 objectifs suivis Faire connaissance avec le sujet Recueillir un ensemble d’informations
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Recueillir un ensemble d’impressions
Les entretiens peuvent être passésindividuellement ou en groupe
L’entretien de recrutement doit se dérouler dansde bonnes conditions matérielles et
psychologiques L’accueil du candidat La recherche d’informations La présentation de l’emploi et de l’entreprise au candidat
Quelques recommandations pourl’entretien de recrutement
Côté apparence la tendance est plutôt au conformisme
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Côté apparence, la tendance est plutôt au conformisme
Pour l’allure, l’idéal c’est d’être en forme, à l’aise sans enfaire trop, à la fois détendu et attentif
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 139
Les questions inévitables Quels sont vos principales qualités et vos défauts ?
Que pensez-vous apporter à l’entreprise ?
Etes-vous prêt à travailler tard le soir ou le week-end ? Ou à
changer de ville pour travailler dans une filiale ? Etes-vous autonome dans votre travail ?
Les tests éventuels Deux objectifs Faire apparaître les points faibles éventuels
Classer les aptitudes des candidats
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Quatre catégories principales de tests Les tests psychométriques
Les tests clini ues les uestionnaires de tem érament ou de ersonnalité
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 140
tels que le test Guilford-Zimmerman ou GZ Test, la graphologie, les tests projectifs, les tests de groupe)
Les assessments centers
La méthode de recrutement par simulation (Pôle Emploi)
Les techniques parallèles L’astrologie
La morphopsychologie
Les groupes sanguins
2.5. L’accueil et l’intégration du nouvelentrant
Les procédures d’accueil
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Exemples de procédures d’accueil : visite d’usine,présentation de la société au sein du groupe,
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 141
n ormat ons sur a pa e, a s cur t soc a e, amutuelle entreprise, les services communs, remised’un dossier comprenant un organigramme, une fichede conseils pratiques, un règlement intérieur, unexemplaire du journal entreprise, etc.
Dans certaines entreprises, l’intégration dunouveau cadre est confiée à un tuteur
Le suivi de l’intégration
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La période d’intégration dure pluslongtemps que la simple période d’accueil
142
Certaines entreprises organisentégalement un suivi collectif
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani
L’utilisation des pratiques d’intégrationPratiques d’accueil et d’intégration Très
fréquente
Fréquente Moyenne Rare
1. Accueil formel par le responsablehiérarchiqueI f ti l l’ t i
72 23 5 -
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2. Information orale sur l’entreprise
3. Visite du site4. Remise du livret d’accueil5. Information sécurité
45
232317
42
372117
11
313726
2
91940
6. Présentation aux cadres de l’établissement7. Informations sociales
8. Écho dans le journal d’entreprise9. Rencontre avec la direction générale10.Formation spécifique11.Entretien régulier de suivi12.
Séminaire d’accueil13.Information audiovisuelle14.Désignation d’un responsable de
l’intégration15.Parrainage par un plus ancien
1514
12977
765
0
3027
14182619
141612
7
3532
32313539
233122
22
1942
27423235
564761
71
2.6. Le recrutement encadré par un
contexte légal toujours présentQUELS SONT VOS DROITS ?
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Vous êtes en droit de vous abstenir de répondre à une
question touchant à la vie privée
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 144
Vous êtes en droit de savoir sur quels critères vous allez
être jugé et d’obtenir les résultats d’un test, d’unquestionnaire ou d’une analyse graphologique
Vous êtes en droit encore de faire appel aux tribunaux sivous estimez qu’il y a atteinte au respect de votre vieprivée
Quels sont les devoirs des recruteurs ?
Ils n’ont pas le droit : d’exclure d’un emploi un candidat en raison de son
origine, de son sexe, de ses mœurs, de son orientationll d â d it ti d f ill d
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sexuelle, de son âge, de sa situation de famille, de ses
caractéristiques génétiques, de son appartenance ounon-appartenance, vraie ou supposée, à une ethnie, à
145
une nation ou à une race, de ses opinions politiques, deses activités syndicales ou mutualistes, de sesconvictions religieuses, de son état de santé, d’unhandicap ou d’une grossesse
d’exiger le dossier scolaire d’un candidat d’obliger un candidat à fournir son casier judiciaire de prendre une décision de sélection sur les seuls
résultats d’un test informatisé
Les initiatives pour lutter contre ladiscrimination
Trois courants qui s’affrontent : Le modèle anglo-saxon privilégie la discrimination
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positive et le principe des quotas Le modèle paritaire se bat pour l’égalité en nombre des
hommes et des femmes
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 146
Le modèle social tente de promouvoir des actions pour
favoriser l’égalité des chances avec les CV anonymes
La mise en place en 2005 de la HALDE (Haute autorité
de lutte contre les discriminations et pour l’égalité) Signature de la Charte de la diversité par certaines
grandes entreprises
3.1. Définition, importance et objectifs del’évaluation
3. L’évaluation des ressources humaines
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l évaluation
L’évaluation des RH consiste à porter un jugement
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 147
une période déterminée dans une organisation
Ce jugement doit s’appuyer sur des critèresexplicites et des normes établies de façon à ce quel’évaluateur puisse formuler une opinion globale etobjective sur le rendement et le potentiel de l’évalué
L'importance de l’évaluation des RH
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Une nécessité au plan économique
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 148
Une nécessité au plan organisationnel
Une réponse à un besoin humain
Les objectifs poursuivis par un
programme d’évaluation
La reconnaissance d’une « échelle de valeurs »
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La reconnaissance d une « échelle de valeurs »
commune
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 149
Objectif essentiel : évaluer l’individu dans sonrendement présent ou ses performances passées afinde le comparer soit à une norme de production, soit auxautres individus occupant des postes équivalents
Impacts de l’évaluation sur les différents plans deformation, de rémunération ou de mobilité
3.2. Les fondements de l’évaluation
Comment évaluer ? L’entretien d’évaluation ou d’appréciation est un
système d’appréciation qui permet d’évaluer laf l é d l ié i i
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performance et les compétences du salarié ainsi qued’optimiser la gestion des hommes
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 150
Les résistances principales à l’entretien annuel
d’évaluation Le manager peut se demander s’il a une légitimité pour juger ses collaborateurs
Le salarié peut être effrayé par la notion d’évaluation et/ou la subjectivité de son manager
Importance de l’attitude du manager lors del’entretien
Quoi évaluer ?
Les critères objectifs
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j
Les critères sub ectifs
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 151
Quand évaluer ?
Qui évalue ?
Le supérieur immédiat
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Le comité d’évaluation
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 152
Les collègues de travail
Le collaborateur
Les subordonnés
Le cas Hewlett-Packard
L’entretien de définition des objectifs
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L entretien de définition des objectifs
(le job plan )
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 153
L’entretien d’évaluation des objectifs(le job review )
3.3. Les principales méthodes d’évaluation
Les méthodes traditionnelles
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La méthode par rangement
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 154
La méthode par incidents critiques (ou faits
significatifs)
La méthode par échelles graphiques
Les méthodes modernes
La méthode par objectifs
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p j
’
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 155
Les centres d’évaluation ou « assessment
centers »
Le principe de l’évaluation à 360°
N + 1
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Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 156
NN’ N’’
N - 1 Clients
Conclusion
L’évaluation constitue d’abord un outil demanagement
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C’est l’outil de base de la GRH
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 157
L’acceptation de l’évaluation par l’employé estprimordiale
L’évaluation réciproque, pour quand enFrance ?
4.1. Importance et facteurs influençant la
4. La rémunération
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rémunération
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 158
Pour l’employeur
Pour l’employé
Pour les pouvoirs publics
Les facteurs influençant la rémunération
L’état du marché du travail
Les interventions de l’Etat définissent des contraintes
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SMIC 2011 = 1.393,82 euros bruts mensuel pour 35 heures hebdomadaires, soit environ 1.091,71 euros net mensuel
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 159
La nature des emplois occupés
La nature des diplômes détenus par le titulaire d’un poste
La performance individuelle des salariés
La performance collective des salariés
4.2. Les composantes de la
rémunération globale
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La rémunération directe
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 160
Les périphériques de la rémunération
La rémunération directe
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Le salaire de base
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 161
Les primes et gratifications
Les périphériques de la
rémunération Les périphériques légaux
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La participation financière des salariés aux résultats de l’entreprise
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 162
n ressemen co ec Le plan d’épargne entreprise (PEE) Le plan partenarial d’épargne salariale
volontaire (PPESV) Le plan d’épargne interentreprises (PEI)
Les stock-options (options sur actions)
Les périphériques de la
rémunération
Les avantages divers
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g
’
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 163
personnel
Les avantages attribués de manière sélective
Les avantages sociaux
4.3. La politique de rémunération
Définition et objectifs
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DéfinitionElle consiste à définir les composantes de la
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 164
, ,rémunérations et leur évolution dans le temps
Objectifs Préserver l’équilibre financier de l’entreprise Assurer la satisfaction et la motivation des salariés
Les tendances actuelles
La disparition de l’indexation des salaires
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Le développement du salaire au mérite, fondé
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 165
La tendance à la compression de la massesalariale
Le développement des augmentationsindividuelles
L’individualisation des rémunérations
C’est une politique salariale d’entreprise souhaitant motiver et fidéliserles salariés en rémunérant leurs performances individuelles
Avantages
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g Elle est censée stimuler l’individu
Elle introduit un élément de ustice
Elle permet de comprimer la masse salariale
Elle constitue un moyen de mieux asseoir le pouvoir des dirigeants
Limites Elle peut être une cause de stress, de fatigue, voire d’accidents du
travail
Elle suppose une marge de manœuvre réelle et des moyens suffisants
Elle peut casser la solidarité du groupe
166
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani
Le triple équilibre du système de
rémunération d’une entreprise
Le niveau de la masse salariale
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La com étitivité externe com te tenu du marché
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 167
du travail
L’équité interne Un sentiment de justice et d’équilibre vis-à-vis des
salaires
Le caractère incitatif de la rémunération
Les grands choix d’une politique salariale
Le niveau relatif des rémunérations par rapport àl’extérieur
L’évolution des rémunérations dans le temps
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La structure interne
168
Les modalités de rémunération, avantages sociaux etintéressement
La rémunération de l’encadrement
La construction d’un patrimoine social
L’approche « cafétéria »
Conclusion
Une politique de rémunération doit reposersur un dosage équilibré et être adaptée
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aux spécificités de l’entreprise
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 169
Des entreprises peuvent avoir recours à
des « audits de rémunérations » L’audit de conformité
L’audit d’efficacité
L’audit stratégique
5.1. Le développement de la formation
La formation est un ensemble d’actions, de
5. La formation professionnelle
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moyens, de méthodes et de supports à l’aide
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 170
leurs connaissances, leurs comportements,
leurs attitudes et leurs capacités mentales,nécessaires à la fois pour atteindre les objectifsde l’organisation et ceux qui leur sont
personnels ou sociaux
Les principaux objectifs de la formation (1/2)
Assurer l’adéquation entre les capacités et les connaissances desemployés
Adapter les employés à des activités bien déterminées et auchangement dans les emplois
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Maintenir un degré de capacité nécessaire au progrès de
171
l’organisation
Améliorer le statut des employés par de l’avancement dansl’organisation
Favoriser l’efficacité de tous les nouveaux employés
Contribuer au programme d’expansion et à la politique d’acquisitiondes ressources humaines
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani
Engendrer un meilleur comportement au travail et favoriser desattitudes positives
Accroître chez chaque employé l’estime de soi
Les principaux objectifs de la formation (2/2)
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Aider au développement de la prévention et à la protection des
172
employés dans des situations spécifiques
Aider les chômeurs à s’intégrer plus aisément dans de nouvellesorganisations
S’adapter aux exigences de l’environnement toujours changeant
Améliorer le climat socialGestion des Ressources Humaines -
Cours de Sabrina Loufrani
Le cadre réglementaire de la formation
Anciennement soumise à la loi Astier sur l’apprentissage
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(1919), la formation est dorénavant réglementée par laloi du 16 juillet 1971
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 173
La généralisation du congé individuel de formation La consultation obligatoire du comité d’entreprise L’obligation faite à toutes les entreprises d’au moins dix
salariés de participer au financement de la formation
continue
La participation financière des entreprises à la
formation professionnelle continue (FPC) Toute entreprise, quel que soit son effectif, doit
concourir au développement de FPC en
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contribuant chaque année au financement’
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 174
ou de validation des acquis de l’expérience
(VAE), à l’intention de salariés
Le montant des contributions se calcule en
pourcentage de la masse salariale bruteannuelle
Les principales dispositions réglementaires
La participation financière des employeurs à la formationprofessionnelle continue
L é i di id l d f i (CIF)
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Le congé individuel de formation (CIF)
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 175
e « passepor orma on »
L’entretien professionnel
Le droit individuel à la formation (DIF)
Le congé de bilan de compétences
Les principales dispositions réglementaires
Le rôle du comité d’entreprise
La négociation obligatoire
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Le congé de formation des jeunes travailleurs
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 176
Le congé d’enseignement et de recherche
Le congé examen
La validation des acquis de l’expérience (VAE)
La formation est une variable d’action
La formation est un moyen de développement
La politique de formation
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177
a n cess e a orma on La spécialisation des tâches
La croissance des organisations
Les obstacles rencontrés par les organisations
La correction de l’insuffisance des acquis
La formation est un levier stratégique
5.2. Le processus de formation
1ère étape – Recenser et analyser les besoins
L’organisation, i.e. ce qui découle des projets de
l’ t i ( d it ll
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l’entreprise (nouveaux produits, nouvelle
Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 178
, , .
La motivation individuelle, i.e . ce qui découle desattentes conscientes des individus
La pédagogie, i.e . ce qui découle du niveau réel des
individus face au manque à combler
Les objectifs de la formation Le budget Les contenus
L bé éfi i i
2ème étape – Déterminer les principaux choix
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Les bénéficiaires
179
Une formation intra ou inter ? Une formation par moyens internes et/ou par
organismes extérieurs ? Une formation pendant ou hors des heures de
travail ? Choisir « la » bonne formule pédagogique ?
Les arbitrages à réaliser
Les formations à l’initiative du salarié oucelles à l’initiative de la hiérarchie
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Gestion des Ressources Humaines -Cours de Sabrina Loufrani 180
Les formations générales ou les
formations techniques
Les formations à court terme ou à moyenterme
L’entreprise a une obligation légale de faire unplan annuel de formation
Le plan de formation organise, planifie, les
actions de formation en fonction des objectifs
3ème étape – Définir le plan de formation
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actions de formation en fonction des objectifs’
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pour atteindre les objectifs définitifs
La qualité de la formation repose sur lapertinence du cahier des charges
Le responsable hiérarchique doit considérer la
formation comme faisant partie de sesresponsabilités
L’évaluation des réactions
4ème étape – Mettre en œuvre le plan et
évaluer les résultats
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va ua on es acqu s
L’évaluation des activités de travail
L’évaluation des effets organisationnels
L’étude de cas
L’approche documentaire
3.3. La panoplie pédagogique du formateur
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Le jeu d’entreprise
La rotation de postes
Le e-learning
L’idée de départ est de fournir à tous les acteursde l’entreprise, au moment où ils en ont besoin, àl’endroit où ils se trouvent, et suivant les rythmesqui leur conviennent, un ensemble d’outils deformation
Le développement du e-learning
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formation
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Avantages : faire des économies, intéressantlorsque le temps manque
Limites : une grande autonomie de l’apprenant,supprime totalement les interactions humaines
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Conclusion
Pas de formation sans motivation
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Prise de conscience de l’utilité de saformation par le participant
Définition
6.1. L’orientation professionnelle
6. Orientation, mobilité et gestion descarrières
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Définition’
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d’anticipation qui permet aux salariés de
s’approprier leur évolution par unemeilleure connaissance d’eux-mêmes et deleur environnement, d’acquérir de la
méthode pour se positionner ou serepositionner
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Développer des stratégies conduisant lessalariés à faire les meilleurs compromispossibles entre leurs aspirations personnelles et
les attentes de l’entreprise
Les objectifs de l’orientation
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les attentes de l entreprise
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meilleure adéquation qualitative des
compétences Réduire les coûts du recrutement et ceux de
séparation
Agir sur le climat social, la satisfaction et lamotivation des salariés
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L’information des salariésIntranet ; affichage de la liste des emplois disponibles ; publication d’une lettre de la mobilité ; des présentations détaillées des emplois et des témoignages de salariés
ayant récemment changé d’emploi ; une bourse de l’ l i t
Les dispositifs internes
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y g pl’em loi et .
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L’évaluation ou l’auto-évaluation
Le conseil « gestionnaires de carrière »ou des « mobility managers »
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Un exemple : la bourse aux emplois deHewlett-Packard
Le « HP way » est régi par le principe duchangement
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La mobilité est un des fondements du « HP
way »
Depuis l’automne 1997, la bourse auxemplois est sur Intranet (nom du site : Job Posting ) Gestion des Ressources Humaines -
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Le salarié
Le manager = le superviseur
Le conseiller en orientation professionnelle (conseiller en
Les acteurs de l’orientation
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Le conseiller en orientation professionnelle (conseiller en
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orientation, chargé de mobilité, gestionnaire de carrière,etc.)
La rédaction d’une « charte des mobilités »
Cerner les besoins humains de l’entreprise et trouver une bonne adéquation entre ressources et besoins
Recevoir les salariés, les orienter en fonction de leur formation et de leurs ambitions et régler les difficultés d’intégration des collaborateurs
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La mobilité est ce qui permet à l’individu de
multiplier les expositions et d’exprimer aumieux son potentiel
6.2. Les politiques de mobilité et de
promotion
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multiplier les expositions et d exprimer aumieux son potentiel
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Elle permet également à l’individu de tirer lemaximum de valeur économique de sonpotentiel
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Quatre formes de mobilité interne Verticale promotion
Horizontale
Géographique
6.2. Les politiques de mobilité et de
promotion
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onc onne e
Un double intérêt Pour l’entreprise, un outil efficace de fidélisation et de
motivation
Pour le salarié, un outil lui permettant de varier les tâches, de s’enrichir, notamment du point de vue de son employabilité
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Deux politiques de promotion La promotion « au coup par coup »
La promotion organisée
6.2. Les politiques de mobilité et de
promotion
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La mise en place de dispositifs adaptés Informer les salariés des postes ouverts
Définir les modalités de dépose des candidatures
Traiter les candidatures sérieusement et bien gérer les refus
Accompagner la mobilité par de la formation
Décider d’un rythme de mobilité Gestion des Ressources Humaines -
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La gestion de la mobilité internationaledes salariés
Les déterminants individuels de la réussitedes expatriations
L’adaptation internationale apparaît comme la
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Les politiques de mobilité internationale
mises en place par les DRH sont la formationinterculturelle, le soutien logistique et social, larémunération ou encore le recrutement et la
sélection des expatriésGestion des Ressources Humaines -
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Une carrière est une succession des emplois,des expériences professionnelles d’un individu
La gestion d’une carrière inclut le suivi dans le’ ’
6.3. Le pilotage de carrière
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g
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,salarié au sein des structures de l’entreprise
Gérer les carrières, c’est prendre en compte àla fois, pour le présent et le futur, les besoins del’entreprise, les attentes exprimées par chaque
salarié et les potentiels individuelsGestion des Ressources Humaines -
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L’analyse du passé professionnel
L’analyse des aspirations, des motivations et des
potentialités
Les 5 étapes du pilotage d’une carrière
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Le choix professionnel et l’orientation
Les moyens d’adaptation
La stratégie de changement et de plan d’actionGestion des Ressources Humaines -
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Trois options de progression de carrièresont possibles
Se professionnaliser dans son métier
6.4. L’organisation de la mobilité chez
XEROX
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Changer de domaine en conservant son métier
Evoluer vers le management
Pour encourager la mobilité, l’entreprise amis en place un Forum des métiersGestion des Ressources Humaines -
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Conclusion
Pour enrichir le capital humain del’entreprise et éviter la fuite des talents, ildevient indispensable de mettre en œuvredes dispositifs d’orientation
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professionnelle, de mobilité et de
gestion des carrières
Importance des carrières nomadesGestion des Ressources Humaines -
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