Stratégie de développement des exportations … · Ce sont des services spécifiques à...

Ministère du Commerce et du Tourisme

Tunisie

Stratégie de développement des exportations tunisiennes des Services

« Conseils aux Entreprises »

Travaux coordonnés par Noomane Fehri Mars 2011

Table des matières

1. Synthèse ......................................................................................................................................... 4

2. Introduction .................................................................................................................................... 5

3. Méthodologie .................................................................................................................................. 5

4. Présentation du secteur « conseil aux entreprises » en Tunisie .............................................. 7

5. Recensement des cabinets de conseils en ............................................................................... 10

6. Les contraintes et difficultés rencontrées par les cabinets de conseils tunisiens .............. 12

7. Analyse de la chaîne de valeur : ................................................................................................. 13

8. Analyse de l’attractivité de l’offre tunisienne ........................................................................... 14

9. Compétitivité du secteur « conseil aux entreprises » en Tunisie ........................................... 18

10. Revue des services d'appui: ....................................................................................................... 21

11. Analyse SWOT .............................................................................................................................. 23

12. Développement et promotion du secteur .................................................................................. 23

13. Formulation d’un plan d'action : ................................................................................................ 26

14. Annexes ........................................................................................................................................ 34

1. Synthèse Le secteur des services en Tunisie connaît une forte croissance de ses exportations ces dernières années. Pourtant, la branche conseil aux entreprises, qui s’est constituée à partir des années 1990 grâce notamment aux programmes de Mise à Niveau n’arrive pas à s’illustrer à l’international. La branche conseil aux entreprises compte aujourd’hui plus de 1000 entités économiques, de l'entreprise multinationale à la société unipersonnelle et génère un capital exceptionnel de compétences et de savoir-faire au service de la compétitivité des entreprises. Ce travail de planification stratégique traduit la volonté de faire du conseil aux entreprises une branche reconnue à l’échelle nationale et rayonnante à l’international. Ce plan de développement décrit les objectif clés à atteindre durant la prochaine période, les initiatives stratégiques qui les supportent ainsi que les besoins en ressources internes et externes, permettant d’assurer de la manière la plus efficace le déploiement de la stratégie sur 3 ans, pour un budget estimé à 13 MDT. Ce document a été élaboré selon la méthodologie participative du Centre du Commerce International (ITC) suivante : valider la méthodologie de travail, faire l’état des lieux du secteur, décider des objectifs de la stratégie et enfin élaborer et proposer un plan d’action. Elle inclue l’évaluation de l’offre de la branche par l’approche « Value Chain Analysis », une analyse SWOT, une consultation large des parties prenantes, un benchmark avec des organisations internationales équivalentes, des réunions de validation avec les parties prenantes, tout en donnant un large champ à la contribution du secteur privé. La stratégie proposée est articulée en triptyque autour de 3 dimensions, le développement des capacités, la promotion, et l’animation. Le résultat de ce processus forme la fondation d’une orientation stratégique appuyée par 75 recommandations, qui ont été regroupées autours 6 objectifs. Pour chaque marché cible, la stratégie focalise sur les liens entre les objectifs de haut niveau de la branche conseil aux entreprises et les initiatives spécifiques qui peuvent être évaluée aussi bien qualitativement que quantitativement. A ce propos, nous proposons un outil de mesure, baptisé Matrice IMPACT, et qui permet d’évaluer l’évolution dans le temps de la compétitivité de la branche. Ce document a attaché le plus grand soin à détailler chaque initiative et chaque phase de ce plan, afin d’en faire une feuille de route précise et facile à utiliser. De même, nous avons cherché à consolider les acquis d’un travail de fond initié il y a quelques années par l’Union Tunisienne de l’Industrie, du Commerce et de l’Artisanat (UTICA), en particulier par la Fédération Nationale des Services et par la Chambre Syndicale Etude, Conseil et Formation (CSNEECF), et à capitaliser sur les connaissances et expériences développées par les différentes parties prenantes, pour construire un programme ambitieux et structuré. Ce sont ces dernières qui généreront un accroissement pérenne des revenus de la branche (moins de 1% du PIB actuellement), grâce au développement des exportations notamment, pour atteindre une contribution significative, se rapprochant des taux observés dans les pays de l’OCDE (>2% du PIB).

2. Introduction

La promotion des exportations des services occupe une place de choix dans les stratégies de développement des exportations tunisiennes. Le secteur des services dispose de plusieurs atouts et des potentialités d’expansion de part sa contribution dans la croissance du PIB (69%) et dans le total des exportations (27%). Sur le plan international, ce secteur est actuellement le centre d’intérêt des négociations multilatérales au sein de l’Organisation Mondiale du Commerce (OMC) et des négociations bilatérales en vue de poursuivre la libéralisation du commerce des services. Afin de consolider et d’améliorer les performances des exportations des services, Le Ministère du Commerce et du Tourisme en collaboration avec le Centre du Commerce International (ITC), a initié l’élaboration d’une stratégie d’exportations des services ”conseils aux entreprises » ; un secteur qui constitue l’un des créneaux porteurs pour le développement et la diversification des exportations. La stratégie d’exportation des services « conseils aux entreprises » est une composante du projet de Promotion des exportations tunisiennes financé par le Gouvernement Suisse. Le secteur « services conseils aux entreprises » ou la consultance a été retenu suite à des consultations intenses avec les différents organismes d’appui au commerce tels que le Centre de promotion des exportations (CEPEX), l’Union tunisienne de l’industrie, du commerce et de l’artisanat (UTICA) et plus particulièrement la Fédération Nationale des Services. 3. Méthodologie La stratégie d’exportation est une initiative gouvernementale qui consacre un processus crédible de consultations permettant ainsi de faciliter la contribution des acteurs privés au développement économique et à la compétitivité à l’international du secteur concerné. La méthodologie appliquée est un processus collaboratif entre le secteur public et le secteur privé. Assurer le leadership du secteur privé Constitution de l’équipe en charge de l’élaboration de la stratégie La contribution du secteur privé tout au long du processus est primordiale, puisque ces initiatives doivent être élaborées et mises en œuvre avec l’appui et la participation des bénéficiaires. Une dizaine de réunions ont été organisées avec les cabinets conseils, les bureaux d’études et les institutions d’appui ainsi que les organisations professionnelles qui seront potentiellement membres de l’équipe du Projet (liste de l’équipe qui a participé à la stratégie est en annexe). Ces réunions ont été encadrées par des experts de l’ITC. Ces réunions ont fait ressortir les constatations suivantes:

Motivation des acteurs privés contactés à participer à cette stratégie.

Volonté générale (publique et privée) d’organiser et de valoriser les performances du secteur. Périmètre de la stratégie L’article I (3) (b) de l’Accord Général sur le Commerce des Services (AGCS) de l’OMC précise que «les services comprennent tous les services de tous les secteurs à l’exception des services fournis dans l’exercice du pouvoir gouvernemental»; ce qui constitue, une définition extrêmement vaste. L'AGCS définit aussi quatre modalités pour le commerce des services, appelées "modes de fourniture" : "fourniture transfrontière"; "consommation à l'étranger"; "présence commerciale"; "mouvement de personnes physiques".

En se référant à la nomenclature de l’Organisation Mondiale du Commerce concernant la classification sectorielle des services, une liste indicative de onze catégories de services - comportant 155 sous-secteurs, la filière des services conseils aux entreprises, peut être intégrée dans la catégorie « autres services fournis aux entreprises » qui comprend une série de sous-secteurs variés, qui vont des différentes activités de conseils aux activités de gardiennage et de nettoyage des bâtiments, en passant par les services de photographie et de congrès. Pour les besoins de cette étude , l’activité « conseil aux entreprises » a été définie comme toute prestation d’assistance, d’accompagnement ou de conseil qui vise à améliorer le fonctionnement et la performance, actuelle ou future, d'une organisation publique ou privée : entreprise, association, ministère, collectivité territoriale, syndicat, etc.

La filière est très diversifiée ce qui rend la délimitation assez difficile. Une étude MKC en 2005 classifie les services en Tunisie en trois groupes : Services d’infrastructure Services de développement Services de conseil & de support

Pour les besoins de cette étude, le périmètre de la stratégie a été effectué par le biais d’une segmentation de l’offre des services conseils & support en 4 types : Type A : services des conseils en management et marketing ;

Type B : offre de conseils en systèmes d’information ;

Type C : services de conseils en management et marketing développés par des programmes

cadres dans les pays émergents. Ce sont des services spécifiques à l’économie tunisienne tels que le conseil à l’export et qui pourraient être exportés vers d’autres pays ;

Type D: offre pour des secteurs spécifiques (santé, éducation/formation, architecture engineering,

tourisme événementiel, experts comptables; assurance & finance). Ces filières ont été exclues de l’élaboration de cette stratégie de par leurs spécificités au niveau des chaînes de valeurs respectives et l’engagement de projets pilotes ou d’initiatives gouvernementales pour l’expansion de leurs performances.

Cette délimitation a été aussi motivée par le type d’intervenants volontaires du secteur privé qui ont pu être associés à cet exercice. Les chapitres 3 et 4 concernent les cabinets de conseils type A et B, Les conseillers à l’export sont traités dans le chapitre 5. 4. Présentation du secteur « conseil aux entreprises » en Tunisie Ce secteur est important pour l’économie à trois niveaux :

Secteur économique à haute valeur ajoutée

Secteur qui participe à l’amélioration du reste des secteurs économiques.

Secteurs Locomotive à l’export. Le secteur du conseil aux entreprises a connu en Tunisie un stimulus très important grâce au Programme de mise à niveau. Néanmoins, il reste encore très petit et très concentré sur quelques domaines génériques. Actuellement, il y a approximativement 1000 entités se présentant comme cabinets de conseil qui partagent un revenu total de marché estimé à 10 et 20 Million de DT (on en exclue les cabinets type D). Plus de 90% des cabinets fournissent du conseil en organisation et management comme un service « extra » en plus d’une offre de services plus spécialisée dans d’autres domaines tels que la formation, les TICs, voire l’audit, la finance et la comptabilité. D’une manière générale, les cabinets de conseil tunisiens, qui emploient dans plus de 90% des cas, moins de 5 personnes permanentes, ne peuvent offrir des capacités multidimensionnelles

1. Ils peuvent donc difficilement s’attaquer à des

projets de plus en plus complexes, du fait de l’imbrication des problématiques et les exigences accrues des cahiers des charges, souvent rédigés par des bailleurs de fonds très tatillons. Identification des acteurs de la filière et leurs rôles Comme le secteur est horizontal et très fragmenté, deux sources primaires ont été utilisées pour identifier les acteurs de la filière : La « Note d’orientation pour la Mise à Niveau du Secteur des Services de consultance en Tunisie »

élaboré dans le cadre du PMNS (Nationale des Entreprises d’Etude de Conseil et de Formation) est un premier essai pour préciser les principaux acteurs de la filière.

De plus, un recensement des prestataires des services « conseils aux entreprises » et une enquête de perceptions ont été réalisées dans le cadre des travaux de cette stratégie. (voir Annexe 2 et Annexe 3)

Le profil des adhérents à la CSNEECF La base de données des adhérents n’est pas structurée pour un travail statistique fin. Néanmoins, elle comporte un certain nombre de renseignements que nous avons tenté d’exploiter pour esquisser les contours du profil des adhérents à la chambre, notamment en matière de domaines d’activités, de localisation et de secteurs économiques cibles. Les domaines d’activités des membres de la chambre La chambre compte des opérateurs dont l’objet social est l’une ou la combinaison des activités suivantes : Les cabinets conseil, désigné par ‘CC’ Les bureaux d’études, désigné ‘BE’ Les organismes de formation, désigné par ‘OF’ Les « pure players », c'est-à-dire exerçant dans un seul champ d’activité, sont rares. Les organismes de formation « purs » sont encore plus rares, et leur nombre se limite à 4 sur 162 adhérents

2.

1 Source étude sur le marché du conseil. MKC (2003)

2 Selon la base de données adhérents arrêtées à fin Août 2007.

Dans l’annuaire et la base de données des adhérents, les informations sur les activités et cœurs de métier des adhérents ne reprennent pas une classification ou une nomenclature de référence. De ce fait, on retrouve pèle mêle des informations sur les compétences clés, les services fournis, les disciplines, les secteurs d’activités, les marchés, ce qui réduit les possibilités de segmentation des adhérents. Les tableaux ci-dessous indiquent que les adhérents à la Chambre sont essentiellement des entreprises qui se positionnent sur plusieurs champs d’activités. En effet, plus de 80% des adhérents déclarent exercer au moins deux des trois activités, et le tiers, soit 35%, déclare exercer les trois activités d’étude, conseil et formation. Notons cependant une prédominance des activités étude/conseil par rapport à la formation, qui apparaît en définitive comme une activité d’appoint dans les cabinets conseil et les bureaux d’étude. Les trois domaines d’activités sont relativement bien représentés. Ainsi, et indépendamment du poids du chiffre d’affaires, chaque activité est couverte par au moins deux tiers des adhérents. Sur 162 membres, 59% exercent la formation, 88% le conseil et 70% les études.

Répartition géographique La répartition géographique montre une nette concentration des adhérents dans le Grand Tunis, qui représente indéniablement le centre économique du pays. Le tableau ci-dessous reprend la répartition géographique par région sur la base des adresses déclarées dans la base de données.

Région Grand Tunis Sousse Sfax Autre

Pourcentage 86% 4% 4% 6%

Les secteurs clients de la branche Il est difficile d’établir une répartition sectorielle précise, de point de vue marché cible de la consultance en Tunisie. D’abord parce que les adhérents à la Chambre ne sont pas forcément représentatifs de la branche, et ensuite parce que cette information n’est pas systématiquement renseignée dans la base de données, au moment de notre enquête. Toutefois, en reprenant les déclarations des inscrits dans l’annuaire, nous avons identifié quelques secteurs qui font l’objet d’une spécialisation, tel que les industries agroalimentaires ou pharmaceutiques, ou encore le secteur de tourisme.

Champs d'activité des membres

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

BE CC OF BE+CC BE+OF CC+OF Les 3

Sans pouvoir analyser plus loin la répartition résumée dans le tableau qui suit, nous tirons néanmoins une conclusion que les adhérents à la chambre restent fortement orientés secteurs industriels, et dans une moindre mesure les secteurs des services, pourtant engagés dans un vaste mouvement de modernisation, conséquence d’une libéralisation progressive et soutenue.

Secteur Publique

Agriculture et Agroalimentaire

Industrie pharmaceutique

Autres industries

Tourisme Autres services

7 8 4 134 11 9

Domaines d’activités des adhérents Cette analyse s’appuie sur le fait que les membres sont majoritairement pluridisciplinaires. Nous avons tenté de clarifier les domaines d’activité en collectant les verbatim qui figurent dans les déclarations relatives au focus de la consultance, compétences clefs et secteurs d’activités. Nous avons procédé à une déclinaison par catégorie d’adhérents, les bureaux d’études et les cabinets conseil. Nous n’avons pas traité le secteur formation, partant du constat que cette activité est dans la majorité des cas (au niveau des membres de la Chambre) liée aux activités d’études et/ou de conseil. Profil des Bureaux d’Etudes Pour les bureaux d’études, les données ne sont explicites, donc exploitables, que dans 41% des cas. En effet, les informations manquantes ou inexploitables représentent 59%, classés dans la rubrique divers. Les activités répertoriées sont dans l’ordre d’importance, la gestion environnementale et le développement durable qui compte pour 10%, suivi de la maîtrise de l’énergie 9%. Les autres activités ont un poids plus modeste compris entre 2% et 5% et couvrent entre autres les études marketing, la santé, l’ingénierie financière, les nouvelles technologies, etc.

Profil des Cabinets Conseil Les cabinets conseil offrent une diversité encore plus accentuée en termes d’activités et cœur de métier. Pas moins de 12 rubriques ont été identifiées. Les réponses inexploitables (mal ou pas du tout renseignées) représentent 38% des cas. Nous retrouvons dans la catégorie cabinet conseil les focus traditionnels du conseil, tels que la mise en place d’un système qualité, l’audit et la certification ISO avec 10% des déclarations, le conseil en stratégie, marketing et développement à l’export avec 9%, le conseil en organisation et management avec 7% ex æquo avec le génie industriel, et en quatrième position la MAN –qui apparaît comme un focus métier pour 6% des cabinets conseil.

Focus des Bureaux d'etudes

10%

2%

3%

5%

5%

2%

9%

3%

2%

59%

Gestion environnementale +

développement durablenouvelles technologies

Ingénierie f inancière

Etudes Marketing

Hygiène et Sécurité + santé

Ingénierie et techniques de production

Maîtrise de l'énergie

Economiques et sectorielles

Outsourcing

Divers

Il est important de rappeler qu’en général les cabinets sont multidisciplinaires et peuvent exercer plusieurs activités en parallèle. A noter la présence de quelques cabinets qui exercent dans les domaines de la comptabilité et de l’informatique, qui disposent par ailleurs de leur propre chambre syndicale. Recensement des cabinets de conseils en Tunisie en 2010 (indépendamment de leurs appartenances à la CSNEEF) 5. Recensement des cabinets de conseils en Lors de cette élaboration de cette stratégie, un recensement a été effectué. : 300 cabinets ont été identifiés, 120 cabinets ont pu être contactés 180 n’ont pas pu être contactés ou ont refusé de collaborer Voir Annexe 4 Parmi les 120 cabinets contactés, 25 cabinets ont un effectif supérieur à 10 employés, dont 9 ont un effectif supérieur à 50

employés. Ils sont considérés comme grand cabinets. o 4 sont des cabinets de type A o 5 sont des cabinets du type C o 16 sont des cabinets du type D

27 cabinets ont un effectif entre 6 et 10 employés dont 7 font de la formation 68 ont un effectif en dessous de 5 employés La figure ci-joint classifie les cabinets de consultants en fonctions de leurs tailles.

Focus des Cabinets Conseil

7%

2%

7%

5%

2%

7%

9%

1%10%

6%

2%

4%

38%

Génie Industriel et gestion de la production

Maintenance des process industriels

environnement et développement durable

Hygiène, Sécurité et traçabilité

Informatique, automatisme et Système

d'information

Organisation, management, MRH et coaching

Stratégie, Marketing, développement à l'export

et e-Commerce

Finance / comptabilité

Mise en place, Audit et Certification ISO

MAN

Partenariat, Outsourcing et délocalisation

gestion & Techniques hotelières

Divers

Parmi les 120 cabinets contactés: 65% des grands cabinets ont une activité à l’export alors que seuls 12% des petits cabinets exportent leurs services.

A retenir: Le secteur des services « conseils aux entreprises » se caractérise par la multiplicité et l’atomicité

des acteurs. Approximativement 1000 entités économiques, de l'entreprise multinationale à la société unipersonnelle exercent l’activité de la consultance. Le conseil aux entreprises est pratiqué par des cabinets généralistes, spécialisés (cabinet d’audit, comptabilité, étude, formation, RH, etc.) ou par des consultants individuels. On constate une prédominance des activités relatives à l’élaboration des études par rapport à d’autres activités, tel que l’accompagnement d’entreprises ou la formation.

Depuis le lancement du Programme de Mise à Niveau de l’Industrie, le nombre d’intervenants a

augmenté d’une façon notable. Le programme de Mise à Niveau qui a permis au secteur de décoller, n’aurait permis en définitive qu’à élargir l’offre en conseils sans pour autant développer la profondeur de l’expertise. De plus, on remarque une baisse des prix des prestations et une certaine hétérogénéité au niveau de la qualité ce qui témoigne d’une tendance de tirer le secteur vers le bas.

0%

7%

14%

23% 57%

Tailles des cabinets deconseils ( Nombred'employes)

superieure a 50

Entre 10 et 50

Entre 6 et 10

Inferieure a 6

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

superieure a 50 Entre 10 et 50 Entre 6 et 10 Inferieure a 6

% des cabinets qui maintiennent une activites a l'export en fonction de leurs taille

Malgré cette tendance, des cabinets conseils, notamment des cabinets conseils étrangers, sont plus connus que d’autres acteurs ou bureaux d’études. Ces acteurs privés se sont confirmés en tant que champions locaux dans la filière. La montée en puissance, relativement récente, des grands cabinets de conseil et opérateurs internationaux qui s’installent en Tunisie (E&Y, KPMG, PWC, HR Access) démontre un potentiel croissant

Au niveau des organisations professionnelles et des structures d’appui, la Fédération Nationale

des Services et plus particulièrement la Chambre nationale des bureaux d’études, du conseil et de la formation tente de se positionner comme la structure professionnelle qui regroupe et représente les intérêts d’un certain nombre d’acteurs privés dont notamment les bureaux d’études et les consultants individuels (la chambre nationale compte près de 200 adhérents dont notamment des acteurs de taille moyenne ou des consultants individuels.). Cette structure n’attire pas les grands cabinets de conseils

6. Les contraintes et difficultés rencontrées par les cabinets de conseils tunisiens Les contraintes et difficultés rencontrées sur le marché local : Plusieurs difficultés sont rencontrées au niveau local, nous citons par exemple : Exigüité du marché : le marché tunisien n’est pas toujours demandeur pour les services de pilotage

de projets, bien que certaines sociétés commencent à « consommer ce service » leurs nombre n’est pas suffisant ;

Manque de maturité du marché : les entreprises tunisiennes ne font pas appel fréquemment aux

services externes de conseils ou à des services d’évaluation de leurs activités pour savoir comment améliorer le fonctionnement des services défaillants ;

Manque de valorisation des services conseils offerts par les experts tunisiens : on privilégie

l’expertise étrangère ;

Les projets de transformation ou d’amélioration des activités initiés par les grandes structures tels que les banques ou les entreprises publiques, exigent un minimum de 10 ans d’expérience dans ce domaine pour participer aux appels d’offres internationaux, ce qui fait éliminer la quasi majorité des cabinets de conseils et les entreprises tunisiennes ;

Absence de projets pour les services d’accompagnement : les services liés à l’accompagnement

permanent, management de la transition, conduite du changement : les études engagées par les acteurs publics se limitent généralement à la phase de l’élaboration et de validation des recommandations. Cette catégorie de service n’est pas valorisée bien qu’elle représente un grand potentiel de marché et une grande valeur ajoutée pour l’économie ;

La règle du « moins disant » est l’un des plus gros obstacles pour l’expansion des cabinets de

conseils. Elle encourage naturellement les micros bureaux d’études et risque de pénaliser les cabinets de conseils qui sont plus structurés et capables de garantir une qualité meilleure de prestations ;

Dû au caractère familial des entreprises industrielles tunisiennes, les industriels qui font recours à

un cabinet de conseils tendent d’élargir le champ du cabinet en lui confiant « plusieurs missions différentes ». bien que les missions soient limitées dans le temps, le bureau de conseil devient presque un « consultant attitré ».

Les contraintes et difficultés rencontrées sur le marché international : L’exportation des services conseils aux entreprises est largement basée sur le mouvement des

personnes physiques : les prestataires de services. Les services « conseils aux entreprises » sont des services de proximité et d’accompagnement: il serait difficile de se positionner sur des marchés lointains (Canada ou USA …).

Les marchés cibles sont des marchés de proximité géographique ou culturelle : o Marché Européen Francophone o Marché Nord-Africain o Marché de l’Afrique subsaharienne o Marché de l’Afrique de l’Ouest

Concernant le marché européen, le plus porteur, les difficultés essentielles sont liées aux

régulations qui restreignent le mouvement des personnes (visas) ou là non reconnaissance des qualifications ;

En ce qui concerne le marché de l’Afrique subsaharienne et de l’Ouest, les difficultés majeures

sont : o l’accès en termes de transport o l’absence d’informations et les connaissances limitées des acteurs o le manque d’avantages comparatifs et o les risques de payements.

En ce qui concerne les marchés limitrophes : l’absence d’échanges entre les professionnels pour

fédérer leurs efforts de prospection des marchés constitue un frein majeur.

7. Analyse de la chaîne de valeur : La chaîne de valeur est un modèle largement utilisé pour analyser les sources d’avantages compétitifs dans l'industrie. La chaîne de valeur est une série d'activités exécutées par l'entreprise pour concevoir, produire, vendre, livrer et appuyer un produit ou service. La chaîne de la valeur fait, par ailleurs, une partie d'un plus grand système de valeur (local ou international) qui incorpore toutes les activités à valeur ajoutée depuis les matières premières jusqu’aux composants et aux produits finis. La chaine de valeur pour le marché du conseil aux entreprises est relativement simple, puisqu’elle ne comprend très souvent qu’un ou deux degré. Les clients sont de 6 catégories: Secteur Publique Sociétés Parapubliques Groupes Internationaux Groupes Industriels Régionaux PME Locales Bailleurs de Fonds Internationaux Les Marchés cibles (de proximité) sont : Marché Européen Francophone Marché Nord-Africain Marché de l’Afrique subsaharienne (incluant l’Afrique de l’Ouest) Marché du Moyen Orient Pour analyser la chaîne de valeurs, nous avons procédé à la mesure du potentiel de développement des services de conseil aux entreprises, à savoir : La taille des marchés cibles L’attractivité de l’offre Tunisienne dans les marchés cibles Le degré d’internationalisation du secteur en Tunisie Le Marche tunisien : compétitivité du secteur en Tunisie Marché Européen La demande du marché européen pour les services « conseils aux entreprises », bien que difficilement estimable, est définitivement très grande. L’Europe est la première zone économique mondiale en termes d’échanges internationaux des services.

Le secteur des services aux proportions considérables pour l’Union Européenne représente presque les deux tiers de l’économie et des emplois, prés d’un quart de ses exportations totales et la moitié de ses investissements dans d’autres régions du monde.

Le marché européen et plus particulièrement les pays membres de l’Union Européenne constituent le marché traditionnel pour les exportations tunisiennes. De part la proximité géographique et les autres facteurs (lignes aériennes, communication) qui peuvent faciliter la concrétisation des opportunités d’affaires pour les secteurs des biens ou des services, le marché européen offre un potentiel de croissance pour les exportations des services « conseils aux entreprises ». La présence de plus de 3000 entreprises européennes en Tunisie réparties entre les différents secteurs économiques constitue un atout assez important pour les acteurs privés de la filière. Les entreprises tunisiennes qui exportent vers les marchés européens et qui souhaitent améliorer leur positionnement sur ce marché à travers une implantation commerciale devront faire appel à des bureaux d’études pour élaborer une stratégie d’implantation commerciale.

Marché Africain : En Afrique, il est encore difficile d’évaluer le marché du « service conseils en entreprise ». Néanmoins, ce marché peut être corrélable au marché des technologies de l’information. Le marché du conseil dans ce domaine est au moins égal à 20% du total de ce marché. A titre d’exemple, une étude de l’ODC montre que le marché de l’IT en Afrique du sud est de 9.5 Milliard de Dollars américains actuellement et qui augmenterait en 2014 à 14.4 Milliards de Dollars américains. Le marché sud-africain représente entre 20 et 22% du marché total Africain (source étude MKC-Menzerna), nous pouvons estimer que le marché Africain est supérieur à 10 Milliards de dollars en conseils en entreprise. 8. Analyse de l’attractivité de l’offre tunisienne La mesure de l’attractivité de l’offre tunisienne « conseils aux entreprises » a été réalisée à travers l’application d’une matrice pour évaluer les performances du secteur sur la base des critères retenus : Prédisposition du client : aptitude du client à choisir une société tunisienne de consulting dans son

processus d’achat de ce type service. Capacité du fournisseur: capacité des cabinets tunisiens à délivrer dans un marché donné. Expérience reconnue (Track-record) : nombre de projets réalisés par les compagnies de

tunisiennes; packaging; etc.

Attractivité est fonction de trois facteurs : - Prédisposition client à avoir recours a du conseil - Capacité fournisseur à délivrer le service - Expérience reconnue du fournisseur dans ce domaine

Méthodologie utilisée pour mesurer l’attractivité ; Nous avons subdivisé les marches cible en 5 régions: Tunisie; Maghreb; Afrique subsaharienne, Europe francophone; Moyen Orient. Nous avons catégorisé les clients potentiels en 6 acheteurs types : secteur public; secteur parapublic; groupes internationaux, groupe régionaux, PME locales et bailleurs de fonds.

Pour chaque type de prestataire (A, B, C), et pour chaque marché; et pour chaque type de clients ; nous avons mesuré les trois composantes de l’attractivité, à savoir (1) prédisposition, (2) capacité et (3) Expérience reconnue. L’échelle suivante a été utilisée : 1 = Faible, 3 = Moyenne, 5 = forte L’attractivité étant le produit de ces trois facteurs, se mesure entre 1 et 125, Si l’attractivité est égale à 125 (ou 5 x 5 x5), ceci indique que l’offre tunisienne est adaptée à ce

marché, et qu’il n y a pas de freins majeurs à la consommation du service « Conseils aux entreprises »

Si l’attractivité est égale à 75 (ou 5 x 5 x 3); ceci indique que l’une des trois composantes qui définissent l’attractivité est moyenne. Il suffit d’agir sur cette composante pour renforcer l’attractivité, le Retour sur investissement est immédiat ou presque.

Si attractivité est inférieure ou égale à 45 (ou 5 x 3 x 3). Il faut agir sur 2 ou plusieurs composantes pour rendre l’offre tunisienne fortement attractive. Ce qui devient plus difficile à accomplir.

La mesure est basée sur la connaissance et l’appréciation, l’expérience des acteurs du secteur privé en Tunisie dans ces marchés. Cette méthode nous a permis d’identifier les zones où il faut agir en priorité pour rendre l’offre tunisienne fortement attractive Résumé de l’attractivité des prestataires type A par zone géographique

Marche Tunisien : bien qu’assez attractif, les prestataires de type A (à savoir les grands cabinets en conseils de management et marketing) peuvent améliorer leurs attractivité pour 4 types de clients. L’examen détaillé montre qu’il faut améliorer les composantes « expériences reconnues » dans les marchés publiques et parapubliques. Ceci indique la responsabilité du service publique à favoriser la création de cabinets Tunisiens Champions. En ce qui concerne les groupes régionaux et les PME locales il faut améliorer leur prédisposition à utiliser ces services. Ce qui revient faire plus de marketing de l’offre conseil auprès de ces entreprises. L’attractivités des prestataires de type A en Afrique subsaharienne, est assez haute pour 4 types de clients. L’examen détaillé montre que pour maximiser l’attractivité, il faut améliorer la composante « expérience-reconnue ». Ceci confirme la responsabilité du service publique tunisien à favoriser la création de cabinets tunisiens. En Algérie, les prestataires de type A, peuvent maximiser leurs attractivités pour les groupes Internationaux et régionaux en améliorant la composante « prédisposition ». Ce qui revient faire plus de marketing de l’offre tunisienne dans ce marché. «L’expérience reconnue » est la composante importante pour maximiser l'attractivité des prestataires types A, pour les groupes régionaux en Lybie et dans le moyen orient Il faut noter que pour la Libye et les autres pays Arabes, les entreprises de Type A; sont pénalisées du fait du manque de la maitrise de la langue anglaise.

Prestataire Type A

Zone : Toute Zones

Tunisie Libye Algerie AfriqueSS Europe FF Pays

Arabes

Publique (Gouv.) 75 15 45 75 1 45

Sociétés (para) publique 75 15 45 75 9 45

Groups Internationaux 125 15 75 75 27 45

Groups régionaux 75 75 75 75 27 75

PME Local 75 3 15 1 75 45

Bailleurs de Fonds

internationaux

15 9 0 25 0 9

Sur le Marché Européen, Les PME seraient la cible la plus accessible pour le prestataire de Type A. la composante à améliorer est la « prédisposition ». Ce qui revient faire plus de marketing de l’offre tunisienne dans ce marché des PME régionales. Résumé de l’attractivité des prestataires type B par zone géographique

Ce type de prestataire (Type B) à la même attractivité que le type A. les mêmes conclusions sont valables pour ce groupe. Résumé de l’attractivité des prestataires type B par zone géographique

La mesure de l’attractivité pour cette catégorie de prestataires (sociétés unipersonnelles ou micro-cabinets spécialisés dans les programmes de types : conseils à l’export, etc.) montre que l’opportunité la plus accessible est celle de structurer une initiative destinée en Afrique Subsaharienne. Une analyse plus détaillée montre qu’il faut améliorer la composante « expérience reconnue ». Il est à noter que ce groupe de prestataires a une faible attractivité autre qu’en Tunisie. Ceci est essentiellement due à sa genèse (programmes cadres initiés par les bailleurs de fonds). Aujourd'hui les micro-cabinets (dont la majorité est des sociétés unipersonnelles) arrivent au maximum de leur développement dans leurs structures actuelles. L’une des évolutions possible est qu’ils se regroupent pour former des cabinets de type A. L’internationalisation du secteur conseil aux entreprises en Tunisie L’analyse de l’internationalisation du secteur de conseil en Tunisie, permettra de nous éclairer sur les possibilités d’export de ce service. En Tunisie, l’arrivée de cabinets internationaux de conseil en organisation et management représente une excellente opportunité pour améliorer la visibilité et la qualité de l’offre locale, même si elle pouvait réduire quelques peu les chances de gagner certains marchés internationaux. Comme les restrictions légales ne sont pas très importantes pour le secteur, le conseil en organisation et management est déjà libéralisé sous plusieurs aspects, en particulier le mouvement temporaire des consultants à travers les frontières. Quelques barrières horizontales affectent le secteur, comme les restrictions sur l’installation des firmes étrangères qui souhaiteraient s’attaquer au marché local, hors contrat cadre ou financement international. Eu égard ces premiers éléments de réflexion, on est en droit de se poser les questions suivantes : Quelles sont les principales raisons qui attireraient les cabinets de conseil en Tunisie ? Quels types de cabinets de conseil viendraient en Tunisie ?

Prestataire Type C

Zone : Toute Zones


Arabes

Publique (Gouv.) 75 15 25 75 9 45




PME Local 75 3 15 1 75 45

Bailleurs de Fonds

internationaux

NA NA NA NA NA NA

Prestataire Type B

Zone : Toute Zones


Arabes

Publique (Gouv.) 125 3 15 25 1 9




PME Local 125 9 5 1 45 45

Bailleurs de Fonds

internationaux

125 9 25 75 0 45

Implantation en Tunisie de cabinets étrangers Il y a en principe 3 raisons qui conduiraient les cabinets de conseil internationaux à s’implanter en Tunisie : « Se rapprocher des clients » : plusieurs cabinets établissent des filiales en Tunisie pour fournir

des services à leurs clients internationaux présents localement. Ils gèrent généralement des contrats globaux, qui couvrent plusieurs pays. Ceci est le cas de plusieurs sociétés off-shore tunisiennes, qui ont entraîné l’implantation en Tunisie de plusieurs cabinets conseil, soucieux de fournir une prestation de qualité, sous leur contrôle, tout en optimisant leurs coûts en passant par des consultants locaux de haut niveau qu’ils pourraient aussi employer plus tard à l’international.

« Les contrats internationaux » : plusieurs projets à travers le monde sont dirigés par des

organisations internationales, comme la Banque Mondiale ou la Commission Européenne. Ces projets sont considérés comme un moyen d’entrée pour plusieurs cabinets de conseil qui ont les qualifications mais qui n’ont pas encore bâti une réputation internationale. En Tunisie, la Communauté Européenne fait promouvoir et finance plusieurs projets à grande composante conseil. La libéralisation n’a pas d’impact puisque des règles et procédures très strictes gouvernent le processus de prestation des services.

« Leurs attractivité d’un marché » : Ceci est le cas des cabinets de conseil qui entrent dans le pays

selon une stratégie d’internationalisation bien définie. Du fait de la proximité, l’affinité culturelle et les avantages de la langue, la Tunisie est un marché potentiel attirant les cabinets de conseil de taille moyenne des pays européens essentiellement sud méditerranéens. Jusqu’à présent, peu de cabinets de conseil européens ont établi des filiales en Tunisie. Ceux-là sont beaucoup plus intéressés par le recrutement de consultants locaux, qui pourront d’abord se former sur des missions locales, avant d’être envoyés sur des missions internationales.

La commercialisation du conseil en Tunisie La commercialisation du conseil en organisation et management en particulier est liée à trois facteurs : Le besoin d’une présence chez le client, L’utilisation des TICs, La connaissance des contingences locales Rappelant que d’après l’Accord Général sur le Commerce des Services, il y a "modes de fourniture" : "fourniture transfrontière"; "consommation à l'étranger"; "présence commerciale"; "mouvement de personnes physiques". Les différents degrés et la combinaison de ces facteurs, selon différents modes de fourniture ne feront que la prestation de service de conseil soit bonne ou médiocre. Ce qui se produira dans le futur dépendra des conditions locales de fourniture d’une prestation de conseil et des avantages compétitifs que le secteur tunisien du conseil développera par rapport à d’autres pays. (Voire le tableau suivant)

Le tableau ci-dessus, résume les résultats d’une analyse montrant le niveau de commercialisation pour chaque mode de fourniture

3. Comme prévu, les modes de provision 1 (fourniture transfrontière)

et 2 (consommation a l’étranger) ont un faible impact sur les services de conseil en organisation et management, du fait de la nécessité d’une présence locale. Le mode de provision 3 (présence commerciale) représente le meilleur moyen de fournir des services en Tunisie. Le mode 4 (mouvement des personnes physiques) est aussi possible à implémenter excepté « la culture commune et le style du management », le genre de services qui demande une connaissance interne de haut niveau du client. 9. Compétitivité du secteur « conseil aux entreprises » en Tunisie Le secteur du Conseil aux entreprises, destiné essentiellement à l’industrie, est aujourd’hui pratiqué par des cabinets généralistes, des cabinets spécialisés ou par des consultants individuels. Le nombre d’intervenants a augmenté depuis le lancement du programme de Mise à Niveau en 1996. La capacité d’offre reste toujours en deçà de la demande du marché, qui a recours, selon les cas, soit aux centres techniques, soit à des cabinets étrangers, voire au recrutement de retraités (tunisiens ou étrangers) selon des conditions pas toujours légales. La qualité des prestations des cabinets privés tunisiens est jugée dans son ensemble comme insuffisante et même en deçà des standards internationaux. Le programme de Mise à Niveau qui a permis au secteur de décoller, il y a une dizaine d’années, n’aurait permis en définitive qu’à élargir l’offre en conseil sans pour autant développer la profondeur de l’expertise. La libéralisation du secteur et l’existence d’un tissu industriel off-shore, ont certes favorisé l’implantation d’un certain nombre de cabinets internationaux, mais qui n’ont pas contribué au développement du secteur, du fait de leur orientation quasi exclusive vers les entreprises off-shore et l’export. Des questions se posent même sur le devenir du secteur à la fin du programme de mise à niveau, ceci est particulièrement valable pour les offres types (conseils à l’export) Afin de positionner la compétitivité du secteur “conseil aux entreprises”, nous recourrons à un outil de mesure sous forme de matrice baptisé IMPACT (définie par MKC dans l’étude stratégique sur l’impact de la libéralisation des services de 2005) Proposition de mesure de la Compétitivité du secteur : La Matrice IMPACT4 un exemple d’outil d’évaluation :

3 Les groupes étaient sélectionnés en suivant les titres utilisés par l’Association Européenne du Conseil en Organisation

(FEACO) 4 IMPACT : MKC Consulting copyright 2004

Nos entretiens avec différentes parties prenantes ont révélé que la Tunisie ne disposait pas d’outils d’aide à la décision concernant les sous-secteurs de services, en particulier ceux dominés par le privé, et pour lesquels, les statistiques nationales ne sont d’aucun recours, rendant l’élaboration d’une stratégie improbable. Afin de procéder à une évaluation objective du secteur des services “conseil aux entreprises”, nous avons recours à un outil développé par MKC et retenant les variables clés suivantes: La capacité d’offre versus la demande locale. Cette variable est le premier levier stratégique de

développement d’un secteur. Il est en effet improbable pour un secteur de se développer sur les marchés internationaux, s’il n’y a pas au préalable une maîtrise du marché local. Sa mesure peut se faire à un niveau macro ou micro économique. Les associations et syndicats professionnelles de chaque secteur sont en principe chargés de suivre cette variable, d’en faire la remontée d’information aux parties concernées (professionnels, pouvoirs publics, etc.) et de veiller au respect des mécanismes de marchés.

La qualité des prestations versus les standards internationaux. Cette variable est plus complexe à

évaluer car elle n’est pas unidimensionnelle, mais englobe plusieurs facteurs contribuant à la satisfaction du client. Pour chaque secteur, ils existent des normes et des référentiels qui rassurent quant au niveau de maîtrise de la qualité. afin d’évaluer d’une manière quantitative cette variable, on doit d’abord établir une échelle de mesure –par exemple le taux d’entreprises certifiées ou accréditées par des organismes internationaux.

La contribution au PIB. Cette indication permet de relever le poids du secteur dans l’économie du

pays. Elle permet, en outre de faire un benchmark entre pays, l’importance que revêt pour chaque pays le secteur en question, et comparer les architectures économiques et les éventuelles corrélations sectorielles.

Le nombre d’emplois directs et indirects. Cette variable est importante dans la mesure où elle

donne une indication sur les aspects sociaux. Un secteur à faible population pourrait plus facilement engager sa mutation et repositionnement stratégique. Par contre, un secteur caractérisé par un nombre d’emplois très important aurait plus d’inertie et une plus faible capacité d’adaptation en cas de changements profonds dans le secteur.

Ces variables, disposés dans une matrice, baptisée IMPACT, donneraient des indications qualitatives et synthétiques sur les forces et faiblesses (figure 5.1) d’un secteur et sa capacité à s’adapter à une libéralisation totale. La matrice IMPACT permet de représenter chaque secteur (ou sous secteur) par un disque, dont le diamètre indique le nombre d’emploi, et une encoche qui donne une indication de son poids dans le PIB. Ainsi la matrice IMPACT permettrait de suivre l’évolution d’un secteur et l’impact d’une stratégie de développement au fil des années. Elle devrait permettre aussi de matérialiser les défaillances sectorielles, ce qui amènerait à entreprendre des actions spécifiques, et à en mesurer les effets dans le temps. En fait, l’analyse de la position d’un secteur des services dans la matrice IMPACT permet d’utiliser l’outil de deux manières. D’une part, il permettrait d’évaluer les forces / faiblesses de différents secteurs dans un même pays, ou d’identifier les opportunités/menaces liées à l’ouverture des marchés entre différents pays, d’autre part.

Une analyse systématique d’un tel outil permettrait de développer une stratégie de négociation sectorielle. Nous présentons à titre d’exemple la matrice IMPACT appliquée au secteur de la santé entre le Maroc et la Tunisie, le positionnement des secteurs de la santé pour les deux pays (Figure 4.2) permet de déduire qu’une libéralisation (selon les modes 2, 3 et 4) générerait des opportunités d’exportation pour la Tunisie. Nous verrons que la matrice IMPACT s’avère un outil particulièrement efficace pour évaluer l’impact –et son effet dans le temps- de la libéralisation des services. Son élaboration nécessite un travail minutieux et de longue haleine, dont la charge reviendrait sous la responsabilité des professionnels de chaque secteur. 10. Revue des services d'appui: Le secteur des services « conseils aux entreprises « bénéficie des services d’appui existants pour la promotion des exportations (FAMEX, Foprodex, etc.). Un Programme pilote a été initié par le Ministère du Commerce et de l’Artisanat en 2010 ; le programme de mise à niveau du secteur des Services et qui vise à améliorer les performances et la compétitivité de ce secteur et à accompagner son développement.

Service D’appui Description Sommaire Réalisations (juin 2010)

FAMEX II Subvention & assistance technique aux activités de prospection de marche. & Implantation commerciale à l’étranger

1300 entreprises dont 307 de sociétés de services

FOPRODEX La promotion des exportations, études de marché international, préparation de brochures et de catalogues, prospection et publicité. Depuis 1998, son champ d’intervention est élargi aux actions permettant de développer la fonction export des entreprises, telle que : l’implantation commerciale à l’étranger, l’accès aux technologies de l’information, la formation des cadres d’entreprises au commerce international.

99 entreprises dans le secteur des services

Programme de mise à niveau de l’industrie

Remboursement à hauteur de 70% des Investissement liés à la mise à niveau : Investissements matériels; Investissements immatériels; Restructuration financière.

A un corps de consultants spécialisés

Programme de mise à niveau des services

5 secteurs porteurs : santé/TIC/services aux entreprises/transport/services professionnels. Ce programme comporte deux volets : un volet transversal qui vise à promouvoir l’environnement de l’entreprise et un autre volet microéconomique au profit de l’entreprise de services (actions portant sur la certification, management de l’innovation, marketing)

Démarrage prévue en 2011

Fonds de Garantie de Financement des Exportations Avant Expédition /COTUNACE*

Une assurance-crédit à l’exportation avant expédition / couverture contre les risques de défaillance de l’exportateur auprès de la banque.

Fonds de roulement (financement Banque Mondiale)

Fonds National de Garantie. *

Une couverture contre les risques non commerciaux ou interruptions de marché

Le fonds a démarré en 1985

Garantie des investissements / Cotunace*

Garantie des risques liés aux décisions politiques qui auront un effet sur les investissements des étrangers (nationalisation)

Démarrage en 2009

*Les trois derniers mécanismes ne sont pas appliqués au secteur des services.

11. Analyse SWOT Sur la base des différents constats relevés dans cette première phase de consultations, nous pouvons résumer la situation de la filière selon l’approche SWOT comme suit :

Forces Faiblesses

flux régulier de compétences tunisiennes

Positionnement Géographique et rayonnement de la Tunisie

Capacité à comprendre la dynamique des marchés extérieurs et s’adapter aux nouvelles tendances

Une Prise de conscience collective par les acteurs du secteur

Quelques Grands cabinets qui réussissent en Tunisie

Atomisation du secteur & Manque d’ambition de la majorité des acteurs

manque d’actions concrètes de réseautage entre opérateurs tunisiens de consultance

Hétérogénéité des prestataires de la Consultance

Faiblesse des partenariats avec des bureaux de renommée internationale

Opportunités Menaces

Une forte demande de l’Afrique subsaharienne

Une tendance mondiale à l’outsourcing

Nombreux programmes cadres arrêtés récemment

Environnement économique potentiellement réceptif au développement des prestations de consultance,

Demande potentielle considérable des PME tunisiennes

Altération de la compétitivité de l’économie nationale quand les entreprises tunisiennes n’investissent pas ou pas assez. Règle du moins disant : tire le secteur vers le bas L’absence d’une stratégie de relève des programmes d’appui au secteur privé actuellement financés par l’Etat, La concurrence déloyale qui se manifeste de plusieurs façons (opérateurs non agrées, travail illégal des retraités étrangers, …)

12. Développement et promotion du secteur La filière des services « conseils aux entreprises » comporte d’assistance, d’accompagnement ou de conseil qui vise à améliorer le fonctionnement et la performance, actuelle ou future des entreprises. Par conséquent, une filière des services « conseils aux entreprises » développée bénéficier à l’ensemble de l’économie. Confirmation des considérations stratégiques : Le secteur des conseils à l’entreprise est important pour l’économie tunisienne à plusieurs niveaux : Il constitue un secteur à haute valeur rajoutée Il participe à l’amélioration des qualités des autres secteurs Du fait de sa visibilité chez les clients finaux, ce secteur pourrait être une locomotive à l’export de

l’économie tunisienne Trois axes stratégiques ont étés retenus pour le développement du secteur: Développement des capacités Promotion dans les zones à haute attractivité

Renforcement du cadre d’animation du secteur Les initiatives identifiées adressent les marchés suivant par ordre de priorité dictée par l’analyse de l’attractivité. Le marché local Le marché Afrique Subsaharienne La zone Europe Francophone La zone Maghreb (& Agadir) Pour développer le secteur, nous avons besoins d’indicateurs quantitatifs, pour mesurer et améliorer sa performance. Nous proposons les Indicateurs suivants : Nombre de cabinets de consultance de taille supérieurs à 11 employés (pour le type A et C) et

supérieur à 50 employés pour le type B Volume du marché de la consultance en Tunisie pour le service public, et privé Le pourcentage de marchés publics exigeants la labellisation des bureaux ou certification des

consultants La valeur des exportations par an la part des services de conseils exportés vers l’Afrique La matrice IMPACT4 (avant et après) Recommandations pour le développement des performances du secteur Les participants à l’élaboration de la stratégie ont proposé 75 recommandations qui ont été ensuite hiérarchisées pour constituer le plan d’action.

13. Formulation d’un plan d'action :

Le plan d’action a été structuré selon les orientations stratégiques présentées dans le paragraphe précédent. Les mesures proposées devraient concourir à la réalisation des objectifs fixés. Le budget global est évalué à 13 MDT sur 3 ans. Les principales mesures structurantes contenues dans ce plan d’action ont concerné les aspects suivants :

Objectif Axe Actions Couts estimatif sur 3

ans en m DT**

Pilotage efficace de la stratégie de développement du secteur

Mobilisation des acteurs pour piloter le cadre d’animation de la stratégie :

Formalisation d’un cadre PPP d’accompagnement de la stratégie. Mise à disposition des fonds nécessaires pour les missions de pilotage et de gestion. Avec une participation dégressive du public sur 3 ans. Renforcement de la structure par des compétences Animer le secteur

350

Développement de capacités du secteur services « conseils aux entreprises » en Tunisie

Rehaussement de la Qualité et de l’image des services de conseil aux entreprises:

Etablir une Charte de Qualité ou/et Potentiellement un programme de « Labellisation » des cabinets de consulting Etablir un Programme de certification des cabinets dont la spécialité jouie de label à l’international

Collaborer et enrichir le programme de mise à niveau du PMNS en rajoutant 5 sociétés de Consulting à la phase pilote

350

Certifications de consultants

Etablir un Programme de certification des consultants (type CTAP de l’ITC)

650

Régénération du corps de conseillés à l’Export.

Réactualisation du cahier de charge des conseillers a l’export Accréditation des cabinets/conseilles pour une

850

période donnée.

Création de Champions nationaux

Augmenter la part de consultance dans les grands marchés publics pour arriver à 3 à 5%, en faisant recours systématiquement à des cabinets de consultance pour assurer dans la préparation des termes de référence et dans le pilotage de grands projets. Faire évoluer le cadre Légal de la règle du moins disant en tenant compte de la charte qualité. Accélérer la privatisation des sociétés de conseils publiques et parapubliques.

1000

Promotion de l’offre tunisienne services conseils aux entreprises en Tunisie

Développement et promotion d’offres spécifiques

Inciter au développement de nouvelles offres Spécifiques (exemple : Management de la qualité) Une plus grande incitation au recours de conseils par les programmes d’accompagnement

450

Valorisation du service conseils aux entreprises dans le secteur privé

Elaborer et publier les « Case Studies » Multiplier les Campagnes d’incitations et les rencontres entres chef d’entreprises et cabinets de conseils

150

Promotion Et Développement de capacités du secteur services « conseils aux entreprises » en Afrique Subsaharienne et de l’Ouest

Ciblage de pays

Etablir un programme de ciblage de 5 pays Africains : Sénégal, Cote d’ivoire, Cameroun, et 2 autres pays. Augmentation de l’accessibilité de ces pays (Créer des postes d’attachés commerciaux, réduire le cout de transport, faire des alliances réseaux bancaires, incitation au réseautage) Parrainer une « association des étudiants Africains de Tunis » et augmenter le nombre de bourses destinées à ces pays.

1000

Incitation à l’implémentation et à l’acquisition

Création de structures de partage de risques : (exemple: Mutuel Guarantee Funds) Incitation à la création de groupements économiques spécifiques aux métiers de conseil Programme de « cross selling » entres les sociétés Industrielles pionnières en Afrique et des cabinets de conseil

3500

Triangulation

Programmes de triangulation : Europe-Tunisie-Afrique Amérique du Nord-Tunisie-Afrique Asie-Tunisie-Afrique

3000

Programme de Veille sur les programmes de transformations gouvernementaux.

Structure de veille sur les programmes de transformation gouvernementaux et partage des expériences Séminaire réunions de partages autours des stratégies de transformation des pays cibles

300

Anticiper des besoins des différents pays africains et promotion d’une offre Tunisie en phase avec leurs attentes

Promotion de l’offre tunisienne services conseils aux entreprise en Afrique du Nord et pays Arabes

Programmes de complémentarités

Inciter la formation d’une fédération de cabinet de conseils régionale

500

Promotion de l’offre tunisienne services conseils à l’entreprise en Europe

Programmes spécifiques de promotions à l’intérieur des régions françaises et suisses

Cibles des offres spécifiques en joint-Venture (exemple:

BPO pour les cabinets e comptables)

500

Lobbying

Accélérer les négociations avec l’Europe sur la mobilité des Cadres

500

**Les budgets sont une indication et incluent les budgets de programmes connexes.

Exemple des Conseillers en exportation – Etat et Plan d’action Le corps des conseillers en exportation a été créé en 1998 sur décision du conseil supérieur de l’Exportation : « Décision du Conseil Supérieur de l'Exportation : 2ème session : 20 février 1998. La profession de conseiller en exportation est organisée par l'arrêté du Ministre du Commerce du 26 juillet 2001. Missions : La profession de conseiller en exportation doit être exercée comme activité principale et porte notamment sur les actions suivantes: La collecte et l'analyse de l'information sur les marchés d'intérêt pour les produits tunisiens, notamment en

ce qui concerne les réglementations, les circuits de distribution et les régimes d'encouragement,

Le positionnement de l'entreprise et de ses produits par rapport aux différents concurrents intérieurs et extérieurs,

L'élaboration de stratégies appropriées à l'entreprise dans le domaine de l'exportation,

L'assistance en matière d'adaptation des produits aux exigences internationales et, le cas échéant, aux

exigences des pays destinataires du produit objet du contrat,

L'identification des possibilités de partenariat et de financement profitables à l'entreprise. »* (extrait du site du Ministère de commerce tunisien)

Les avantages accordés aux conseillers à l’export sont : Avantages directes : activité considérée comme totalement exportatrice et non soumise à l’impôt Avantages indirectes : le programme Famex a encouragé les entreprises à faire appel de plus en plus aux

conseillers en exportation. Aujourd’hui il y a environ 180 Conseillers en Exportation dont 143 opèrent dans le grand Tunis. Une analyse des dossiers participants au programme FAMEX, démontre que seul 10 à 15% sont opérationnels. L’essentiel du travail fournis est réduit à l’accompagnement dans les foires à l’étranger. Ceci pourrait être dû à plusieurs raisons dont : Cahier de charge qui n’est pas assez sélectif à l’entrée. Les avantages accordés aux entreprises faisant appel à des conseillers à l’export ne sont pas liés à un

contrôle qualité des services. Il est donc clair que la profession du « conseil a l’export » tel que pratiquée par la majorité des conseillers a l’export ne réponds plus aux besoins du marché tunisien moderne. Plan d’action : Après plusieurs réunions avec des représentants des professions, il semble opportun de créer une nouvelle génération de conseillers à l’export. Il faut noter que dans le plan d’action suivant, il ne s’agit pas de rendre la profession moins flexible car nous proposons que toute personne, ayant les compétences de bases, désirant exercer les métiers de conseiller à l’export puisse le faire sans restrictions. Néanmoins les nouveaux avantages fiscaux et autres incitations financières doivent se concentrer sur les conseillers « accrédités ». Cette stratégie ne sera pas populaire, néanmoins elle assurera une amélioration de la qualité des prestations et un meilleur résultat. 3 axes de développement (interdépendants) ont été identifiés : Amélioration du cahier de charge des conseillers à l’export

Accréditation des conseillers Assurer la Pérennité de la profession 1-Amélioration du cahier de charge des conseillers à l’export Pour assurer une meilleure sélection de conseillers à l’export, il serait conseillé de : Restreindre l’intégration à des diplômés ayant une maitrise des écoles de commerce ou équivalent (ou un MBA) ou plus. Faire un examen d’entrée pour les compétences humaines des diplômés (soft-skills/communication) Une fois les conseillers sont « admis » ils obtiennent une « License de conseiller à l’export » pour exercer pour une durée déterminée (3 ans).Au bout de ces trois ans, on peut penser à une méthode d’évaluation de leurs prestations Le nombre de nouveaux conseillers par ans pourrait être entre 15 et 25. 2- Accréditation des conseillers : Un cycle de formation qui pourrait être considéré comme une « Export Academy » pourrait être l’étape qui suit l’obtention de la « licence de conseiller à l’export». Ce cursus s’étalerait sur 24 mois avec une formation de 6 à 8 semaines (à Light Exécutive MBA) adaptée au développement de l’export. 2 semaines doivent être fait dans un pays étranger cible. Faire bénéficier ces conseillers du cycle de formation CTAP (Certified Trade Advisor Programme) est un excellente base qui pourrait être adapté pour inclure d’autre disciplines, tels que : Outils d’Etude de marches Identification de potentiel à l’export Identification et développement d’opportunités Identification et gestion de Partenariats Elaboration de Business Plan Gestion de projets Sales training Perfectionnement en Langues Pendant ce cycle de formation complémentaire la nouvelle génération de conseilles à l’export bénéficie des avantages à définir. 3- Assurer la pérennité de la profession : Une des manières pour pérenniser cette profession est la spécialisation. A terme chaque conseiller à l’export aura une spécialisation dans un secteur donnée (voir produit) et une région donnée. Cette spécialisation peut faire l’objet de la troisième année de certification. Un programme plus ciblé sera établi en collaboration avec les conseillers lui-même. Il comporterait entre autre un stage/mission à l’étranger d’une durée d’au moins de 6 semaines dans un pays de la région cible. Concernant les 160 conseillers en export qui existent, ils ont le droit à continuer à exercer, mais les nouveaux avantages fiscaux et incitations financières ont pour objet de créer une nouvelle génération de conseillers à l’export. Cout du plan d’action Si on table sur un cout de formation de 12000 Euros/ans par conseillers et une promotion de 20 conseillers par ans, le cycle de formation pratique sur 36 mois, couterais 864,000 Euros. Expérience pilote : Définition et cadre : Cette expérience pilote a pour objet de mieux préparer les visites d’hommes d’affaires dans les pays cibles.

Elle repose sur le choix de 10 conseillers à l’export, (5 parmi les jeunes qui viennent de suivre la formation CTAP et 5 parmi les plus expérimentés et les plus actifs) Elle s’adresse à 5 pays cibles : 2 en Afrique et 2 en Europe et 1 en Asie ou états unis Etapes de l’expérience Pilote : 1. Formation accélérée d’une semaine pour la prospection des marchés. 2. Chaque conseiller fait ensuite une étude de marché sommaire (web-based) pour identifier les secteurs

cible dans un marché 3. Une première visite de validation et de préparation dans le marché à prospecter est effectuée par 2 des

conseillers à l’export. 4. Un Rapport de mission contenant l’approche du marché ainsi que les contacts établis et les structures à

utiliser sera présenté. 5. Identification et de préparation d’acteurs tunisiens souhaitant faire partis de la mission 6. Accompagnement de la délégation d'Hommes d'affaires sur ce marché. 7. Suivi des contacts Avantage accordées :

Les participants à ce pilote bénéficieront de : Une Formations gratuite 2 voyages de prospections payées Des contacts établis en Tunisie et dans le pays cible Les participants désirant de participer a cet expérience pilote ne seront pas payées en hommes jours. Maintenir le partenariat public-privé pour la mise en œuvre de la stratégie A ce stade de développement du secteur, un organisme de mise en œuvre et de suivi est nécessaire. La première recommandation est la création par le secteur privé d’une structure de mobilisation des acteurs pour piloter le cadre d’animation de la stratégie. Cette structure sera gouvernée en partenariat entre le secteur privé et le secteur public. La structure qui doit représenter toutes les catégories des cabinets (types A, B, et C) aura la responsabilité et les moyens pour implémenter la stratégie, elle pourrait aussi se spécialiser par secteur économique ou par offre.

Structurer la « filière » et piloter efficacement la stratégie de développement Cette structuration est indispensable pour une mise œuvre efficace de la stratégie de développement de la filière. L’implication des professionnels en tant que pilotes des projets de développement est un principe fondamental dans cette structuration. De même, cette structuration devrait aboutir à une concrétisation de la notion de filière dans le fonctionnement des différentes branches à travers un pilotage participatif et une collaboration étroite entre les différentes parties. Par ailleurs, ces filières/secteurs devraient disposer des ressources humaines et financières nécessaires pour la mise en œuvre des différents projets de développement. En concordance avec les orientations précédentes, des objectifs ont été fixés sur un horizon de 3 ans comme suit : Avoir un document de stratégie des services conseils aux entreprises validé et adopté par les acteurs

publics et privés. Avoir des structures de gestion pour la mise en œuvre de ces stratégies par type de d’offre Disposer de fonds dédiés pour la mise en œuvre des stratégies par filière Quadrupler les exportations en 2014 Disposer d’un cadre incitatif et réglementaire favorisant l’’innovation et la collaboration dans ce domaine

entre les acteurs publics (PCB, centres techniques, etc.) et professionnels.

Cette phase nécessite la mise à disposition de fonds nécessaires pour les missions de pilotage et de gestion. Ces fonds doivent être des fonds publiques-prives avec une majorité de fonds publique pour la première année. La participation des fonds publics doit cesser au bout de la quatrième année.

2011 2012 2013 2014

Participation de fonds Publiques 75% 50% 50% 0%

Participation de fonds Privées 25% 50% 75% 100%

14. Annexes Annexe 1 : Plan D’action détaillé Annexe 2 : Listes des contributeurs principaux à cette stratégie Annexe 3 : Enquête de perception et de satisfaction Annexe 4: Listes des cabinets recensés lors de cette élaboration

Annexe 1 : Plan d’action détaillée : Objectif 1 : Piloter efficacement la stratégie de développement

Objectifs stratégiques

Enjeux de la filière Impacts Solution potentielle

Bénéficiaires directs et indirects

Partenaires de mise en œuvre

Mesures de progrès

Appui existant ou attendu

Mobilisation des acteurs pour le développement du secteur

Absence d’une stratégie spécifique au développement des exportations des services de conseils aux entreprises Coordination insuffisante entre les acteurs pour le développement de la filière

Peu de mobilisation pour le développement des exportations de la filière Actions ponctuelles non partagées entre les acteurs et peu coordonnées

Elaborer une stratégie de développement de la filière précisant :

- Les objectifs visés - Les actions à entreprendre - Les moyens à mettre en œuvre - Le financement - Les pilotes

Créer un cadre

interdépartemental assurant :

- Le pilotage et le suivi de la stratégie

- La coordination entre les intervenants

Les acteurs prives et les clients finaux

ITC, MCE, MTC

Stratégie et Plan d’action arrêtée et adoptée par secteur

100 MDT pour la formalisation de la stratégie et l’élaboration des procédures de la structure interdépartementale

Développer le rôle des groupements en tant que pilotes opérationnels des stratégies de développement des différentes filières

Absence d’un pilotage opérationnel des stratégies et manque d’implication des structures dans ce domaine

Retard et inefficacité dans la mise en œuvre des stratégies

Formaliser dans les stratégies filières le rôle des groupements dans le pilotage opérationnel

Mettre à la disposition des groupements les fonds requis pour la réalisation de la stratégie en impliquant la profession dans le financement

Doter les groupements de départements des compétences requises pour mettre en œuvre la stratégie et assurer l’accompagnement des cabinets

Les acteurs prives et les clients finaux

ITC, MCA, CEPEX

Nombre de visites a l’étranger, nombres de manifestations organisées

100 MDT par groupement par an

Faciliter et rendre plus efficace l’orientation et le soutien des entreprises exportatrices

Rôle limité du guichet unique dans l’orientation et l’assistance aux exportateurs

Créer un guichet unique performant pour les exportateurs assurant un appui dans les domaines suivants :

- L’appréciation préliminaire du potentiel des marchés

- L’accès aux marchés - Les procédures d’exportation - Le financement des exportations - Les sources d’information - Les structures d’assistance

Ce guichet pourrait être un renforcement de la structure actuelle au sein du CEPEX en la dotant des compétences et des moyens nécessaires pour développer sa mission

MCA / CEPEX

Chiffre d’affaire à l’export

150 MDT (50 MDT de frais de fonctionnement par an)

Objectif 2 : Développement de capacités du secteur services « conseils aux entreprises » en Tunisie


Enjeux de la filière

Impacts Solution potentielle



Mesures de progrès

Coût estimatif en mDT sur 3 ans

Rehaussement de la Qualité et de l’image des services de conseil aux entreprises:

L’image de la profession est inexistante ou mauvaise La qualité

des prestations est en moyenne en dessous des attentes du marché

Pas de recours aux services de Conseil aux entreprises Manque

à gagner pour la profession est les secteurs économiques

Etablir une Charte de Qualité ou/et Potentiellement un programme de « Labellisation » des cabinets de consulting

Etablir un Programme de

certification des cabinets dont la spécialité jouie de label à l’international

Collaborer et enrichir le

programme de mise à niveau du PMNS en rajoutant 5 sociétés de

La filière de conseils aux entreprises Tous les secteurs économiques

MCA, ITC, Secteur Privés, CEPEX

Nombre de cabinets obtenant un label de qualité

350

Conseils à la phase pilote

Certifications de consultants

Le concept de Freelancer et de « conseillés » sont confondus. Manque de spécialisation des conseillers

Inadéquation entre offre et demande.

Etablir un Programme de certification des consultants (type CTAP de l’ITC)

Consultants spécialisés

ITC, MCA

Nombre de Consultants formés

650

Régénération du corps de conseillés à l’Export.

Seuls une 10aines sur les 160 conseillers sont opérationnels

Le secteur n’est pas performant.

Réactualisation du cahier de charge des conseillers a l’export

Certification des

cabinets/conseilles pour une période donnée.

Pérenniser la profession en

créant une deuxième génération de conseilles

Conseillers à l’export

MCA, CEPEX

Nombre de nouveaux conseilles certifiées

850

Création de Champions nationaux dans le conseil

Pas de cabinets de conseils de renommée à l’international Secteur

atomisée Règle du

moins disant tire le marché vers le bas

Pas de rayonnement à l’international Manque

à gagner pour la filière et aussi pour les secteurs économiques

Augmenter la part de conseils dans les grands marchés publics pour arriver à 3 à 5%, en faisant recours systématiquement à des cabinets de conseils pour assurer dans la préparation des termes de référence et dans le pilotage de grands projets. Faire évoluer le cadre Légal de

la règle du moins disant en tenant compte de la charte qualité.

Accélérer la privatisation des

sociétés de conseils publiques et parapubliques.

Tous les secteurs de l’économie

Premier ministère, représentants de la profession

Part de marché de conseil dans les grands projets structurants

1000

Objectif 3 : Promotion de l’offre tunisienne services conseils aux entreprises en Tunisie





Mesures de progrès


Valorisation du service conseils aux entreprises dans le secteur privé

L’offre de conseils est peu connue des prescripteurs,

Manque à gagner pour les prescripteurs et les cabinets de conseils

Elaborer et publier les « Case Studies » Multiplier les Campagnes d’incitations et les rencontres entres chef d’entreprises et cabinets de conseils

Cabinets de conseils, et entreprises privées

Secteur privée

Nombre de : succès stories et Nombre d’évènements

150

Développement et promotion d’offres spécifiques

L’offre de conseils est très générique,

Peu de valeur ajoutée ou valeur ajoutée très difficile à percevoir

Inciter au développement de nouvelles offres Horizontales Spécifiques (exemple : Management de la qualité, Management de l’Innovation,) ou des offres de secteurs spécifiques (Transport, SupplyChain, ..) Une plus grande incitation au recours de conseils par les programmes d’accompagnement

Les cabinets de conseils

MCA, ITC, secteur privées

Nombre de nouvelles offres packagées

450

Objectif 4 : Promotion Et Développement de capacités du secteur services « conseils aux entreprises » en Afrique Subsaharienne


Enjeux de la filière

Impacts Solution potentielle



Mesures de progrès


Ciblage de pays

Pas de stratégie spécifique de pays pour l’Afrique

Efforts de marketing trop éparpillés et peu de retour sur Investissement

Etablir un programme de ciblage de 5 pays Africains : Sénégal, Cote d’ivoire, Cameroun, et 2 autres pays. Augmentation de l’accessibilité de ces pays (Créer des postes d’attachés commerciaux, réduire le cout de transport, faire des alliances réseaux bancaires, incitation au réseautage) Faires un plan Marketing intégrés sur 3 ans Parrainer une « association des étudiants Africains de Tunis » et augmenter le nombre de bourses

Cabinets de conseils, secteurs économiques concernés

MCA, CEPEX, secteur Privés, Bailleurs de fonds Internationaux

1000 (exclus lignes aérienne)

destinées à ces pays.

Incitation à l’implémentation et à l’acquisition

Faible pénétration du marchés africain, car le risque est tops grands

Faibles agressivités des cabinets Tunisiens, chiffre a l’export trop bas

Création de structures de partage de risques : (exemple: Mutuel Guarantee Funds) Incitation à la création de groupements économiques spécifiques aux métiers de conseil Programme de « cross selling » entres les sociétés Industrielles pionnières en Afrique et des cabinets de conseil

Cabinets de conseils, Sociétés Tunisiennes exportatrices

MCA, CEPEX, secteurs privées

Nombre de bureaux de sociétés tunisiennes en Afrique

3500

Objectif 5 : Promotion de l’offre tunisienne services conseils à l’entreprise en Europe





Mesures de progrès


Programmes spécifiques de promotions à l’intérieur des régions françaises et suisses

Bien que les offres des cabinets de conseils tunisiens soient attractives pour certaines régions du marché francophone, l’effort marketing est absent

Opportunités manquées

Cibles des offres spécifiques en joint-Venture (exemple: BPO pour les cabinets e comptables)

Cabinets Conseils, Secteurs

Economiques

spécifiques (TIC,

Santé)

Cepex, FIPA, Secteurs Privée

Nombre d’évènements de marketing.

500

Lobbying pour la libre circulation de conseillers accrédités

Des contrats non honorées à cause de non obtention de visas

Opportunités manquées,

réputation du secteur et de la

Tunisie

Accélérer les négociations avec l’Europe sur la mobilité des Cadres

Cabinets Conseils, Secteurs

Economiques

spécifiques (TIC,

Santé)

MCI, MCA, Secteur Privés, ITC

Nombre de permis de travails temporaires obtenus

500

Objectif 6 : Promotion de l’offre tunisienne services conseils aux entreprises en Afrique du Nord et pays Arabes





Mesures de progrès


Programmes de complémentarités

Programmes d’échanges maghrébins et entre les pays de l’accord d’Agadir

Opportunités de marché manqué

Formation d’une fédération de cabinet de conseils régionale

Cabinets conseils maghrébin

MCA, Secteur Privée

Formation et dynamisme de l’entité créée

500

Annexe 2 : Listes des contributeurs principaux à cette stratégie

Nom et prénom Organisme e-mail

MBAREK MONCEF UTICA/Fédération Nationale des Services

[email protected]

GOUBAA RIDHA CEMO/CSNEECF [email protected]

NAJOUA RIFFI UNITE DE MISE A NIVEAU DES SERVICES

[email protected]

MAHJOUB SIHEM PARTENAIRES [email protected]

ALI CHELBI ACC [email protected]

SOUFIA GUERFALI CEPEX [email protected]

KHALED MEHIRI ARAMIS [email protected]

HASSEN ZARGOUNI SIGMA CONSEIL [email protected]

RIDHA KLAI Mise à niveau de l’Industrie [email protected]

MUSTAPHA MEZGHANI

2CW [email protected]

ZAOUI SAMI ERNST&YOUNG [email protected]

Mehdi Tekaya OXIA [email protected]

Lotfi khedir Observatoire du commerce extérieur

[email protected]

MoezElj BLUE COM [email protected]

Faouzi El Mufti FAMEX [email protected]

Riadh Bezzarga CEPEX [email protected]

Amel Mnasri CEPEX [email protected]

Mondher Khanfir Consultant [email protected]

Wassim Baccari Ministère du Commerce et de l’Artisanat

Wassim.baccari@planet tn

Noomane Fehri Consultant [email protected]

Ikhlas Haddar Ministère du Commerce et de l’Artisanat

[email protected]

mailto:[email protected]









http://www.google.com/[email protected]

mailto:Wassim.baccari@planet

Annexe 3 : Enquête de perception et de satisfaction Dans le cadre de l’élaboration à cette stratégie, une enquête de perception a été commandée au bureau de conseils Sigma-Conseil. Le résume de l’enquête est ci-dessous

Méthodologie suivie Partie I : Clients Volet perception Volet expérience & satisfaction Volet attentes, fidélités et pistes d’amélioration Partie II : prestataires de service Volet perception Volet prestation de service Volet attentes et recommandations Méthodologie suivie : Nous avons proposé une étude qualitative basée sur la réalisation de 30 entretiens en profondeur dont 10 avec les prestataires de service de conseil aux entreprises et 20 avec des clients. Cible de l’étude : Des entreprises PME locales Des groupes régionaux Des groupes multinationaux Il est à signaler que ces entreprises appartiennent à différents secteurs pour assurer une bonne représentativité. Partie I : Les clients Liste des entreprises :

Société Secteur d’activité

Randa Agroalimentaire

Cellcom TIC

El Athir Electronique

Alkimia Industrie chimique

Astral Industrie

Tunisie Factoring

Services financiers

Chakira Industrie électrique

Sotefi-Selecta Industrie du papier

Electro Nabli Distribution

SCIT Commerce international

Electrostar Electronique

Green Lab Laboratoires d’analyse

STIP Industrie pneumatique

Sodexo Services de restauration

Tunisiana Télécommunication

Magasin général

Grande distribution

SPLT Promotion immobilière

Texfil Industrie textile

Carthago Ceramic

Industrie matériaux de construction

Total Distribution d’hydrocarbures

1- Volet Perception : Perception et notoriété du consulting : Le Conseil aux entreprises se fait au niveau de différents départements: • Fiscalité • Juridique • Marketing • Technique • Système d’information • Ressources humaines • Management • Finance Notoriété des prestataires de service: • Bureaux étrangers implantés en Tunisie: Ernest and Young, Price Waterhouse Coopers, Deloitte, KPMG… • Bureaux locaux: SCET, Comète engineering, ACC, SIGMA Conseil, Elka Consulting… Perception du secteur du consulting • Entreprises nombreuses dans le secteur 18/20 • Les entreprises sont de petite taille: des TPE et des PME Le secteur du consulting est perçu comme étant un secteur en forte croissance, à preuve le nombre grandissant des prestataires et la demande croissante. Cependant le marché du consulting reste un marché atomisé composé principalement par des petites entreprises. Perception des bénéfices du consulting Le recours au consulting est utile, il permet: • D’avoir un regard externe à la situation de l’entreprise et du marché, • De bénéficier de l’expérience et du savoir faire du consultant, • Le gain de temps car le dirigeant n’interrompt pas son activité, .. Le gain d’argent car recruter un expert à temps plein couterait plus cher à

l’entreprise. Perception des fonctions et secteurs : Les fonctions qui nécessitent le conseil aux entreprises:

Les secteurs qui nécessitent le conseil aux entreprises • Secteur Industriel • Secteur de l’information et des communications • Secteur de la distribution Perception de la compétence : Les compétences des entreprises de Consulting selon les répondants, se répartissent comme suit:

- 60% des entreprises tunisiennes sont compétentes, mais il ya un manque d’expérience, et un recrutement du personnel sous-qualifié, et - 45% des entreprises étrangères sont plus compétentes, ceci s’explique par : La qualité de leurs consultants qui sont perçus comme étant de meilleure qualité (plus diplômés), Leurs degrés d’expérience, Le réseau étendu des entreprises étrangères leur permet de bénéficier de bases de données solides qui peuvent profiter à chaque filiale. Perception de l’utilité du consulting : Le conseil en stratégies, management et marketing, permet : D’apporter l’expérience des autres à l’entreprise,

Direction Générale

Direction marketing Direction Ressources

Humaines Direction Financière et

Comptable

Expertise des consultants qui sont spécialisés dans leur domaine. Apporte une vision stratégique alors que le dirigeant est occupé dans tout ce qui est opérationnel Le conseil en système d’informations, permet : De gagner du temps surtout que les entreprises ne disposent pas globalement des personnes capables de réaliser cette tâche au sein de leurs départements. -Les services de consulting destinés aux pays émergents, ils permettent : D’apporter un savoir faire et une expérience pour les entreprises qui ne sont pas habituées aux démarches d’export. Conclusion du Volet Perception : Notoriété: Consulting en Management, Fiscalité, Finance, Juridique, Marketing, Technique, SI, RH. Perception du secteur: Nombre de prestataires grandissant, Secteur atomisé. Bénéfices du consulting: Regard externe, Bénéficier de l’expérience, Gain de temps, Gain d’argent. Perception des prestataires tunisiens: compétents mais manquent d’expérience. Perception des prestataires étrangers: Ont de l’expérience et du savoir faire, bénéficient de bases de données solides. 2- Volet Expériences et Satisfaction : Critères de choix et démarchage commercial : Les critères de choix d’un prestataire s’identifient comme suit : • Prix (12 / 20), • Expérience et référence (17 / 20), • Choix du prestataire de services. Le démarchage commercial s’explique comme suit: • Bonne compréhension et maitrise du domaine (17/20) • Offre qui répond à un besoin réel de l’entreprise (17/20) • Offre qui répond à un besoin existant mais qui n’est pas décelé par l’entreprise (3/20) Prix & Prestation de service : Prix : Les prix sont perçus comme convenables par 18 répondants sur 20. Ils correspondent à la valeur ajoutée apportée par le prestataire de services. Prestation de service : • Bonne compréhension des besoins et de la structure de l’entreprise, • Les conseils proposés sont perçus comme étant de qualité (19/20). Délais d’intervention & suivi : Délais d’intervention : Les délais sont perçus comme convenables. Quelques dépassements surviennent (2 répondants) mais sans signification. Suivi : Les prestataires de services n’assurent pas le suivi. Respect des engagements et critères importants : Respect des engagements : En général, les prestataires de service respectent leurs engagements en termes d’objectifs à atteindre. Les critères les plus importants dont doit faire preuve un prestataire (en assisté) 1. Références solides 2. Prix 3. Disponibilité

Conclusion du Volet Expériences et Satisfaction : Critères de choix d’un prestataire : Expérience – Prix - Disponibilité Démarchage commercial : Bonne compréhension du besoin - offres pertinentes répondant à un besoin réel. Prix : Perçus comme convenables Prestation de service : Conseils perçus de qualité Délai d’intervention : Perçus comme convenables Suivi : N’est pas assuré par les prestataires Respect des engagements : Respect des objectifs à atteindre 3- Volet Attentes, Fidélité et Pistes d’Amélioration: Attentes & fidélité : Attentes : Les attentes s’expliquent par : • Garantie de résultat • Garantir la conformité entre les CV des personnes présentées dans l’offre et celles qui se chargent réellement de la mission Fidélité : La majorité des répondants est pour le changement de prestataire (15 / 20) Raison : pouvoir bénéficier d’une nouvelle perception des choses (nouvelles méthodes de travail, nouvelles connaissances…) Pistes d’améliorations : A l’issu, nous avons dégagé les pistes d’amélioration suivantes : • Se spécialiser par métier • Stabiliser et fidéliser son équipe de consultants afin de préserver un niveau solide d’expérience. • Augmenter son effectif en fonction du développement de l’activité. • Nouer des partenariats avec les bureaux internationaux afin de bénéficier de leurs compétences et leurs banques de données. • Communiquer sur les prestations en conseil aux entreprises (plus d’effort commercial…) • Suivre une stratégie de fusion ou de groupements d’intérêt économiques afin d’être plus compétitifs. Partie II : les prestataires de service Liste des entreprises :

Price Waterhouse Cooper

SCET

BAEC

Alpha Conseil

Ernest and Young

AED Consulting

Advancia

BCE

Comète engineering

Oxia Consulting

Les entreprises interrogées font toutes de l’export dans leurs prestations. Le taux à l’export varie entre 15% et 80%

1- Volet Perception : Perception du marché du consulting : Secteur en croissance : Les prestataires du consulting sont perçus de plus en plus nombreux et la demande croissante. D’où provient la concurrence ? Les bureaux de consulting étrangers et locaux. Menaces concurrentielles : Les consultants indépendants. Principales fonctions / directions à fort usage du consulting : La direction d’informatique – SI / la fonction production/ Export / Marketing et commercial / RH. Secteurs à fort usage du consulting : Tous les secteurs Critères du choix du prestataire : L’expérience et les références du prestataire dans un premier lieu. Et le prix dans un second temps Dans quel cadre les entreprises font appel à un prestataire de consulting ? A l’initiative des sociétés/ dans le cadre d’un programme de mise à niveau ou pour pouvoir bénéficier du FAMEX Démarchage commercial : Le démarchage commercial est quasiment absent Argumentaire en cas du recours au démarchage commercial : L’expérience dans le domaine du consulting et l’expérience dans le secteur du client 2-Volet Prestation de Service : Démarchage commercial & Prix : Démarchage commercial : Les voix de la prospection à l’international : Pour les multinationales, elle se fait via les filiales, Pour les petites structures, la prospection se fait via les manifestations à l’étranger, L’Afrique sub-saharienne est considérée comme un potentiel non exploité pour les prestataires du consulting. Prix : Les prix sont perçus comme suit : Prix perçu relativement supérieur pour les entreprises de consulting de renommée (7/10) Prix perçu dans les normes pour les petits bureaux de consulting (3/10) Justifications proposées pour expliquer la différence des prix par rapport aux petits bureaux sont : les compétences et la politique de formation et d’apprentissage continu. Formes d’interventions & Suivi : Les formes d’interventions et suivi se présentent comme suit : 2 formes d’intervention : sur site et à distance Avant d’entamer la mission, le diagnostic de la structure de l’entreprise est suivi par les bureaux et entreprises de consulting. (7/10) Le suivi et l’accompagnement : le suivi post déploiement des recommandations est absent à moins que ce soit à la demande du client. Aucune différence perçue entre les demandes des entreprises exportatrices et les non- exportatrices. Leurs demandes en termes de consulting convergent. Pas de représentation physique (9/10) à l’étranger pour les prestataires sauf dans le cas des multinationales. Les stratégies de partenariat avec des entreprises implantés dans des pays vers lesquels les prestataires exportent leurs services est globalement absente (2/10 ont noué une relation de partenariat) 3- Volet Attentes & Recommandations : Attentes des prestataires du consulting : Attentes vis-à-vis de :

L’Etat, qui s’expliquent par : • Réduire les frais et les taxes des voyages de missions, • Augmenter le nombre de représentations de la Tunisie à l’étranger (sensibilisation et toutes sortes d’aides à l’export), • Communiquer sur les compétences tunisiennes à l’étranger à travers les missions économiques. Des Clients, qui s’expliquent par : • Mettre en concurrence les entreprises de consulting à travers des consultations et des appels d’offres • Le bouche à oreille positif Recommandations pour réussir l’export du consulting : Réussir le pari de l’export passera par : • Maîtriser son métier localement • Oser et prendre l’initiative • S’informer et être en état de veille • Se créer un réseau de contacts • Persévérer

Annexe 4 : Liste des cabinets conseils contactés lors du recensement pour l’élaboration de la

stratégie : Lors de l’élaboration de cette stratégie 300 cabinets conseils ont été répertoriés. 120 ont pu être contactés pour fournir les informations requises.

Nom de la société Adresse site web effectif type de métier

OXIA

11, Rue Claude Bernard 1002 Tunis Belvédère-Tunisie www.zghalgroupe.com 250

développement et consulting

ADVANCIA

Immeuble Babel 1er étage- Rue du Lac Turkana - Les Berges du Lac www.advancia.com.tn 220

Formation Informatique et télécommunication

CFT 44, Rue saline www.cfttunis.com.tn 200 Etudes, Conseil et Formation

Sotudef -Société tunisienne de défoncement

28 bis, rue 8601, Z.I Charguia I, 2035 Tunis-Carthage non 200 travaux public

Business & Decision

Immeuble de la résidence du Lac, Bloc H - rue Tanganyika. 2035 Tunis www.businessdecision.fr 110

Conseil, Hébergement et Infogérance

SEGOR 26, rue Amine-El-Abassi, 1082 Tunis non 100

Gestion et exploitation des infrastructures environnementales

Ctmccv Route de La Cagna, El Ouardia, 1009 Tunis www.Ctmccv.ind.tn 80 assistance technique

ST2i - Société tunisienne pour l'informatique pour l'ingénierie

2, rue des Métiers, 1080 Tunis-Carthage non 60

développement informatique

STAS - Société tunisienne d'assainissement

Km3, route de Gabès, 3000 Sfax non 50 Assainissement

AFAC-CONSULTING

A 201 - Ariana Center- 2ème étage - Av 18 Janvier 1952 - 2080 Ariana en cours 30 les IMCCV

http://www.zghalgroupe.com/

http://www.advancia.com.tn/

http://www.cfttunis.com.tn/

http://www.businessdecision.fr/

http://www.ctmccv.ind.tn/

GETU 15 rue 8601 zone industrielle charguia 1 non 30

bureau d’étude géotechnique

IMAC AUDIT & CONSEIL TUNIS

49 Avenue de l'UMA, immeuble El Emyra Fatma 2ème étage La Soukra www.imac.audit.net 30 audit, conseil

SMC 5 av Louis Bray www.sami_mabrouk.com 25

agence de communication, études, formation

Idea consult Sokra Charguia II 6 rue des entreprenants www.ideaconsult.com.tn 22 service

ALPHA-CONSEIL Imm les Chalets, Montplaisir www.alphatunisie.com 20

Accompagnement de l'Investisseur en Tunisie, Etudes, Diagnostic et Conseil. Externalisation, Outsourcing, Délocalisation et MAN

CALEB BRETT 67, Rue ECH-CHEM - 1002 Tunis www.intertek.com 20

Inspection des marchandises

concept ingénierie 44 rue ibn Charaf 1002 Tunis www.concept_em.com 20

bureau d’étude hydraulique

Hydrosol Fondations

Rue Haroun-El-Rachid, ZI Ksar Said, 2086 La Manouba non 20 étude technique de sol

SINES 5 rue ibn Rochd 1001 Tunis www.sines.com.tn 20

bureau de service technique

DIRASSET 11, Rue Salah Ghermedi,-Montfleury-1008 Tunis non 15

Urbanisme, Economie, Aménagement, Tourisme, Environnement

ESI Rue Professeur Calmette-4000 Sousse en cours 15

Conseil et études dans le domaine de l'environnement

SAMEF 23 Rue Amir Abd el kader non 15 bureau de conseil et de formation

http://www.imac.audit.net/

http://www.sami_mabrouk.com/

http://www.ideaconsult.com.tn/

http://www.alphatunisie.com/

http://www.intertek.com/

http://www.concept_em.com/

http://www.sines.com.tn/


SOMAPHO

6, rue Hassen-Ibn-Nooman, Menzah VII, 1004 Tunis non 13 topographique

Groupe MK one ARIANA

Pôle des technologies de la communication BP74 www.tunis-ebusiness.com 12 communication, études

ARTCOM INTERNATIONAL

Immeuble Borhène 2 RDC N°7 cité El Mahrajène Tunis nsp 10

informatique logiciels et matériels, consulting

BICHE 9 rue ahmed rami 1002 tunis www.biche.tk 10

bureau d'ingénieur conseil en hydraulique et environnement

CID rue malekibn anas 8030 grombelia www.cibtunisie.com 10 consulting engineering

CIFORE

Imm EL MISK Bloc B 2ème étage Montplaisir- 1002 Tunis www.cifore.com 10

Etudes, Conseil et Formation

Multicom services 97 av de la liberté Tunis www.multicom.com.tn 10 conseil en communication

STE ANNONCES EXPRESS MONASTIR

Avenue du Maroc, Essouani 5000 Monastir

www.annoncesexpress.com 10

développement, études, formation

Abd lehmid Touil

centre urbain nord résidence malek centre n A -1-2 non 9 bureau d’étude

cra2e Centre Molka Bloc D Bureau N°10 - MANAR II non 9

Etude, Contrôle, Pilotage et Audit Energétique

ALCOM

32 avenue Libert2 - Escalier I, Etage 1, Bur 6 bis www.alcom.com.tn 8

développement des sites

C.A.T Conseil Assistance Technique

Av. Hédi Nouira, Résidence Imen City, App 23, ENNASR II - 2037 non 8

Etudes & Conseil : Agro-Industrie, Environnement et Hydraulique

POINT 2 VUE centre Misk Bloc B App B 18 Montplaisir 2 Tunis www.point2vue.com.tn 8

conseil en communication, publicité

SCEMAF 10 rue Hasdrubal 1002 Tunis non 8 service

mailto:betel@somapho,com,tn

http://www.tunis-ebusiness.com/

http://www.biche.tk/

http://www.cibtunisie.com/

http://www.cifore.com/

http://www.multicom.com.tn/

http://www.annoncesexpress.com/

http://www.annoncesexpress.com/

http://www.alcom.com.tn/

http://www.point2vue.com.tn/

SCMO 4 rue Elkazez immeuble jasmin 1 Menzeh 1 www.scmo-tn.com 8 bureau de formation

Tunisie centre d'affaires

1 Rue Ibn Jazzar Bloc A . 1ér et 2 ème étage

www.tunisiecentred'affaires.com 8 société de services

ALWEN CONSEIL 41, rue du Niger 1002 Tunis belvédère non 7 publicité

CIFEDE 15 rue ali ibn abi taleb non 7

formation dans tous les domaines en informatique

FMC

Centre Misk,Bloc A,Appt 8et9, Bourgel Monplaisir Tunis www.fmc-tunisie.com 7

Assistance Conseil-Etudes-Formation Stratégie-Conseil Recrutement

Gerep Environnement

17 rue Mustpha abd slem Menzeh V

www.gerep_environement.com 7

bureau d’étude environnement

TEMA consulting Av Charles Nicolle www.tema-consulting.com 7 conseil et formation

BAE STAR

Av Mohamed Ali Hammi - BP Publiposte n°12 GAFSA en cours 6

Etudes de projets, Conseil, Pilotage des projets, Accompagnement à la certification qualité, Formation continue

Cabinet MG de Formation et de Consultation

rue lac Biwa Résidence la Turquoise, les berges du Lac 2045 non 6

formation, automatisme mécanique, qualité, mise en place iso

CDCGE

Résidence du Lac, Bloc C, Appt 31 - 1053 les Berges du lac non 6

Développement Communautaire et Gestion d'Entreprise

CORIOLIS 6,rue ibn Hazm, Cité des jardins-1002 Tunis non 6

Formation, étude et conseil

LAC_EXPO 12 av des Etats Unies Amerique1002 Tunis www.Lac_expo.com 6

Organisation des foires et séminaires

http://www.scmo-tn.com/

http://www.tunisiecentred'affaires.com/

http://www.tunisiecentred'affaires.com/

http://www.fmc-tunisie.com/

http://www.gerep_environement.com/

http://www.gerep_environement.com/

http://www.tema-consulting.com/

http://www.lac_expo.com/

OROMED

55, Av Kheireddine Pacha-3éme étage-1073 Monplaisir Tunis non 6

MAN,Diagnostics, Etudes et Conseil

QUAZAR CONSULTING

14 rue Saad Zaghloul 2080 Ariana non 6

bureau d’étude et de conseil

SMTE - Société Mrabet Travaux Entreprise

12, rue du Chahid-Béchir-Khsibeh, Montfleury, 1008 Tunis non 6 travaux public

A.m.e.n route de Tanyour non 5 étude impact

Dhawadi lobna rue lac limon immeuble prima mac 2001 bloc A www.paysageopluriel.com 5

bureau d’étude en aménagement paysagé

sigma khadamet 21 rue 8601 Charguia 1 www.sigmakhadamet.com 5 bureau de service technique

ACCE

Habib Bourguiba Imm Nour Ariana 2 ème étage , Appt A2 www.acce.com.tn 4 étude et formation

ace engineering 41 av Kheireddine Pacha non 4 bureau d étude

BCE 10 rue Zamakhchari Menzeh I non 4 bureau d’étude

CETAUF 9, rue 8200 Cité Khadra 1003 Tunis non 4


EASY CONSULT 6,rue des Camilias,Ariana-2080 www.easyconsult.com.tn 4

Etudes, Conseil, Formation et Assistance en Management

EVENTIA ARIANA 86, Av Habib Bourguiba en cours 4 Publicités

EXAS BP 195-1053 les berges du lac non 4

Etude et Conseil des domaines techniques, énergétiques et ménagements

H.J.C immeuble Solaris rue lac Delffi non 4 consulting

Ingenioring Energétique

41,Av El Ghofrane-2042 Tunis en cours 4 Audit Energétique

http://www.paysageopluriel.com/

http://www.sigmakhadamet.com/

http://www.acce.com.tn/

http://www.easyconsult.com.tn/

Najib Abdennadher 11 rue Cheikh Megdich non 4 bureau d’étude

Skarka consulting 20 rue Arabie Saoudite 1002 Tunis www.skarka.net 4 assistance et formation

Smart Id TUNIS

Imm Dream Center, bur 7.4, angle av Kheireddine Pacha et av Med V www.smartidcom;com 4 Service

ZMC Boulevard Sidi Lakhmi, Imm Fardaous www.zmc.com.tn 4 formation qualité ISO

Alpha Management Sarl TEBOULBA

Av 7 Novembre 5080 Téboulba non 3 études et services

ARIANE Management & RH

Av. Hedi Nouira, Résidence Yassine, 6ème étage, app A 6.2, ENNASR II www.rh-ariane.com 3

Formation et recrutement

ART Environnement , Assistance & réalisations technologiques

Immeuble Folla, rue Ahmed-Sikelli, 3027 Sfax non 3

étude, projet environnemental

ASSOCIATED BUSINESS AND BRAINPOWER TUNIS 37, RUE ASDRUBAL non 3

consulting, formations, études

BADIS 11, rue Apulée Notre Dame 1082 non 3 études et assistance

Ben Hedj Fradj Amor

route touristique 4042 Chatt Meriem non 3 fluide et énergie

BRM Consulting

63, Avenue Habib Bourguiba, Bureau 3.2, 3ème étage en cours 3

études et accompagnement

bureau de Mohsen

Av.Chouhada Immeuble Zitouna 1er étage B N°2-3000 Sfax non 3

Etude et faisabilité de projets , assistance et pilotage de la gestion d'entreprise

CONSEIL PLUS ARIANA

B3-4 immeuble le Forum, avenue Hédi Nouira Ennasr 2 - 2037 Ariana www.conseilplus.org 3

Etudes de projets, Conseil

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http://www.zmc.com.tn/

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http://www.conseilplus.org/

CTQM 8003,Appar N°2 Monplaisir-1073 tunis www.ctqm-tunisie.com 3 Etude, Conseil, Qualité

Ic solutions

C7 Immeuble Essafa, Rue Dr Slaïm Ammar, 2037 Ennasr II, Tunis, Tunisie. www.icsollution.com.tn 3

développement et consulting

IDEA - Ingénierie Développement Eau & Assainissement

2, rue du Sénégal, 1002 Tunis non 3

Développement Eau & Assainissement

IMED COMPUTECH 9, RUE Mongi Bali 3000 SFAX Non 3

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ISTS 30 rue Iraq 1002 Tunis non 3 société sociale et économique

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