SEMINAIRE DE STRATEGIElionel.goub.free.fr/==COURS==/N4/FHES/Strat%E9gie/... · 2007-10-14 ·...

23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman

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SEMINAIRE DE STRATEGIE

Année Universitaire 2005 - 2006


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SEMINAIRE DE STRATEGIEPlan de cours

Stratégie : Définitions et ConceptsLe Métier de l ’entreprise

La Segmentation StratégiqueL ’Environnement Concurrentiel

L ’Analyse des Ressources - la Chaîne de ValeurLes Outils d ’Analyse du portefeuille d ’activités

La Décision stratégique : les matrices stratégiquesLa Mise en Oeuvre : le Management Stratégique

Projets versus OpérationsAnnexes et Bibliographie


3

Les facteurs d ’influence sur le management des entreprises (KALIKA & ORSINI)

Extension de la mondialisation

Développement techno-scientifique

Intensification de la concurrence


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PRODUCTION

FINANCESGESTION

COMMERCIAL

ENTREPRISE

TECHNOLOGIQUETECHNOLOGIQUETECHNOLOGIQUE

SSSOOOCCCIIIAAALLL

PPPOOOLLLIIITTTIIIQQQUUUEEE

ECONOMIQUEECONOMIQUEECONOMIQUE

L’entreprise, un système dans un environnement (KALIKA & ORSINI)


5

Interdépendance des deux composantes du management : Stratégie et Organisation

(KALIKA & ORSINI)

ENVIRONNEMENTOrganisation

Management

Stratégie

ENTREPRISE


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Management - perspective interne & externe (KALIKA & ORSINI)

Perspective ExterneAnalyse concurrence

Analyse secteur

Matrice portefeuille d ’activités

Stratégie de Différenciation

Stratégie de Croissance, Diversification

Perspective InterneAnalyse des ressources

Analyse des compétences

Analyse du métier

Stratégie de Recentrage

2 orientations indissociables et complémentaires

Crise Prospérité


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STRATEGIE : DEFINITIONS et CONCEPTS


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LE CONCEPT DE STRAGEGIE :UN CONCEPT POLYMORPHE

stratego (domaine militaire) signifie planifier la destruction de ses ennemis par un usage efficace des ressources. Sun Tse, l ’art de ne pas s ’affronter « L ’art de la guerre »

Littérature managériale : de nombreuses définitions

« La détermination des buts et des objectifs à long terme d ’une entreprise ainsi que le choix des actions et de l ’allocation des ressources » Chandler

« L ’art de diriger un ensemble de dispositifs pour atteindre un but » MA Morsain

« L ’art de construire des avantages concurrentiels durablement défendables » M. Porter

« Elaborer la stratégie de l ’entreprise, c ’est choisir les domaines d ’activité dans lesquels l ’entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu’elle s ’y maintienne et s’y développe » Strategor 1997


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LE CONCEPT DE STRAGEGIE :UN CONCEPT POLYMORPHE

Andrews : « La stratégie générale est la combinaison de décisions dans une compagniequi détermine et révèle les objectifs et ses buts

qui produit la politique générale et les plans destinés à les atteindre

qui définit l ’étendue des activités que l ’entreprise poursuit, le type d ’organisation qu ’elle a l ’intention d ’être et la nature des contributions, économiques ou non, qu ’elle tente d ’apporter à ses actionnaires, employés, clients et autres communautés d ’intérêt »

Kalika et Orsoni : « Le management stratégique est l ’ensemble des tâches relevant de la direction générale, qui ont pour objectifs de fixer à l ’entreprise les voies de son développement futur tout en lui donnant les moyens organisationnels d ’y parvenir »


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Facteurs clés de succès FCSEléments sur lesquels se fonde en priorité la concurrence, correspondant aux

compétences qu’il est nécessaire de maîtriser pour être performant, le FCS est lié au secteur

Avantage concurrentielMeilleure maîtrise que les concurrents de certaines compétences qui constituent

un facteur décisif de succès dans un domaine d ’activité, disposer d ’un facteur clé de succès

Savoir FaireCompétence dont dispose l ’entreprise et qui n ’est pas limitée à une activité

(maîtrise technologie, compétence commerciale…)


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Mintzberg (1973) distingue 5 connotations : Les cinq « P »

Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspective

Ces interprétations se chevauchent et se recoupent.

- Plan ou programme d ’actions consciemment défini - trajectoire - projet délibéré - schéma d ’actions orientées vers l ’avenir

concevoir à l ’avance les actions en relation avec l ’environnement Avantage : coordonne synergies - Inconvénient : incertitude marché1 à 5 ans : lien - objectifs stratégiques / moyens / actions / échéance

instrument d ’action - de motivation - de cohérencen ’élimine pas le risque

- Manœuvre - stratagème : faire croire aux apparences et dissimuler la réalitédes intentions - Manœuvre d ’évitement de certains concurrents

Les acceptions courantes du mot stratégie, concept aux connotations multiples


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Les acceptions courantes du mot stratégie, concept aux connotations multiples

- Position ou localisation d ’une organisation dans son environnement

stratégie concurrentielle (détermination couples produits / marchés) création d ’une position unique et précieuse impliquant un ensemble d ’activités

(Porter)

- Perspective ou façon de percevoir et de considérer le monde

Outil mobilisation interne : diminution degré d ’incertitude - maîtrise situation futureimportant : sociétés côtées


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La formation de la stratégie : des intentions stratégiques à la stratégie réalisée (stratégie délibérée et stratégie émergente)

- Modèle (Pattern) : ensemble de comportements cohérents dans le temps formation stratégie

Les intentions stratégiques sont repérables dans les plans stratégiques

Intentions stratégiques préexistantes, la stratégie délibérée est le résultat de contingences non maîtrisables (abandon ou révision des choix stratégiques initiaux)

Pourquoi ? : prise en considération de la dimension temporelle de la stratégie


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• La stratégie comme résultante : la stratégie réalisée

Constatée ex post, la résultante des différentes trajectoires, la somme des différents résultats conjoints

Intentions stratégiques

Stratégie délibérée

Stratégie non réalisée

Stratégie réalisée

Stratégie émergente


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La stratégie comme positionnement

Une démarche couramment utilisée pour délimiter la stratégie consiste à opposer les décisions qui la fondent à d ’autres catégories de décisions

Ansoff (1965)

Maîtrise de trois catégories de décisions interdépendantes et complémentaires

- Décisions opérationnelles : obtenir de l ’exploitation courante le maximum de profit

- Décisions stratégiques : portant sur les affaires extérieures à la firme

- Décisions administratives : gestion des ressources et mise en place des structures -assurer l ’acquisition et le développement des ressources financières, matérielles et humaines.


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Différenciation gestion stratégique et gestion courante

• Management opérationnel : décisions les plus courantes aux options les plus lourdes, tâches concourant à l ’efficacité de l ’organisation

• Management stratégique : détermine de façon durable la nature de l ’entreprise et la nature de ses relations avec l ’extérieur

ConcevoirCréer

IntégrerExploiter

Management stratégique

Managementopérationnel

Pas d ’échelle de valeur


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Décisions stratégiques / Décisions opérationnellesCaractéristiques Décisions stratégiques Décisions

opérationnellesImpact Global, toute l’entreprise Limité, un service

Mise en œuvre Longue Courte

Réversibilité Difficile et coûteuse Faisable

Dimensions à intégrer Multiples Peu nombreuses

Objectifs Souvent flous Plutôt clairs

Processus de décision Peu structuré Structuré

Nature de la décision Création de potentielnouveau

Exploitation du potentielexistant

Structuration duprocessus de décision

Faible Algorithmique

Niveau hiérarchique Direction Tous niveaux

Compétences requises Divergence, créativité Convergence, rigueur


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Management et Performance

Risques à moyen terme Performance durable

Défaillance probable Risques à court terme

Inexistant Développé

Management opérationnel

Efficace

Inefficace



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Définir la stratégie comme un Positionnement

Orienter le regard sur l ’extérieur

Conduire un calcul de localisation et d ’insertion de l ’entreprise dans un environnement

Ajuster les structures organisationnelles en conséquence

Considérer la stratégie comme une Perspective

Privilégier un regard plus intérieur

Comprendre comment se forme le schéma collectif qui modèle la relation durable de l ’entreprise à son environnement (Entreprise en tant que système d ’interprétations)


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Les composantes de la stratégieLe « pourquoi » de l ’activité de l ’entreprise : la mission ou la vocation

Mission : ligne directrice qui prédétermine l ’évolution des comportements et des stratégies qui seront développés et mises en œuvre.

Ce que l ’entreprise est et ce qu’elle aspire être

Tâche fondamentale de Direction Générale - Projet d ’entreprise

Le « quoi » de l ’activité de l ’entreprise : choix d ’un ensemble de buts et d ’objectifs

Buts : intentions qui sous-tendent l ’action - aspirations fondamentales sur un horizon temporel généralement non borné

Ambitions relatives au positionnement externe de l ’entreprise


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Objectifs : résultats que l ’entreprise se propose d ’atteindre à une date donnée

- définis en termes plus absolus que les buts

- permettent la vérification de l ’atteinte des buts qu’ils soient qualitatifs ou quantitatifs,

- suffisamment précis pour servir de guide d ’action et de base d ’évaluation de performance.

Le « comment » de l ’activité : domaine de l ’action devant permettre l ’atteinte des objectifs et l ’accomplissement des buts, définition de la stratégie au sens étroit du terme, mise en place de politiques.

Politiques : guides d ’action - codes de conduite, cadre de référence pour la prise de décision permet d ’orienter et de canaliser les initiatives


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FORMULATION STRATEGIQUE

Schémas interprétatifs, valeurs croyances

MissionVocation

Buts

Objectifs

Formulations de la stratégie :

•diagnostic•évocation de solutions

•évaluation et choix

Mise en oeuvre

Politiques

POURQUOI QUOI COMMENT


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Business enquête Expansion Septembre 2003 : Franck Riboud PDG Danone

Groupe Danone : 1er groupe français - secteur agroalimentaire

Croissance 5 à 6 % - 2003 - Endettement faible

Concurrents : Nestlé - Kraft - Coca Cola - Unilever (800 marques)

Aspiration : volonté d ’indépendance du groupe - rester français

Risque : fragile OPA hostile (techniquement opéable - 85 % de son capital dans le public)

« faire mieux et plus vite que les autres, c ’est la seule garantie de leur indépendance »

Recentrage autour de Trois métiers « santé » - marques phares

Abandon fabrication verre BSN - Cession Kronenbourg

N° 1 mondiale produits laitiers (20 % marché mondial - second 4,4 %)

N°1 de l ’eau en bouteille : leader en volume devant Nestlé

N° 2 mondial dans les biscuits : leader en Europe


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Forces du Groupe Danone

Personnalité - Culture de l ’entreprise - Vivacité

double projet social et économique (atypique multinationales)

connaissance intime des clients

En doublant de taille : dilution de ces spécificités

Nécessité de maintenir des Compétences clés :

Flexibilité - réactivité - équipes commandos (lancement concepts - résolution problèmes)

« si on se met à travailler comme les très gros, on est foutus » F. Riboud PDG


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Aspirations dirigeants Culture d ’entreprise Déploiement stratégies spécifiques

Brand stretching : art de capitaliser sur une marque en la déclinant en plusieurs produits « bubbles » Taillefine

Implantations de concepts locaux (marques locales) : focalisation du Groupe pays émergents : Inde - Chine - Afrique (viviers de consommation)

90 : tenter d ’imposer ses marques occidentales : flop total

ex : yaourt pot hérésie pour les turcs ou sud africains qui le consomme liquide

segmentation de l ’offre pour mieux tenir compte des habitudes locales

alliances stratégiques

Afrique - Moyen Orient : pari fou et réussi lancement produits laitiers

40 % du marché loin devant Nestlé 6 %


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STRATEGIE : LE METIER DE L ’ENTREPRISE


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Comprendre les enjeux

On distinguera deux grands découpages de l ’entreprise

La Segmentation Stratégique

Macro-segmentation par l ’identification du ou des métiers

Meso-segmentation par l ’identification des segments stratégiques

La Segmentation Opérationnelle

Micro-segmentation par l ’identification des segments marketing


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La notion de Métier

Notion en amont de la notion de segmentation stratégique

Macro-segmentation qui permet d ’éclairer le champ d ’action actuel et futur de l ’entreprise

Métier (strategor) : « vision subjective qu’ont les membres de l ’entreprise de compétences spécifiques qu’elle possède par rapport aux segments stratégiques dans

lesquels elle exerce son activité »(fabricants de savons, crèmes détergents ; saponification ; hygiène et propreté)

Métier stratégique :

Offre fondée sur des compétences ou des savoir-faire en vue de répondre aux besoins actuels et futurs de ses clients


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3 fabricants de chaussures de sécurité

Base de départ identique - développements différents

Conception différente du métier de base

- fabricant de chaussures de sécurité : leader

- fabricant de chaussures : élargissement gamme

- industriel de la sécurité : élargissement autres types de produits de sécurité(gants, vêtements…)

Pneumaticien : Michelin (concentration pneus)

Spécialistes du caoutchouc : Pirelli matelas - Dunlop balles de tennis...


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COMMUNICATIONS FIXES

équipement, maintenancede réseaux et

développementde logiciels pour les

opérateurs de téléphonie

fixe (lignes haut débit, ADSL,

liaisons par fibres optiquesterrestres)

CA 2002/20037 822/6 400 M euros

COMMUNICATIONSMOBILES

Conception et installationde réseaux, téléphones

portables pour opérateurs de téléphonie mobile,

fourniture de réseaux Wi-ficlés en main

CA 2002/20034 542/3 500 M euros

COMMUNICATIONSPRIVEES

Fournitures de satelliteslivraison de centraux

téléphoniques et de réseauxdédiés aux entrepriseshôpitaux, universités

CA 2002/20034 664/4 300 M euros

Les trois métiers du groupe ALCATEL


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CONCEPTION - FABRICATION -COMMERCIALISATION

VEHICULES FINANCEMENT VEHICULES

Les deux métiers de Renault

Les trois métiers « santé » du Groupe Danone

PRODUITS LAITIERS FRAIS EAU MINERALE BISCUITERIE

Diversification liée ou concentrique


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Ensemble cohérent d ’activités actuelles et à venir sur lesquelles l ’entreprise décide d ’allouer de façon prioritaire des ressources.

Une entreprise possède un métier si elle combine et adapte ses savoir-faire avec un maximum d ’efficacité et de synergie.

QUELS SONT MES SAVOIRS FAIRE ?


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ARBRE DES COMPETENCES DE L’ENTREPRISE

COMPETENCES ET SAVOIR-FAIRE

•commerce•technique•organisation•finances

INTEGRATION DES COMPETENCES DANS LA CAPACITE DE

PRODUCTION

VALORISATION SECTORIELLE DES COMPETENCES

Tronc

Racines

Branches


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Synergie :

provient de la combinaison de deux activités qui, exercées en commun, sont mises en œuvre plus

efficacement que lorsqu’elles sont exercées séparément.


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La diversification stratégique

Utilisation d ’un nouvel ensemble de savoir-faire, requis par le nouvel univers concurrentiel

Attention : caractère subjectif du métier et du domaine d ’activité

La diversification correspond aux mouvements stratégiques qui se concrétisent par un changement de domaine d ’activité, prise en compte d ’un nouvel ensemble de

facteurs clés de succès.


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Michelin - intégration de la production de fils et câbles - réalisation de pneumatiques

développement perçu comme un développement du métier de base

nécessité de l ’acquisition de nouveaux savoir-faire : FCS différents des FCS du caoutchouc

d ’un point de vue stratégique cette diversification est à considérer comme une intégration d ’un nouveau domaine d ’activité donc d ’ordre stratégique

Bic - développement briquets et rasoirs jetables

métier de base : concevoir et diffuser des produits grand public jetables à base de plastique moulé.

compétences nécessaires identiques.

FCS : technologie injection plastique, marketing, PLV Pub, réseaux de distribution,

d ’un point de vue stratégique, il ne s ’agit pas d ’une diversification que l ’on considérera comme stratégique.

Intégration planches à voile : diversification par croissance externe, rachat Morin.


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Synergies et Diversification

Exploitations des éléments de synergie tirés de l ’activité principale (combinaison des FCS)

Evolution progressive fondée sur l ’utilisation optimale de synergies potentielles de compétences.

Zodiac - leader bateaux pneumatiques, utilisation des compétences dans les matériaux composites souples et structures textiles pour investir de nouveaux marchés reposant sur les mêmes technologies ou technologies connexes.

Objectif du groupe : être leader sur chaque segment, structuré en 3 pôles

- marine et loisir : croissance interne et externe rachat Muskin spécialiste piscines hors sol (leader 25 % PM)

- aéronotique : leader tobbogans évacuation, flotteurs hélicoptères, diversification par croissance externe par rachat Weber Aircraft leader sièges passagers

- espace : spécialiste ballons scientifiques, gants protection astronautes


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STRATEGIE : LA SEGMENTATION STRATEGIQUE


39

SEGMENTATION MARKETING

CONCENTRATION CRITERES ACHATET COMPORTEMENT DU

CONSOMMATEUR

Segmentation couples pdts / marchés

Isoler et optimiser opérations commerciales// consommateur final

Concentration savoir faire commerciaux

Perspective CT

concerne 1 SECTEUR de l ’entreprise

DIVISION ACHETEURS EN GROUPESCARACTERISES PAR DES

COMPORTEMENTS D ’ACHAT

Adaptation Produits/ consommateurAutomobile (petite, berline, coupée, sportive)

SEGMENTATION STRATEGIQUE

CONCERNE LES ACTIVITES DEL ENTREPRISE

DIVISION ACTIVITES EN GROUPESHOMOGENES

mêmestechnologies

marchésressources

concurrents

Découpe et mise sous videdécoupe et surgélationactivités plats traiteurs


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LA SEGMENTATION STRATEGIQUE

Identification au sein de l ’activité globale de l ’entreprise

d ’ensembles ou de segments homogènes ou différents : segments stratégiques

caractérisés par une combinaison unique de FCS - accumulation d ’expérience

Formulation stratégie

Allocation de ressources

Segment stratégique : champ de lutte concurrentiel spécifique cerné par des barrières

Construction de la réflexion stratégique

Découpage en Domaines d ’Activité Stratégique (DAS).

Critères de découpage : Produits - marchés - technologies - outils de production -canaux distribution

Croisement de ces différents paramètres : détection de segments stratégiques


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LA SEGMENTATION STRATEGIQUEMoyens

Analyse des compétences requises pour être compétitif dans un segment donné

Objectifs

Découpage qui permettra l ’allocation de ressources la plus judicieuse

Identifier les segments stratégiques : capacité de détection des potentialités de développement sur un segment émergent

Identifier l ’existant et profiler l ’évolution de la firme

Accroît l ’attention des managers sur des combinaisons d ’activités, cessions, acquisitions, alliances.


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Critères de découpage

Types de besoinsProduitsClientèlesZone géographiquesTechnologiesCanaux de distributionLe croisement de ces paramètres doit permettre de déceler des segments stratégiquesApplication à votre activité


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SEGMENTER PAR DECOUPAGE (Strategor)

ENTREPRISE

SS 1 SS 2 SS 3

SEGMENTS STRATEGIQUES

Quels sont les différents segments stratégiques qui constituent l ’activité de l ’entreprise ?

Critères découpage : si 2 activités présentent les mêmes caractéristiques face aux critères envisagés

même segment stratégique (type clientèle - fonction usage - circuit distribution - concurrence -technologie - structure des coûts)

ex industrie plastique 2 segments // 2 technologies de production Injection - thermoformage


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SEGMENTER PAR REGROUPEMENT (Strategor)

SS 1 SS 2 SS 3

SEGMENTS STRATEGIQUES

PRODUITS ET SERVICES

Appartiendront au même segment stratégique des produits ou services mettant en jeu les mêmes compétences, qui se caractérisent par la même combinaison

de FCS et ayant des concurrents identiques


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Critères de regroupement : 2 critères plus globaux

Substituabilité : 2 produits directement substituables sur le marché - forte similitude

cafés en grains - poudre

eau plate - eau gazeuse

moutarde - condiments

Partage des ressources : faible spécificité - forte probabilité de regroupement

marché des eaux en bouteille : 10 % marché des boissons

eaux minérales - eaux de source - plates - gazeuses - aromatisées - conditionnées en bouteilles de verre ou de plastique - sources spécialisées

Différentes caractéristiques - différents segments de marché

1 seul segment stratégique : 80 % production distribuée par GD - 2 concurrents Danone et Nestlé - marché de grande consommation - règles de volume


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Segmentation méthode Abell

Segmentation stratégique ⇒ DASAbell & Abell & HammondHammond , 1979, 1979 BesoinsBesoins

satisfaitssatisfaits

Clients servisClients servis

TechnologiesTechnologiesutilisutilisééeses

DAS

La segmentation stratLa segmentation stratéégique :gique :

prprééalable alable àà ll ’’analyse de analyse de ll ’’environnement et des environnement et des

capacitcapacitéés de ls de l ’’entrepriseentreprise


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DAS (Domaine d ’Activité Stratégique) – Segments - UBS

Ensemble d ’activités d ’une entreprise ou les FCS sont semblables et

reposent sur des ressources ou des savoir-faire communs.

⌦ Segment stratégique : unité d ’analyse qui résulte d ’une opération de segmentation

⌦ Domaine activité : notion plus intuitive - fait référence aux secteurs - marchés dans lesquels s’insère l ’entreprise

Crédit Agricole :

un de ses domaines d ’activité : l ’assurance (filiale Pacifica)

un des segments stratégiques de son portefeuille : assurance dommage aux particuliers


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EXEMPLE DE SEGMENTATION

Groupe chimique

Fibres Colorants Peinture

Bâtiment IndustrieGrand public Réparationautomobile

Construction automobile

Marine

Peintures en phasesolvant

Peinture en phaseacqueuse Diluants

Grandes surfacesGrossistes Droguerie Bricolage

Lignes de

produits

Canaux de distribution

ENTREPRISE

METIERS

Segments stratégiques

Segments de marché


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STRATEGIE : ANALYSE DE L ’ENVIRONNEMENT

CONCURRENTIEL


50

Tout secteur d ’activité s ’insère dans une filière économiqueTrois dimensions :

un ensemble d ’opérations techniques qui vont de la matière première jusqu’au produit final acquis par le consommateur

un ensemble de relations économiques et de transactions commerciales entre entreprises situées à des stades complémentaires

un ensemble d ’organisations plus ou moins hiérarchisées qui gèrent la coordination des opérations techniques et des transactions commerciales

Fournisseurs Secteur Clients

L ’ANALYSE CONCURRENTIELLE


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Chaîne de valeur externe ou Filière

Identification des étapes successives au sein d ’une filière afin que l’entreprise soit capable de prendre des décisions d’intégration amont, aval ou de se recentrer sur un maillon de la filière.

Ex: IKEA qui a fait prendre en charge par ses clients le maillon montage, et logistique aval

Ex : Michelin, Groupe Lagardère, Filière automobile…..


52

La filière de l’entreprise

chaînes de valeurdes fournisseurs

chaînes de valeurdes clients

Infrastructure de la firme

Gestion des Ressources Humaines

Développement, R & D, technologie

Logistiqueinterneactivités

d'approvisionnementset de stockage desmatières premières

et fournitures

MargeApprovisionnements

Productiontransformation

en produits finis

Logistiqueexternestockage et distribution

physique des produits finis

Commercialisationet vente Services

ACTIVITES PRINCIPALES

AC

TIV

ITES

DE

SOU

TIEN

chaînes de valeurdes circuits

de distribution

IntIntéégration dans sa ou ses filigration dans sa ou ses filièères : systres : systèème de valeur et chame de valeur et chaîîne de valeurne de valeur


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Exemple de filière textile habillementMatières Premières

(balle)

Filature

Fils

Tissage

Fil chimiquecontinu

Fil teint

Tricot

Tissu écru

Teint(classique)

Imprimé(fantaisie)

Chaussant

Bonneterieintégrée

Tricotteint

TricotImprimé

S/S vêtement

Confection

Produit fini

Détail

Client

LaineCotonSynthétique


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EX:La chaîne de distribution du médicament

Fabrication

Distribution

Répartition

Promotionpharmaceutique

Promotionmédicale

Laboratoires

Grossistes Eurapharma

Pharmacies

Patient

Médecin

autresgrossistes

ETHICA

DEPHI

E.P.DIS

en rouge : intervention d’Eurapharma Gpe CFAO dans la chaîne

En observant attentivement le secteur CFAO a décidé d’aller chercher des sources de marges en se positionnant sur d’autres maillons de la chaîne de valeur!


55

L ’ANALYSE CONCURRENTIELLE

Détermination pour chaque DAS

Des caractéristiques intrinsèques

croissance, potentiel de développement, rentabilité, valeur ….

Des principales forces qui s ’y exercent

rivalité concurrents existants, pression fournisseurs, menaces potentielles...

Appréciation de l ’environnement concurrentiel


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Les cinq forces concurrentielles (M.Porter)

L ’état de la concurrence dans un secteur donné dépend de 5 forces fondamentales

- Menace de nouveaux entrants (banques / grande distribution)

- Menace de produits et technologies de substitution (cinéma / vidéo)

- Pouvoir de négociation des fournisseurs

- Pouvoir de négociation des clients

Pouvoir relatif que détient un maillon d ’une filière

Plus l ’intensité de ces forces est élevée plus la rentabilité potentielle de l ’activité est faible

M. Porter, « Choix stratégiques et concurrence » Economica 1982

L ’ANALYSE CONCURRENTIELLE : M. Porter


57

SECTEUR PROFESSIONNEL

rivalité entre firmesdu secteur

Position deforcedes

fournisseurs

Position deforce des

clients

Menace d ’entrée de nouveauxconcurrents

Menace d ’arrivée des produitsde substitution

Les Cinq forces de la concurrence (selon Porter)


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Pouvoir fournisseurs : prix - qualité - services - innovation - produit (non substituable, exclusivité)

Intell suprématie prix 20 à 30 % + chers - limites : concentration secteur micro informatique (fusion HP Compaq)

Céréales concentration forte - 70 % marché 3 fournisseurs

Pouvoir clients :

Jouets secteur très atomisé - Concentration secteur distribution : fusion Carrefour - Promodès /Auchan - Mammouth

Nouveaux entrants : Barrières à l ’entrée : capitaux - coûts transfert - technologie

Coût transfert : injection plastique - financement moules - industrie automobile

Croissance externe : rachat - alliances

Produits de substitution : avancée technologique

Poste - Fax Internet / Téléphonie mobile - lecteurs musicaux MP3

Cinéma / vidéo / câble - satellite


59

LES GROUPES STRATEGIQUES

Logique de concurrence interne que se livrent les entreprises d ’un même domaine

Groupe stratégique « entreprises ayant fait des choix similaires, voir identiques »

degré de spécialisation - image de marque - politique prix - mode distribution …

Objectifs de l ’analyse des Groupes Stratégiques

topographie de la concurrence au sein d ’un même secteur

évolution temporelle de la structure concurrentielle


60

LES GROUPES STRATEGIQUES

Dynamique concurrentielle intra-sectorielle + ou - forte selon

le nombre de GS et leur taille relative

le degré d ’interdépendance des groupes sur le marché

la distance stratégique entre les groupes

Evolution permanente selon maturité secteur et degré d ’internationalisation


61

Matrice des Groupes Stratégiques

Concurrent 2 Concurrent 3 Concurrent 4 Concurrent 5 Concurrent 6Concurrent 1

FCS 1 force commerciale

FCS 2 qualité des produits

FCS 3 puissance financière

FCS 4 notoriété

FCS 5 réseau international

Cotation selonles critères

Qui sont vos concurrents principaux et comment se positionnent-ils par rapport à vous?


62

Ex de Carte des Groupes Stratégiques(T Atamer et R Calori, Diagnostic et décisions stratégiques)

Spécialistes d’Hébergement

fonctionnel

Spécialistesde l’Hôtellerie

d’affaires

Spécialistesde l’Hôtellerie

de loisirs

Généralistesde l’Hôtellerie

Spécialistesde loisirsintégrés

Diversifiésintégrés

Position dans lafilière verticale

du tourisme

Étendue dessegments visés

Intégrés

NonIntégrés 1 et 2 * 3 et 4 * Loisir

seulementLarge Complète


63

Exemple de Groupes stratégiquesIndustrie automobile aujourd’hui

MERCEDESBMWAUDI

SEATHYUNDAYSAMSUNG

Cible clientèle restreinte

RENAULTTOYOTA 4X4

HONDA

FIATFORD

GMNISSAN

Cible clientèle étendue

Stratégie de différenciation

Stratégie de volume

Tiré de « Stratégie et esprit de Finesse, Chassang, Moullet, Reitter, Economica »


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Facteurs clés de succès possibles

Degré de spécialisation

Image de marque

Politique de prix

Mode de distribution

Etendue des services annexes

proposés

Qualité du produit

Type de politique commerciale

Degré d ’intégration verticale

Maîtrise technologique

Position en terme de coûts

Relations avec société mère

Relations avec les pouvoirs

publics


65

LA CONSTRUCTION DE L ’AVANTAGE COMPETITIF

⌦ Selon typologie DAS

⌦ Selon résultats de l ’Analyse Concurrentielle (caractéristiques contexte concurrentiel)

Adoption d ’une Stratégie appropriée (allocation de ressources)

Mise en œuvre d ’un Avantage Compétitif durable

Stratégies génériques

de coûts : orientent de façon prioritaire les efforts de l ’entreprise sur la minimisation des coûts complets (Article presse Renault)

de différenciation : fondement de l ’avantage concurrentiel sur la spécificité de l ’offre qu’elle produit (Article presse Michelin)


66

Typologie Porter : Armes concurrentielles - Stratégies génériques

• Domination par les coûts

• Focalisation et domination par les coûts

• Différenciation

• Focalisation et différenciation

Etendue du marché visé

large

faible

Coûts les plus faibles Facteurs autres

que les coûts

Réponse aux demandes de l ’environnement

Création d ’un avantage durable sur les concurrents


67


STRATEGIE : ANALYSE DES RESSOURCES DISPONIBLES ET

MOBILISABLES - LA CHAINE DE VALEUR


68

Les Ressources

L’organisation à travers la chaîne de valeur

Ressources humaines

Ressources Financières

Ressources techniques

Maîtrise technologique


69

Ressources humainesPyramide des âges

Hommes clés

Fonctions/missions

Culture

Circuits de décision

Niveau de formation

Recensons les éléments (brainstorming)


70

Ressources Financières

Solidité financière, capacité de mobilisation des ressources. (FDR, Trésorerie)

Rentabilité, cash flow généré

La solidité financière est illustrée par la structure bilantielle.– Notion de FDR

– Structure du BFR– Niveau de stabilité d ’une trésorerie

• La manoeuvrabilité de l ’entreprise vient de sa capacité à générer du cash-flow positif (sommairement résultat plus amortissements)


71

Ressources techniques

Moyens techniques (informatiques, locaux, etc…)

Qualité du système d ’information

Travail collectif de recensement


72

LA CHAINE DE VALEUR

Identification des sources de l ’Avantage compétitif

Analyse et Elaboration de l ’architecture des opérations

la Chaîne de Valeur de l ’Entreprise


73

La chaîne de valeur (Porter 1986 « L ’avantage concurrentiel)

Présentation analytique de la firme à travers ses étapes de production

Permet de saisir les interrelations entre les étapes de fabrication du produit et les sources d ’économie ou de différenciation s ’y rapportant

Inspiré du concept de business system lancé par Mc Kinsey dans le domaine de la logistique


74

La chaîne de valeur (Porter 1986 « L ’avantage concurrentiel)

Hypothèses

Chaque activité (interne de l ’entreprise) peut contribuer à sa position relative en termes de coûts et créer une base de différenciation, créant ainsi de la valeur pour le client.

La chaîne de valeur reprend les principales activités créatrices de valeur et la marge qui en résulte

Les activités sont réparties en deux catégories

Activités principales ou prioritaires, directement liées à la production des biens ou services (de base)

Activités de soutien (de support)


75

Conception Achats Production Logistique Ventes Service

Le business system (Mc Kinsey): cette vision séquentielle ne permet pas de tenir compte d ’activités et de ressources partagées.

La chaîne de valeur : M. Porter (1986) « l ’Avantage concurrentiel »

Infrastructure de l ’entreprise

Gestion des ressources humainesDéveloppement de la technologieApprovisionnement marge

Logistique Opérations Logistique Marketing et Services

interne externe Ventes

Activités prioritaires

Activités de soutien


76

Chaîne de valeur interne

Infrastructure de la firmeactivités de direction générale, et de direction administrative et financière

Gestion des Ressources Humainesgestion du personnel, organisation, structure

Développement, R & D, technologie

Logistiqueinterneactivités

d'approvisionnementset de stockage desmatières premières

et fournitures

MargeApprovisionnements

activités relatives aux achats

Productiontransformationen produits finis

Logistiqueexternestockage et distribution

physique des produits finis

Commercialisationet vente

Services

ACTIVITES PRINCIPALES

AC

TIV

ITES

DE

SOU

TIEN

Les éléments figurant dans la chaîne de valeur

serviront de base àl'analyse interne

(analyse des capacités de l'entreprise)


77

L ’étude de l ’avantage concurrentiel intègre l ’analyse de la chaîne de valeur de l ’entreprise

Identification des activités créatrices de valeur

Analyse des liaison entre les activités au sein de la chaîne

Décision d ’optimisation d ’un ou plusieurs maillons de la chaîne et/ou coordination entre les différents maillons.

⇒ Repérer et mieux exploiter les sources d ’avantage concurrentiel au sein des activités de l ’entreprise.

M. Porter, « L ’avantage concurrentiel » Inter Editions, 1993


78


LES OUTILS DE LA DECISION STRATEGIQUE

LES MODELES DE CYCLE DE VIE DES PRODUITS

LES MODELES DE PORTEFEUILLE D ’ACTIVITESBCG - ADL - Mc Kinsey - Autres matrices


79

Les modèles de cycles de vie : le cycle de vie de l ’entreprise, le cycle de vie des produits

Vision biologique et écologique de l ’évolution des firmes ou des produits

Induit :

une durée de vie limitée

un continuum d ’étapes

⌦ Utilisé pour anticiper les besoins financiers de l ’entreprise liés au développement -produits - technologies - ressources humaines.


80

Lancement

Importance R&D - Besoins financiers importants

Croissance

Investissements marketing et commerciaux Progression des ventes - Optimisation des profits - Demande élevée

Maturité

Renforcement de l ’environnement concurrentielDiffusion de produits similaires due au BenchmarkingDéfense de la position du produit - Différenciation

Déclin

Fonction financière - évaluation du retrait potentiel du produit - Adaptation politique commerciale


81

L ’ utilisation du modèle dans le processus de décision stratégique repose sur trois conditions majeures :

être capable d ’identifier la phase dans laquelle se situe le produit en détectant les seuils de passage (très difficile à réaliser en pratique) permet de décrire des prescriptions stratégiques spécifiques à chaque phase

maîtriser le cycle de vie des produits par une planification des créations et lancements facilite la mise en œuvre d ’actions articulées dans le temps

intégrer la politique du produit dans la stratégie globale de l ’entreprise logique de répartition interne dynamique

Critiques majeures du modèle : soulignent le caractère incomplet de la théorie - vision essentiellement marketing - peu stratégique (application biens consommation non durables -

généralisation délicate)

Travaux empiriques : détection jusqu’à 10 formes de cycles autres que la forme traditionnelle


82

LE MANAGEMENT D ’UN PORTEFEUILLE DIVERSIFIE D ’ACTIVITES

En cas de présence sur plusieurs domaines d ’activité

Nécessité de manager l ’ensemble des activités de l ’entreprise

Ensemble cohérent et équilibré.

Modèles de portefeuille d ’activités : finalisation et formalisation de la gestion d ’un ensemble diversifié d ’activités.

2 dimensions principales

- la valeur des domaines d ’activités

- la position de l ’entreprise sur chacun de ces domaines.


83

Les modèles et analyses de portefeuilles : les matrices stratégiques

Nécessité d ’intégrer de nouvelles méthodes génératrices d ’outils opérationnels adaptés et efficaces

⇒ BCG ou modèle croissance / part de marché (Boston Consulting Group)

⇒ McK ou modèle atouts / attraits (McKinsey)

⇒ ADL ou modèle maturité / position concurrentielle (Arthur D. Little)

Pourquoi ?

⌦ Diversification croissante des activités

⌦ Multiplication des concurrents

⌦ Retournements conjoncturels de l ’activité économique


84

Matrice

Technique d ’analyse, taxinomie des activités à des fins d ’allocations de ressources financières

Objectif des matrices stratégiques

Outils d ’aide à la décision stratégique corporate strategy

Faciliter les choix stratégiques des entreprises diversifiées gérant un portefeuille de segments d ’activité distincts.


85

L ’effet d ’expérience et la matrice croissance / part de marchéla Matrice BCG

3 hypothèses théoriques sous tendent ce modèle :

Chaque produit ou activité du portefeuille est caractérisé par le taux de croissance de la demande

La valeur de la part de marché relative détenue par l ’entreprise mesure et amplifie les effets d ’expérience qui vont déterminer la position concurrentielle et par conséquent les capacités financières potentielles.

Chaque produit ou activité s ’inscrit dans un cycle financier comme résultat de la combinaison des deux premières hypothèses précédentes, position d ’équilibre entre les capacités et besoins de financement d ’un produit au cours des différentes phases de son cycle de vie.


86

Articulation autour de 2 variables stratégiques :

le taux de croissance du segment d ’activité analysé

la part de marché relative à l ’entreprise sur ce segment (théorie de l ’effet d ’expérience)

PM relative : PM entreprise / PM concurrent principal

Cherche à mesurer :

au travers de la croissance : les besoins de liquidités

au travers de la PM relative : la rentabilité (position sur la courbe d ’expérience -niveau des ressources dégagées par chacun des segments)

le modèle BCG (1981) propose trois fondements à la loi d ’expérience :

l ’apprentissage direct - - les économies d ’échelle - l ’innovation


87

La méthode BCGPART DE MARCHE RELATIVE

4 2 1 0,5 ...TA

UX D

ECRO

ISSA

NCE

DU

MARC

HE

30%

20%

10%

0%

-10%

DAS 3DAS 2

DAS 1

Axe Axe "externe""externe"

Axe "interne"Axe "interne"


88

Vedettes

•rentabilité forte•besoins financiers forts

•flux de fonds = 0absorbent les liquidités

(équilibre)

Dilemmes

•rentabilité faible•besoins financiers forts

•flux de fonds : très -absorbent les liquidités pour atteindre la position de leader

Vaches à lait

•rentabilité élevée•besoins financiers faibles

•flux de fonds très +génèrent des liquidités (surplus)

Poids morts

•rentabilité faible•besoins financiers faibles

•flux de fonds = 0génèrent des liquidités en cas

de cession

Rentabilité : ressources financières

Besoins

financiers

Part de marché relative

10 8 4 2 1 0,5 0,2 0

Taux de

croissance

du 10 %

segment

d ’activité

20 %

0 %


89

Vedettes (stars)

Consolider ou améliorer la position concurrentielle par une

politique actived ’investissement

Dilemmes (question marks)

Investir pour améliorer la position concurrentielle et

atteindre la position de leader, sinon, consolider sa position sur

un segment bien défini ou se retirer

Vaches à lait (cash cows)Maintenir la position

concurrentiellesans réinvestir de ressources, mais

en favorisant une améliorationrapide de la productivité pour

optimiser les résultats.

Poids morts (dogs)Rentabiliser rapidement avec

maintien de position sansinvestissement puis se retirer avant

l ’apparition des pertes pardésengagement progressif sous

forme de désinvestissement

Forte Part de marché relative - position concurrentielle Faible

10 8 4 2 1 0,5 0,2 0

Taux de

croissance

du PIB

X ’ %

0 %

Fort

Faible

La matrice BCG et ses implications stratégiques


90

Matrice BCG (exemple)T

a ux

d e c

roi s

s an c

e

Part de marché relative

+

+

--

0%

20%

Activité AActivité C

Activité B

L ’activité C est un poidsmort pour l ’entreprise c ’est à dire qu ’elle utilise des ressourcesfinancières ou humainesqui pourraient être mieux employées sur l ’activité B


91

La méthode ADL

Apports et difficultés de la méthode ADL :

Par rapport à la démarche du BCG, la méthode ADL est supérieure sur au moins 2 points fondamentaux :

– champ d'application plus général : facteurs d'analyse qualitatifs et quantitatifs

– effort d'analyse et de recherche des éléments décisifs de la position stratégique et de la concurrence

Difficultés à la fois techniques et psychologiques des analyses multidimensionnelles (comme pour la méthode Mc Kinsey)


92

Matrice AD Little

Démarrage Croissance Maturité Déclin

Dominante

Forte

Favorable

Défavorable

Marginale

Posi

tion

conc

urre

ntie

lle

Cycle de vie de l’activité

AbandonRéorientation

Développement sélectif

Développement naturel


93

Matrice AD Little (exemple)

Démarrage Croissance Maturité Déclin

Dominante

Forte

Favorable

Défavorable

Marginale

Posi

tion

conc

urre

ntie

lle

Cycle de vie de l’activité

Activité A

Activité C

Activité B


94

La méthode ADLMATURITE DU SECTEURMATURITE DU SECTEUR

démarrage croissance maturité vieillissementPO

SITIO

N C

OM

PET I

TIV

EPO

SITIO

N C

OM

PET I

TIV

E

dominante

forte

favorable

défavorable

marginale

développement naturel

réorientationAbandon

développement sélectifAxe Axe

"interne""interne"

Axe "externe"Axe "externe"


95

La méthode ADLddééveloppement naturelveloppement naturel

Efforts intenses pour entrer sur le marché

Tenir sa position en investissant àun rythme plus rapide que le

marché

ddééveloppement naturelveloppement naturelAméliorer la position par un effort intensif en R&D et en

qualité, et un rythme d'investissement plus rapide que

l'évolution du marché

ddééveloppement naturelveloppement naturelEffort sélectif pour acquérir une

part de marchéTenter d'améliorer la position par

l'investissement

ddééveloppement naturelveloppement naturelAgir avec prudence et choisir avec précision le montant et la

nature des investissements

retournement ou abandonretournement ou abandonRechercher une amélioration de la

position concurrentielle ou procéder à la liquidation

ddééveloppement naturelveloppement naturelTenir la position en défendant la

part de marchéInvestir intensivement pour créer

une barrière à l'entrée de nouveaux concurrents (profitable)

ddééveloppement naturelveloppement naturelAméliorer la position en tentant de

croître plus rapidement que le marché

Acheter des parts de marché(profitable)

ddééveloppement naturelveloppement naturelTenter d'améliorer la position en

achetant des parts de marché(profitable)

ddééveloppement sveloppement séélectiflectifTrouver une niche et développer sa

protectionInvestissement minimal


position concurrentielle ou abandonner

ddééveloppement naturelveloppement naturelTenir la position par un

investissement compatible avec l'évolution du segment (profitable)

ddééveloppement naturelveloppement naturelGarder la position en se

développant au rythme dusegment (profitable)

ddééveloppement sveloppement séélectiflectifCréer une niche et développer des

barrières à l'entréeMinimiser l'investissement

(profitable?)

ddééveloppement sveloppement séélectiflectifTrouver une niche et se

cramponner avec réinvestissement minimal, ou se retirer

progressivement et désinvestir (profit minimal)


position concurrentielle ou se retirer progressivement

ddééveloppement naturelveloppement naturelTenir la position en évitant les

investissements excessifsOccuper les niches, coopérer

(profitable)

ddééveloppement sveloppement séélectiflectifGarder la position en évitant les

investissements excessifs et rentabiliser (profitable)

ddééveloppement sveloppement séélectiflectifRentabiliser (investir au minimum

ou se retirer pas à pas (profitable?)

retournement ou abandonretournement ou abandonSe retirer progressivement ou

désinvestirAbandonner

AbandonAbandonAbandonner rapidement

MATURITE DU SECTEURMATURITE DU SECTEURdémarrage croissance maturité vieillissement

POSI

TIO

N C

OM

PET I

TIV

EPO

SITIO

N C

OM

PET I

TIV

E

dominante

forte

favorable

défavorable

marginale


96

La méthode ADLMATURITE DU SECTEURMATURITE DU SECTEUR

démarrage croissance maturité vieillissement

POSI

TIO

N C

OM

PETI

T IVE

POS I

TIO

N C

OM

PETI

T IVE

dominante

forte

favorable

défavorable

marginale

+ besoins financiers -+ risque sectoriel -

+ -

Rentabilité

Risqueconcurrentiel

+

forte rentabilité+

fort besoin d'investissement=

autofinancement ?

forte rentabilité+

faible besoin d'investissement=

fort excédent de liquidités

faible rentabilité+

faible besoin d'investissement=

autofinancement

faible rentabilité+

fort besoin d'investissement=

fort déficit de liquidités


97

Relation entre

la maîtrise des FCS (Atouts de la firme)

l ’intérêt d ’être présent sur un segment d ’activité (Attrait du marché).

Formalisation de la procédure du modèle SWOT

par Atout : introduction de l ’évaluation subjective des forces et faiblesses

par Attrait : introduction de l ’estimation subjective des opportunités et menaces du secteur.

La méthode Mc Kinsey - Atouts-Attraits


98

La méthode Mc Kinsey

Les éléments de base :

née de la collaboration entre la société Mc Kinsey et la firme General Electric(reproche à l ’encontre de l'approche BCG - simplisme dans l'évaluation des positions concurrentielles).

Positionnement des DAS sur une grille à 9 cases (voir schéma ci-dessous ).

Repérage :

– des facteurs externes qui déterminent l'attrait du secteur auquel appartient une activité donnée

– des FCS dont le degré de maîtrise fonde la force concurrentielle de l'entreprise.

Chacune de ces dimensions étant appréciée sur une échelle à 3 positions.


99


ATTRAIT DE L'INDUSTRIEATTRAIT DE L'INDUSTRIE

élevé moyen faible

FORC

E CO

MPE

TIT

IVE

FORC

E CO

MPE

TIT

IVE élevé

moyen

faible

DEVELOPPEMENT DEVELOPPEMENTSELECTIF SELECTIVITE

DEVELOPPEMENTSELECTIF SELECTIVITE ABANDON SELECTIF

SELECTIVITE ABANDON SELECTIF ABANDON

DAS iDAS i

Axe Axe "interne""interne"

Axe "externe"Axe "externe"


100

Développementmaintien positioninvestissements

rechercher la domination

Abandon sélectifdans un souci de rentabilisation

(élagage)

Sélectivitéconcentration segments

à faibles risques etbonne rentabilité

Développement sélectifsélection investissements

concentrationvalorisation par

segmentation

Abandonminimiser les pertes

réduction investissementsréduction coûts fixesprogrammer abandon

Abandon sélectifrecherche niches à faibles

risques ou retrait

Sélectivitétester opportunités de

croissancerechercher les niches

alliances - coopérations

Développement sélectifconserver l ’avantage

après identification segments

de croissance

Sélectivitémoissonner sélectivementréduire niveau de risques

sauvegarde rentabilité

Les prescriptions stratégiques selon le modèle Mc Kinsey

Forts Moyens Faibles

Forts

Moyens

Faibles

Atouts de l ’entreprise sur chaque segment (positionnement concurrentiel)

Attraits

de chaque

segment


101

Matrice Mc Kinsey

Rentabiliser

Retraitprogressif

segmentation

AbandonnerRetrait

progressifsegmentation

Rentabiliser,réduire les

investissementssegmentés

Maintenir laposition

concurrentielle

Investir pourrenforcer la position ou abandonner

Renforcerla position

concurrentielle

Maintenir la position

compétitive

Attraits du marché

Ato

uts d

ans l

e se

c teu

r

ElevésMoyensFaibles

Elevés

Moyens

Faibles


102

Matrice Mc Kinsey (exemple)

Attraits du marché

Ato

uts d

ans l

e se

c teu

r

ElevésMoyensFaibles

Elevés

Moyens

Faibles

Activité A

Activité C

Activité B


103


FF AA CC TT EE UU RR SS AA TT TT RR AA II TT DD EE LL '' II NN DD UU SS TT RR II EE FF OO RR CC EE SS DD EE LL '' AA CC TT II VV II TT EE

FF AA CC TT EE UU RR SS DD EE MM AA RR CC HH EE T a i l l e d u m a r c h é e t d e s p r i n c i p a u xs e g m e n t s

P a r t s u r l e m a r c h é g l o b a l e t s u r l e sd i f f é r e n t s s e g m e n t s

T a u x d e c r o i s s a n c e a n n u e l l e d u m a r c h é e td e s s e g m e n t sD i v e r s i t é d u m a r c h é C r o i s s a n c e a n n u e l l e d e l ' e n t r e p r i s e e t p o u r

l e s d i f f é r e n t s s e g m e n t sS e n s i b i l i t é a u p r i x , a u s e r v i c e , c a r a c t è r ec y c l i q u e

C a p a c i t é d ' i n f l u e n c e s u r l e m a r c h é

C l i e n t s c a p t i f s P a r t d e s c l i e n t s c a p t i f s

FF AA CC TT EE UU RR SSCC OO NN CC UU RR RR EE NN TT II EE LL SS

T y p e s d e c o n c u r r e n t s S e g m e n t s i n v e s t i s e t a b a n d o n n é s

D e g r é d e c o n c e n t r a t i o n c h a n g e m e n t d e l a p a r t r e l a t i v ee n t r é e s e t s o r t i e s d e g r é d e v u l n é r a b i l i t éc h a n g e m e n t s d e s p a r t s d e m a r c h é n i v e a u d ' i n t é g r a t i o nd e g r é e t f o r m e s d ' i n t é g r a t i o n

FF AA CC TT EE UU RR SS FF II NN AA NN CC II EE RR SS EE TTEE CC OO NN OO MM II QQ UU EE SS

R e n t a b i l i t é , m a r g e s P e r f o r m a n c e f i n a n c i è r e

é c o n o m i e s d ' é c h e l l e v a l e u r a j o u t é eb a r r i è r e à l ' e n t r é e e t à l a s o r t i e t o u t a v a n t a g e c o n c u r r e n t i e lt a u x d ' e m p l o i d e s c a p a c i t é s p r o b l è m e s p o u r l ' e n t r é e e t l a s o r t i e

t a u x d ' e m p l o i d e s c a p a c i t é s

FF AA CC TT EE UU RR SSTT EE CC HH NN OO LL OO GG II QQ UU EE SS

M a t u r i t é o u i n s t a b i l i t é d e l a t e c h n o l o g i e C a p a c i t é à f a i r e f a c e a u

c o m p l e x i t é c h a n g e m e n td i f f é r e n c i a t i o n t y p e s e t é t e n d u e d e s c o m p é t e n c e s

p a t r i m o i n e t e c h n o l o g i q u eb r e v e t sp r o c e s s u s d e f a b r i c a t i o n

FF AA CC TT EE UU RR SS SS OO CC II OO --PP OO LL II TT II QQ UU EE SS

T e n d a n c e s s o c i a l e s F l e x i b i l i t é d e l ' e n t r e p r i s e

e n v i r o n n e m e n t l é g a l e t r é g l e m e n t a i r e p o u v o i r d e n é g o c i a t i o ni n f l u e n c e d e s g r o u p e s d e p r e s s i o n a g r e s s i v i t é d e l ' e n t r e p r i s ei n f l u e n c e d e s p o u v o i r s p u b l i c s r é s e a u d e r e l a t i o n ss y n d i c a l i s a t i o n


104

Comparaison et limite des 3 méthodesBCG ADL MAC KINSEY

POINTSFORTS

Instrumentalité Respecte ladynamique et ladiversité desstructuresconcurrentielles

Non réducteurMet en avant ladifférenciation

POINTSFAIBLES

RéductionnismeSeul FCS : coût

SubjectivitéInstrumentalitélimitéeEmpirisme

Non instrumentalTrès subjectifGrille de tri d’activités

CHAMPUTILISATION

Activités de volume EntreprisesdiversifiéesTypesconglomérales

Entreprises à activitésliées


105

Matrice de Maturité des technologies

Démarrage Croissance Maturité Vieillissement

SAT

UR

AT

ION

DE

PO

TE

NT

IEL

DE

PE

RFO

RM

AN

CE

MATURITE TECHNOLOGIQUEtemps

Technologie embryonnaire

Technologie émergente

Technologie clé

Technologie de base


106

La dimension technologique(Source AD Little)

embryonnaire

de base

clé

émergente

Suivre

Investir defaçon sélective

Développer et contrôlersystématiquement

Abandonner de façon sélective

Démarrage Croissance Maturité Temps

Sa t

u ra t

ion

du p

oten

t iel d

’ av a

n tag

e c o

ncu r

r ent

iel


107

Matrices ADL technologique

Industrie en démarrage : Début de croissance

Industrie en fin de croissance:Début de maturité

Posi

tion

conc

urre

ntie

lle

Posi

tion

conc

urre

ntie

lle

Position technologiquePosition technologique

DéfendableFaibleFort DéfendableFaibleFort

Défendable

Faible

Fort Leader Suiveur Acquisition

Créneau

JVRationalisation

Liquidation

Rationalisation?Leader Leader

Leader

Suiveur

Acquisition

RationalisationJVCréneau

SuiveurCréneau


108


STRATEGIE : LA DECISION STRATEGIQUE

FORMULATION D ’UNE STRATEGIE GLOBALE

VOLONTE ET OBJECTIFS DU DIRIGEANT - LA DEMARCHE STRATEGIQUELES OUTILS DE PLANIFICATION STRATEGIQUE : SWOT - MATRICES

STRATEGIQUESCHOIX ET MODES DE CROISSANCE


109

Volontés et objectifs du Dirigeant

Il s’agit de déterminer les objectifs que poursuit le dirigeant, en s’interrogeant sur ses réelles motivations

– recherche de la croissance– priorité à la rentabilité et la sécurité

– mission sociale…


110

Comment qualifier les éléments collectés?

Volontés du Dirigeant

Environnement

Ressources

C ’est en comparant les volontés du dirigeant avec l ’environnement et les ressources disponibles quel ’on peut qualifier ces volontés

Axe d ’effort ou Vœu Pieux?


111



Environnement

Ressources

C ’est en confrontant les ressources disponibles avec l ’environnement et les volontés exprimées quel ’on peut qualifier ces ressources

Atouts ouFaiblesses?


112



Environnement

Ressources

C ’est en comparant l ’environnement avec les ressources disponibleset les volontés du dirigeant quel ’on peut qualifier cet environnement

OpportunitésouMenaces?


113

La planification stratégique

Planification

Processus formalisé de prise de décision

Elaboration d ’une représentation voulue de l ’état futur de l ’entreprise

Spécification des modalités de mise en œuvre de cette volonté.

démarche explicite - s ’appuyant sur une méthode - se déroulant dans le temps et dans l ’espace selon un programme préalablement déterminé

aboutit à des choix stratégiques et à des programmes d ’actions visant à assurer la mise en œuvre de ces choix

Attitude d ’engagement, fondée sur l ’anticipation, la finalisation et la volonté.


114

Planification stratégique :

⌦ Processus qui fixe les grandes orientations permettant à l ’entreprise

- de modifier

- d ’améliorer

- de conforter sa position face à la concurrence

Processus - intégration du changement

La planification opérationnelle :

⌦Traduction des orientations stratégiques en programmes applicables par tous les services, départements et unités de l ’entreprise dans le cadre des activités courantes

Processus - logique de continuité temporelle.


115

Les modèles de planification stratégique

Construction des premiers modèles de décision stratégique autour de 3 axes dont la combinaison permet l ’expression de la formulation d ’une stratégie.

L’étude des caractéristiques de l ’environnement concurrentiel

L’analyse des caractéristiques et objectifs de l ’entreprise

La compréhension de l ’univers sociétal.

Au lendemain de la seconde guerre mondiale, renouvellement constant de la conception de l ’entreprise (système ouvert en interaction avec son environnement)


116

Les modèles de planification stratégique

La consécration du Diagnostic Stratégique

LCAG (Learned, Christensen, Andrews & Guth 1965 - Ecole du design - Harvard)

Un des modèles les plus connus est le modèle « LCAG », également connu sous l ’acronyme « SWOT » - Modèle centré :

sur l ’Evaluation des Forces (strengths) et des Faiblesses (weaknesses)

sur l ’Identification des Opportunités (opportunities) et des Menaces (threats)

Confrontation de l ’entreprise à son environnement concurrentiel en évaluant la plus ou moins grande adaptation des compétences et des ressources aux contraintes de

l ’environnement.


117

Matrice S.W.O.T

Elle a pour but de rassembler les éléments synthétiques qui constitueront le véritable cahier des charges de la réflexion stratégique.

Opportunités et menaces

Atouts et faiblesses

sous la donnée fondamentale des volontés du dirigeant


118

Matrice S.W.O.T

Volontés , objectifs poursuivis

Atouts de l ’entreprise Opportunités à saisir

Faiblesses recensées Menaces


11908/10/2002 MD-Lab - Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 64

1 - Analyse de l ’environnementDiagnostic externeFacteurs clés de succès

Identification opportunités et menacesEnvironnement général et concurrence

2 - Analyse de l ’entrepriseDiagnostic interne

Compétences distinctivesEtude des résultats passés

Audit de gestion et positionnementIdentification forces et faiblesses

3 - Synthèse interactiveAnalyse avantages / inconvénients

Analyse risques / résultatsRecensement et évaluation des possibilités d ’action - analyse compatibilité / incompatibilité

3 ’ ’ - Intégration des valeurs sociétalesResponsabilité sociale de l ’entreprise

Citoyenneté de l ’entreprise

3 ’ - Intégration des valeurs des dirigeantsObjectifs généraux

Formation des dirigeants culture de l ’entreprise

4 - Formulation stratégiqueSegmentation des activités et définition des objectifs fonctionnels et opérationnels

Choix des moyens et affectation des ressources

LE MODELE LCAG (Learned, Christensen, Andrews t Guth 1965)


120

Modèle connu de toutes les écoles et de tous les praticiens, reconnu pour sa simplicité(compatibilité des représentations)

Attractif en raison de sa logique cartésienne

Permet en situation complexe de concevoir une schématisation rapide d ’une réalité

La démarche d ’utilisation du « SWOT » « LCAG » comporte un ensemble de questions clés

- le marché est -il entrain de se rétracter ou de s ’élargir ? Pourquoi ?

- quelles sont les principales forces et faiblesses, quelles en sont les origines ?,

- l ’entreprise a t elle une compétence rare, si oui vers quelle activité peut-elle être exploitée ?

- quelles sont les caractéristiques de la structure d ’industrie ? Tendances de changement ?

- quelles sont les principales forces et faiblesses de la firme comparée à ces principaux compétiteurs ou leaders ?

- quelle est notre stratégie ? Est ce que la nature de l ’activité est suffisamment définie et délimitée pour procurer des éléments de différenciation ?

- quel serait le niveau de risque acceptable si des opportunités se présentaient ?


121

Critiques du Modèle

Hypothèse implicite : information exhaustive sur l ’entreprise et son environnement, capacité opérationnelle d ’évaluation des avantages et inconvénients de toutes les actions envisageables.

Modèle de type déterministe : occulte les processus non strictement rationnels de formulation stratégique (intuition - imitation - influence de la culture d ’entreprise).

Modèle de type universel : logique susceptible d ’être applicable et significative pour n ’importe quel type d ’organisation et de contexte, aucune information sur les manœuvres stratégiques à opérer.

Modèle conçu dans le cadre de la stratégie de domaine (business strategy) et non celui de la stratégie d ’entreprise (corporate strategy)

Raisonnement classique du one best way : il existe une façon objective structurant le processus de décision pour dégager la meilleure solution possible


122

Stratégies génériques

Matrice d’Ansoff

Matrice stratégique de Porter

Matrice BCG années 80

Echiquier stratégique de Mc Kinsey

Matrice des Savoir faire

Le choix d’une discipline de valeur selon Treacy et Wiersema


123

Le modèle du vecteur de croissance (Ansoff 1965)Modèle de formulation stratégique : enrichissement du modèle de base

⌦ Informations sur le contenu du plan stratégique

⌦Vision implicitement opérationnelle

⌦Mise en place de manœuvres stratégiques

Stratégie d ’entreprise (corportate strategy) et Stratégie de domaine (business strategy)

Trois éléments fondamentaux

l ’élaboration du système d ’objectifs de l ’entreprise

l ’élaboration des choix stratégiques

la confrontation des objectifs et des résultats.


124

Analyse des écarts : résultats vs. objectifs

Objectifs : économiques non économiques, normes et contraintes

Diagnostic externe :opportunités - menaces

Diagnostic interneforces - faiblesses

Analyse des composantes de la stratégie

Les domaines d ’activitécouples : produit/marché Les avantages compétitifs

Le vecteur de croissanceElaboration des choix stratégiques

Les effets de synergieCroissance interne vs.

Croissance externe

Expansion : pénétration-développement

marchés lancement de produits

Diversificationhorizontale vs verticale

concentrique vs congloméraleRésultats : rentabilitécapitaux investis

Modèle de décision stratégique

I. Ansoff (1965)


125

2 domaines de réflexion

En amont : la réflexion porte sur les domaines d ’activité possibles et le repérage des avantages compétitifs

matrice à 4 cases (produits actuels, nouveaux, missions actuelles, nouvelles)

Le choix du couple produit / mission est indicatif du vecteur de croissance et définit les métiers génériques de l ’entreprise.

Le repérage est effectué à partir de FCS spécifiques à l ’environnement de chaque couple produit/mission (marché)

En aval : la réflexion porte un le choix d ’un mode de croissance et l ’analyse des effets potentiels de synergie.

Notion de croissance interne & externe.


126

Politiques d ’expansion : prennent appui sur des bases maîtrisées par l ’entreprise

Focalisation couples produits actuels / mission actuelle : pénétration élargie des marchés

Développement produits nouveaux - clientèles actuelles - compétences distinctives nées d ’une maîtrise affirmée de ces clientèles (extension de gamme rendue possible par la qualité de l ’image de marque, des produits existants et la fidélisation de la clientèle)

Extension du marché autour des produits actuels destinés à de nouveaux usages en valorisant leur qualité et réputation

Politiques de diversification : éloignent l ’entreprise de ses métiers génériques(produits, clientèle), rupture radicale porteuse de risques.

4 logiques de diversification

Horizontale / Verticale

Concentrique / Conglomérale


127

Produits actuels Produits nouveaux

Missions actuelles

Missions nouvelles

EXPANSIONpénétration de

marchés

Lancement de nouveaux produits

Développementde marchés

DIVERSIFICATION

LE MODELE STRATEGIQUE D ’I. ANSOFF :

VECTEUR DE CROISSANCE ET DIVERSIFICATION


128

Ex de stratégie globale formulée par Louis Gallois SNCF rapport annuel 2002

La SNCF s'est ainsi mise en ordre de marche pour aborder une période qui doit la conduire à forger, avec tous les cheminots, une entreprise de service public à la dimension de l'Europe. Pour cela, elle s'est donné dans son Projet Industriel quatre axes d'actions complémentaires :

1) Rassembler les cheminots en répondant aux demandes qu'ils ont exprimées avec force pour plus de dialogue, une meilleure reconnaissance des efforts et des mérites, une hiérarchie mieux responsabilisée, une meilleure transmission des compétences aux jeunes qui rejoignent en grand nombre l'entreprise, un dialogue social moins conflictuel.

2) S'appuyer sur les valeurs du service Public pour mieux servir tous ses clients. Entreprise publique de service public, la SNCF doit valoriser son savoir-faire pour offrir à l'ensemble de ses clients une qualité de service conforme àleurs attentes.

3) Jouer à 100 % l'Europe qui s'ouvre. L'Europe est un espace de développement pour le chemin de fer. La SNCF doit y être fortement présente. Elle doit être déterminée et conquérante pour promouvoir notre conception exigeante d'un chemin de fer privilégiant la sécurité, la coopération et excluant le dumping social ; mais aussi pour affronter la concurrence qui monte et en tirer le meilleur pour nous-mêmes et pour nos clients.

4) Renforcer la compétitivité pour assurer son développement. Ayant choisi une politique de volume, la SNCF a des besoins importants d'investissement. Pour les financer, elle doit dégager des bénéfices, donc être compétitive. Pour cela, des chantiers d'efficacité ont été lancés pour baisser le "point mort" de l'entreprise. Des plans d'actions sont engagés pour rétablir l'équilibre et la capacité de développement de deux activités déficitaires : les trains Corail et le Fret.

C'est en menant avec persévérance ces chantiers de progrès que la SNCF construira, avec ses personnels, son avenir, au service de ses clients, au service de la collectivité nationale et à la dimension de l'Europe.


129

Ex de stratégie globale formulée par Groupe PSA (site web)

http://www.psa-peugeot-citroen.com/fr/matin.php


130

Ex de stratégie globale formulée par Groupe Vivendi Universal (site web)

Vivendi Universal, ayant maintenant assaini sa situation de trésorerie, peut mettre en oeuvre une stratégie de renforcement de ses actifs dans ses deux secteurs d’activité : les médias et les télécommunications.

Dans le secteur des médias, Vivendi Universal est engagé dans un programme de gestion et de restructuration interne qui permettra à chacun de ses actifs de renforcer sa position concurrentielle et sa profitabilité.

La stratégie de Vivendi Universal dans les télécommunications s’appuie sur des marchés en croissance et sur des positions enviables acquises par le Groupe SFR Cegetel et Maroc Telecom.

Les perspectives ouvertes par la déréglementation et par les nouvelles technologies garantissent la poursuite de l’innovation et la croissance de la diversification des usages. Vivendi Universal continue à investir à la fois pour les investissements physiques dans les réseaux et pour les nouveaux services basés sur des logiciels innovants.

Le groupe devrait poursuivre sa politique de croissance interne, tout en investissant éventuellement, de façon sélective, dans les opportunités de croissance externe qui pourraient se présenter. L’objectif de Vivendi Universalest de créer de la valeur pour ses actionnaires en poursuivant son développement dans deux secteurs à fort potentiel, les médias et les télécommunications.

La création de valeur est donc inscrite dans la stratégie de Vivendi Universal, proposée par la Direction générale, soumise au Comité stratégie et finance et approuvée par le Conseil d’administration. Elle repose sur la mise en place d’un certain nombre de principes et de procédures qui orientent sa politique en matière d’investissement, d’endettement, de communication financière, d’actionnariat salarié, d’intéressement et de gestion des risques.


131

Matrice stratégique de M Porter

DIFFERENCIATION

(Relais & Châteaux, Logis de France)

DOMINATION PAR LES COUTS

(Campanile, Balladin, Formule 1)

FOCALISATION ou CONCENTRATION

(Sudotel - séminaires,thalassothérapie médicalisée)

Avantage concurrentiel

autre que coût coûtLa

rgeu

r de

la

cibl

e visé

e

secteur

segment


132

Matrice BCG années 80

FRAGMENTE SPECIALISE

IMPASSE VOLUME

Sources potentiellesde différenciation

concurrentielle

Avantage concurrentiel - potentiel de l ’entreprise

FAIBLE FORT

Limitées

Nombreuses


133

Echiquier stratégique de McKinsey

NICHE

ATTAQUEFRONTALE

DIFFERENCIATION

Une partie dusecteur

Tout le secteur

Règles du jeuidentiques

Avec de nouvellesrègles du jeu


134

Echiquier stratégique de McKinsey

Segmenterpour créer

une niche ou un créneau

Faire plus etmieux

Créer et préserverun avantage uniqueUne partie du

secteur

Tout le secteur

Règles du jeuidentiques

Avec de nouvellesrègles du jeu

Ou

se b

attr

e?

Comment se battre?

Exploiter partoutun avantage unique


135

Matrice du savoir faire

Investir /Acheter Maintenir

Sous-traiter Céder

MAITRISE DU SAVOIR FAIRE

Impo

rtan

ce d

u SF

vs V

aleu

r aj

outé

e

Forte

Faible

ForteFaible


136

CHOIX ET MODES DE CROISSANCE


137

Champ traditionnel d ’activité

Croissance du métier Stagnation du métier Déclin du métier

Accentuation de la pénétration :

expansion géographiquediversification marketing

Extension dumétier par

Attaquenouveauxmarchés

expansiongéographique

Entrée dans produitscomplémentaires

Développement produits

remplacement

Diversificationdans activitéstraditionnelles

Diversificationdans activités

nouvelles

Aire de la spécialisation Aire de la diversification

Possible Difficile

possible

Diversification marketing

Oui Oui

NonNon

Source : « Strategor » Dunod Paris 1997 p 140


138

.

2 voies de développement : spécialisation et diversification

les emprunter simultanément comporte de grandes difficultés et nécessite d ’importants moyens financiers et humain

La spécialisationCadre exclusif - domaine d ’activité sur lequel l ’entreprise concentre l ’ensemble de ses

efforts.

Objectif

Atteindre le meilleur niveau de compétence possible et en faire un avantage concurrentiel décisif (Boeing)

doit être poursuivie tant que l ’entreprise n ’a pas atteint une position lui conférant un avantage décisif et durable // concurrents

dispersion des ressources : ennemi n° 1 dans une activité de croissance (attente maturité)


139

Une entreprise engagée dans la spécialisation peut suivre deux voies distinctes, successivement ou simultanément

Extension géographique et spatiale du domaine d ’activité

Extension en termes de produit/marché :

générer ou sélectionner des couples produit/marché dont les FCS sont identiques au sein du domaine d ’activité

diversification marketing (à distinguer de la diversification stratégique) qui s ’appuie sur une politique de gamme ou de clientèle


140

• Les deux pivots clés : Technologie et Marché

Technologie : axe principal de développement - compétence distinctive

Texas instruments - position dominante dans le domaine des circuits intégrés et microprocesseurs : pénétration des activités d ’horlogerie, jouets, micro informatique

Canon - N° 1 mondial de la photographie, fondement de la croissance, compétence technologique de base : pénétration et investissements R&D dans des marchés porteurs : vidéo, caméscopes, photocopieurs prix bas, photocopieurs couleurs, imprimantes bulles d ’encre et laser : stratégie petits pas technologiques.

Aujourd ’hui 80 % du CA réalisé dans la chaine bureautique professionnelle

Marché : axe de développement : le client


141

LES VOIES ET MODES DE DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE

Objectifs

Accélération de la croissance

Augmentation du potentiel de développement

Réduction des risques

Optimisation des ressources


142

LES VOIES ET MODES DE DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE

l ’intégration, vers l ’amont ou vers l ’aval

la diversification géographique ou globalisation

la diversification liée

la diversification conglomérale

Développements assurés par Croissance Interne ou Externe


143

Les modes de développement

Le développement interne

Stratégie de spécialisation dans la phase de croissance du domaine d ’activité

Salomon : développement dans le domaine du ski par croissance interne mais introduction sur le marché du golf par croissance externe rachat Taylor Made

Rossignol : entré sur le marché de la chaussure de ski par le rachat de Trappeur et de Lange mais a développé sa propre raquette de tennis.

La croissance externe

Racheter ou s ’allier à d ’autres entreprises, soit concurrentes dans le cas d ’une stratégie de spécialisation, soit appartenant à d ’autres domaines d ’activité dans le cas d ’une stratégie de diversification. (Articles presse Air France - KLM / Pechiney Alcan)

Moyen d ’acquérir rapidement les compétences d ’un nouveau secteur ou de prendre des parts de marché dans un secteur en maturité.


144

Choix entre ces deux modes dépend de critères objectifs

⇒ Urgence du mouvement stratégique à entreprendre

⇒ Importante et nature des barrières à la mobilité

⇒ Maturité du secteur

⇒ Capacités financières, humaines et technologiques


145

La Diversification verticale ou Intégration (amont ou aval)

Acquisition de nouvelles compétences et renforcement du potentiel concurrentiel de l ’entreprise dans son activité d ’origine

Avantage concurrentiel fondé sur la sécurité des approvisionnements ou débouchés

Michelin - intégration des plantations d ’hévéas

Différenciation accrue par rapport aux entreprises concurrentes dans l ’activité de départ (niveaux de coût de production ou distribution, service de plus grande qualité)

Maîtrise de technologies complémentaires dans une même filière de production mais concernant différentes étapes du cycle de fabrication


146

La diversification horizontale

Domaines d ’activité différents de l ’activité principale, synergies ou complémentarités.

Politique de conglomérat

Assimilable à une diversification tous azimut en termes de domaines d ’activité. (compétence commune : capacité financière et savoir faire organisationnel)

PPR - LVMH article de presse

Diversification de placement, de redéploiement, de survie, de confortement.


147

Les risques de la diversification et la tendance au recentrage

Quinze dernières années : marquées par des opérations de recentrage

Renault : abandon moteurs marins, cyclisme, robotique

objectif : amélioration des compétences dans le secteur automobile

Thomson : réduction de ses activités à 2 pôles Militaire et Electronique, a cédédébut 80 ses activités de télécommunication à la CGE.

Niveau optimal de diversification au delà duquel la rentabilité et la valeur de la firme risquent de diminuer

Teisseire : abandon glaces et nappage, retour activité sirop

nécessité savoir-faire éloignés de la compétence du groupe, marché du froid trop concurrentiel pour Teisseire aujourd’hui leader avec 35 % PM.

Unilever (article de presse)


148

Les Manœuvres stratégiques possibles(selon Stratégie, A Ch Martinet Vuibert gestion)

• Stratégies intra-industries– La domination par les coûts– La différenciation– La concentration– Le dégagement

• Stratégies inter-industries– L’intégration verticale– Les stratégies de filières– Les stratégies de diversification

• Stratégies inter-entreprises– Les stratégies d’impartition– Les stratégies de croissance externe

• Stratégies d’internationalisation– Exportation– Investissement direct– Système contractuel de transfert de savoir-faire


149

Domination par les coûtsStratégie intra-entreprise

(selon Stratégie, A Ch Martinet Vuibert gestion)• Effet quantité et effet de marge unitaire (Réf à la Courbe d’expérience)• Ne signifie pas qualité médiocre• Dépend de l’état de la demande• Présente des risques et aptitudes spécifiques

•Contrôle de gestion et des coûts élaboré.•Audits fréquents et détaillés.•Organisation et responsabilités structurés et parfaitement définis•Animation orientée vers l’atteinte d’objectifs quantitatifs précis.

•Investissements soutenus en capital technique.

•Ingénierie et efficacitétechnique en processus•Aptitudes à la simplicité de conception et de fabrication des produits.•Efficience de la main-d’œuvre.•Systèmes de distribution adaptés

•Progrès techniques annulant l’effet d’expérience et/ou les investissements passés•Imitation et investissements plus modernes des concurrents•Baisse de la capacité d’innovation produit du fait de l’obsession coût.•Inflation par les coûts et pouvoir de distribution qui pèsent sur les marges ou obligent à réduire la différence prix/produits concurrents différenciés

Modes d’organisation adéquats

Compétences et ressources nécessaires

Risques


150

DifférenciationStratégie intra-entreprise

(selon Stratégie, A Ch Martinet Vuibert gestion)

• Formes nombreuses: avantages techniques, fiabilité, esthétique, conditionnement, réseau de distribution, délai, service après-vente, image,…

• Marges unitaires plus élevées mais volume et parts de marché plus réduites

•Coordination élevée des fonctions R&D et marketing.•Attraction exercée sur les personnes possédant les qualifications requises.•Objectifs et contrôle quantitatifs mais aussi qualitatifs.

•Intuition et créativité.•Capacités de recherche.•Technologie du produit•Capacités commerciales.•Image.•Tradition dans le secteur ou combinaison originale de compétences tirées d’autres secteurs.•Coopération élevée des circuits de distribution.

•Incapacité à maîtriser la différence de coûts/firme dominante•Perte d’importance des facteurs de différenciation.•Banalisation et imitation.

Modes d’organisation adéquats

Compétences et ressources nécessaires

Risques


151

Concentration (focalisation)Stratégie intra-entreprise


• La concentration s’impose lorsque l ’entreprise ne peut et/ou ne veut s’attaquer à la totalité de l’industrie, ses ressources n’étant pas suffisantes ou ne souhaitant pas dépasser pour des raisons de politique générale une certaine taille

•Capacités techniques, humaines, commerciales,et organisationnelles dosées en fonction des segments

–Segmentation soigneuse–R&D souvent limitée mais très efficace–Objectifs de profit plus que de croissance–Dirigeants particulièrement influents

•Détérioration de l’avantage de coût•Perte des facteurs de différenciation•Sur-segmentation que peuvent opérer certains concurrents à l’intérieur de la cible de l’entreprise.

Compétences et ressources nécessairesRisques


152

Le DégagementStratégie intra-entreprise

(selon Stratégie, A Ch Martinet Vuibert gestion)• Une entreprise peut être amenée à se dégager d’une industrie dont le potentiel de

développement lui semble faible et/ou dans laquelle sa position stratégique est faible (BCG, AD Little, Mc Kinsey)

• Deux cas différents:– Entreprise qui cherche à se dégager d’une industrie bien orientée en raison de position

stratégique faible.– Entreprise qui est contrainte à se retirer d’une industrie très mal orientée.

• Phénomènes observés:– Prise de décision retardée– Mobilisation contre la décision

• Recommandations (Barreyre et Bouche 1977)

– Examen de désinvestissements éventuels lors de l’étude des projets d’investissements– Remise en cause fréquente et périodique des activités– Approche systématique englobant les facteurs quantitatifs et qualitatifs– Systèmes d’information et de contrôle autorisant la détection des ces problèmes– Procédures de récompenses sanctions adaptées– Planification de la mise en œuvre intégrant les opérationnels cahrgés de son exécution– Exploration ouverte des possibilités de cession– Attention toute particulière à l’insertion sociale de l’opération


153

Les stratégies inter-industries(selon Stratégie, A Ch Martinet Vuibert gestion)

• L’intégration verticale: Il s’agit de prendre des positions en amont et/ou en aval de son activité d’origine en lieu et place de ses achats ou ventes antérieurs.– Ceci implique une modification de la structure des coûts, une plius grande

rigidité, et présente le risque d’une dilution de la formule stratégique de l’entreprise (risque de changement de métier, ex Club Mèd et flotte aérienne)

• Stratégie de filière: il s’agit de gérer une série d’activité interdépendantes aux plans technologique, commercial et financier en s’appuyant sur l’utilisation systématique des compétences communes et le plus grand nombre de synergies possibles– Logique économique et logique technologique

• Stratégie de diversification– Voir ci-après


154

Les stratégies inter-industries(Stratégie de diversification)


• Typologies de diversification :

– Diversification internationale: Recherche de pays ou l’on pourrait développer l’activité actuelle de l’entreprise

– Diversification de renforcement:• Horizontale: Activités similaires sous une identité nouvelle• Verticale: Intégration amont ou aval

– Diversifications de proximités:• Produits: Nouveaux produits dans les marchés actuels• Marchés: Nouvelles applications aux technologies maîtrisées

– Diversification totale:• Nouveaux produits dans un marché non connu de l’entreprise


155

Les stratégies inter-entreprises(Stratégie d’impartition)


• Il s’agit de manœuvres de coopération entre plusieurs partenaires disposant de potentiels complémentaires et désireux de concrétiser des synergies potentielles.

• Typologies:– La fourniture spéciale: Conservation de la propriété industrielle,

responsabilité du produit et marque (Bosch)– La sous-traitance: – La co-traitance:(Bâtiment GIE)– La commission– La concession– L’accord de licence– Le franchisage


156

Les stratégies inter-entreprises(Stratégie de croissance externe)

(selon Stratégie, A Ch Martinet Vuibert gestion)• La fusion

• L’absorption

• L’absorption de filiale

• La fusion-scission

• L’apport partiel d’actif

Actionnairesde A

Actionnairesde B

A B

C

A B

A + Apports B

Actionnairesde B

Nouvelles actions A

A

A’

Autres Actionnaires

Actions A’Numéraire

X%

A

CB

C = AjB + Ai

B + AiA Ai

Nouvelles actions B


157

Les stratégies inter-entreprises(Stratégie de croissance externe)


• Procédures financières

– Négociation bi ou multi-latérale– Ramassage boursier– OPA (Offre publique d’achat)– OPE (Offre publique d’échange)


158

Les stratégies d’internationalisation(selon Stratégie, A Ch Martinet Vuibert gestion)

• Stratégie d’exportation

• Investissement direct

• Les systèmes contractuels de transfert de savoir-faire

– La concession de licence qui est un contrat de louage (et non de vente) d’un brevet.

– La franchise– Le lifereding, qui associe licence, la franchise, l’exportation et

l’investissement direct (ex Coca Cola– La société en copropriété (JV) (ex Danone au brésil ou en europe

centrale)– La vente de technologie


159

Plan d’action

• Une fois la stratégie définie elle doit être déclinée en plan d’action

– dans les différentes fonctions de l’entreprise

– de manière transversale à travers des projets identifiés.


160


LA MISE EN ŒUVRE : LE MANAGEMENT STRATEGIQUE

LES 2 NIVEAUX DE LA STRATEGIE : STRATEGIE « BUSINESS » & « CORPORATE »LES STRATEGIES FONCTIONNELLESLE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF


161

Les 2 niveaux de la stratégie

La stratégie d ’entreprise ou de groupe - stratégie primaire (corporate strategy) :

- Définition des domaines ou secteurs d ’activités de l ’entreprise

- Allocation des ressources entre ces derniers

- Constitution d ’un portefeuille d ’activités équilibré

Objectif : intégrer ou se retirer de tel ou tel secteur afin de se constituer un portefeuille d ’activités équilibré


162

Les modes de stratégies « corporate »

concentration sur une activité principale

intégration verticale

diversification

fusion et acquisition

joints ventures

partenariats

retrait

liquidation


163

La stratégie d ’activité ou stratégie secondaire - la stratégie concurrentielle (business strategy)

Mise en œuvre dans chacun des domaines d ’activité de l ’entreprise des modalités spécifiques de gestion.

Spécification des objectifs à poursuivre

Déterminer la contribution de chaque domaine d ’activité à la réalisation des finalités de l ’entreprise (souvent en référence // performance autres firmes d ’un même secteur)

« C ’est au niveau de la stratégie d ’activité que se déroule concrètement le jeu concurrentiel et que s ’engrangent les résultats » (Porter 1987)


164

Objectif :

Définition des manœuvres à accomplir afin se positionner favorablement face à ses concurrents dans un secteur donné.

Constat de la performance économique par segment reposant sur la détention d ’un avantage concurrentiel équivalent ou supérieur aux segments comparables

détenus par d ’autres firmes


165

Les objectifs de la stratégie « Business »

recenser les opportunités et menaces dans les couples produits marchés

déterminer les facteurs clés de succès dans le domaine d ’activité

évaluer les stratégies compétitives des concurrents

essayer de construire des combinaisons adéquates entre couple produits marchés, compétences distinctives, ressources financières


166

Attention : étroite relation entre les deux dimensions de la stratégie

Dangereux de les considérer comme indépendantes l ’une de l ’autre

Contribution commune à la croissance

La stratégie d ’activité peut contribuer à l ’obtention d ’un avantage concurrentiel


167

Proposition typologique la plus utilisée Porter (80,85) : Armes concurrentielles (voir Analyse concurrentielle)

Réponse aux demandes de l ’environnement - Création d ’un avantage durable sur les concurrents

Alternative coûts / autres facteurs pour décrire la base de l ’avantage concurrentiel

Identification de stratégies qualifiées de génériques

Domination par les coûts / Différenciation


168

La démarche générale de l ’Analyse stratégique

5 étapes fondamentales (strategor)

Définition des domaines d ’activités ou segments stratégiques de l ’entreprise (passage du niveau corporate au niveau business strategy)

Analyse concurrentielle de chacun de ces domaines d ’activité (business strategy)

Choix d ’une stratégie générique pour chaque domaine identifié (business strategy)

Détermination des voies de développement stratégique vers de nouvelles activités (retour niveau corporate strategy)

Management d ’un portefeuille diversifié d ’activité (corporate strategy)


169

Les stratégies fonctionnelles ou stratégies de ressources

Troisième niveau de décomposition : Formulation de stratégies des grandes fonctions

Production - Vente - Recherche et Développement - Finance - Personnel.

Contribution de chaque fonction à l ’atteinte des objectifs de l ’entreprise et à la construction d ’un ensemble d ’avantages concurrentiels.

Les stratégies fonctionnelles traduisent les choix majeurs quant à l ’obtention, àl ’agencement et à la gestion des ressources financières, humaines, matérielles et technologiques

Communément présentées comme des éléments de mise en œuvre des stratégies d ’activité une fois les missions stratégiques et les armes concurrentielles définies.


170

CHOIXDOMAINEACTIVITE

STRATEGIECORPORATE

DEFINITIONFRONTIERES

FIRMES

MISE EN ŒUVRE

STRATEGIE BUSINESS

CONCURRENTIELLE

ACQUISITION D ’UNAVANTAGE

CONCURRENTIEL

MISSIONSSTRATEGIQUES

STRATEGIES FONCTIONNELLESOU STRATEGIES DE RESSOURCES

contribution de chaque fonction à l ’atteintedes objectifs de l ’entreprise

CHOIX ARMES

CONCURRENTIELLESSTRATEGIES GENERIQUES


171

Une vision du « Management »

Gestionde Projets

Gestiond ’Opérations

Managementde projets

Managementopérationnel


Analyse stratégique

Le niveaude la gestion

Le niveau managérialtactique

Le niveau managérialstratégique

Le niveau de décisionstratégique


172

Le Management stratégique

Management des Opérations

Management desProjets

Management desNouvelles Opérations

Quelles ressourcesaffecter et à qui lesaffecter?

Changer


173

Le Management stratégique, pilotage par les « balance scorecards » (Kaplan et Norton)

Définir le tableau de bord prospectif de la firme avec des indicateurs pas seulement financiers

selon un axe d ’apprentissage organisationnel

selon un axe de processus internes

selon un axe clients

selon un axe financier


174

Balanced Scorecard : Norton & Kaplan ont défini 4 perspectives

par lesquelles l ’activité peut être évaluée

Perspective financièrepour réussir financièrement

qu’attendent de nous nos actionnaires ?

Perspective clientspour réaliser notre ambition,

comment devons nous apparaître à nos clients ?

Croissance & Développementpour réaliser notre ambition

comment développons nous notrecapacité à nous améliorer ?

Processus internespour satisfaire nos actionnaires et nos clients, quels processus devons

maîtriser ?

VISION& STRATEGIE


175

Financial

Customer

Internal

Employee/Learning

VBM

Absolute Sales LFL Growth COGS

Screwfix Sales

Non-Product Costs

Market Share

Drive Time

Brand Preference

Perceived PricePerceived Range

Weighted Sat.

GMROF

Distribution CostsShrinkageSys.Product AvailNew Store Rollouts

Staff Turnover

Environment Corp. reputationSkill Gaps Mgmt Stability

Stockturn

(Sourcing)Range Reviews

Status of measure development

New Ideas

Non Cust Facing Hrs. Trans/ Complaint

Target available by mid Sept. 00

Target available by 1st Sept. 00

Target available by mid Sept. 00

Target available by Feb. 01

??

Target available in Oct. 00

Revised targets available by Dec. 00

Sales/EFT

??


176

Customer

Market Share

Drive Time Perceived PricePerceived Range

Weighted Sat.

Status of measure performance

FinancialVBM

Absolute Sales LFL Growth COGS

Screwfix Sales

Non-Product Costs

New Ideas

Internal

Employee/Learning

GMROF

Distribution CostsShrinkage

Sales/EFT

Sys.Product AvailNew Store Rollouts

Staff Turnover

Environment Corp. reputationSkill Gaps Mgmt Stability

Stockturn

(Sourcing)Range ReviewsNon Cust Facing Hrs. Trans/ Complaint

10% (H1) vs15% (H1 last year)


MB Question to be updated

50.5% vstarget of 52.0% (fy)


36.4 % (H1) vs 35.5% (H1 last year)

11.3% (H1) vs target of 11.4%

Brand Preference


177

Market penetration

Current performance• 50.5%

Target• 52.0% (fy)• This target needs to be reviewed against budgeted development programme.

Current activity headlines• Warehouse opening programme

Source : O. Le Fournier


178

Perception of rangeCurrent performance• 87% (H1 00/01) vs 86% (H1 99/00)

Target• This measure requires revision as current performance is at too high a level to be able to

reflect improvement.• Currently trialling a number if alternative measures to establish a more sensitive and

discriminating score.

Development planAction Timing

Formulation of alternative measures End AugustTrialling of candidate measures SeptemberEstablishment of data integrity October/NovemberFormulation and agreement of target December

Current activity headlines• Company catalogue is under revision to provide greater ability to promote greater range

authority.

• Range review process work will impact on range perception


179

Perception of price

Current performance• 10% in H1

Target• To be determined in light of price investment plans.• Trend is for gap between Company and Competitor to narrow as our

company perception improves. Gap in Q2 99 was 15%

Current activity headlines• Company price investment programme.• TV Advertising of AVI prove messages and DIDO price position.• PR Programme being developed to highlight prove advantages.


180


STRATEGIE : PROJETS versus OPERATIONS


181

Euros

Temps

Ventes

Cash flow

Lancement Croissance Saturation DéclinI II III IV

ProjetOpération Projet

CYCLE DE VIE PROJET & PRODUIT


182

OPERATION

Environnement

FirmeOpér. Pilotage

La vocation du management opérationnelest de créer les conditions de la stabilité pour générer les cash-flows positifs

SYSTEME STABLE OPERATION-FIRME


183

EnvironnementFirmeProjet

PROJET

La mise en place de nouveaux concepts, de nouvelles organisations,l ’ouverture de sites, la mise en place d ’un système d ’information etc...

pilotage

La vocation du management de projet est de créer les conditions de la réalisation du projet.

SYSTEME INSTABLE PROJET- FIRME


184

OPÉRATIONS

PROJETS

Etat de la Nature Type de décisionDéterministe Certitude

Probabiliste Risque Stochastique

Stabilité Statistique Risque Statistique

Instabilité Statistique Incertitude

Chaos Imprédictibilité

CLASSES DE DÉCISIONS


185

Postulat: La distinction Projets/Opérations

• Opérations– Actions programmées– Limites de contrôle

stabilisées– Stabilité statistique donc

risques sinon certitudes– Beaucoup de règles– Peu de liberté– Génération de cash-flows

positifs souhaités– Processus algorithmiques

• Projets– Actions créatrices– Limites de contrôles

changeantes– Instabilité statistique donc

incertitudes voire Chaos (au sens théorie du chaos)

– Peu de règles– Beaucoup de liberté– Cash flows essentiellement

négatifs– Développement mosaïque


186

SITUATIONS OPÉRATIONNELLES / PROJETS

SITUATIONS OPÉRATIONNELLES

•Activité répétitive connue, programmée

•Faible sensibilitéaux aléas

•Mise sous contrôle nécessaire (limites hautes et basses)

•Management par les processus

•Logique rationnelle

SITUATIONS PROJETS

•Activité non répétitive nouvelle, créatrice

•Très forte sensibilité aux aléas

•Mise sous contrôle impossible (sorties des limites)

•Management par la praxis

•Logique para-rationnelle

Limites de contrôle

Limites de contrôle

SITUATIONS PROJETS

SITUATIONS OPÉRATIONNELLES


187


STRATEGIE : ANNEXES ET BIBLIOGRAPHIE


188

L ’évolution des concepts théoriques de 1950 à nos jours

Période 1950 1960 Début 1970 Fin 1970 àdébut 1980

Fin 1980A début1990

Fin 1990 àDébut 2000

Thème dominant

Plansbudgétaires etcontrôle del’actioncollective

Planificationde la firme

StratégieCorporate

Analyse del’industrie et dela compétitivité

Recherche del’avantageconcurrentiel

Nouvelleéconomie

Contributions

Contrôle desopérationsSuivibudgétaire

Planificationde lacroissance

Diversificationet portefeuillesd’activités

Positionnementde la firme etdes segments

Sources decompétitivitéà partir de lafirme

Avantage del’innovation, desconnaissances


189

1890 Le cycle de vie de l ’entreprise (Marshall 1890)

1950 Le cycle de vie des produits (Dean 1950)

1960 Les modèles de formulation stratégique (Gilmore/Bradenburg 1962)Le modèle LCAG (Learned, Christensen,Andrews, Guth 1965)le vecteur de croissance (Ansoff 1965)

1970 La matrice « croissance/part de marché » (BCG - Henderson 1969)La matrice « atouts/attraits » (Mac Kinsey-Jones 1970)La matrice « maturité/position concurrentielle » (ADL-Wright 1973)Le modèle PIMS (Spi-Harvard 1975)La riposte stratégique (Ansoff 1975)

1980 Les forces concurrentielles et les stratégies génériques (Porter 1980)Le portefeuille technologique (ADL 1981)Les filières et les réseaux (l ’école française d ’économie industrielle 1985)La chaîne de valeur (Porter 1985)La courbe en S de la technologie (Foster-MacKinsey 1986)

1990 L ’intégration stratégie mouvements GRH2000 Le benchmarking - le modèle de l ’intention stratégique (Prahalad 1989)

Réactivité

Les modèles

génériques

et les

principaux

auteurs


190

BIBLIOGRAPHIE

• Strategor, Groupe HEC, Dunod 1997• Management Stratégie et Organisation

J.P.Helfer, M.Kalika & J. Orsoni, Vuibert 2002

• 100 fiches pour comprendre la stratégie d ’entreprise J.L. Magakian, Bréal 2002

• Stratégie A.Desremeaux, Dalloz 1993• Grandeur et Décadence de la

planification stratégique H.Mintzberg, Dunod 1994

• Safari en pays stratégie H.MintzbergB.Ahlstrand & J.Lampel

• L ’analyse stratégique G. Garibaldi, Editions d ’Organisation

• Stratégie A.C. Martinet, Vuibert Gestion• Stratégique, Johnson et Scholes, Publi Union• Diagnostic et Décisions stratégiques, Dunod,

Atamer et Calori• Stratégie et Esprit de Finesse, Chassang,

Moullet, Reiter, Economica

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