SECTEUR : TOURISME FILIERE : AGENCE DE VOYAGE

Consortium SFERE -OFPPT Programme MEDA2 – Marché AIDCO/2002/0687 lot AV MODULE 14 – CONCEPTION D’UN PRODUIT TOURISTIQUE SUR-MESURE

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OFPPT

ROYAUME DU MAROC

MODULE: AV 14 CONCEPTION D’UN PRODUIT

TOURISTIQUE SUR-MESURE

Office de la Formation Professionnelle et de la Pro motion du Travail DIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION

SECTEUR : TOURISME FILIERE : AGENCE DE VOYAGE NIVEAU : TECHNICIEN SPECIALISE


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MODULE: AV 14 CONCEPTION D’UN PRODUIT

TOURISTIQUE SUR-MESURE

SECTEUR : TOURISME FILIERE : AGENCE DE VOYAGE NIVEAU : TECHNICIEN SPECIALISE


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SOMMAIRE Introduction....................................... ................................................................................. 05 Synthèse du programme de formation................. ............................................................ 06 Description de la compétence ....................... ..................................................... 07 Les séquences du module de compétence.............. .......................................... 08 Séquence 1......................................... ..............................................................09

1-1 Identifier les points clés de la comptabilité générale…………………………………………10

1-2 Lire et interpréter un bilan ………………………………………………………………………12 Séquence 2......................................... .................................................................. 20

2-1 Lire un compte de résultat................................................................................ .............................................................................................................................. .............................................................................................................................. 21

2-2 Interpréter un compte de résultat……………………………………………………………….24 Séquence 3......................................... ..................................................................…………..25

3-1 Définir les coûts et les charges………………………………………………………………….26

3-2 Expliquer les charges variables et la répartition des frais collectifs………………………..31 Séquence 4......................................... ..................................................................…………..35

4-1 Préparer la cotation d’un produit touristique……………………………………………………36

4-2 Calculer un prix de vente par personne : base double, suppléments (single, haute saison) réductions (triple, basse saison), options, assurances…………………………………………….47 Séquence 5......................................... ..................................................................……………51

5.1 concevoir un séjour sur – mesure………………………………………………………………...52

5.2 concevoir un circuit sur – mesure…………………………………………………………………56

5.3 concevoir un produit combiné……………………………………………………………………...65 Séquence 6......................................... ..................................................................……………..70

6.1concevoir un circuit accompagné en autocar……………………………………………………...71

6.2 concevoir un congrès………………………………………………………………………………..92

6.3 concevoir une opération de tourisme d’affaires…………………………………………………..95


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Séquence 7......................................... .................................................................. 107

7.1 Appliquer la politique de prix : contraintes, prix psychologique, taux de marge………..108

7.2 utiliser les outils de gestion commerciale : les soldes intermédiaires de gestion……….113 Séquence 8......................................... .................................................................. 118

8.1 Caractériser les composantes du seuil de rentabilité : coût variable, coût fixes, marge

sur coût variable…………………………………………………………………………………….119

8.2 Calculer le chiffre d’affaires point mort……………………………………………………….123

Séquence 9......................................... .................................................................. 125

9.1 Définir le concept du YIELD MANAGEMENT……………………………………………….126

9.2 Déterminer les prix selon le YIELD MA NAGEMENT...…………………………………….138 Séquence 10........................................ ................................................................. 146

10.1 Estimer et définir un prix de vente selon la politique de prix et la notion de prix

psychologique………………………………………………………………………………………147

10.2 Calculer les soldes intermédiaires de gestion et seuils de rentabilité …………………149

Version Rédigé par le Vu par le Formaté par Le 1 A. Escoffier

M. Benazouz 16/10/07 J Corteval K .Moutaouali 09/06/08

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A. Escoffier 10/06/09 J Corteval K .Moutaouali 15/06/2009


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INTRODUCTION

Le guide de soutien propose une démarche d’organisation et des ressources pédagogiques en vue de l’enseignement d’un programme de formation. Le guide de soutien se compose de deux parties :

• Le programme prévisionnel de formation (PPF) • Les contenus de module de formation (Modules)

Rappels relatifs au PPF Dans le PPF chaque module est découpé en séquences de formation afin de suivre une logique de progression dans les apprentissages. Pour faciliter la tâche des formateurs

• les durées de réalisation de chaque séquence sont données à titre indicatif . • chaque séquence est découpée en séances de formation dont les intitulés permettent de

cerner les modalités de mise en œuvre

Le PPF répond aux objectifs fixés en amont au cours de l’AST comme l’ensemble du programme de formation Les découpages sont réalisés en référence aux contenus du Programme d’études et du Guide pédagogique Les séquences et les séances proposées sont définies par rapport aux éléments permettant de développer les compétences :

• apport de connaissances • développement des savoir faire • adaptation des comportements

Les contenus de modules Le contenu de module comprend l’ensemble des ressources formatives utilisables dans un parcours de formation pour aider l’apprenant dans ses apprentissages et pour faciliter l’action du formateur. Les ressources proposées ont été traitées et sont présentées de manière

• à définir les thèmes à traiter dans chaque séance de formation • à préciser les limites des contenus

Il est important de noter que ces ressources ne sont pas directement utilisables. Les formateurs doivent préparer chaque cours à partir des ressources pédagogiques proposées. En ce qui concerne les exercices pratiques à caractère répétitif une fiche détaillée de travaux pratiques ou une méthodologie de réalisation sont proposées il incombe au formateur de définir la gamme des travaux pratiques en faisant varier les paramètres concernés La fiche d’évaluation qui est proposée pour chaque module est en conformité avec le contenu du guide d’évaluation


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SYNTHÈSE DU PROGRAMME Type de sanction : Technicien spécialisé Année d’approbation : 2008 Code du programme : AV Durée : 2130 h Nombre de modules: 19

CODE

TITRE DU MODULE Durée (heures)

AV-01 Métier et formation 30

AV-02 Ressources touristiques 105

AV-03 Français du tourisme 105

AV-04 Anglais du tourisme 105

AV-05 Troisième langue 90

AV-06 Analyse spatiale du Maroc 90

AV-07 Géographie touristique internationale 90

AV-08 Environnement juridique 75

AV-09 Outils informatiques de l’agence de voyages 105

AV-10 Étude de marché 75

AV-11 Action commerciale 75

AV-12 Assistance à la clientèle 120

AV-13 Organisation de l’offre touristique 120

AV-14 Conception d’un produit touristique sur mesur e 120

AV-15 Conseil et préconisations 90

AV-16 Vente de produits touristiques 120

AV 17 Vente assistée par tourismatique 105

AV-18 Recherche d’emploi 30

AV-19 Intégration en milieu professionnel 480

T O T A L 2130


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DESCRIPTION DE LA COMPETENCE

MODULE 14 : CONCEPTION D’UN PRODUIT TOURISTIQUE SUR MESURE

Code : AV-14 Durée : 120 h

OBJECTIF OPÉRATIONNEL

COMPORTEMENT ATTENDU

Pour démontrer sa compétence le stagiaire doit concevoir un produit touristique sur mesure selon les conditions, les critères et les précisions qui suivent

CONDITIONS D’ÉVALUATION

� Individuellement � À partir de directives, de mise en situation et d’études de cas � À l’aide :

- de documents professionnels : dépliants, brochures et grilles tarifaires de prestataires et d’agence de voyages - de sites Internet sélectionnés - d’ouvrages de référence

CRITÈRES GÉNÉRAUX DE PERFORMANCE � Repérage sélectif des renseignements � Interprétation correcte des informations � Application rigoureuse de la méthodologie de travail


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OOBBJJEECCTTIIFF OOPPÉÉRRAATTIIOONNNNEELL ((ssuuiittee))

PRÉCISIONS SUR LE COMPORTEMENT ATTENDU

A. Réaliser un cahier des charges adapté aux attentes du client

B. Assembler les prestations qui répondent à la demande

C. Concevoir une cotation : détermination d’un coût d’achat, calcul d’un prix de vente

CRITÈRES PARTICULIERS DE PERFORMANCE � Organisation rigoureuse de l’information

sélectionnée

� Programmation pertinente des prestations

� Application juste et pertinente des politiques de prix.

� Détermination d'un prix de vente adapté à la demande client.

� Application correcte de la méthodologie


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LES SEQUENCES DU MODULE DE FORMATION

S1 Analyser un bilan Durée : 6h

S2 Analyser un compte de résultat Durée : 6h

S3 Analyser les coûts

Durée : 6h

S4 Réaliser le devis d’un produit touristique sur-mesu re Durée : 10h

S5 Atelier de conception de sur mesure à l’export Durée : 20h

S6 Atelier de conception de produits touristiques réce ptifs

Durée : 20h

S7 Mettre en œuvre la politique de prix et la gestion commerciale

Durée : 8h

S8 Déterminer un seuil de rentabilité

Durée : 6h

S9 Exploiter les techniques du yield management

Durée : 10h

S10 Atelier d’application de politique de prix

Durée : 20h


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TSAV 14 SEQUENCE DE FORMATION S 1

ANALYSER UN BILAN – DUREE : 6HEURES

SEANCES DE FORMATION

1-1 Identifier les points clés de la comptabilité générale

1-2 Lire et interpréter un bilan

METHODE Expositive avec questionnement et active

REFERENCES Références des ouvrages sélectionnés : Comptabilité générale - Pérochon – Edition Foucher Gestion des entreprises touristiques de M. Monereau et H. Sacy – Éditions Bréal Documents professionnels : Exemples de compte de résultats d’agence de voyages Documents multimédia : www.compta-online.com www.maroc-compta.com http://fr.biz.yahoo.com/glos/c.html#55 – glossaires de comptabilité et de gestion http://www.lexique-comptable.info/lcsz.html#v


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1-1 Les points clés de la comptabilité générale OBJECTIFS La comptabilité générale a pour vocation d'enregistrer toutes les opérations affectant le patrimoine de l'entreprise. Elle permet :

• de présenter la situation comptable des éléments actifs et passifs à la fin de l'exercice ou de toute autre période (bilan)

• de dégager le résultat à la fin de l'exercice comptable ou de toute autre période (compte de résultat)

OBLIGATIONS La comptabilité est une obligation pour les commerçants exerçant leur activité en tant que personnes physiques (entreprise individuelle) ou en tant que personne morale (société) ainsi : L'obligation est d'établir annuellement :

• Le bilan • Le compte de résultat • L'annexe

L'ensemble constitue selon la terminologie :

• Les COMPTES ANNUELS (terminologie juridique) • Les ÉTATS DE SYNTHÈSE • Les ÉTATS FINANCIERS • La PLAQUETTE DES COMPTES (pour les sociétés cotées) • Les COMPTES SOCIAUX • La LIASSE FISCALE (les comptes annuels présentés sous une forme fiscale)

Obligation de déposer au greffe les comptes annuels dans le mois qui suit l'approbation des comptes par l'assemblée. Toute personne intéressée peut en obtenir communication, il suffit de s'adresser au greffe. Les comptes annuels doivent être réguliers, sincères et donner une image fidèle du patrimoine, de la situation financière et du résultat de l'entreprise. LE BILAN A l'origine le bilan est un état chiffré du patrimoine. Il représente l'état de tout ce qu'une personne peut accumuler comme biens, droits ou créances d'une part et d'autre part de l'ensemble de ce qu'elle doit. il englobe tous les éléments ayant une valeur économique positive comme tous les éléments ayant une valeur économique négative. Voici ci-dessous une représentation synthétique et abstraite d'un bilan qui n'est jamais que l'état d'un patrimoine à un instant donné.


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Bilan ou état du patrimoine au 12/02/2010

ACTIF PASSIF Éléments ayant une valeur

économique positive (Tout ce que possède l'entreprise)

Éléments ayant une valeur économique négative

(Tout ce que doit l'entreprise) LE COMPTE DE RESULTAT Le compte de résultat mesure les flux de l'entreprise au cours d'une période donnée : c'est un film de l'activité de l'entreprise. L'établissement de ce document permet de dégager le résultat de l'entreprise, perte ou bénéfice, et ainsi mesurer l'enrichissement éventuel des associés ou actionnaires. Le compte de résultat de fin d'exercice est systématiquement fourni sur deux années consécutives afin de suivre l'évolution de l'entreprise d'une année sur l'autre. Il enregistre les flux engendrant une augmentation ou une diminution de richesse de l'entreprise : tout ce qui est générateur de recette est comptabilisé en "produits" et ce que l'entreprise consomme constitue des "charges". Les produits et les charges sont organisés dans le compte de résultat selon les principales fonctions de l'entreprise. Ainsi, nous distinguons des produits et charges d'exploitation, des produits et charges financiers et des produits et charges exceptionnels.

I - RESULTAT D'EXPLOITATION Produits d'exploitation (cf. annexe 1) Charges d'exploitation (cf. annexe 2)

II - RESULTAT FINANCIER Produits Financiers (cf. annexe 3) Charges Financières (cf. annexe 4)

III - RESULTAT EXCEPTIONNEL

Produits Exceptionnels (cf. annexe 5) Charges Exceptionnelles (cf. annexe 6) Impôts sur les bénéfices

BENEFICE ou PERTE = I + II + III + (- IS s’il y a lieu) L’ANNEXE Y figurent des renseignements indispensables à une bonne analyse de la situation financière de l'entreprise. L'annexe complète les informations fournies par les comptes de synthèse du bilan et du compte de résultat. Elle se présente sous forme de tableaux numérotés détaillant certains postes comptables : Annexes 1 à 4 : sont réservées aux bilans et comptes de résultats Annexe 5 : état des immobilisations Annexe 6 : renseignements relatifs aux amortissements Annexe 7 : détail des provisions inscrites au bilan Annexe 8 : état des échéances des créances et des dettes à la clôture de l'exercice Annexe 9 : détermination du résultat fiscal Annexe 10 : déficits indemnités pour congés à payer et provisions non déductibles Annexe 11 : tableau d'affectation du résultat de l'exercice précédent Annexe 12 : détail des plus ou moins values réalisées au cours de l'exercice Annexes 13, 14, 15 : affectation des plus values


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1-2 Lire et interpréter un bilan 1) Lire un bilan Le BILAN est une photographie de l’entreprise à une date donnée , en général à l’issue d’un exercice de 12 mois. Pendant cet exercice, l’entreprise a utilisé des fonds (ressources) pour effectuer des dépenses (emplois). Il s’agit tout simplement de répertorier l’origine et les utilisations des fonds de l’entreprise. Le BILAN se décompose en 2 grandes parties : ACTIF et PASSIF : Le PASSIF (à droite) donne l’origine et la composition des fonds de l’entreprise. En d’autres termes, à la lecture du passif, on obtient la réponse à la question «d’où vient l’argent ?». Le Passif du bilan est l’image de ce que doit l’ent reprise. Les éléments du passif se présentent par ordre d’exigibilité croissante. Il e st lui-même constitué de deux grandes masses : les fonds propres et les dettes. L’ACTIF (à gauche) indique l’utilisation des fonds. On obtient la réponse à la question « où va l’argent ?». L’actif du bilan est l’image de ce que possède l’en treprise. Les éléments d’actif se présentent par ordre de liquidité croissante. Suivant toute logique, les deux colonnes de votre bilan doivent être égales : la différence possible faisant apparaître un «bénéfice» ou une «perte».


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ACTIF LES DEFINITIONS LES POINTS A EXAMINER

ACTIF IMMOBILISE

Les immobilisations sont des éléments destinés à servir de façon durable à l'activité de l'E. Elles naissent des investissements destinés à développer l'activité de l'E. Mêmes amorties, elles restent à l'actif du bila n jusqu'à leur cession ou mise au rebut.

Immobilisations incorporelles

Investissements immatériels. Leur valeur repose sur un droit juridique tel que frais R&D, brevets ou marques, licences, logiciels, fonds commercial. Certains s'amortissent (frais d'établissement, R&D, brevets…), d'autres non.

Certains frais s’amortissent : frais de 1er établissement, R&D, brevets… mais pas le fonds commercial.

Immobilisations corporelles Investissements matériels. Ils permettent à l'E. de produire et de vendre.

Les bilans ne distinguent pas entre ce qui sert vraiment à l'exploitation (usine…) et le reste (immeuble de rapport…).

Terrains Seule apparaît la valeur payée par l'E. lors de l'achat du terrain nu, même après plusieurs décennies.

Sauf exception, les terrains ne s'amortissent pas. Ils ne se réévaluent pas non plus.

Construction/Aménagements/ Matériel /Outillage

La variation du brut et de l'amortissement indique la politique d'investissement. Pour une analyse plus complète, y intégrer les équipements acquis en crédit-bail.

Immobilisations financières

Participations Titres de Sociétés dans lesquelles l’E. détient plus de 10 % du capital

C'est l'actif principal des sociétés mères "holdings". Ces immobilisations ne s'amortissent pas.

Créances /Prêts / Dépôts Sommes que l'E. a prêté à une Société tiers, à + d'un an.

ACTIF CIRCULANT Les actifs circulants n'ont pas vocation à rester d e manière durable dans l'E. Ils se renouvellent régulièrement et se transfo rment rapidement en liquidités.

Stocks et en-cours Les stocks représentent des biens matériels, les en-cours des travaux non encore terminés.

Les stocks de marchandises, matières premières, produits finis s'évaluent avec des méthodes rigoureuses.

Créances clients & rattachés

Ventes facturées aux clients mais que ceux-ci n'ont pas encore payées à l'arrêté des comptes ou sommes que l'Entreprise. a versées à un fournisseur, alors que celui-ci n'a pas encore livré. Cela représente des fonds qui sont en dehors de l’E. donc un emploi.

1 client qui fait défaut au moment de payer, et tout le bilan en est déséquilibré.

Disponibilités Ou "trésorerie active". Sommes immédiatement disponibles sur compte en banque ou en caisse.

Comptes de régularisation

Permettent de régulariser généralement des payées par avance telles que les abonnements, assurances… (charges constatées d'avance, charges à répartir)

Ne sont pas assimilés à des montants récupérables en liquidités mais à des débours qui ne seront pas à faire. Leur importance peut réserver des surprises. Une analyse s'impose alors.


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TOTAL ACTIF

PASSIF LES DEFINITIONS LES POINTS A EXAMINER

CAPITAUX PROPRES

Les capitaux propres représentent les sommes apport ées ou laissées par les propriétaires de l'entreprise à la disposition de c elle-ci depuis sa cr éation. Ils comprennent le résultat de l'exercice en cours, ava nt que celui-ci ne soit affecté. Pour les partenaires de l’entreprise, ils sont le re flet de sa santé financière. D'un montant élevé, ils signifient que l'entreprise bénéficie de ressources st ables. D'un montant faible, voire négatif, ils soulignent le manque d'autonomie financière de l'entreprise. Ils constituent les ressources stables de l'E. et dé terminent comptablement ce que vaut l'Entreprise.

Capital social Ressources apportées au début de l’activité par le chef d’entreprise, les associés ou les actionnaires

Réserves Réserve légale

Les réserves regroupent les bénéfices des années antérieures qui n’ont pas été distribués aux associés et ce, afin d’ être réinvestis dans l’E. La loi oblige à laisser en réserve 5 % du bénéfice net de chaque année jusqu'à hauteur de 10 % du capital social

Réserve réglementée

Ressources liées à des dispositions fiscales (+ values à long terme…)

Autres réserves Fraction du bénéfice des années précédentes que les associés ont décidé de laisser à la disposition de l’Entreprise.

Report à nouveau

Cumul des bénéfices des années antérieures non distribués et non affectés en réserves.

Les pertes subies au cours des exercices précédents apparaissent à ce poste.

Résultat de l’exercice

Bénéfice ou perte de l’année dégagé par le compte de résultat. Ressource de l’E., il est porté aux capitaux propres de l’E. Les associés ou actionnaires décideront par Assemblée Générale Ordinaire de l’affectation de ce résultat (répartition en dividendes et/ou réserves).

La ligne la + importante du bilan. L’analyse de sa répartition est primordiale. Le résultat doit être récurrent et significatif par rapport au CA.

TOTAL CAPITAUX PROPRES

Provisions pour risques & charges

Sommes que l'Entreprise pourrait devoir payer ultérieurement. Les provisions pour risques sont destinées à couvrir des risques identifiés tels que litiges en cours, futurs retours d’invendus, articles vendus sous garantie, pénalités ou amendes, pertes de change… Les provisions pour charges servent à couvrir les charges futures telles que les impôts, charges fiscales ou sociales sur congés payés…

Rôle clé dans l’établissement du bilan. Leur surestimation pour réduire un bénéfice trop important ou leur sous estimation pour gonfler un résultat trop faible peuvent masquer certaines réalités de l’E. et transformer la physionomie du bilan.


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DETTES

On distingue : - les dettes à long et moyen terme (>1an) qui se rap prochent des capitaux propres d l'E. et constituent des capitaux permanents - et les dettes à court terme qui forment des ressou rces à court terme destinées à financer les emplois à court terme (éléments d'acti fs<1an)

Emprunts & dettes financières Dettes auprès d’établissements de crédit et tiers Dont le compte courant

d’associés

Fournisseurs & rattachés

Dettes issues de l’exploitation de l’E. représentant ses engagements envers les fournisseurs après obtention de délais de paiement : concrètement, sommes dues pour fournitures reçues mais que l’E. n’a pas encore payées, considérées comme un prêt de la part des fournisseurs donc comme une rentrée d’argent.

Peut indiquer un risque de défaillance si en hausse.

Avances & acomptes sur commandes

Dettes de l’E. envers des clients qui ont payé un acompte mais n’ont pas encore été livrés.

Dettes fiscales & sociales

Sommes restant à verser au personnel, Urssaf, fisc au titre de l’année écoulée.

Une progression trop élevée d’un an sur l’autre peut révéler des problèmes de trésorerie.

TOTAL DETTES Comptes de régularisation Équilibrent le bilan

TOTAL PASSIF


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2) Interpréter un bilan Pour interpréter un bilan il s’agit après une lectu re attentive d’étudier trois points d’analyse : 1. L'équilibre financier En principe, l'équilibre financier d'une entreprise est atteint lorsque ses biens durables sont financés par des ressources à long terme. L’entreprise possède des actifs. Certains sont dits permanents, car ils présentent une forme de stabilité, le fonds de commerce et le matériel par exemple. D'autres ont des délais de rotation plus rapides, tels que les stocks ou les créances clients : ils peuvent être qualifiés d'actifs à court terme. En ce qui concerne le passif, la même distinction peut être faite. Le passif à long terme comprend les fonds apportés ou laissés par les actionnaires ou l'entrepreneur et les emprunts dont l'échéance est à plus d'un an. En revanche, les autres dettes - fournisseurs, organismes sociaux, État, etc. - sont en principe à brève échéance. IMPORTANT : si l’on compare l'actif à court terme et le pass if à court terme, on obtient «le fonds de roulement». Un fonds de roulement néga tif (passif à court terme > l'actif à court terme) ou faiblement positif est généralement un signe de déséquilibre financier auquel il convient de remédier. 2. Le besoin en fonds de roulement et le bilan fonc tionnel Le fonds de roulement est l’excédent des capitaux permanents (capitaux propres et emprunts) sur les immobilisations.

FR = RESSOURCES STABLES – EMPLOIS STABLES

= (CAPITAUX PROPRES + EMPRUNTS) -VALEURS IMMOBILISE ES Il est logique que les ressources durables servent à financer le cycle d’investissement (immobilisations > 1 an) et le FR est donc censé avoir une valeur proche de 0. Cependant, il est préférable d’avoir un FR > 0 car il constitue alors un matelas de sécurité pour l’E. : ce surplus permet de consolider le cycle d’exploitation et de conserver un équilibre même en cas de clients défaillants ou de stocks dépréciés. Il renforce ainsi la confiance des banques et prêteurs à court terme. Un fonds de roulement positif n'est pas en lui-même un signe suffisant de bonne santé financière : il convient de s'assurer qu'il couvre le besoin en fonds de roulement de l'entreprise. Le besoin en fonds de roulement se définit comme l' argent qu'il faut mettre dans l'entreprise pour la faire fonctionner . En effet, celle-ci doit en général engager des dépenses en règlement de ses achats et frais généraux, avant même d'encaisser les ventes. Le besoin en fonds de roulement correspond donc aux stocks et aux créances de l'entreprise, diminuée de ses dettes non financières (fournisseurs, personnel…). Pour assurer un bon équilibre financier, le fonds d e roulement (FR) doit permettre de faire face au besoin en fonds de roulement (BFR). A défaut, des problèmes de trésorerie apparaissent. En effet : FR - BFR = TRESORERIE.


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En pratique : le besoin en fonds de roulement dépend directement du volume d'activité de votre entreprise (ainsi par exemple, si le chiffre d'affaires double, les créances clients doubleront également). En phase de croissance, il faut donc toujours prévoir le financement de ce besoin en fonds de roulement afin que croissance ne rime pas avec difficultés de trésorerie. Il est donc primordial que vous examiniez avec soin l'évolution de votre besoin en fonds de roulement. Suivez notamment les délais de règlement de vos clients et fournisseurs, car un dérapage de quelques jours peut avoir des conséquences importantes sur votre trésorerie. Pour résumer Le besoin en fonds de roulement correspond à la différence entre les besoins et les ressources engendrées par le cycle d’exploitation.

BFR = CREANCES D’EXPLOITATION - DETTES D’EXPLOITATI ON

= STOCKS + CREANCES CLIENTS - DETTES FOURNISSEURS

Notion à ne pas confondre avec le FR, le BFR est issu du cycle d’exploitation (ensemble des opérations courantes liées à l’activité de l’E.). Le décalage qui existe entre les dépenses engagées et les recettes générées par les ventes engendre un besoin de financement, les délais fournisseurs demeurant généralement insuffisants pour compenser le renouvellement des stocks et les créances clients. C’est ce besoin de financement que l’on appelle besoin en fonds de roulement. Ce BFR peut être en partie oui totalement compensé par le FR positif, les reste éventuel du BFR devra être financé par des crédits bancaire de trésorerie. Le BFR correspond au financement nécessaire pour assurer l’activité courante et normale de l’entreprise. De la même façon que pour le compte de résultat, les analystes financiers procèdent à des regroupements et à des sous totaux pour analyser le bilan d’une entreprise. Ainsi, le bilan fonctionnel permet d’étudier l’utilisation qui est faites par l’entreprise des ses ressources. Pour le construire, on distingue trois sous-ensemble dans l’actif et dans le passif : 1. les éléments stables et durables : - à l’actif : les immobilisations brutes, - au passif : les capitaux propres augmentés des amortissements et provisions, et les dettes à long-terme (> 1an), 2. les éléments « circulants », c’est-à-dire non stables : - à l’actif : les stocks et les créances, - au passif : les dettes à court-terme (< 1 an) 3. la trésorerie : - à l’actif : les sommes disponibles en banque ou en caisse, les placements de trésorerie, - au passif : les découverts bancaires. De façon simplifiée, on considère que les emplois stables (les investissements) doivent être couverts par des ressources stables. La différence ressources stables – emplois stables est appelée fonds de roulement . De la même façon on considère que les emplois circulants sont couverts, en partie par le fonds de roulement et en partie par les ressources circulantes. La différence emplois circulants – ressources circulantes est appelée besoin en fonds de roulement . Comme l’actif et le passif sont équilibrés, on obtient par construction : Trésorerie nette = fonds de roulement – besoin en f onds de roulement. NB : les analyses exposées ci-dessus doivent être adaptées en fonction des secteurs d’activité. Ainsi, pour agence de voyages qui encaisse avant de régler ses fournisseurs il est tout à fait normal d’avoir un fonds de roulement négatif et de financer une partie des investissements par des ressources circulantes (crédit fournisseurs).


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3. La capacité d’autofinancement La CAF (ou cash-flow) est une ressource interne dégagée par l’activité de l’E. au cours d’une période données et restant à la disposition de l’E. lorsque tous les produits auront été encaissés et les charges décaissées. Elle se calcule en réintégrant au résultat net les reprises/dotations aux amortissements & provisions, les plus ou moins-values sur cession d’actifs. Après déduction de la rémunération des actionnaires, on détermine l’autofinancement qui sert essentiellement à réaliser de nouveaux investissements et permet en outre de rembourser les emprunts et de renforcer le fonds de roulement. Les banques ont généralement pour règle de financer les E. dont la CAF représente au moins le double du capital annuel de l’emprunt à rembourser. Proposition d’activité : analyser le bilan passé d’une agence de voyages. 3) Pour une analyse complète 1. Ratio économiques LE RATIO D’ENDETTEMENT Ce ratio mesure la part que représentent toutes les dettes par rapport au total des actifs de l’E.(ou au total de ses ressources puisque que actif = passif). Plus le ratio est élevé, plus l’E. est endettée. On estime qu’un ratio > 80 % signifie que l’E. est trop endettée. La lecture inverse de ce ratio (total actifs / total dettes) mesure l’autonomie de l’E. LA RENTABILITE COMMERCIALE : EBE / CA Généralement on part du résultat net mais compte tenu des éléments financiers et exceptionnels qui peuvent avoir une incidence non négligeable dans le calcul du résultat net, il est préférable d’analyser la rentabilité de l’E à partir de l’EBE qui ne tient pas compte de la politique d’investissement, de la gestion financière et encore moins des événements exceptionnels. Le rapport EBE / CA sera un meilleur indicateur pour déterminer la marge obtenue sur le coût de revient de la production que le rapport résultat net / CA. LE DELAI MOYEN DES ENCAISSEMENTS CLIENTS : (créances clients / CA) * 360 Il correspond au délai de paiement que les entreprises accordent à leurs clients. Il est prudent d’observer ce ratio et de comprendre si l’augmentation du CA d’une E. n’est pas assortie d’un allongement anormal des crédits – clients sachant que les commerciaux sont plutôt tentés d’accorder des délais de paiement au lieu de remises pour développer leur CA et en conséquence leurs commissions sur ventes. Les délais d’usage en France sont compris entre 30 et 90 jours. A NOTER : les créances clients étant exprimées en TTC, il est nécessaire de retraiter le CA pour l’exprimer également en TTC (CA en HT dans le compte de résultat). LE DELAI MOYEN DES REGLEMENTS FOURNISSEURS : (dettes fournisseurs / CA) * 360 Il est de l’ordre de 30 à 60 jours. Dans le cas où le ratio dépasse 60 jours, soit l’E. dispose d’excellents acheteurs et négocie de très longs délais de paiement au risque d’écraser ses fournisseurs ; soit l’E. rencontre des problèmes de trésorerie et n’est pas à même de payer ses fournisseurs dans les délais impartis. Exprimer le CA en TTC pour le calcul.


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2. Les ratios d’exploitation De très nombreux indicateurs permettent de suivre l'évolution de l'exploitation de l'entreprise. En effet, les données comptables peuvent être comparées entre elles ou associées à des données du système d'information pour déterminer toutes sortes de ratios économiques. L'évolution dans le temps du chiffre d'affaires est mesurée sous la forme suivante : (CA n - CA n-1) / CA n-1 Le taux de valeur ajoutée est l'un des nombreux indicateurs économiques qui peuvent être calculés. Il est déterminé de la façon suivante : Valeur ajoutée * 100 / CA On pourra obtenir des ratios de rentabilité du personnel tels que : Valeur ajoutée / effectif Frais de personnel / Valeur ajoutée De façon générale, pour une analyse économique plus fine au sein d'une entreprise, on pourra rapporter le chiffre d'affaires, ou la valeur ajoutée, ou l'excédent brut d'exploitation à différentes données propres à l'entreprises telles que les semaines élèves pour une société de formation, les kilomètres parcourus dans une entreprise de transport, les tonnes de matière produites par l'usine…


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AV 14 SEQUENCE DE FORMATION S 2

ANALYSER UN COMPTE DE RESULTAT – DUREE : 6 HEURES


2-1 Lire un compte de résultat

2-2 Interpréter un compte de résultat

METHODE Expositive avec questionnement et active

REFERENCES Références des ouvrages sélectionnés : Comptabilité générale - Pérochon – Edition Foucher Gestion des entreprises touristiques de M. Monereau et H. Sacy – Éditions Bréal Documents professionnels : Exemples de compte de résultats d’agence de voyages Documents multimédia : www.compta-online.com www.maroc-compta.com http://fr.biz.yahoo.com/glos/c.html#55 – glossaires de comptabilité et de gestion http://www.lexique-comptable.info/lcsz.html#v


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2-1 Lire un compte de résultat 1) Le compte de résultat – présentation générale Le compte de résultat (anciennement compte d’exploitation) liste toutes les recettes encaissées par l’entreprise et toutes les dépenses qu’elle a consommées sur une période de généralement 12 mois. Les produits et les charges sont organisés dans le compte de résultat selon les principales fonctions de l’entreprise : - Produits / charges d’exploitation - Produits / charges financiers - Produits / charges exceptionnels Il permet ainsi de déterminer le résultat de l’entreprise qu’il soit bénéficiaire ou déficitaire et ce par le solde entre l’ensemble des différents types de produits et types de charges.


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COMPTES DE RESULTAT LES DEFINITIONS LES POINTS A EXAMINER

PRODUITS D'EXPLOITATION (1)

Chiffre d'affaire

Comptabilise le total des ventes de l’année pour leur montant HT après déduction des rabais, ristournes ou remises : les ventes de marchandises (bien achetés et revendus en l’état),la production vendue de biens (fabriqués ou transformés par l’E) et/ou de services (prestations de services effectuées par l’E).

Un des indicateurs les plus observés car il témoigne du volume d’affaires généré par l’activité courante de l’E et permet d’en apprécier sa dimension. La variation du CA est à observer : toute baisse est suspecte.

Autres produits Encaissements particuliers, hors de l'activité normale de l' E. Dans les comptes individuels, rechercher ici l'importance des subventions d'exploitation.

CHARGES D'EXPLOITATION (2)

Achats consommés Achats et fournitures en provenance de tiers HT : marchandises revendues en l'état, matières premières

Attention au rapport CA/Achats, un coefficient de marge brute anormalement bas ou élevé en fonction de l'activité peu être révélateur de mauvaise gestion

ou manipulation comptable

Charges externes Achats et prestations facturées par les fournisseurs : EDF-GDF,

locations immobilières ou mobilières (crédit-bail), assurances, entretien, honoraires, sous-traitance…

Pour analyser le résultat, certaines charges peuvent être redistribuées vers d'autres postes ou retraitées.

Charges de personnel Regroupent les salaires bruts et les cotisations patronales payés au cours de l'exercice, la rémunération des dirigeants

Pour déterminer la productivité, on reclassera ici les frais de personnel intérimaire, voire la sous-traitance.

Impôts et taxes Ne comprend que les prélèvements tels que taxe professionnelle, d'apprentissage, SACEM mais à l'exclusion de l'impôt sur le bénéfice.

La TVA n'apparaît pas au compte de résultat. L'IS n'y figure qu'après le résultat, au bas du tableau.

Dotations aux amortissements &

provisions

Fraction de l'amortissement et des provisions correspondant à l'année écoulée

(sur immobilisations corporelles - cf. bilan actif)

Les dotations aux provisions se calculent / des règles moins strictes que les amortissements. Elles peuvent

même masquer le bénéfice.

Reprises/amortissements & provisions Amortissements ou provisions annulés

Ces produits ne correspondent à aucun encaissement. Ils peuvent servir à dégager un profit

artificiel. Autres charges Dépenses spécifiques : redevances pour brevets, jetons de présence… Autres charges Dépenses spécifiques : redevances pour brevets, jetons de présence…

I - Résultat d’exploitation (1-2)

Il est issu de l’activité normale et courante de l’ E.

Un résultat d’exploitation négatif implique soit un CA insuffisant pour couvrir les charges normales d e l’E (CA à développer) soit des charges d’exploitation trop élevées par rapport aux rations de la profession (coûts de fonctionnement à maîtri ser).


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Produits financiers (3) Intérêts perçus à raison de prêts à des tiers, revenu de

placements, revenu de participations dans d’autres E…

Sauf dans les holdings, les revenus de placement ou de participation sont généralement modiques.

Charges financières (4) Intérêts versés aux banques ou autres prêteurs. Comparé au CA, le poids des intérêts mesure le risque de défaillance.

II - Résultat financier (3-4)

Une entreprise commerciale n’a pas vocation à génér er des produits financiers. Les charges financières correspondant aux intérêts d’emprunts

contractés pour les besoins de l’E. sont génialemen t plus élevés. Un résultat financier négatif est donc en principe «normal».

Produits exceptionnels

(5) Plus value et valeur nette comptable des immobilisations vendues, produits inattendus relatifs aux exercices antérieurs…

Charges exceptionnelles (6) Sinistres, amendes fiscales, créances devenues irrécouvrables…

III - Résultat exceptionnel (5-6)

Les éléments exceptionnels par définition sont dist incts de l’exploitation courante et ne sont pas réc urrents. A la lecture du CR, le 1er réflexe

consiste à examiner la part du "résultat exceptionn el" dans le résultat de l'exercice. S’il est import ant, il va «gonfler» artificiellement le résultat n et qui ne sera pas le reflet de la rentabilité réel de l’E.

Impôt sur les Sociétés Imposition du bénéfice de la Société Taux normal 33,33 %.Taux réduit 15 % jusqu’à 38 120 € de bénéfices

Résultat net (I + II + III – IS s’il y a lieu)

Solde de tous les produits et charges, il ressort bénéficiaire ou déficitaire. Il est important de bien analyser la répartition du compte de résultat.

Ainsi, une perte importante n'aura pas du tout la m ême signification si elle est due à la destruction d'un bien par une tempête (événement exceptionnel) ou si elle est associée à une forte b aisse de la marge commerciale (liée à l'exploitatio n).


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2-2 Interpréter un compte de résultat

Une fois lu et déchiffré le compte de résultat doit être interprété. L’interprétation porte sur le résultat bien sur avant impôt et sur chaque poste de charges et de produits ;

Par exemple la détermination du chiffre d’affaire dans le poste produit est un élément clé de l’interprétation du compte de résultat tout comme celui du résultat excédentaire, équilibré ou déficitaire. L’autre point à étudier est l’évolution des postes de charges et de produit ; Un compte de résultat s’analyse ainsi dans le temps.

Proposition d’activité : rechercher des exemples de comptes de résultats sur 3 années passées d’une agence de voyages et procéder à un analyse de ces comptes.


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ANALYSER LES COUTS – DUREE : 6 HEURES


3-1 Définir les coûts et les charges

3-2 Expliquer les charges variables et la répartition des frais collectifs

METHODE Expositive et active

REFERENCES Références des ouvrages sélectionnés : Comptabilité générale - Pérochon – Edition Foucher Gestion des entreprises touristiques de M. Monereau et H. Sacy – Éditions Bréal Ventes et Productions touristiques de G. Gautheret, A. Huet, C. Pischler, M-D Sultan – Éditions Bréal Ventes et Productions Touristiques de L.Arasanz, E. Cabbabé, N.Thomas-Janot – Éditions Cible Documents multimédia : www.compta-online.com; www.maroc-compta.com; http://fr.biz.yahoo.com/glos/c.html#55 – glossaires de comptabilité et de gestion http://www.lexique-comptable.info/lcsz.html#v


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3-1 Définir les charges et les coûts 1) Les coûts et leur composante D'une manière générale, les différents coûts d'un produit sont constitués par un ensemble de charges supportées par l'entreprise en raison de l'exploitation de ce bien ou de cette prestation de service. Présenter à l’aide d’un diaporama.

Un coût est une somme de charges engagées en vue de la réalisation d’un

objectif défini (Langlois & al.).

Une charge est un emploi définitif ; autrement dit, c’est une dépense ou une diminution de

l’actif non compensée par une augmentation de patrimoine.

En partie, la comptabilité de gestion s’efforce de transformer des charges en coûts.

L’OBJET DE COÛT

L’opération dont on cherche à évaluer le coût :

• Une prestation

• Un produit touristique

• Un investissement

• Un client

• Un marché

• Une action marketing

NOTA BENE : certaines charges peuvent être directes vis-à-vis d’un produit, et indirectes vis-à-vis d’un client… ou vice

versa…


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Charges qui ne sont pas des coûts

On parle de charges non incorporables lorsque certaines charges enregistrées en comptabilité générale ne sont pas prises en compte dans le calcul des coûts. Ex : provisions àcaractère fiscal, impayés, pénalités…

Coûts qui ne sont pas des charges

On parle de charges supplétives lorsqu’une charge non déductible en comptabilité est intégrée dans le coût des produits (ou projets…). Ex : rémunération du dirigeant dans une entreprise individuelle.

Composantes des coûts et coûts de revient = les cha rges Les charges prises en considération pour calculer les coûts sont appelées charges incorporables ou charges incorporées. Elles sont de deux types :

� Charges directes � Charges indirectes

Charges directes Ce sont les éléments qui concernent le coût ou le coût de revient d'un seul produit ou d'une seule commande. Exemples : matières premières incorporées à un produit, amortissement d'une machine ne servant qu'à la fabrication d'un seul produit ou dans le cas d’un produit touristique sur-mesure, le coût des matériels utilisé comme le carnet de voyage individualisé. Charges indirectes Ce sont les éléments qui concernent plusieurs coûts et coûts de revient et doivent de ce fait faire l'objet d'une analyse avant imputation. Exemple : les frais imputables au point de vente. Les charges non incorporables : il s’agit de charges de la comptabilité générale dont on ne tient pas compte dans la comptabilité de gestion. Exemple : les charges exceptionnelles, l’IS, les primes d’assurance vie du chef de l’entreprise, … Les charges périodiques : il s’agit de charges de la comptabilité générale qui concernent une période différente de celle retenue pour le calcul des coûts. Il faut alors les rapporter à la période retenue pour le calcul des coûts. On parle alors d’abonnement des charges périodiques. Exemple : une charge annuelle sera divisée par 12 si l’on calcul un coût mensuel. Les charges supplétives : il s’agit de charges qui n’existent pas en comptabilité générale mais qui sont prises en compte par la comptabilité de gestion. Exemple : les prélèvements de l’exploitant.

Charges incorporées = charges de la comptabilité générale – charges non incorporables - charges périodiques + abonnement des charges périodiques + charges supplétives


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La répartition des charges indirectes est un choix, une décision arbitraire qui suit une étude préalable des charges de l’entreprise.

COÛT DE REVIENT

COÛT HORS PRODUCTION

COÛT DE PRODUCTION

COÛT D'ACHAT

+ frais de distributio n et d'a dministration générale

+ frais de production

achats + frais d'achats

CHARGES INCORPORABLES de la COMPTABILITE


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2) Le coût variable Charges fixes / charges variables Une charge fixe est une charge dont le montant ne varie pas proportionnellement aux quantités (ex : la location du fonds de commerce, …). Une charge variable est une charge dont le montant varie proportionnellement aux quantités (ex : l’achat du matériel pour un séminaire, …). Le coût variable Coût variable = ∑ des charges variables Exemple :

Eléments MontantFarine 300,00 Autres charges variables 150,00 Coût variable 450,00

La marge sur coût variable Marge sur coût variable (MCV) = chiffre d’affaires – coût variable Taux de marge sur coût variable = Marge sur coût variable / chiffre d’affaires * 100 Exemple :

Eléments Montant %Chiffre d'affaires 1 000,00 100,00% Farine 300,00 - Autres charges variables 150,00 - Coût variable 450,00 - 45,00%Marge sur coût variable 550,00 55,00% Le coût fixe Coût fixe = ∑ des charges fixes Exemple :

Eléments MontantLoyer de la boulangerie 370.00 Autres charges fixes 160.00 coût fixe 530.00 Le résultat Résultat = marge sur coût variable – coût fixe Exemple :

Eléments Montant %Chiffre d'affaires 1 000,00 100,00% Farine 300,00 - Autres charges variables 150,00 - Coût variable 450,00 - 45,00%Marge sur coût variable 550,00 55,00%Coût fixe 530,00 - Résultat 20,00 2,00% Ce tableau porte le nom de tableau différentiel. Le calcul d’un coût variable doit toujours se faire dans un tableau.

Taux de marge sur coût variable


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3) Les coûts - Récapitulatif Un coût est une somme d'éléments de charges qui, pour une marchandise, un bien une prestation de service ne correspondent pas au stade final d'élaboration du produit vendu. Un coût réel est calculé après les faits qui en sont à l’origine. Un coût prévisionnel est calculé avant les faits qui en sont à l’origine. Un coût direct est la somme de charges directes. Un coût indirect est la somme de charges indirectes. Un coût variable est la somme de charges variables. Un coût fixe est la somme de charges fixes. Un coût complet est la somme des charges incorporées en comptabilité de gestion. Un coût partiel est la somme de charges concernant un stade intermédiaire. Coût de revient : Somme d'éléments de charges qui, pour une marchandise, un bien, une prestation de service, correspondent au stade final d'élaboration vente incluse du produit considéré.

Le résultat Résultat : Différence entre un prix de vente et un coût de revient Résultat analytique = Chiffre d’affaires – coût complet Marge = Différence entre un prix de vente et un coût et/ou chiffre d’affaires – coût partiel


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3-2 Intégrer les charges variables et la répartiti on des frais collectifs dans un devis Le devis est le document de travail technique de l’agent de voyage qui élabore et conçoit un produit touristique sur-mesure. Il doit permettre de déterminer les coûts constitutifs du prix de revient du produit touristique. Il ne s’agit bien sur pas d’un document commercial à remettre au client puisqu’il fait apparaître le détail des coûts calculés pour élaborer un coût d’achat et de revient forfaitaire. Le client n’a pas à connaître les détails. 1) Les prestations et les coûts On fait figurer dans cette colonne toutes les prestations entrant dans le devis. On trouve les services achetés aux différents intermédiaires touristiques. Ce sont les prestations de transport, ,d'hébergement, de restauration .... On trouve ensuite les charges de production des voyagistes qui sont identifiables et relèvent directement de la réalisation de ce forfait: salaire du guide prévu pour ce forfait, les frais de réservations et de communication générés par et pour ce voyage… Les charges indirectes de production représentent les dépenses administratives non identifiables directement mais qui sont intégrées au forfait par une clé de répartition. Ces différentes charges constituent le coût de production : Coût d'achat des prestations + charges directes de production + charges indirectes de production ------------------------------- = Coût de production Interviennent enfin les coûts de distribution représentés par les charges de distribution. Ce sont les frais de catalogue, de prospectus, de documents d'aide à la vente, de publicité sur le lieu de vente, la rémunération des commerciaux ... coût de production + coût de distribution ------------------------------ = coût de revient


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2) les différents types de frais L'objectif du devis est de déterminer dans un premier temps un prix d’achat par personne. Ce prix intègre des « frais » individuels et collectifs. Les frais individuels Ce sont les prestations imputables directement à des clients que l’on facture : transports, nuitées, repas, visites… Les frais collectifs Les frais collectifs sont des charges inhérentes à l’achat de prestations spécifiques pour les groupes. Par exemple : Le transport en autocar, le coût d’un accompagnateur et son hébergement. Ces prestations sont à répartir entre les membres du groupe. C’est pourquoi les frais collectifs - une fois déterminés - doivent être répartis en frais individuels. Ces frais doivent donc être répartis et divisés par le nombre de personnes à facturer. Ensuite on peut les additionner aux frais individuels. L’opération doit être effectuée de façon rigoureuse. On répartit les frais collectifs sur le nombre de personnes (clients) à facturer. Ce nombre peut être différent du nombre de participants. En effet pour un groupe accompagné de 40 pax logeant dans un hôtel en chambre single le nombre de participants est de 41 pour intégrer les frais collectifs que représentent l’hébergement de l’accompagnateur. En revanche le nombre de personnes à facturer ne change pas il demeure de 40 pax. Ainsi le coût d’achat de la chambre single sera le suivant dans ce cas : Prix d’achat single X 41 participants

40 pax à facturer Il existe deux méthodes : 1. Une méthode consiste à calculer le total des frais collectifs pour ensuite le répartir par personne et l’additionner aux frais individuels. 2. Une autre méthode consiste à répartir systématiquement ces frais collectifs prestation par prestation pour avoir un total de frais individuels par prestation avant d’établir le récapitulatif du devis. Proposition d’activité : dans les devis suivants identifier et présenter les frais collectifs et le mode de répartition et de calcul du prix d’achat.


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Exemples de devis

Prestations de services Frais

Individuels Frais Collectifs Prix de revient Hors Taxes, hors assurances et hors aérien

Hébergement en Hôtel 3* (prix net TTC)

Séville Hôtel Alcazar en Chambre double: 70x2nuits = 140€ avec petit déjeuner 6 x 2nuits x 2personnes = 24€ 175,48 I.V.A 7% x(140+24) = 11,48€

Cordoue Hôtel Maimonides en Chambre double: 61,5x2nuits = 123€ avec petit déjeuner 6 x 2nuits x 2personnes = 24€ 157,29 I.V.A 7% x(123+24) = 10,29€

Grenade Hôtel Guadalupe en Chambre double: 83x2nuits = 166€ avec petit déjeuner 7 x 2nuits x 2personnes = 28€ 207,58 I.V.A 7% x(166+28) = 207,58€

Location de voiture (Costa Group prix net TTC) 14 jours Catégorie A Prix pour 7 jours 136,75x2 273,5 Supplément prise voiture a l'aéroport de Séville 57,2 et frais d'abandon REPARTITION FRAIS COLLECTIFS (2 personnes) 435 525 Marge 10% 43,55 TVA 19,6% 8,54 PRIX DE VENTES PRESTATIONS TERRESTRES 487,62

Autres Prestations

Aérien Aller/Retour avec open jaw (iberia) 383,49 Aller Orly-Séville Départ 18/12/04 Retour Grenade Orly Départ 31/12/04 PRIX DE VENTE TTC /pax 872

Assurance Multirisques Présence (assurance de l'agence) 23


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Calcul de coût : LA HAVANE -DANSE 2007 HAVANATOUR

Estimation tarifs au 9 Novembre 2007 Avec Hôtel 3* COLI ou BOSQUET La HAVANE Centre ville nouvelle quartier Miramar

PRESTATIONS Cv° USD coût € SUP SINGLE 65,00 90,00 120,00

Aérien 535,00 535,00 535,00 535,00 400,62 Package 65 pax ( 3 gratuités) 420,00 400,62 401,33 90 pax (4 gratuités) 0,00 0,00 401,33 406,00

120 pax (4 gratuités) 0,00 0,00 406,00

Avec déjeuners (inclus) 0,00 0,00 0,00 0,00

Base PC hôtel : 30 €/j

Avec location salle (base 150€/J > 1800) 1800,00 27,69 20,00 15,00 Sup single client 0,00 220,00 180,00

Frais banque + émission >/P 0,00 0,00 0,00 0,00 Assurance incluse 0,00 Guide + frais postaux : 5,00 5,00 5,00 5,00 Prix de revient 968,31 961,33 961,00 Marge en % 11,84 10,27 9,43 Montant de la marge en € 130,00 110,00 100,00 Prix de vente 216,00 1098,31 1071,33 1061,00 Marge totale 8450,00 9900,00 12000,00 Les transferts aéroport / hôtel / aéroport 13 nuits en chambre demi-double standard en demi-pe nsion (sous réserve de disponibilité) l'assistance de nos représentants cubains parlant f rancais l'assurance de base assistance et rapatriment 1 gratuité en terrestre seul et 1/2 dbl a partir de 20 personnes payantes (avec un maximum de 4 gratuités) ce prix ne comprend pas : Taxe aéroport cubaine 25 pesos a payer sur place Carte tourisme 25 € a ce jour

taxe aéroport 177€ à ce jour (au 9/11/2006) sur Iberia et non AF car supplément de taxes au départ de Nice , environ 195 pour AF minimum au total


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REALISER LE DEVIS D’UN PRODUIT TOURISTIQUE SUR-MESU RE – DUREE : 15H


4-1 Préparer la cotation d’un produit touristique

4-2 Calculer un prix de vente par personne : base double, suppléments (single, haute saison) réductions (triple, basse saison), options, assurances

METHODE Expositive

REFERENCES Références des ouvrages sélectionnés : Comptabilité générale - Pérochon – Edition Foucher Gestion des entreprises touristiques de M. Monereau et H. Sacy – Éditions Bréal Ventes et Productions touristiques de G. Gautheret, A. Huet, C. Pischler, M-D Sultan – Éditions Bréal Ventes et Productions Touristiques de L.Arasanz, E. Cabbabé, N.Thomas-Janot – Éditions Cible Documents professionnels : Documents techniques d’agences de voyages – grilles et tarifs confidentiels Documents multimédia : www.compta-online.com; www.maroc-compta.com; http://fr.biz.yahoo.com/glos/c.html#55 – glossaires de comptabilité et de gestion http://www.lexique-comptable.info/lcsz.html#v


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4-1 Préparer la cotation d’un produit touristique 1) La tarification touristique 1. PRINCIPE Les professionnels du tourisme appliquent le principe de tarification différenciée, Pour un même produit, il existe différents prix. Chaque secteur d'activité a son principe de tarification et ses critères de réduction. On peut citer l'influence de : - La saison : elle détermine le niveau de fréquentation Haute saison Moyenne saison Basse saison - Le type de la clientèle : Individuelle Groupe Affaires Vacanciers Professionnelle - La nature de la clientèle : Jeunes, étudiants, personnes âgées, Couple, famille. On distingue dans la profession deux types de tarifs : - les tarifs publics : Ce sont les prix pratiqués lorsque le client achète lui-même la prestation. - les tarifs confidentiels : Ce sont des tarifs réservés aux professionnels. Ils sont inférieurs aux prix publics car ce sont des prix de gros. Ils s'appliquent aux groupes à partir d'un certain seuil. Ces documents sont disponibles directement auprès des prestataires. Les prix peuvent être négociables en fonction de la période, de la taille des groupes, de la quantité achetée, des relations et du rapport de force entre l'acheteur et le vendeur. 2. LE CALCUL DES PRIX Les prix nets Les prestations touristiques sont vendues soit par les professionnels eux-mêmes propres réseaux de vente, soit par l'intermédiaire du réseau d'agence de voyage. Dans ces cas les tarifs sont identiques pour le client. Cependant, les prestataires doivent rémunérer l’agence de voyages ou les voyagistes pour leur intermédiation : c'est la commission. Elle représente un pourcentage du prix brut. Dans un forfait, le voyagiste ne se rémunère pas par la commission mais par une marge sur le prix net. Il faut donc retirer la commission du prix brut pour obtenir un prix net. Prix net = prix brut - commission


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NB : Il ne faut pas confondre le prix net de commission en forfait du prix net de TVA utilisé en comptabilité. Tous les prix intégrés dans les forfaits sont enregistrés : - Toutes taxes comprises (TTC) - Nets de commission. Lors de l'étude des tarifs il faut repérer si les prix sont bruts ou nets. Certains professionnels publient des prix nets laissant l'agent de voyage fixer librement sa rémunération. Les réductions groupes Certains professionnels présentent leurs tarifs groupes à partir de prix bruts. Ils accordent une réduction sur le prix brut et une commission. Dans ce cas, il faut toujours retirer la réduction groupe, puis la commission. Exemple: un hôtelier propose une chambre double à 200 EUR prix brut et accorde aux agents de voyages une réduction groupe de 20 % et une commission de 10 %. Prix brut = 200 EUR Réduction groupe = 200 x 20/1 00 = 40 EUR Total = 160 EUR Commission = 160 x 10/100 = 16 EUR Prix net = 160 - 16 = 144 EUR Prix par personne = 144/2 = 72 EUR C'est le prix net par personne à intégrer dans le forfait. Les gratuités Une pratique courante des professionnels du tourisme est d'accorder des gratuités pour un nombre de prestations achetées. Ces gratuités peuvent être attribuées au personnel d'accompagnement (guide, accompagnateur, chauffeur) ou réparties entre les membres du groupe. Certains prestataires désignent précisément les bénéficiaires (guides, chauffeurs), et sur quelles prestations portent ces gratuités (chambres, lits, repas, ou toute prestation achetée ... ). 3. L'INFLUENCE DU CHANGE Les forfaits réalisés à l'étranger nécessitent l'intégration de prestations libellées en monnaie locale. Il est tout d'abord nécessaire d'intégrer les prestations dans le devis en devise. Le montant total de chaque monnaie permet de connaître les achats de devises à réaliser pour payer les prestataires. Ce total est converti en euros à partir des taux de change. Il est utile ici d'utiliser les codes monnaies ISO dans le libellé des colonnes. Les codes monnaie ISO sont composés du code pays et de l'initiale de la monnaie : - Dirham :DRH - Dollar: USD United States Dollar Les monnaies sont cotées quotidiennement sur le marché international des changes. 4. LA RÉPARTITION DES FRAIS COLLECTIFS Il suffit de totaliser l'ensemble des prestations de la colonne et de diviser le total par le nombre de participants. Remarque : une autre méthode consiste à imputer les frais collectifs au niveau de chaque prestation et ainsi ne pas répéter cette opération dans le récapitulatif du devis.


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2) La budgétisation du voyage – établir un devis / cotation Le travail de programmation des prestations à facturer étant réalisé, il s’agit de chiffrer les coûts d’achat des différentes prestations afin de calculer un prix de vente et un devis à remettre au client. A ce moment du travail il s’agit sur un plan professionnel d’avoir déjà entamé les négociations avec les fournisseurs. Ces négociations portent sur les disponibilités, les contenus de prestation et les prix d’achat. Les documents “fournisseurs” une fois obtenus permettent d’entamer les calculs : grilles tarifaires, tarifs aériens, tarifs hôteliers, tarifs confidentiels et/ou packages de Réceptifs/DMC/correspondants, tarifs confidentiels de transporteurs, prestations d’accompagnement et de guidage... Pour déterminer avec précision ces prix d’achat, il faut être vigilant et porter l’attention sur les conditions d’application des tarifs et les spécificités du groupe. 1. Les points incontournables à étudier pour appliq uer un tarif Prix nets et/ou commissionnés Les prix nets sont les tarifs réellement facturés au producteur Les prix commissionnés (prix brut) : le producteur est rémunéré d’une commission exprimée en pourcentage et qui vient en déduction du prix indiqué. Le prix net payé par l’organisateur est le prix indiqué déduction faite de la commission agence. PRIX NET = PRIX BRUT – Taux de commission Les prix bruts ou commissionnés correspondent aux tarifs individuels. Les prix nets ou tarifs confidentiels sont des tarifs “groupe”. Les prix confidentiels ou prix “agence” sont toujours des prix nets de commission. Les gratuités “groupe” Les fournisseurs accordent généralement des gratuités en fonction de la taille des groupes. Si un groupe est défini à partir de 10 clients (payants = pax), une gratuité est accordée à partir d’un seuil préalablement défini : 15 payants au minimum parfois 20. les gratuités s’additionnent ensuite par tranches. Par exemple, une gratuité accordée pour 15 payants, 2 pour 30, 3 pour 45 payants et ainsi de suite. Parfois le fournisseur accorde directement une réduction groupe dans le cadre d’un tarif négocié. celle-ci s’exprime alors sous la forme d’un pourcentage. Les prix déterminés “groupe” Ce sont des prix toujours fixés en fonction d’un nombre minimum de participants/payants. Ce sont des tarifs hôteliers ou aériens concernant notamment les inclusive tour. 2. Analyser les tarifs hôteliers Il faut toujours être vigilant. Certains tarifs hôteliers indiquent des prix par chambre, d’autres des prix par personne, des prix par jour, sur la base d’une chambre double ou d’une chambre individuelle. Le prix de vente à calculer est toujours un prix par personne sur la base d’occupation d’une chambre double. Il faut par conséquent toujours déterminer le tarif hôtelier applicable par personne. Ensuite il faut tenir compte des conditions tarifaires : saisonnalité (réduction groupe par exemple), supplément single, réduction triple, gratuités applicables, réductions groupe... L’analyse des tarifs hôteliers est une opération délicate qu’il faut réaliser avec rigueur.


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3. Mesurer les frais collectifs Les frais collectifs sont des charges inhérentes à l’achat de prestations spécifiques pour les groupes. Par exemple : Le transport en autocar, le coût d’un accompagnateur. Ces frais doivent donc être répartis et divisés par le nombre de personnes à facturer. Ensuite on peut les additionner aux frais individuels. Il existe ainsi deux méthodes : 1. Une méthode consiste à calculer le total des frais collectifs pour ensuite le répartir par personne et l’additionner aux frais individuels. 2. Une autre méthode consiste à répartir systématiquement ces frais collectifs prestation par prestation pour avoir un total de frais individuels par prestation avant d’établir le récapitulatif du devis. Avant chaque calcul de prix d’achat hôtelier il faut systématiquement (comme pour les autres prestations) poser les conditions tarifaires. CONDITONS TARIFAIRES (Fare conditions) Taille du groupe + accompagnateur + chauffeur = nombre de pax en double et en single Dates et horaires d’arrivée et de départ Les conditions de séjour et les prestations achetées : nombre de nuitées, catégories de chambres, petit déjeuner, demi-pension, pension complète, options éventuelles, salles de séminaires… La grille tarifaire : prix par chambre ou par personne ? en BB, en HB et en FB ? Le prix en demi-double, le supplément single, la réduction triple Les suppléments divers : haute saison, catégorie de chambre et variabilité du confort Les réductions éventuelles : basse saison, groupe Le nombre et le type de gratuités accordées


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4. Établir le coût d’achat Le travail procède par les étapes suivantes : 1. Déterminer le coût d’achat de chaque prestation 2. Élaborer un tableau récapitulatif du devis 3. Établir le prix d’achat total par personne en chambre double et supplément single Les calculs doivent être clairs, précis et détaillés. Ils sont établis dans l’ordre chronologique du voyage et des prestations achetées. Ils peuvent être présentés dans un tableau récapitulatif pour établir le total par personne et les éventuelles conversions monétaires.

Exemple : E-mail de demande d’organisation d’un séjour autour du festival « Gnaoua » d’Essaouira

A l'aimable attention de ………

A l’occasion de l’événement du festival Gnaoua d’Essaouira prière de me faire part de la

meilleure offre et le meilleur programme concernant un groupe de 100 personnes à l'hôtel

des ÏLLES à Essaouira pour la période allant du 27 au 30 Juin 2008. Le séjour sera en

pension complète en prévoyant quelques repas à l'extérieur.

Meilleures salutations

Programme

Jour 1 : 27 juin 2008

� Arrivée à l’aéroport d’Essaouira, accueil et assistance des participants aux formalités

Aéroportuaires d'arrivée.

� Transfert à l'hôtel.

� Accueil à l'hôtel par une troupe folklorique et rafraîchissement :

Thé à la menthe et jus d'orange pressé.

� Répartition des chambres selon la rooming (liste établie au préalable et envoyée par

le client).

� A 17h00 transfert sur la place Med V pour assister à la séance inaugurale du festival

‘’GNAOUA ‘’d’Essaouira

� Dîner au restaurant buffet de l'hôtel.

� Logement à l'hôtel.


42

Jour 2 : 28 juin 2008

� Petit déjeuner

� Matinée libre : piscine – plage.

� Déjeuner dans un restaurant de poisson

� Après midi : transfert sur l’esplanade d’Essaouira pour assister à divers spectacles du

festival

� 00h30 retour à l’hôtel pour dîner et logement

Jour 3 : 29 Juin 2008

� Déjeuner à l’hôtel au bord de la piscine.

� Après midi : spectacle.

� 21h00 départ de tout le groupe au Palace Mogador pour un dîner typique avec

spectacle ‘’Jazz et Gnaoua’’.

� Logement à l’hôtel

Jour 4 : 30 Juin 2008

� petit déjeuner, matinée libre :

� 12h00 transfert à l’Aéroport, assistance aux formalités Aéroportuaires de

départ.


43

Cotation de l’événement du festival Gnaoua d’Essaou ira

100 pax du 27 au 30 Juin 08

Hôtel des IILES


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5. Déterminer le prix de vente Une fois le prix d’achat établi par personne il s’agit pour calculer le prix de vente par personne de prendre en compte la marge bénéficiaire, la TVA et les assurances. � Attention certaines prestations ne sont pas toujours margées. Par exemple les taxes d’aéroport ou les prestations aériennes pour lesquelles l’opérateur perçoit des frais de services aériens. L’assurance aussi est une prestation souvent désincluse du forfait. Il s’agit d’un pourcentage appliqué sur le prix de vente total par personne. Les assureurs reversent à ce titre des commissions parmi les plus élevées. La marge bénéficiaire Cette marge permet de dégager une recette unitaire et un chiffre d’affaire du produit vendu pour mesurer par exemple un seuil de rentabilité ou un chiffre d’affaires point mort, seuil déterminé en nombre de personnes. Le seuil de rentabilité permet aussi de l’ajuster puisqu’il correspond au minimum de ventes à effectuer pour entrevoir un bénéfice sur le produit. La marge est déterminée surtout en fonction de la politique de prix de l’opérateur. Elle est décidée dans chaque entreprise en fonction du marché, de la concurrence, du client et du type de produit vendu. Elle est en ce sens stratégique. Elle est exprimée en pourcentage. Quand elle s’applique sur le prix de vente on parle de taux de marque ce qui permet de dégager une marge nette . Quand elle s’applique sur le prix de revient il s’agit d’une marge brute. Exemples Marge brute : 20% PR (prix de revient ou prix d’achat) + 20% = PV (Prix de vente) Calcul : on applique un coefficient multiplicateur de 1,20 PR x 1,20 = PV Marge = PV – PR Exemple : si PR= 1250 € PV = 1250 € x 1,20 = 1500 € Marge nette : taux de marque = 20% Marge nette = 20% de PV Calcul : on applique un coefficient diviseur de 0,80 PV = PR + 20PV/100 100PV = 100PR + 20PV 80PV = 100PR PV = 100PR / 80 PV = PR/0,80 Exemple : si PR= 1250 € PV = 1250 € / 0,80 = 1562,5 €


45

La TVA Les agences de voyages sont soumises en France comme en Europe au régime de la marge pour la TVA et non au régime classique de la TVA. Le régime de TVA de la Communauté européenne comporte des règles particulières (dites “régime de la marge”) dès lors qu'il s'agit d'appliquer la TVA aux organisateurs de voyages. Ce régime de la marge est obligatoire, mais le Danemark, l'Irlande et les Pays-Bas, qui avaient exempté la fourniture de voyages à forfait par les agences de voyages au moment de l'adoption des règles actuelles, ont été autorisés à maintenir cette exemption.

L'objectif du régime est d'éviter les complications que les agences de voyages risquent de rencontrer pour appliquer les règles de TVA normales aux voyages à forfait qui comportent des prestations de services à l'étranger. Ainsi, une agence de voyages qui achèterait des chambres d'hôtel et le transport à des tiers établis dans d'autres États membres et les vendrait, en son nom propre, sous la forme d'un voyage à forfait, serait soumise à la TVA sur l'ensemble du voyage à forfait dans son propre État membre. Elle aurait droit à un remboursement de la TVA appliquée à l'étranger sur les chambres d'hôtel, etc. mais devrait, pour récupérer cette partie de la TVA, s'adresser aux autres États membres. Dans le cadre du régime de la marge, tous les éléments d'un voyage à forfait unique sont assimilés à une seule prestation de service aux fins de la TVA et dès lors imposables dans l'État membre d'établissement de l'agence de voyages. Elle n'est pas admise à déduire ou à récupérer la TVA sur les prestations qui lui sont fournies mais, d'autre part, elle ne sera taxée que sur la marge bénéficiaire réalisée sur la fourniture du voyage à forfait.

� La TVA sur marge ne s’applique pas pour des voyages , séjours et produits touristiques réalisés hors Union Européenne. Tva AU Maroc Dans le montage de l’opération touristique et l’évaluation des coûts de prestation, la TVA est incluse dans le coût d’achat de chaque prestation : Les tarifs de l’hébergement sont entendus TTC. Pour le transport terrestre, la TVA est de 14% sur la valeur de l’utilisation de l’autocar selon la distance parcourue, minimum 200 km par jour. Pour notre cas de figure : 8,00 DH x 3200 km = 25 600,00 DHS 25 600 DH x 14% = 3584,00 DHS Prix de revient brut du transport = 29 184 DHS Au Maroc l’agence organisatrice, lors de sa déclaration trimestrielle ou annuelle de la TVA est soumise à un taux de 20% sur la marge réalisée. C’est pourquoi il est judicieux de calculer cette TVA sur marge. Mode de calcul du régime de la TVA sur marge Marge = PV – PR Le taux de TVA (19,6% en France) ne s’applique que sur le montant de la marge soit en France et pour tout séjour vendu dans l’UE : PV = PR + (Marge + Marge x 0,196) Exemple : PR = 1250 € Marge brute : 20% Marge = 1250 € x 0,20 = 250 € TVA sur marge = 250 x 0,196 = 49 PV TTC = 1250 € + (250 + 49) = 1549 €


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6. Établir le devis récapitulatif de la cotation Dans ce tableau les rubriques suivantes doivent apparaître : Rubriques obligatoires : - types de prestations - charges variables, frais individuels/collectifs Rubriques complémentaires : - différentes devises - supplément single - supplément services optionnels - supplément haute saison - réductions : basse saison, triple, quadruple… - Marge - Taxes Modèles de tableaux récapitulatifs

TABLEAU RECAPITULATIF DU DEVIS / COTATION Frais

individuels Frais collectifs

COUT D’ACHAT DES base EUR USD EUR USD

Transport Hébergement Restauration Visites Activités Salaire du guide Frais de réservation

Total partiel

Conversions monétaires

Répartitions des frais Collectifs

Coût de revient

Marge

TVA Prix de vente TTC


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PRESTATIONS SERVICES

FRAIS INDIVIDUELS CHARGES VARIABLES

/// /

FRAIS COLLECTIFS

CHARGES FIXES

EUROS / /

EUROS

PRESTATIONS AERIENNES

ALLER : RETOUR :

//////

PRESTATIONS TERRESTRES

HEBERGEMENT : HOTEL

///// /

HOTEL ///

HOTEL

/// /

TRANSPORT BUS : CONDUCTEUR : GUIDES : RESTAURATION : VISITES :

//// ///// /

TOTAL CHARGES

Répartition des frais collectifs

Conversion monétaire

COUT D’ACHAT DES PRESTATION

MARGE BENEFICIAIRE TVA :

PRIX DE VENTE TTC

/ /


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4-2 Calculer un prix de vente par personne : base d ouble, suppléments (single, haute saison) réductions (triple, base saison), opt ions, assurances Calculer le prix de vente par personne sur la base d’occupation d’une chambre double avec les suppléments, réductions et options possibles nécessite de prévoir une opération importante, celle de la détermination de la marge.

UNE MARGEUne marge est la différence entre ce que rapporte une opération et ce qu’elle coûte. Il y a autant de calculs potentiels de marges qu’il y a de types de coût.

Marge sur coûts directs

Marge sur coûts variables

Marges sur coût de production

Il existe deux façons de déterminer la marge bénéficiaire . • La marge brute ou taux de marge C'est la marge réalisée à partir du coût de revient. La marge brute se calcule sur le coût de revient TTC avec un taux hors taxe ou toutes taxes comprises (TTC). Si le taux est hors taxe (HT). Il faut calculer la marge HT puis la TVA On calcule la TVA sur la marge HT : Le taux qui s'applique est le taux normal à 19,6 % Si le taux est TTC : Il faut calculer la marge TTC puis faire ressortir la marge HT et la TVA. TVA = marge TTC - marge HT • La marge nette ou taux de marque C'est la marge réalisée à partir du prix de vente. Prix de vente = coût de revient + marge nette PV = CR + MN MN = PV - CR PV = CR / 1 – (taux de marque) - CR Deux possibilités s'offrent pour les calculs. Si Je taux de marque est donné TTC : On fait ressortir la marge HT et la TVA Marge HT = marge TTC / 1,196 TVA = marge TTC - marge HT Si le taux est donné hors taxe: Il faut rendre le taux de marque HT TTC et effectuer les calculs précédents.


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PRESTATIONS SERVICES

FRAIS INDIVIDUELS CHARGES

VARIABLES

FRAIS COLLECTIFS CHARGES FIXES

10 PAX PRESTATIONS AERIENNES

ALLER / RETOUR : 264,00 € 2640,00 €

PRESTATIONS TERRESTRES

HEBERGEMENT HOTEL MALAGA L’ATARAZANAS MALAGA 3*

103,80 €

1038,00 €

HOTEL SEVILLES L’HOTEL ABRIL SEVILLA 3*

131,61 €

1316,10 €

HOTEL CORDOUE LE MACIA ALFAROS 4*

78,65 €

786,50 €

TRANSPORT BUS :………………………….. CONDUCTEUR : :………………………… GUIDES : :………………………… RESTAURATION REPATS HOTEL (7)…… RESTAURATION REPATS EXTERIEUR(5) PANIER REPAS (1) :…………………………. VISITES : :…………………………

96,00 € 0,00 € 35,00 € 105,00 € 50,00€ 5,00€ 0,00 €

960 € 0,00 € 350,00 € 1050,00€ 500,00€ 50,00€ 0,00 €

TOTAL CHARGES 869,06 € 8690,60€

MARGE 10 % TVA 19,60 %

86,90€ 17,03€

869,00€ 170,35€

PRIX DE VENTE 972,99€ 9729,95€

Prenons comme exemple un circuit en Andalousie au départ de Nice pour une durée 7 nuits 8 jours : Programme : Malaga, Séville, Cordoue JOUR 1 : NICE – MALAGA Envol pour Malaga Transfert en bus pour l’hôtel ATARAZANAS 3٭ en centre ville – 11,51 Km (20 min) – Dîner et nuit sur place JOUR 2 : Malaga Visite guidée francophone de la ville toute la journée – repas à l’extérieur –Dîner et nuit à l’hôtel JOUR 3 : Malaga – Ronda- Séville Transfert en bus vers RONDA. Départ de l’hôtel à 9h00 116,86 km (1h20) déjeuner extérieur à RONDA – Visite libre de la ville Transfert en bus pour SEVILLE – Départ à 16h00 – 133 Km (2h00) Dîner et nuit à SEVILLE à l’ABRIL Hôtel Sévilla 3٭ en centre ville JOUR 4 : Séville Journée libre – dîner et nuit à l’abril Hôtel Sévilla JOUR 5 : Séville Le matin, visite de la cathédrale de Séville – Déjeuner à l’hôtel – après midi, visite du musée des beaux arts – dîner extérieur – nuit à l’hôtel JOUR 6 : Séville – Cordoue 9h 30 transfert en bus vers Cordoue – 143 km (1h49) – déjeuner extérieur – après midi, visite de la Mosquée de Cordoue – dîner et nuit à l’hôtel Macià Alfaros 4٭


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JOUR 7 : Cordoue Visite de la ville guidée – déjeuner extérieur – après midi libre – dîner et nuit à l’hôtel JOUR 8 : Cordoue – Malaga- Nice A 10h00 transfert en bus vers l’aéroport de Malaga – 170km (2h30) – Panier repas - vol retour pour Nice J

P R E S T A T I O N S

MATINEE APRES-MIDI & SOIREES J.1

ARR DE NICE TRANS. AEROPORT - HTL

X X ATARAZANAS MALAGA 3* CENTRE VILLE

J.2

X VISITE GUIDEE DE MALGA

REPAS

SUITE VISITE MALAGA

X X

J.3

X 9H00 TRANSF. BUS RONDA A AA6.86KM (1H30)

REPAS

VISITE RONDA + TRANS BUS VERS SEVILLE

O O ABRIL HTL SEVILLA 3* CENTRE VILLI

J.4

O MATINEE LIBRE

REPAS

A.MIDI LIBRE O SOIREE LIBRE

O

J.5

O VISITE CATHEDRAL SERVILLE

O VISITE MUSEE DES BEAUX ARTS

DINER EXTE-RIEUR

O

J.6

O 9H30 TRANF SUR CORDOUE 143KM (2H)

REPAS

VISITE DE LA MOSQUEE DE CORDOUE

* * MACIA ALFFAROS 4* CENTE VILLE

J.7

* VISITE GUIDEE DE CORDOUE

REPAS

A.MIDI LIBRE * *

J.8

* 10H00 TRANSF VERS AEROPORT DE MALAGA

REPAS

VOL RETOUR POUR NICE


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PRESTATIONS SERVICES POUR 5 DOUBLES

FRAIS COLLECTIFS

CHARGES FIXES 10 PAX

FRAIS

INDIVIDUELS

TRANSPORT AVION ALLER / RETOUR : 264€ x 10 = 2640,00 € 264,00 €

HEBERGEMENT HOTEL MALAGA L’ATARAZANAS MALAGA 3* 5DOUBLES x 83€ x 2NUITS = 166 € x 5 = 830€ PETIT DEJ = 7€ x 2 NUITS x 10 PAX = 140 € TVA = 7% x (830+140)=68€

1038,00 €

103,80 €

HOTEL SEVILLES L’HOTEL ABRIL SEVILLA 3* 5 DOUBLES x 70 x 3 NUITS = 1050€ PETIT DEJ = 6€ x 3 NUITS x 10 PAX = 180 € TVA = 7% x (1050+180)=86€

1316,10 €

131,61 €

HOTEL CORDOUE LE MACIA ALFAROS 4* 5 DOUBLES x 61,50 x 2 NUITS = 615€ PETIT DEJ = 6€ x 2 NUITS x 10 PAX = 120 € TVA = 7% x (615+120)=51,45€

786,50 €

78,65 €

RESTAURATION : SUPLEMENT REPATS HOTEL 10 PAX x 7 REPAS x 15€ = SUPLEMENT REPATS EXTERIEUR 10 PAX x 5 REPAS x 10€ = SUPLEMENT PANIER REPAS 10 PAX x 1 REPAS x 5€ =

1050,00€

500,00€

50,00€

105,00€

50,00€

5,00€

TRANSPORT BUS CONDUCTEUR : 1 MINIBUS POUR 10 SIEGES + 2 DISTANCE A PARCOURIR 600 KM EN 4 JOURS TARIFICATION SUR LA BASE D’UN MIN DE 200 KM JOUR SOIT 800 KM 1,20€ x 800 KM =

960,00 €

96,00 €

GUIDES 50 € x 7 JOURS =

350,00 €

35,00 €

TOTAL CHARGES 8690,60€ 869,06€ MARGE 10 % TVA 19,6%

869,00€ 170,35€

86,90€ 17,03€

PRIX DE VENTE 9729,95€ 972,99€


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ATELIER DE CONCEPTION DE SUR MESURE A L’EXPORT – DU REE : 15 HEURES


5.1 concevoir un séjour sur - mesure

5.2 concevoir un circuit sur – mesure

5.3 concevoir un produit combiné

METHODE Expérimentale

REFERENCES Ventes et Productions touristiques de G. Gautheret, A. Huet, C. Pischler, M-D Sultan – Éditions Bréal Ventes et Productions Touristiques de L.Arasanz, E. Cabbabé, N.Thomas-Janot – Éditions Cible Documents professionnels : Documents d’achat et de vente d’agences de voyages, grilles tarifaires « confidentielles » Documents multimédia : http://www.quotidiendutourisme.com www.tourmag.com/


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5.1 concevoir un séjour sur – mesure La séquence est organisée en atelier. Le travail en atelier se réalise à partir de cas apportés par l'animateur et/ou les stagiaires. Ces cas sont soit des TP classiques à réaliser avec des documents annexes, soit des études de cas complexes, soit des jeux de rôles et simulations de situations de communication. L’objectif de l’atelier est de :

� Faire appliquer des méthodologies de travail acquises lors de séances précédentes � Favoriser l’apprentissage des savoir-faire � Favoriser le travail en groupe � Développer l’autonomie des stagiaires � Développer leur capacité à s’auto évaluer

Atelier Étude de cas Le programme consiste à faire réaliser un « cas » complexe en divisant le groupe en sous-groupes de travail qui ont l’objectif de répondre aux questions posées en appliquant une méthode de travail, de présenter le résultat et de l’évaluer. Le travail doit s’effectuer en salle informatique avec tous les logiciels requis. Le formateur réalise un soutien logistique pour chaque groupe, vérifie l’état d’avancée des travaux et contrôle les délais d’exécution à respecter. Enfin il évalue le résultat. Produit. Rappel : Les étapes de la conception d'un produit touristiqu e 1. Détermination du cahier des charges 2. Recherche d'informations 3. Contact prestataires , négociation d'achat 4. L'organisation du produit : 5. La présentation et les éléments du forfait 6. La planification des services 7. La gestion du temps 8. La budgétisation du produit


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Exemple : Séjour de 4 jours / nuits à Hammamet en T unisie


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Une agence de voyage située à Casablanca est contactée pour confectionner un voyage organisé en Turquie pour une durée de 7 nuits / 8jours en séjour sur la base de la chambre et le petit déjeuner tout en prévoyant des visites et excursions précisées par le demandeur. L’agence de voyages et de tourisme en question monte le programme et répond à la demande par l’offre suivante :

Programme 1er jour : Istanbul Rendez – vous à l’aéroport Mohammed V, assistance aux formalités d’enregistrement, envol vers Istanbul, arrivée, assistance, transfert et logement à l’hôtel.

2ème jour : Istanbul visite de la ville

Petit déjeuner à l’hôtel, visite de la vieille Istanbul, la ville la plus fascinante de la Turquie, seule ville bâtie de la charnière de deux continents, l’Europe et l’Asie – Istanbul conserve de prestigieux monuments qui témoignent de la richesse de son histoire. Visite de la mosquée bleue en face de saint Sophie, connue avec ses six minarets, elle a été construite par le sultan Ahmed. Visite du palais Topkapi, ancienne résidence des sultans ottomans célèbre pour sa collection de porcelaine et d’argenterie chinoise ; puis l’Hippodrome romain : piste de course dans l’antiquité. Le grand bazar avec ses 3500 boutiques qui distillent tous les charmes de l’Orient. Logement à l’hôtel.

3ème jour : Istanbul visite du Bosphore Petit déjeuner à l’hôtel, visite du Bazar égyptien, les bazars aux épices qui remplissent l’air du parfum séduisant de cannelle, safran, de la menthe de toutes les herbes et les épices imaginables. Excursions sur le Bosphore détroit sinueux qu sépare l’Europe de l’Asie, ses rives offrent un mélange ravissant du passé et du présent de splendeur grandiose et de beauté naturelle. Vous pouvez aussi prendre des photos des palais blancs, les villas ottomans en bois contrastants avec les luxueux appartements et résidences modernes.

4ème jour :

Istanbul visite des îles dans la mer de Marmara qu étaient des lieux d’exil pour les princes de Byzance. On peut visiter les îles par les calèches. Un arrêt à Buyukada ; après midi, transfert et logement à l’hôtel.

5ème jour : Bursa

Départ à Yolova (très réputé pour ses stations thermales qui s’étendent sur la côte sud de Marmara depuis l’Atlantique pour contempler la splendeur et lavue panoramique de Yalova. Continuation à Bursa, cette ville surnommée Bursa (la verte) à cause de ses multiples jardins et parcs dominants une plaine verdoyante. Elle est au cœur d’une fruitière dont la pêche est la plus répondue. Escalade à Uludag la plus grande station de sport de la Turquie proposant des activités, hôtels et distractions variées MOUNT OLYMPOS.

Déjeuner en montagne. Retour à Bursa puis visite de Ulucami (grande mosquée) avec ses 20 dômes qui reposent sur 12 colonnes sur 3 rangées. La décoration intérieure présente de gigantesques calligraphies Ottomans rouges et noirs. La fontaine aux ablutions est au centre de la pierre, puis visite de la mosquée verte, le mausolée vert et Bazaar Couvert

Avec ses rues étroite, ses caravanes sérails. Nuitée à l’hôtel à Bursa.

6ème jour : Istanbul

Petit déjeuner, journée libre consacrée aux achats. Nuitée à l’hôtel à Bursa

7ème jour : Istanbul Petit déjeuner à l’hôtel, transfert à Istanbul, journée libre consacrée au shopping. La nuit : soirée dîner avec spectacle folklorique, logement à l’hôtel.

8ème jour : Istanbul / Casablanca

Petit déjeuner, transfert à l’aéroport pour envol sur Casablanca.


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Ce package inclut :

Billet d’avion Casablanca /Istanbul / Casablanca

5 nuits en logement en hôtel base chambre double à Istanbul en BB

2 nuits en logement en hôtel base chambre double à Bursa en BB

Excursions à Yalova

Les transports privés

Les repas mentionnés dans le programme

Billet d’entrée aux musées et monuments

Les visites guidées incluses dans le programme avec guide parlant anglais et arabe

Tarifs

Hôtel 5* Hôtels 4*

9800 DHS 8800 DHS


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5.2 concevoir un circuit sur – mesure Cas 1 – circuit en Thaïlande

Une société d’assurance basée à Casablanca basée dans la même ville de lui préparer et confectionner un circuit sur mesure sur la Thaïlande pour la période du 7 au 18 juillet selon les données suivantes :

1- itinéraire : circuit

07 juillet 08 : Casablanca / Doha / Bangkok à bord des vols QR 553 et QR 610

08 juillet 08 : Arrivée à Bangkok ; transfert à l’hôtel.

Après-midi : Visite des Klongs (canaux) en bateau et du du Musée des Barges Royales

Dîner à l’hôtel

09 juillet 08 : Bangkok / Damnoen Saduak / Bangkok

Dîner avec spectacle dans un restaurant typique

10 juillet 08 : Bangkok /Ayuthaya / Phitsanulok

Dîner à l’hôtel.

11 juillet 08 : Phitsanulok / Sukhothai / Chiang Rai


12 juillet 08 : Chiang Rai / Chiang Mai


13 juillet 08 : Chiang Mai

14 juillet 08 : Chiang Mai / Train de nuit

Dîner et nuitée en couchette dans le train

15 juillet 08 : Bangkok / Pattaya

16 juillet 08 : Pattaya / Ile aux Coraux / Pattaya

17 juillet 08 : Pattaya / Départ

Envol Bangkok – Doha - Casablanca

2- hébergement dans des hôtels 4* sur la base de la demi-pension

3- deux dîners au moins avec spectacle

4- transfert dans des bus de luxe A/C

5- présence d’un guide accompagnateur qui parle fra nçais

6- budget : le tarif par personne ne doit pas dépasser 13 500 Dhs par personne en chambre double en demi-pension. Le groupe serais composé de 48 personnes

L’agence de voyages casablancaise prend contact avec un correspondant à Bangkok, lui transmet tous les éléments en sa possession. Après la réception de l’offre de l’agence thaïlandaise, voici la proposition définitive de l’agence de Casablanca faite à l’intention de la société d’assurance après avoir tenu compte d’une marge bénéficiaire de 12%


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Programme Du 07 au 18 Juillet 2008

07 juillet 08 : Casablanca / Doha / Bangkok

13H00 : Rendez-vous à l’aéroport Mohamed V à 13H00

16H55 : Envol pour Doha et Bangkok sur le vol QR 553/ QR 610

08 juillet 08 : Arrivée / Bangkok

Arrivée à Bangkok. Accueil à l’aéroport avec des guirlandes de fleurs. Transfert à l’hôtel, verre de bienvenue. . L’après-midi : Visite des Klongs (canaux) en bateau, du Musée des Barges Royales ainsi que du fameux Wat Arun ou Temple de l’Aube avec son majestueux prang de 86 m de hauteur entièrement recouvert de céramique et porcelaine. Dîner et Nuit à l’hôtel.

09 juillet 08 : Bangkok / Damnoen Saduak / Bangkok

Petit déjeuner à l’hôtel. Départ pour Samut Songkram. Visite d’un centre de fabrication de sucre à partir de fleurs de cocotier. Embarquement dans des pirogures pour arriver au cœur du Marché Fottant de Damnœun Saduak . Temps libre au marché. Retour sur Bangkok. Départ pour l’Ile de Rattanakosin, lieu de fondation de Bangkok en 1782. Visite du Grand Palais et du Wat Phra Kéo ou Temple du Bouddha d’Emeraude. Continuation pour visiter le Wat Po ou Temple du Bouddha couché. Retour à l’hôtel pour se rafraîchir. En soirée, départ pour le dîner spectacle de danses traditionnelles thaies . Nuitée à l’hôtel.

10 juillet 08 : Bangkok /Ayuthaya / Phitsanulok

Petit déjeuner à l’hôtel. Départ pour Ayuthaya, seconde capitale du Siam du 14è au 18è siècle. La cité ancienne d’Ayuthaya est à présent devenue Site classé Patrimoine Mondial de l’Unesco. Visite des ruines de la magnifique cité avec le Wat Rajaburana et son Prang ayant servi de lieu de conservation des trésors royaux. Visite du Wat Phra Sri Sanphet , ancienne chapelle royale et du Wiharn Phra Mongkol Bopit et son immense statue de Bouddha assis en bronze qui est le plus grand Bouddha en bronze de Thaïlande. Route vers Lopburi. Visite du Prang Sam Yod, site construit par les khmers au 12 ème siècle et qui sert de refuge pour les singes en liberté en pleine ville. Route vers Phitsanulok. Arrivée à l’hôtel. Dîner et Nuit à l’hôtel.

11 juillet 08 : Phitsanulok / Sukhothai / Chiang Rai

Petit déjeuner à l’hôtel. Départ pour la découverte de Sukhothai, 1ère capitale du Siam. Visite du Wat Mahathat et du Wat Sri Chum et son immense Bouddha de 15 m de hauteur. Visite d’une Plantation d’Ananas . Arrêt au bord du Lac de Phayao . Arrivée à Chiang Rai. Dîner et Nuit à l’hôtel.

12 juillet 08 : Chiang Rai / Chiang Mai

Petit déjeuner à l’hôtel. Départ une promenade en pirogue sur la Rivière KOK et visite d’un village de Karens (Minorité du nord d’origine tibéto-birmane). Continuation pour l’extrême nord de la Thaïlande : La région du Triangle d’Or . Arrivée à Chiang Saen , petite bourgade partageant la frontière avec la Birmanie et le Laos. Déjeuner en cours de route. Visite du Musée de l’Opium. Continuation vers Chiang Mai. Dîner et Nuit à l’hôtel.

13 juillet 08 : Chiang Mai

Petit déjeuner à l’hôtel. Visite du fameux Temple de Doi Suthep situé au bout d’un escalier de 300 marches encadré par deux grands serpents en porcelaine. Départ pour la découverte des métiers d’Art de Chiang Mai rassemblés sur la Route des Artisans (Bois de Teck, Pierres précieuses, Soie, Ombrelles, Laque, Orfèvrerie, etc.) Dîner spectacle Khantoke avec danses et spécialités culinaires du nord de la Thaïlande. Nuit à l’hôtel.

14 juillet 08 : Chiang Mai / Train de nuit

Petit déjeuner à l’hôtel. Départ pour le Camp d’éléphants . Vous assisterez à la démonstration du travail des éléphants dans la forêt. Arrêt dans une Ferme d’Orchidées et de Papillons . Transfert à la gare, nuit dans le train couchette. Dîner dans le train (boîte repas)


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15 juillet 08 : Bangkok / Pattaya

Petit déjeuner à l’hôtel. Départ pour la plus grande Ferme de Crocodiles du monde qui renferme plus de 80.000 bêtes élevées pour leur cuir. . Route vers la station balnéaire de Pattaya. Après-midi libre. Dîner et Nuit à l’hôtel.

16 juillet 08 : Pattaya / Ile aux Coraux / Pattaya

Petit déjeuner à l’hôtel. Excursion d’une journée à l’Ile aux Coraux avec en option, déjeuner de poissons, moules, crevettes, crabe… Retour à Pattaya. Nuit à l’hôtel.

17 juillet 08 : Pattaya / Départ

Petit déjeuner à l’hôtel. Journée libre jusqu’au transfert à l’aéroport

Bangkok – Doha - Casablanca

18 juillet 08 : Arrivée / Casablanca

Arrivée à l’aéroport Mohamed V

Nos tarifs :

• Prix par personne en chambre double : 13.500.00 DHS / TTC • Supplément chambre individuelle : 1.950.00 DHS / TTC

Package comprenant :

� Toutes les prestations mentionnées dans le programme � Hôtels 4 étoiles � Transport en bus de luxe climatisé � Guide francophone � Avion Casa – Doha – Bangkok – Doha – Casa en classe économique

Notre prix ne comprend pas :

� Les boissons � Dépenses à caractère personnel


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Cas 2 - Organiser un colloque à Ankara : Vous travaillez à l’agence soleil voyages, située à 1, Bd Mohammed V Casablanca, L’un de vos clients, le médecin MILOUDE BEL HAJ fait appel à vos services pour l’organisation d’un voyage d’affaires en Turquie qu’il doit effectuer avec 19 de ses confrères à l’occasion d’un colloque international prévu à Ankara du 4 au 7 juin 2009. L’épouse du docteur Bel Haj et 15 autres dames accompagneront leur époux en Turquie au cours de ce déplacement de 12 jours, départ le vendredi 29 Mai 2009 Ce déplacement professionnel devra permettre aux participants de découvrir partiellement le pays. Le docteur Bel Haj vous demande de mettre au point un programme. Il vous donne les éléments suivants :

• Les 4 premières nuits à Istanbul ainsi que le reste du séjour en Turquie s’effectueront dans des hôtels 4*, en chambres doubles/ bains en pension complète

• 3 nuits à Istanbul à l’arrivée du groupe avec toute visite, excursion, entrée et guides • Une nuit et une journée libre avant le départ pour Ankara • Avant le colloque qui débute le jeudi, une visite d’Ankara et une excursion vers

l’ancienne capitale Hittite. • Les épouses mettront à profit les 4 jours de réunion pour découvrir la région de la

Cappadoce. • En leur absence, leurs époux passent en tarif single à Ankara. • Pendant le circuit Cappadoce, 4 dames seront hébergées en chambres single/bain

dans des établissements offrant le meilleur confort. • Le lundi 8 juin, tous les participants quitteront Ankara pour Istanbul. • Le lendemain retour à Istanbul-casa • Les trajets Casa / Istanbul et retour et Istanbul/ Ankara et retour s’effectueront en

classe économique sur la Turkish Air Line (TK) pour une harmonisation tarifaire.


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5.3 concevoir un produit combiné


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TSAV 14 SEQUENCE DE FORMATION S6

ATELIER DE CONCEPTION DE PRODUITS TOURISTIQUES RECEPTIFS – DUREE : 15 HEURES


6.1 Concevoir un circuit accompagné en autocar

6.2 Concevoir un congrès

6.3 Concevoir une opération de tourisme d’affaires

METHODE Expérimentale

REFERENCES Références des ouvrages sélectionnés : Ventes et Productions touristiques de G. Gautheret, A. Huet, C. Pischler, M-D Sultan – Éditions Bréal Ventes et Productions Touristiques de L.Arasanz, E. Cabbabé, N.Thomas-Janot – Éditions Cible Documents professionnels : Documents d’achat et de vente d’agences de voyages, grilles tarifaires « confidentielles » Documents multimédia : http://www.quotidiendutourisme.com www.tourmag.com/ http://www.terracota-event.com/voyage.html


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6-1 Concevoir un circuit accompagné en autocar

LA ROUTE DES KASBAHS (09 JOURS / 08 NUITS)

Jour 1 :Casablanca / Marrakech 240 Km Arrivée à l'Aéroport CASABLANCA MOHAMED V Assistance aux différentes formalités de Douane et de Police. Transfert à MARRAKECH. Arrivée, déjeuner. Après midi, libre. Dîner et logement

Jour 2 : Marrakech / Ouarzazate / Zagora 370 Km Après le petit déjeuner, départ pour OUARZAZATE à travers le col du Tizin'Tichka à 2160 mètres d'altitude au cœur de la chaîne du Haut Atlas. Dîner au restaurant à OUARZAZATE. Continuation sur ZAGORA à travers la Vallée du Draâ et ses Oasis. Arrivée, installation dîner et logement.

Jour 3 : Zagora / Ouarzazate 165 Km Petit déjeuner à l'hôtel, Tour de ville en autocar. Départ pour OUARZAZATE. Installation et déjeuner. Après midi, Tour de ville et visite des Kasbahs de Tifoultoute, Taourirte et de Aït Ben Haddou. Retour à l'hôtel, dîner et logement.

Jour 4 : Ouarzazate / Tinghir / Erfoud 30 Km+ 105 Km Après le petit déjeuner, départ pour ERFOUD via les Gorges du Todra et du Dades. Déjeuner à TINGHIR Puis brève visite de la ville. Continuation sur ERFOUD, installation. EN OPTION : Excursion aux Dunes de Merzouga au coucher du soleil, le même jour, ou le lendemain Au lever du soleil ( Attention : cette excursion ce fait en Land Rover ou en 4 x 4 ). Dîner et logement à ERFOUD Jour 5 : Erfoud /Midelt/ Afourer ou Beni Mellal 4 70 Km Petit déjeuner, tôt le matin puis départ pour MIDELT, la Capitale des Pommes, connue pour son Moussem. Déjeuner au restaurant à Midelt. Continuation sur AFOURER ou BENI MELLAL, région de chasse mondialement renommée. Arrivée, installation. Dîner et logement.

Jour 6 : Afourer Ou Beni Mellal / Marrakech 220 K m Après le petit déjeuner, départ pour MARRAKECH Arrivée pour le déjeuner. Installation EN OPTION : En soirée, Tour des Rempart de la Citéede MARRAKECH en Calèches ainsi que visite De la fameuse Place Djemaa el Fna. Retour à l'hôtel. Dîner et logement.

Jour 7 : Marrakech : Petit déjeuner à l'hôtel. Toute la journée sera consacrée à la découverte de la ville Ocre. Au matin, visite des monuments historiques de la ville : les Jardins de la Ménara, la Mosquée de la Koutoubia, les Tombeaux Saâdiens, les Palais de la Bahia et de la Badia.... Déjeuner à l'hôtel. Après midi, visite de la vieille ville et de la Médina avec ses Souks. Au coucher du soleil, tour de la fameuse Place Djemaa El Fna et ou on l'en peut déguster un bon verre de Thé dans un Café Terrasse.Retour à l'hôtel. Départ pour dîner dans un restaurant typique avec Folklore et Fantasia. Logement à l'hôtel.

Jour 8: Marrakech / Casablanca 240 Km Après le petit déjeuner, départ pour CASABLANCA. Arrivée, installation et déjeuner. Dans l'après midi, tour de la Capitale Economique du Royaume : la Place des Nations Unies, les Habouss et la Place du Méchouar du Palais Royal, la place de la Mosquée HAS S AN II..... Retour à l'hôtel, dîner et logement. Jour 9: Casablanca: Après le petit déjeuner, transfert à l'Aéroport CASABLANCA MOHAMED V selon l'horaire d'embarquement. Assistance aux différentes formalités puis envol.


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Réveillon à Merzouga

Vous êtes employé(e) par une agence de voyages Marocaine située à Casablanca, Vous êtes chargé de confectionner un séjour réveillon à Merzouga du 28 Décembre au 5 Janvier 2009. Travail à faire :

1- présenter le coût par personne de chacune des composantes du produit « réveillon de l’an 2009 » en détaillant les calculs.

2- Déterminer le prix de vente en dirham et en euros base chambre double. Faire apparaître le supplément chambre individuelle La marge est obtenue par l’application du taux de marge de 20%.


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Information diverses pour la conception du produit Arrivée : le lieu d’accueil est fixé à Marrakech. Nombre de participants : 130 pax. Formule demi-pension : afin de respecter une certaine liberté pour le client, le séjour est prévu en demi-pension sauf pour les journées entières d’excursion ou d’acheminement entre deux étapes. Dans ce cas, il faut prévoir par personne 85 Dhs pour le déjeuner. Trois établissements: « EL mandeb », « Chez Idriss » et le « Dar Tajine » ont été contactés par vous-même. Tarifs des hôtels : après contact avec les hôteliers, il est vraisemblable que les tarifs de la saison 2007-2008 seront reconduits à l’identique pour la saison 2008-2009. Transport terrestres : les acheminements entre villes, étapes sont prévus en 3 cars de catégorie supérieure et confortable, et dans le désert en voiture 4X4. Pour les trajets en autocar se référer au distancier fourni et aux Km parcourus ; prendre les précautions d’usage en matière de calcul kilométrique. Accompagnements : 2 accompagnateurs suivront le groupe depuis le départ à Paris jusqu’au retour. Ils sont en totale gratuité pour toutes les prestations. Guides locaux : pour les déplacements en autocar, nécessité d’un guide par car. Il est en totale gratuité pour toutes les prestations. Sa rémunération est de 400 Dhs par jour. Monnaie : un € =11,40 Dhs


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Spécial villes impériales en autocar personnel Programme Jour 1 : Malaga – Algésiras – Tanger – Fès Accueil de l’autocar transportant le groupe au port d’Algésiras, assistance à l’embarquement

Accueil au port de Tanger, en route pour Fès, la capitale spirituelle du Maroc.

Dîner et logement à Fès

Jour 2 : Fès Petit déjeuner et visite guidée de la capitale spirituelle du Maroc : (les souks, mosquée Karaouine, Bab Boujloud…..)

Déjeuner Marocain dans un palais (en option) continuation de la visite de Fès.

Dîner et nuit à l’hôtel.

Jour 3 : Fès – Rabat – Marrakech (450 Km autoroute) Petit déjeuner, départ pour Marrakech, visite guidée de Béni-Mellal, déjeuner à l’hôtel. Continuation sur Marrakech.

Dîner et nuit à l’hôtel.

Jour 4 : Marrakech

Petit déjeuner, visite guidée des principaux monuments de la ville ocre. Déjeuner à l’hôtel. Continuation de la visite : jardins, la place Djemaa El Fna et les souks.

Dîner typique dans un palais (en option) logement à l’hôtel.

Jour 5 : Marrakech - Casablanca (250 Km) Petit déjeuner, départ pour Casablanca, la grande métropole et capitale économique du royaume, installation à l’hôtel, visite de la grande mosquée Hassan II, la corniche, les Habous et les alentours du palais royal. Dîner et nuit à l’hôtel.

Jour 6 : Casablanca - Rabat (100 Km) Petit déjeuner, départ pour Rabat, capitale administrative du royaume, installation à l’hôtel, après - midi visite de la capitale : palais royale, chellah, oudayas, mausolée Mohamed V. retour à l’hôtel, dîner et logement.

Jour 7 : Rabat - Tanger (280 Km)

Petit déjeuner, départ pour Tanger, la ville cosmopolite, arrivée à Tanger, visite du Cap – Spartel, Gorges d’hercule et l’ancienne Médina. Dîner et nuit à l’hôtel.

Jour 8 :

Petit déjeuner et transfert au port de Tanger pour embarquement vers Algésiras.


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FICHE INTERNE AGENCE RECEPTIVE

JOURS VILLE HÔTEL PRIX RESTAU

RANT

AUTRES PREST ATION

01 Jr

Malaga Algesiras

Tanger Fès

4* D.P 350.00 Dîner Htl

02 Jr Fès 4* D.P 350.00 Dîner Htl Déj.en option V.ville

03 Jr Fès

Rabat RAK

4* D.P 350.00 Dîner Htl Déj.en option

V.Benimellal

04 Jr RAK 4* D.P 350.00 Déj Htl V. Casa

05 Jr RAK

Casablanca 4* D.P 350.00 Dîner Htl V. Rabat

06 Jr Casablanca

Rabat 4* D.P 350.00 Dîner Htl V.Tanger

07 Jr Rabat Tanger

4* D.P 350.00 Dîner Htl

08 Jr Tanger

Algesiras

2.450.00 **0077 nnuuii ttééeess hhtt llss 44** eenn DD..PP :: 335500 DDHH xx 0077……………………....== 22..445500..0000 DDHHSS

** FFrraaiiss vv iissii tteess ++ gguuiiddee :: 77000000 DDHH :: 3300 ppaaxx……………………== 223300..0000 DDHHSS

SSooii tt ::…………………………..== 22668800..0000 DDHHSS

MMaarrggee ……………………………………....2200%%..........................................................................== 880000..0000DDHHSS

NNeett ppaarr ppaaxx eenn ddeemmii ddoouubbllee……………………………………………………..33 550000,,0000 DDHHSS

SSuupppplléémmeenntt ss iinnggllee…………………………..115500..0000 DDHHSS xx 77 11..005500..0000 DDHHSS

SSuuppppll .. PP.. ccoommppllèèttee :: 111100 DDHHSS xx 77 rreeppaass 777700..0000 DDHHSS

RECAPITULATIF DU DEVIS Prix par personne en chambre double sur la base de la demi- pension :…..3500 DHS soit 318, 00 € pour un minimum de 30 pax incluant : Circuit avec votre propre autocar Guide accompagnateur et guides locaux parlant la langue espagnole Tickets bateau : Algésiras / Tanger / Algésiras *supplément single……………………………………………1050.00 DHS soit 95.00 € * supplément pension complète ……………………………. 750.00 DHS soit 68.00 €


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Avant de déterminer le prix de vente d’un produit touristique conçu sur mesure, suite à la demande d’un client, il convient de constater toutes les étapes par lesquelles passe le montage des prestations commandées, depuis la demande jusqu’au calcul du prix de vente, de la comptabilisation de la TVA en déterminant tout les éléments : tarif par personne sur la base de la chambre double, supplément single, réduction triple et toute autre option.

Demande d’un client dont voici l’e-mail :

Bonjour,

Nous sommes le T.O Tuniso-libyen Sand Ruins Tours basé à Tripoli.

Nous avons des partenaires japonais et australiens pour lesquels nous organisons des circuits combinés Tunisie /Libye/Egypte et voulons ajouter le Maroc.

Vous trouvez en attachement, un circuit que nous vous demandons de bien étudier la faisabilité ; de le corriger éventuellement et de nous faire parvenir une cotation le plus tôt possible pour des groupes composés de 10 à 15 Pax / 16 à 20 Pax

Prière préciser le prix en double et en single.

Nous espérons une collaboration durable et fructueuse.

Dans l’attente au plaisir de vous lire

Meilleurs salutations


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Maroc 2008 Itinéraire de 28 Octobre- 16 Novembre 2008

1er jour : 29 octobre 2008 Casablanca

Arrivée à Casablanca avec EK 751 à 12h50

Transfert à l’hôtel par bus

Après - midi transfert par bus/ visite guidée à la nouvelle ville de Casablanca

Après – midi dîner et logement à l’hôtel

Hôtel Ibis Moussafir Casablanca (D)

2ème jour : 31 octobre 2008 Casablanca

Matinée discussion sur les phéniciens et les romains et leurs installations le long de la côte

Matinée transfert à la mosquée Hassan II. Une visite guidée du site

Transfert à la nouvelle ville avec une pause café et une visite guidée à pied de la ville

L’après – midi retour et transfert à l’hôtel Casablanca (logement)

Après – midi dîner

3ème jour : 31 octobre 2008 Rabat et Salé

Visite guidée à Rabat et Salé

Après – midi : transfert à Rabat par bus. Visite guidée incluant ====, la tour HASSAN et le musé archéologique

Après – midi dîner

Après – midi visite guidée du jardin andalou, la kasbah de l’OUDAIA

Transfert à la ville de Salé et visite guidée de sa MADRASSA

Après – midi retour et logement à l’hôtel à Casablanca

4ème journée : 1 er novembre 2008 à Casablanca Matinée/ soirée libre

Logement à Casablanca

5ème journée : 2 novembre 2008

Matinée transfert par bus de Casablanca au Lixus via Larach

Pause déjeuner à Larache

Après – midi continuer sur Meknes, dîner et logement à l’hôtel Ibis MOUSSAFIR à Mèknes

6ème jour : 3 novembre 2008 MEKNES Matinée visite guidée de la médina de Meknès par BAB EL – BARDAINE, la grande mosquée, la Madrassa BOU INANIA, le muselée Moulay ISMAIL et le musé Dar EL JAMAI

Après – midi libre

Logement à l’hôtel


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7ème jour : 4 novembre 2008 Volubilis Le matin demi journée excursion sur Volubilis : visite guidée

Après midi : visite guidée du village de MOULAY IDRISS ZARHOUN, le fondateur de la dynastie des IDRISSIDES

Après – midi retour sur Mekhnès, logement à l’hôtel.

8ème jour : 5novembre 2008 Fès

Transfert vers la ville de Fès, installation à l’hôtel Ibis Moussafir Fès, visite guidée de la ville (fontaine ENNAJARINE, musée DAR EL – BARTH et la Madrassa BOU ANANIA), visite de la médina

Après – midi retour à l’hôtel, Logement

9ème jour : 6 novembre 2008 Journée libre à Fès et logement à l’hôtel

10ème jour : 7 novembre 2008 Fès - Marrakech Après – midi transfert par bus à la ville de Marrakech via Ras EL- AIN, visite des cascades d’Ouzoud

Après- midi arrivée à Marrakech : logement à Ibis MOUSSAFIR de Marrakech (centre gare)

11ème jour : 8novembre 2008 Matinée visite de la médina et des souks de Marrakech

Déjeuner

Après – midi visite du palais de la BAHIA, le musé de « DAR SI SAID », la maison TISKWIN.


12ème jour : 9 novembre 2008

Matinée : transfert et visite du jardin Majorelle et des jardins de la Menara

Après – midi libre, logement à l’hôtel

13ème jour : le 10 novembre 2008 Matinée libre

Après – midi transfert et visite de la place JAMAA-EL-FNA

Dîner traditionnel dans un palace marocain


14ème jour : le 11 novembre 2008 Marrakech - Ouarzazate Transfert vers les KASBAHS de AIT BENHADDOU

Après – midi continuation sur Ouarzazate, dîner et logement dans l’hôtel Ibis Moussafir à Ouarzazate


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15ème jour : le 12 novembre 2008 Essaouira via Marrakech Matinée transfert sur Essaouira

Déjeuner grillade en route

Après – midi arrivée installation à l’hôtel

Dîner et logement à l’hôtel (hôtel similaire aux hôtels Ibis MOUSSAFIR)

16ème jour : le 13novembre 2008 Essaouira

Matinée libre

A 13h30 transfert à l’aéroport Essaouira

Assistante aux formalités d’enregistrement pour embarquement sur le vol AT 695 Essaouira – Casablanca départ 15h45 arrivée 16h25

A l’arrivée, transfert de l’aéroport Mohammed V à l’hôtel IBIS MOUSSAFIR

Logement et dîner à l’hôtel

17ème jour : le 14 novembre 2008-03-06 Matinée libre

Après – midi, transfert à l’aéroport Mohammed V, assistante aux formalités d’embarquement sur le vol EK 752 Casablanca Dubaï départ 13h20 arrivée à 1h10 le 15 novembre (en transit pour une continuation sur Sidney en Australie où l’arrivée est prévue la matinée du 16 novembre

Suite à cette demande et après réception du programme commandé par le client, le T.O Tuniso – libyen Sand Ruins Tours basé à Tripolis et avant de déterminer la marge bénéficiaire à inclure dans le prix de vente, il convient de déterminer le prix de revient de toutes les charges selon le programme et l’itinéraire demandés.


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Évaluation de la cotation :

FICHE DE COTATION GROUPE 16 /20 PAX DU 29/10 au 14/11/08

JOURS VILLE Hôtel en BB Prix Restaurant Autres prestations

29/10 CASA IBIS 280 Dîner htl Transfert visite vill e

30/10 CASA IBIS 280 Dîner htl Visite Casa

31/10 CASA

RABAT CASA

IBIS 280 Déj.Rabat logt htl

Visite Rabat

01/11 CASA IBIS 280 Logt htl Journée libre

02/11 CASA

LARACHE MEKNES

IBIS 280 Déj larache Dîner htl

03/11 MEKNES IBIS 280 Logt htl Visite MKNS

04/11 MEKNES IBIS 280 Logt htl Visite Volubilis My Driss

05/11 FES IBIS 280 Dîner htl Visite FES

06/11 FES IBIS 280 Logt htl

07/11 FES RAK

IBIS 280 Dîner htl Visite Benimellal

08/11 RAK IBIS 280 Déjeuner Vis. Souks Monuments

09/11 RAK IBIS 280 Logt htl dîner typique

V. Jardins

10/11 RAK IBIS 280 Dîner htl V. la place

11/11 RAK OZZ

IBIS 280 Dîner htl V. AÏTBENHADO V.Ouarz

12/11 OZZ RAK

ESSAOUIRA Des Iles 350 Dîner htl

13/11 ESSAOUIRA APT CASA


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Bus 24 sièges : 3 200 Kms x 8 = 25 600 + (14%) = 29 .184.00 Dhs Chauffeur : 150 x 15 jrs = 2.250.00 Dhs

• Total Bus…………………………= 31. 434. 00 Dhs : 16 pax = 1.965.00 Dhs

• 14 nuitées hôtels IBIS en B.B………………280.00 DH X 14 = 4.270.00 Dhs

• 11 repas supplémentaires durant le circuit…………..... .= 920.00 Dhs

• Frais visites et guides durant le circuit…………………..= 8.00.00 DHS 7.960.00 DHS Marge 12%.. ..........................= 950.00 DHS Prix par pax …………..............................= 8.910.00 DHS Supplément single…..120 DH X 16 Nuitées = 1.920.00 DHS Supplément dîner chez ALI le 10/ 11………= 350.00 DHS Selon la fiche de cotation, après évaluation des coûts des prestations (hébergement pour les 16 nuits sur la base de la chambre double avec petit déjeuner, les transferts et le transport terrestre durant tout le circuit pour toute la période en autocar de luxe de 24 places A/C, 11 repas aux hôtels ou en extérieur en plus des frais de guide et de visite), le prix de revient de toute l’opération par personne participante est de 7960,00 DHS. L’agence qui va réaliser le programme prévoit une marge de 12% soit 950,00 DHS par personne soit 15 400 pour les 16 personnes qui constituent le groupe. C’est une marge minimum estimée par l’agence organisatrice pour un groupe minimum de 16 personnes dans l’espoir que le groupe voit le nombre de participant augmenter à 20 où à 24 personnes puisque l’autocar retenu pour tout l’ itinéraire dispose de 24 sièges passager. Dans la réponse à envoyer au TO demandeur de l’organisation du programme pré – énoncé, un programme détaillé est confirmé au client suivi des conditions d’application de ce programme et du tarif appliqué à la réalisation de l’opération. C’est le prix de vente qui souvent communiqué par personne : Offre tarifaire suite au programme confirmé et aux conditions réglementaires de collaboration voici notre offre tarifaires pour un minimum de 26 et un maximum 24 personnes : Prix par pax en chambre double 8910,00 DHS Supplément single 120,00 DHS X 16 NUIT2ES = 1920, OO DHS Supplément dîner typique avec spectacle folklorique dans une ambiance féerique au restaurant CHEZ ALI à Marrakech 350,00 DH Il est conseillé au formateur d’étudier d’autres ca s de montage de produit touristique selon cette méthodologie.


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6.2 concevoir un congrès A l'aimable attention de ………

Prière de me faire part de la meilleure offre et le meilleur programme concernant un congrès

de 100 personnes à l'hôtel Mansour Eddahbi à Marrakech pour la période allant du 27 au

30 avril 2008. Le séjour sera en pension complète en prévoyant 1 dîner à l'extérieur.

Salutations cordiales.

Etablissement du programme préliminaire : 100 pax

Jour 1 : 27 Avril 2008

� Accueil et assistance des participants aux formalités Aéroportuaires d'arrivée.




� Répartition des chambres selon la rooming (liste établit au préalable et envoyée par le client).




Mise en place de la salle de réunion :

� 8h 30 Lancement des travaux des participants dans la salle plénière en présence des

hôtesses mises à la disposition du groupe.

� 10h30 Pause café.

� 11h reprise des travaux.

� 13h déjeuner au bord de la piscine pour l’ensemble des participants.

� 14h30 reprise des travaux.

� 16h pause café.


� 18h30 fin de la 1ère journée du congrès.

� 20h30 départ de tous les participants pour dîner au restaurant AL Anbar avec spectacle

original

� 00h30 retour à l’hôtel pour logement

L’après midi excursion pour les conjoints non congressistes vers l'espace nautique et verdoyant

« Lalla Takerkoust ».


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� 9h00 poursuite des travaux du congrès.

� 10H30 pause café.

� 10H45 reprise des travaux de la dernière séance du congrès.

� 12H30 fin des travaux du congrès.

� Déjeuner à l’hôtel.

� Après le petit déjeuner, les conjoints non participants au congrès seront appelés à une

visite consacrée à la découverte des curiosités historiques de la ville de Marrakech.

� 19 H00 Fin de la visite, retour à l’hôtel,

� 21H00 départ de tout le groupe « Chez Ali » pour la soirée de Gala avec folklore et

animation spécifique.

� Retour à l’hôtel pour logement.


� Après le petit déjeuner, matinée libre :

� 12h00 transfert à l’Aéroport, assistance aux formalités Aéroportuaires de départ.


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COTATION


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6-3 Concevoir une opération de tourisme d’affaires

Demande client

Bonjour,

Voilà j’ai une demande spéciale pour un petit groupe d’homme d’affaire de 8 – 10 pax du 05 au 10/12/07, je vous prie de me communiquer en urgence votre meilleure offre selon le programme suivant :

Du 05 au 07/12/07 hôtel 4* à Agadir : rencontre avec l’association des informaticiens

Du 07 au 09/12/07 hôtel 4* à Marrakech (centre ville) de préférence NASSIM hôtel : réunion avec le groupement local des informaticiens

Du 09 au 10/12/2007 hôtel Sheraton 5*Casablanca centre ville : participation au salon de l’informatique

Merci de me prévoir aussi les transferts arrivée départ aéroport Agadir/hôtel Agadir et hôtel Casablanca / Aéroport Casablanca et transfert inter- villes Agadir /Marrakech et Marrakech /Casablanca ainsi que l’assistance lors des rencontres professionnelles.

Dans l’attente d’une offre détaillée

A très bientôt.

Réponse

Bonsoir,

Réf : groupe 10 pax

1/ Notre offre est basée sur des hôtels 4 étoiles tel :

Les Almohades RAMADA à Agadir centre ville

Le Nassim à RAK centre ville

Le Sheraton à Casa

Le minibus revient cher pour ce qui concerne les transferts : AGA/ RAK/ et RAK /CASA

Il serait plus intéressant de mettre un minibus à disposition des clients pendant tout le circuit : APT AGA/ APT CASA y compris les visites de chaque ville. (Guide non compris) avec les transferts et l’assistance lors de toutes les rencontres professionnelles

Nouveau forfait par pax EN B.B EN D.P

Suppl single……………………… 4075.00 DHS 4825.00DHS

Suppl Single……………………… 750.00 DHS 750.00DHS

Sur la base d’un bus de 10 places à disposition

APT Agadir / APT Casablanca

Gasoil et déplacement chauffeur inclus

Si le bus est à disposition pendant tout le circuit, prévoir un supplément de 360.00 DHS/PAX minimum 08 pax, visite des villes incluses

Bonne soirée


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Programme

Jour 1 : 5 décembre 2007 Agadir

� Accueil des participants à l’aéroport d’Agadir et assistance aux formalités Aéroportuaires

d'arrivée.


� Accueil à l'hôtel par une troupe folklorique et cocktail de bienvenue.


� Réunion avec les membres de l’association des informaticiens d’Agadir à l’hôtel.


Jour 2 : 6 décembre 2007 Agadir

� 8h 30 petit déjeuner, visite guidée de la ville d’Agadir.

� 14h30 rencontre avec les informaticiens à l’hôtel.

� Logement à l’hôtel.

Jour 3 : 7 décembre 2007 Marrakech

� Petit déjeuner

� Transfert à Marrakech.

� Après-midi rencontre avec les membres de l’association des informaticiens de Marrakech


Jour 4 : 8 décembre 2007 Marrakech

� Après le petit déjeuner, matinée libre :

� Visite guidée consacrée à la découverte des curiosités historiques de la ville de Marrakech.


Jour 5: 9 décembre 2007 Casablanca

� petit déjeuner, transfert à Casablanca

� après- midi : participation au salon de l’informatique à l’hôtel Sheraton Casablanca


Jour 6 : 10 décembre 2007 Casablanca

� petit déjeuner, matinée libre

� transfert à l’aéroport de Casablanca, assistance aux formalités aéroportuaires de départ.


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Fiche de la cotation

jours ville hôtel Prix

B.B D.P restauration Autres prestations remarques

Jour 1 Agadir Ramada 380 450 Rencontre avec

professionnels

Jour 2 Agadir Ramada 380 450 Rencontre avec professionnels

Jour 3 RAK Nassim 380 450 Rencontre avec professionnels

Jour 4 RAK Nassim 380 450 -

Jour 5 CASA Sheraton 380 450 Participation au

Salon

Total……

TPT 17x5

1900 2250

85 85

Transfert :

APTAGA/HTL

AGA/RAK

APT CASA 150 150

570 570

Transfert

uniquement, prix

forfaitaire base

10 pax

RAK/ CASA

570 570

Rencontre

professionnelle

2000 x 3= 6000

6000 /10= 600 600 600

Totaux 3875 4225

Marge 15% 600 600

Par pax

supplément

En double

Single

4075 4825

750 750


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Proposition d’activité : étudier l’exemple suivant (extrait d’un rapport d’activité) d’organisation d’un séminaire à Marrakech (cas réel) et la méthode de travail.

Cette agence quoique située à Casablanca a des rapports de partenariat très fréquents à Marrakech. Super Tours est réputée par l’organisation d’incentives ou séminaires qui ont eu un grand succès auprès des professionnels. Le lieu préféré de l’agence pour l’organisation de ces opérations est le joyau de Marrakech, le Palais des Congrès de l’hôtel Mansour Eddahbi.

Phase de préparation

Arrivée de l’E-mail de la demande

Parmi les demandes reçues par E-mail à l'agence, un E-mail en provenance du Laboratoire

Sanofi-Aventis France attire immédiatement mon attention dont voici le contenu :

A l'attention du service INCENTIVE

Merci de me faire part de la meilleure offre et le meilleur programme concernant un

séminaire de 100 personnes (70 pax de France dont 30 conjoints et 30 participants du

Maroc) à l'hôtel Mansour Eddahbi à Marrakech pour la période allant du 7 au 10 août 2006.

Le séjour sera en pension complète en prévoyant un ou 2 dîners à l'extérieur. Quelques

visites et quelques excursions seront évidemment à programmer.

Salutations les meilleures.

Traitement de l’E-mail

Aussitôt après l’étude de cette demande, un dossier est constitué. Toutes les dispositions

sont prises pour concrétiser cette demande et en faire une opération réussie dans les

meilleures conditions. Il s’agit effectivement d’une demande d’un séminaire à Marrakech

pour la période du 7 au 10 aout 2006 et d’un séjour à l’hôtel Mansour Eddahbi qui dispose

d’ailleurs du très célèbre Palais des Congrès et de ses salles de réunions.

Le séjour est prévu en pension complète dont la demi-pension sera assurée par l’hôtel et

deux dîners seront donnés à l’extérieur de l’hôtel. L’E-mail ne contient pas tous les détails

nécessaires, mais au fur et à mesure de l’avancement de l’opération, je dispose de toutes

les informations utiles. Nous envoyons immédiatement notre réponse au Laboratoire

SANOFI AVENTIS.


100

Disponibilité de l’hôtel et de la salle de conféren ce

Ma préoccupation est d’assurer à mon client la disponibilité des chambres et de la salle de

conférence à l’hôtel demandé, en l’occurrence l’hôtel Mansour Eddahbi et son Palais des

Congrès. Après étude du contrat de collaboration qui nous lie à cet hôtel, une demande

d’offre tarifaire lui est adressée immédiatement par courrier.

(cf. Annexe 2)

Établissement du programme préliminaire

Avant la réponse de l’hôtel et selon la demande du client, je me penche déjà sur

l’élaboration du programme du séminaire avec l’élaboration d’un programme préliminaire.

Réunion et concertation avec la direction de L’Agence

A ce stade de l’étude de l’opération une réunion de concertation est prévue avec la direction

de l’agence. Après présentation des premières dispositions prises pour concrétiser l’affaire et

réussir l’opération, les instructions suivantes sont à retenir :

� Prendre les contacts nécessaires avec les autres prestataires.

� Prévoir l’équipe la plus qualifiée et lancer les procédures et les contacts

nécessaires pour une offre la plus compétitive au client.

� Ne rien laisser au hasard pour faire de cette opération un coût d’éclat pour Super

Tours.

Suite à la réunion avec la direction, j’ai pris immédiatement les contacts nécessaires avec les

prestataires suivants :

� Le transporteur touristique Monsieur NOUAAMANE à Marrakech dont voici les

E-mails Demande/Réponse.

� 2 guides accompagnateurs soit un guide par autocar et par jour. Demande faite

auprès de la Délégation de LONMT à Marrakech.

� 4 hôtesses pour les 4 jours pour une assistance supplémentaire à l’accueil et

pendant les travaux du séminaire.

� La troupe folklorique qui doit assurer l’accueil à l’arrivée et au départ du groupe.

� L’animateur de la Soirée de Gala.

� La coopérative de l’artisanat de Marrakech pour commander des cadeaux

souvenirs pour tous les participants


101

Lettre réponse du Transporteur Mr. NOUAAMANE

L’AGENCE DE VOYAGES ADRESSE CASABLANCA V/REF. : XXX/YY/0084/06

Objet : Réservation de 2 autocars

Monsieur,

Suite à votre demande citée en références, j’ai le plaisir de vous confirmer la disponibilité de 2

autocars de luxe A/C, 48 places chacun, à Marrakech du 7 au 10 aout 2006.

Notre meilleure offre tarifaire pour 200 Km/jour et par autocar est comme suit :

� 1 Autocar : 200 (km x 4 (jours) = 800 km � 9.00 DH X 800 KM + 7 200.00DH

� 7200.00 DH X 14% (TVA) = 8 208.00 DH � 8208.00 DH + 150 DH x 3 nuits = 8658.00 DH

� Le coût de location pour 4 jours des 2 Autocars est :

8 658.00 DH x 2 =1 7 316.00 DH Veuillez agréer, Cher Monsieur, l’expression de mes salutations les meilleures.

Rachid NOUAAMANE


102

Présentation de l’offre au client

Réponse de l’hôtel Notre attente ne fût pas très longue puisque l’hôtelier nous envoie son E-mail réponse sans tarder avec ses différents tarifs. Calcul de la cotation du package au niveau de l’agence


103

En fonction de ce qui précède et après les réponses des divers prestataires, le programme définitif est envoyé au client. Le programme est détaillé jour par jour. Il contient toutes les prestations rendues par l’Agence et présente la meilleure offre tarifaire pour l’organisation pour tout le package. Par ailleurs un acompte est demandé au client de 30% du coût global de l’opération. La rooming list définitive doit nous parvenir immédiatement. Cette rooming list doit être transmise à l’hôtel qui l’exige dans les meilleurs délais. Un courrier est immédiatement envoyé a Solange pour l’informé que son séminaire est ficelé. Nous avons la confirmation de l’hôtel pour 50 à 60 chambres dont nous attendons de toute urgence la rooming list définitive qui nous parviendra peu de temps plus tard.

Programme et tarifs définitifs

Jour 1 lundi 7 août 06

� Arrivée à L’Aéroport Marrakech Ménara à 16H35 sur la AT 4O9.

� Accueil et assistance des participants aux formalités Aéroportuaires d'arrivée.




� En même temps accueil des participants marocains à l'hôtel.




Jour 2 mardi 8 août 06

Mise en place de la salle de réunion :

� La salle de réunion sera disponible de 8H à 18H00.

� La mise en place de la salle en style théâtre.

� La table d’honneur dotée de micros fixes, eau minérale, blocs notes, bonbons pour les

intervenants.

� Table d’accueil des participants à l’entrée de la salle animée par les hôtesses de l’Agence.

� Matériel audiovisuel : 01 écran de projection, 01 flip chart, marqueurs, 01 rétroprojecteur, 01

pupitre avec micro, 01 micro baladeur.

� 8h 30 Lancement des travaux des participants dans la salle plénière en présence des

hôtesses mises à la disposition du groupe.

� 10h30 Pose café.

� 11h reprise des travaux.

� 13h déjeuner au bord de la piscine pour l’ensemble des participants.


� 16h pose café.


� 18h30 fin de la 1ère journée du séminaire.

L’après midi excursion pour les conjoints vers l'espace nautique et verdoyant « Lalla Takerkoust ».

Située à 40 Km de Marrakech le barrage Lalla Takerkoust alimente Marrakech et sa région en


104

électricité et offre un très grand lac artificiel sur plusieurs kilomètres aux visiteurs. Cette étendue

d'eau permet une rafraîchissante occasion de s'échapper de la chaleur et de la pollution qui

sévissent sur Marrakech à certaines périodes de l'année. Que l'on soit adepte du "farniente" des

sports nautiques ou d'écotourisme, on trouvera aisément autour du lac de Lalla Takerkoust une

offre d'activité à son goût. Il existe notamment de nombreuses plages publiques ou privées qui

permettent de trouver un environnement de détente et de paix conforme aux envies de tous. De la

plage du relais du lac à la pose sauvage au bord de l'eau, vous ne manquerez pas de tentations

pour poser votre serviette. Les amateurs de sports nautiques pourront trouver des locations de jet

ski ou de canoë Kayak et, pour les plus calmes, un bon vieux pédalo. La campagne aux alentours

du lac offre d'intéressantes possibilités de randonnées aux plus courageux. Les autres pourront

se tourner vers les offres d'escapades en Quades ou en cross car. Ils pourront tous profiter des

magnifiques points de vue avec l'Atlas en toile de fond.

Jour 3 mercredi 9/08/06

� 9h00 poursuite des travaux du séminaire.

� 10H30 pause café.

� 10H45 reprise des travaux de la dernière séance du séminaire.

� 12H30 fin des travaux du séminaire.

� Après le petit déjeuner, les conjoints non participants au séminaire seront appelés à une

visite consacrée à la découverte des curiosités historiques de la ville de Marrakech « la

perle du Sud ». Fondée au 11 siècle par les almoravides et se terminera par le Palais

Badia. Notre visite commencera par un arrêt à la Koutoubia, joyau de l’art hispano-

mauresque. Après le déjeuner prévu à l’hôtel continuation de la visite : les souks et les

ruelles aux décors fascinants, la fameuse place Djemaa El Fna où les cracheurs de feu,

les charmeurs de serpents et les montreurs de singes donnent un spectacle fascinant

quotidiennement.

� 19 H00 Fin de la visite, retour à l’hôtel,

� 21H00 départ de tout le groupe « Chez Ali » pour la soirée de Gala avec folklore et

animation spécifique.

« Chez Ali » c’est une tente royale magistrale dressée spécialement pour notre groupe. Les

diverses troupes folkloriques passent dans la tente durant toute la soirée pour donner un

spectacle folklorique très attractif. (Cf. Annexe 4)

La soirée est animée par un grand homme d’art et de culture qui, dans une ambiance

détendue et agréable donne la parole aux divers intervenants pour terminer en beauté en

remettant des cadeaux d’au revoir aux participants de la part de l’équipe super tours.

A la fin de la soirée, le groupe rejoint le reste des clients du complexe

« Chez Ali « (entre 1000 et 2000 personnes) pour assister au spectacle, en plein

air, à la danse du ventre, tapis volants, jeux de lumières, feu d’artifice et fantasia.



105

Jour 4 jeudi 10/08/06

Après le petit déjeuner, matinée libre :

� soit pour le shopping,

� soit pour la relaxation au bord de la piscine en présence d’une spécialiste de tatouage à

l’henné.

12h00 transfert à l’Aéroport, assistance aux formalités Aéroportuaires de départ.

Fin de nos services

Prix de vente unitaire :

En chambre double : 4500.00 DH

Supplément single : 1500,00 DH

Nos tarifs comprennent :

� L’hébergement à l’hôtel Mansour Eddahbi du 7 au 10 aout 2006 en demi-

pension.

� Deux dîners sont prévus à l’extérieur pour en faire un séjour en pension

complète (Les repas sont servis avec eau minérale).

� Une salle de séminaire au Palais des Congrès pour 70 à 100 personnes.

� Les transports et les excursions prévus (voir programme détaillé).

� L’assistance d’un guide francophone durant les excursions.

� Les taxes et les pourboires.

Réalisation du programme – Jour J 7 jours avant l’arrivée du groupe, je m’assure que tous les prestataires sont prêts pour la réalisation de l’opération dans les meilleures conditions.

Briefing avec l’équipe responsable de la réalisation de l’opération

Cette réunion revêt une importance extrême. C’est en fonction des dispositions prises par chacun que le succès de l’opération peut être prévu ou redouté. Chacun des participants annonce les mesures prises, les confirmations reçues. En effet cette réunion met à l’évidence que l’équipe n’a rien laissée au hasard. Tout est prêt pour accueillir les participants.


106

Démarrage de l’opération, accueil et transfert à l’hôtel Le jour J est arrivé. L’équipe Super Tours, assistée par l’hôtesse est déjà sur place à l’hôtel Mansour Addahbi à Marrakech. Le transport touristique, selon le programme en sa possession, envoie les 2 autocars à l’aéroport. Un guide local est affecté à chaque autocar. Juste avant l’arrivée de l’avion transportant les participants de France, 2 agents Super Tours tiennent des banderoles au terminal "arrivées" de l’aéroport pour se faire connaître des membres du groupe. D’autres s’occupent de l’assistance aux formalités d’arrivée. Des bagagistes se chargent du transport des bagages dans les bus. Une fois que les 69 personnes prévues à l’arrivée ont pris place dans les autocars, je donne le feu vert pour le départ vers l’hôtel. Chemin faisant, les guides souhaitent la bienvenue au nom de Super Tours aux participants et font une brève présentation de la ville de Marrakech. A l’arrivée, le groupe est agréablement surpris par la troupe folklorique qui l’accueil à l’entrée de l’hôtel. Un jus d’orange, du thé à la menthe et de la pâtisserie marocaine sont servis aux clients pour leur souhaiter la bienvenue. Des hôtesses remettent les cartes de police aux clients. D’autres se chargent de l’accueil des participants marocains. Pour ce faire, un welcome desk est mis en place dans le lobby. C’est à ce bureau en compagnie de SOLANGE, responsable du groupe, à la fin du cocktail de bienvenue qu’une concordance du programme est mise au point entre nous deux. SOLANGE me remet le cheque du reliquat de l’opération. Une facture globale lui sera remise le lendemain. (Voir annexe 3) Déroulement de l’opération selon le programme préétabli En effet l’opération se déroule exactement comme prévue et selon le programme détaillé ci-joint. Les séminaristes disposent du matériel demandé. Le timing de la journée et demi du séminaire est scrupuleusement respecté. Les repas à l’hôtel sont variés et de très bonne qualité. A l’extérieur, des repas marocains traditionnels, riches et délicieux sont servis dans un cadre féerique, sublime et chaleureux. Les excursions sont appréciées par tous. Les connaisseurs du Maroc ont présenté des compliments à l’Agence pour le choix judicieux des lieux et de ses excursions. Quant aux cadeaux symboliques, dont j’ai pris l’initiative : babouches brodées pour les dames et tarbouches pour les messieurs, l’idée fût appréciée par tout le groupe qui m’a exprimé toute sa reconnaissance à ce sujet. Réunion d’évaluation de toute l’opération Cette réunion se distingue par les félicitations rendues par la Direction Générale à toute l’équipe qui a contribué à la préparation, à la réalisation et à la réussite de cette opération. Des primes sont prévues pour tous. En guise de conclusion, il m’est apparu que la réussite de ce séminaire démontre le professionnalisme de l’ensemble de l’équipe Super Tours qui a su faire face à une clientèle très exigeante. C’est ce qui favorise son image de marque sur la place.


107

Proposition d’activité : étudier des produits d’opération publique et réaliser un produit du même type au Maroc TERRACOTA - Opérations de fidélisation de clientèle Choisir de communiquer par le voyage c’est choisir un mode efficace de fidélisation d’une clientèle qui aura partagé des moments d’exception. Dans ce type d’événement, Terracota met en avant son expérience dans l’organisation, ses capacités à répondre aux attentes de son client, son aptitude à créer la confiance qui sera la clef de réussite d’une telle opération. En effet, sans échange d’informations, la recherche ne peut être précise. Sans l’accès à cette précision, l’alchimie entre client / invités au cours de l’événement n’opère pas. L’opération envisagée peut être :

• la participation à un événement en France ou à l’étranger • l’invitation à une soirée de prestige dans un cadre exclusif • l’invitation à un voyage le temps d’un week end

Participation à un événement - Il n’est pas nécessaire à l’entreprise d’être sponsor pour participer à l’événement. Ainsi :

- Les « Régates Royales réunissent à Cannes et à Saint-Tropez, trois jours durant, les plus beaux gréements de la planète.

Terracota propose à l’entreprise de saisir cette occasion pour organiser son événement dans l’événement : opération VIP pour laquelle elle privatise un voilier qui suivra les Régates pendant une journée. L’événement ne s’arrêtant pas là, d’autres prestations exclusives se greffent sur cet événement dont le clou reste le cocktail organisé dans les jardins illuminés d’une villa privatisée au bord de la méditerranée.

- Partir à Dublin en jet privé pour assister à la rencontre du XV de France - Découvrir le Musée de Picasso à Malaga Journées d’exception, favorisant une atmosphère de détente, habilement exploitée par l’entreprise pour tisser des liens avec ses clients. Invitation au voyage - L’entreprise peut choisir de faire découvrir à ses invités une région de France ou une ville d’Europe, le temps d’un week end. Elle peut aussi opter pour un exotisme plus lointain. Elle leur offrira des thèmes de découverte dans des conditions totalement exceptionnelles ou inédites, en mêlant les prestations exclusives aux balades décontractées, en dosant savamment les moments de détente conviviale et les soirées d’exception, en réservant toujours des temps libres ou chacun peut se retrouver.

• monter à bord des wagons « prestige » du Pullman Orient Express pour visiter les caves Mercier

• mener la vie de château en Bourgogne avec grande soirée d’Intronisation • croiser au large de La Valette en goélette privatisée • skier sur les dunes du désert d’Arabie • caresser les baleines en Basse Californie • découvrir les côtes sardes à travers un rallye en décapotable

Pour accompagner l’annonce de votre invitation, Terracota vous remet un programme illustré de croquis exécutés par un illustrateur professionnel. A l’issue de l’événement Terracota vous remet un book photos, réalisé sous forme de reportage.


108

AV 14 SEQUENCE DE FORMATION S7

METTRE EN ŒUVRE LA POLITIQUE DE PRIX ET DE GESTION COMMERCIALE DUREE : 8 HEURES


7.1 Appliquer la politique de prix : contraintes, prix psychologique, taux de marge

7.2 utiliser les outils de gestion commerciale : les soldes intermédiaires de gestion


Références des ouvrages sélectionnés : Ventes et Productions touristiques de G. Gautheret, A. Huet, C. Pischler, M-D Sultan – Éditions Bréal Ventes et Productions Touristiques de L.Arasanz, E. Cabbabé, N.Thomas-Janot – Éditions Cible Les stratégies des entreprises de tourisme – Coll. Que Sais-je ? Gestion des entreprises touristiques de M. Monereau et H. Sacy – Éditions Bréal Documents multimédia : http://www.quotidiendutourisme.com www.tourmag.com/ www.netpme.fr www.edfpro.fr


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7.1 Appliquer la politique de prix : contraintes, prix psychologique, taux de marge

1) Les contraintes de fixation des prix

Fixer un prix c’est tenir compte d’un certain nombre de contraintes :

• La loi : certains prix (livres par exemple) ne sont pas entièrement libres ; la revente à perte est interdite pour les distributeurs.

• Les coûts : un produit ne peut être durablement vendu à un prix inférieur à son coût de revient : c’est l’objectif de la comptabilité analytique que de déterminer ce seuil.

• La politique commerciale : le prix doit être en cohérence avec les autres éléments du plan mercatique de l’entreprise : un prix élevé doit s’accompagner d’une qualité sans reproche et accompagne généralement un positionnement haut de gamme.

• La distribution : les centrales d’achat de la grande distribution ont une influence forte sur les prix des biens de consommation du fait de leur puissance d’achat.

Les produits de services obéissant à ces critères sans pour autant être des produits invisibles ou palpables mais leurs prix de vente n’échappent guère aux lois de la concurrence déloyale et de l’agressivité de l’offre commerciale

2) Le prix psychologique

Le prix psychologique est une technique visant à maximiser les ventes et les bénéfices d’un produit grâce à l’étude du niveau de prix jugé acceptable par les clients. L’entreprise doit en effet prendre en compte la dimension psychologique d’un prix qui est aussi importante que sa dimension économique. Lorsqu’un consommateur envisage d’acheter un produit, il se réfère à un prix de référence qui est stocké dans sa mémoire et dépend de ses achats antérieurs, et de sa connaissance du produit ou de la marque. Pour les produits alimentaires, les consommateurs jaugent le prix : il existe alors trois cas de figure : - Soit le produit est jugé trop cher ; s'il le peut, le client choisira un produit de substitution. Dans ce cas, l’acte d’achat peut se produire, mais uniquement si le produit est irremplaçable.

- Soit le produit est jugé trop bon marché ; le client aura donc une mauvaise image concernant la qualité du produit. Cela peut ainsi porter préjudice au produit et à la marque. Le client pourra dans ce cas acheter le produit, mais il partira avec de mauvais a priori.

- Soit le produit est jugé au juste prix ; il peut donc inspirer confiance aux clients sans être trop cher pour autant. C’est dans cette fourchette de prix qu’il faut se situer afin de maximiser les ventes d’un produit surtout lorsqu’il s’agit de produits relatifs aux prestations de service tels que voyages, organisation d’une croisière, un billet d’avion

Les considérations d’ordre rapport qualité – prix, innovation, originalité sont de grande importance mais le coté fixation psychologique du tarif joue aussi un rôle incontournable de persuasion et de concrétisation de vente. De nombreuses entreprises fixent le prix de leurs produits grâce à des techniques issues du prix psychologique : au lieu de vendre une machine à café 300€, on va la proposer à 299€. Grâce à cette différence d’un euro, le consommateur trouvera le produit un peu moins onéreux. Le cas particulier des produits de luxe : L’influence du prix psychologique dans les comportements d’achat de produits de luxe comme par exemple les produits cosmétiques, les voitures de sport, les bijoux… est encore plus net que dans d’autres domaines. La plupart des consommateurs considèrent ainsi q’un prix élevé constitue un gage de qualité. Une crème de la marque Helena Rubinstein a ainsi connu de bien meilleures ventes lorsque son prix d’origine fut doublé. Les clients se sont sentis rassurés partant du principe (souvent faux) que tout ce qui est cher est de bonne qualité.


110

Méthode d’application


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112


113

3) Le Taux de marge

Le taux de marge est ainsi stratégique car il est l’aboutissement de la politique de prix ; son montant est le ressort sur lequel l’agence peut jouer. Néanmoins il faut rappeler que certains secteurs de services n’utilisent pas de taux de marge mais des coefficients multiplicateurs pouvant atteindre 3 voire 4. A comparer au Coefficient de 1.20 quand il s’agit d’une marge de 20% ce qui est beaucoup.


114

7.2 utiliser les outils de gestion commerciale : le s soldes intermédiaires de gestion

1) SIG, Soldes intermédiaires de gestion Le résultat de l'entreprise apparaît comme le solde du compte de résultat qui en simple analyse est la différence entre les comptes de la classe 7 (produits) et ceux de la classe 6 (charges). Les SIG, Soldes intermédiaires de gestion, servent à mieux comprendre et analyser la formation du résultat. D'une information purement comptable nous passons à un moyen d'information de l'entreprise. De fait, les éléments dont nous disposons sont d'ordre purement comptable. De plus aussi bien la codification des comptes que leur libellé ne sont pas toujours explicites pour des non-professionnels de la comptabilité. DDééff iinnii tt iioonn Les SIG mesurent les différentes orientations de gestion de l'entreprise. MC, Marge commerciale (N°1) : mesure la politique d'achat et de ventes des activités de négoce. Production de l'exercice (N°2) : indique la capacité de production pour les entreprises industrielles La VA, Valeur ajoutée, (N°3) réelle de l'entreprise sera déduite en tenant compte des consommations en provenance des tiers. Si on retranche la contribution à la collectivité (Personnel et Impôts) nous obtenons l'EBE, Excédent brut d'exploitation (N°4). Avec le Résultat d'exploitation (N°5), nous prenons en charge le renouvellement des moyens de production (dotations de l'année). A ce stade, nous avons la mesure exacte de l'exploitation habituelle de l'entreprise. Maintenant, nous allons corriger le résultat d'exploitation en prenant en compte la politique d'endettement (charges et produits financiers) dans le Résultat courant avant impôts (N°6) et mesurer la contribution des éléments exceptionnels grâce au Résultat exceptionnel (N°7) . Ces deux derniers soldes seront regroupés dans le Résultat net comptable (N°8) qui tiendra compte de la fiscalité (impôts) et de la participation. Nous retrouvons ainsi le résultat comptable (comptes de la classe 7 – comptes de la classe 6). Enfin, pour établir le plan de financement, nous avons besoin d'extraire du Résultat exceptionnel le Résultat réalisé sur les cessions d'actifs immobilisés (N°9). Représentation synthétique des SIG

La marge commerciale est l'indicateur de référence des sociétés commerciales (négoce). Elle peut aussi servir dans les sociétés industrielles pour mesurer leur activité de négoce. Le ratio marge commerciale / CAHT est l'indicateur de référence pour comparer les entreprises commerciales secteur par secteur.


115

Attention aux frais accessoires d'achats qui par construction comptable se trouvent dans les charges externes et par conséquent dans le solde VA.

La production de l'exercice est la vraie mesure de la production de l'entreprise (vendue; + la production stockée ou - la production déstockée; + la production immobilisée). Pour les entreprises industrielles et les prestataires de services, cet indicateur est plus vrai que le chiffre d'affaires. Cependant, la limite à ce solde est qu'il est calculé par addition de différents facteurs calculés soit au prix de vente soit au coût de production.

Il mesure le surplus de richesse créé par l'entreprise dans le cadre de son activité. Remarque : cet indicateur est repris dans la comptabilité nationale. C'est l'indicateur de référence de la croissance économique de l'entreprise. Cependant, pour les puristes, il faudrait procéder à de nombreuses corrections pour l'évaluation de la production et la consommation de biens et de services. La valeur ajoutée caractérise aussi le degré d'intégration des activités de l'entreprise.

L'excédent brut d'exploitation est la différence entre la VA de l'entreprise et la rémunération des salariés et de la collectivité publique (impôts). Ce qui reste va servir à l'accroissement de la capacité de production et pour la rémunération des actionnaires. De fait, l'EBE est la ressource fondamentale que l'entreprise tire de son exploitation directe. C'est la composante principale de la capacité d'autofinancement.


116

Le résultat d'exploitation mesure la performance économique de l'entreprise en prenant en compte tous les aspects de l'exploitation, indépendamment de sa politique d'endettement et du régime d'imposition. Les limites dans l'analyse de cet indicateur résident dans la motivation plus ou moins fiscale des dotations aux amortissements.

Le résultat courant avant impôt est le résultat d'exploitation provenant des opérations normales et habituelles de l'entreprise. Il prend en charge la politique d'endettement (charges et produits financiers) mais il n'est pas impacté par les opérations exceptionnelles ni par la fiscalité.

Le résultat exceptionnel est calculé à part et ne procède pas d'un calcul en cascade. C'est le résultat des opérations exceptionnelles (non reproductibles d'une année sur l'autre).

Au résultat courant avant impôts et au résultat exceptionnel, on déduit les impôts et la participation afin d'obtenir le résultat net comptable qui est le solde du compte de résultat. Le résultat net comptable sert à la rémunération des actionnaires ou est affecté à un compte de réserve.


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Le résultat sur cessions d'actifs immobilisés est une des composantes du résultat exceptionnel. Cet indicateur est surtout utile pour le tableau de financement. Le processus global

Un exemple de tableau des SIG


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COMPTES DE GESTION SOLDES INTERMÉDIAIRES DE GESTION

PRODUITS (+) MONTANTS CHARGES (-) MONTANTS NOMS DES SOLDES MONTANTS

DE L'EXERCICE DE L'EXERCICE

PRÉCÉDENT

Ventes de marchandises……………...

Coût d'achat des marchandises vendues…………………………………… • MARGE COMMERCIALE

Production vendue…………………

Production stockée……………....... Production immobilisée....................

Total....................

ou déstockage de production.......................

Total............................

• PRODUCTION DE L'EXERCICE

• Marge commerciale.........................

• Production de l'exercice.................. Total....................

Consommation de l'exercice en provenance d'un tiers..............................

Total............................

• VALEUR AJOUTÉE PRODUITE

• Valeur ajoutée produite.................. Subventions d'exploitation…….........

Total……………

Impôts, taxes et versements assimilés……. Charges de personnel……………………..

Total............................ • EXCÉDENT BRUT (ou insuffisance) D'EXPLOITATION

• Excédent brut d'exploitation……. Reprises sur charges et transferts….. Autres produits……………………..


• Ou insuffisance brute d'exploitation..... Dotations aux amortissements, aux provisions, et aux dépréciations Autres charges...........................................

Total............................

• RÉSULTAT D'EXPLOITATION (hors charges et produits financiers)

• Résultat d'exploitation (bénéfice)... Produits financiers..............................


• Résultat d'exploitation (perte)……….. Charges financières...................................

Total…………………

• RÉSULTAT COURANT AVANT IMPÔTS (bénéfice ou perte)

• Produits exceptionnels ....................... Charges exceptionnelles .......................... • RÉSULTAT EXCEPTIONNEL (bénéfice ou perte)

• Résultat courant avant impôts…… • Résultat exceptionnel (bénéfice)….


• Ou résultat courant avant impôts.......... • Ou résultat exceptionnel (perte)............ Participation des salariés aux fruits de l'expansion............................................ Impôts sur les bénéfices............................

Total………………… • RÉSULTAT DE L'EXERCICE (bénéfice ou perte)

Produits sur cessions d'éléments d'actif Valeur comptable des éléments cédés Plus-value ou Moins-value sur cessions

d'éléments d'actif


119


DETERMINER UN SEUIL DE RENTABILITE– DUREE : 8 HEURE S


8.1 Caractériser les composantes du seuil de rentabilité : coût variable, coût fixes, marge sur coût variable

8.2 Calculer le chiffre d’affaires point mort

METHODE Expositive

REFERENCES Références des ouvrages sélectionnés : Ventes et Productions touristiques de G. Gautheret, A. Huet, C. Pischler, M-D Sultan – Éditions Bréal Ventes et Productions Touristiques de L.Arasanz, E. Cabbabé, N.Thomas-Janot – Éditions Cible Les stratégies des entreprises de tourisme – Coll. Que Sais-je ? Gestion des entreprises touristiques de M. Monereau et H. Sacy – Éditions Bréal Documents multimédia : http://www.quotidiendutourisme.com www.tourmag.com/ www.compta-online.com; www.maroc-compta.com; http://fr.biz.yahoo.com/glos/c.html#55 – glossaires de comptabilité et de gestion http://www.lexique-comptable.info/lcsz.html#v


120

8.1 Caractériser les composantes du seuil de rentab ilité : coût variable, coût fixes, marge sur coût variable Le chiffre d’affaire point mort = seuil de rentabil ité = le chiffre d’affaires (hors taxes) pour lequel l’entreprise ne réalise ni bénéfice ni perte (un résultat de 0). La marge sur coût variable est donc égale aux charges fixes. Le seuil de rentabilité (ou point mort) correspond au CA pour lequel on n'a ni perte, ni bénéfice. Pour obtenir ce seuil, il convient de reclasser les charges selon 2 catégories :

� Charges variables = "plus je produis, plus je consomme..." � Charges fixes = Quelle que soit la production. l'Entreprise supporte les mêmes

charges (location, chauffage...) La détermination du seuil de rentabilité s'obtient à partir de 3 éléments :

� Le chiffre d'affaires réalisé. (=CA) � Les charges variables dégagées par ce chiffre d'affaires. (= CV) � Les charges fixes. (=CF)

Les calculs qui permettent d'obtenir le seuil de rentabilité se font en 3 étapes :

� La marge sur coût variable. (= MSCV) � Le taux de marge sur coût variable. (= taux MSCV) � Le seuil de rentabilité. (= SR)

Détermination du seuil de rentabilité par la méthod e algébrique LA MARGE SUR COUT VARIABLE (=MSCV) Elle correspond à ce qui reste à l'entreprise lorsqu'elle a retiré ses charges variables.

Formule 1 : MSCV = CHIFFRE D'AFFAIRES - CHARGES VARIABLES (remarque : l'entreprise devra retirer les charges fixes de cette MSCV pour obtenir son bénéfice.) LE TAUX DE MARGE SUR COUT VARIABLE (taux MSCV) Le taux de MSCV exprime ce que représente cette MSCV par rapport au CA.


121

Formule 2 : TX MSCV = MSCV / C.A. Remarque :ce taux de MSCV montre ce que gagne l'entreprise sur chaque vente (avant déduction des CF) LE SEUIL DE RENTABILITE C'est le chiffre d'affaires "critique", à partir duquel, l'entreprise réalise 1 bénéfice. La MSCV obtenue précédemment doit donc être au moins égale aux charges fixes. Il convient de rechercher l'égalité suivante :

Formule 3 : SEUIL RENTABILITE = CF / TX MSCV Récapitulatif :

CFSR=

Tx MCV SR : seuil de rentabilité

CF : coût fixe Tx MCV : taux de marge sur coût variable

ou

CA*CFSR=

MCV

SR : seuil de rentabilité CA : chiffre d’affaires CF : coût fixe MCV : marge sur coût variable

Exemple : (avec les données de la synthèse P2C06)

530,00SR= 963,64 €

55,00%=

Seuil de rentabilité en quantité = seuil de rentabilité en valeur / prix de vente unitaire Le résultat doit toujours être arrondi à l’entier supérieur Exemple : Un pain est vendu 0,90 €. SR en quantité = 963,64 / 0,90 = 1 070,71 soit 1 071 pains

1) MARGE SUR COUT VARIABLE = CHIFFRE D'AFFAIRES - CHARGES VARIABLES 2) TX MSCV = MSCV / C.A. 3) SEUIL RENTABILITE = CF / TX MSCV


122

Détermination du seuil de rentabilité par la méthod e graphique

Il existe 3 méthodes de représentation graphique du seuil de rentabilité. Il faut au minimum retenir celle-ci : le seuil de rentabilité est le chiffre d’affaires pour lequel la marge sur coût variable est égale aux charges fixes. Exemple : Soit y1 la droite de marge sur coût variable Soit y2 la droite des charges fixes y1=0,55 CA

Le taux de marge sur coût variable est de 55 % ; la marge sur coût variable est donc égale à 55 % du chiffre d’affaires.

y2=530,00 Le coût fixe est de 530,00 €.

Seuil de rentabilité

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600

CA

MC

V e

t CF

y1

y2

963,64

Seuil de rentabilité

Zone de pertes

Zone de bénéfices


123

La marge de sécurité Marge de sécurité = CA – SR Plus la marge de sécurité est élevée, mieux c’est. Exemple : Marge de sécurité = 1 000,00 – 963,64 = 36,36

marge de sécuritéIndice de sécurité = *100

CA

Plus l’indice de sécurité est élevé, mieux c’est. Exemple :

36,36Indice de sécurité = *100 3,64%

1 000,00=

La date du seuil de rentabilité La date du seuil de rentabilité est aussi appelée point mort. Plus vite est atteint le seuil de rentabilité, mieux c’est. Généralement, on part du principe que les ventes sont uniformément réparties sur tous les mois travaillés de l’année.

SRdate SR = *m

CA m est le nombre de mois travaillés dans l’année, soit 12

en général. Si l’entreprise ferme 1 mois en août, prendre 11.

Exemple :

963,64date SR = *12 11,56

1 000,00= soit 11 mois complets (fin

novembre) Nombre de jours restants = (11,56-11,00) * 31 = 17,36 soit le 18 décembre

Dans le cas de 11 mois de travail annuel, si la date du seuil de rentabilité se situe après le mois de fermeture, ne pas tenir compte du mois de fermeture dans le décompte. Exemple : avec une fermeture en août

963,64date SR = *11 10,60

1 000,00= soit 10 mois complets (fin

novembre, car on ne tient pas compte d’août)

Nombre de jours restants = (10,60-10,00) * 31 = 18,60 soit le 19 décembre

31 jours en décembre


124

8.2 Calculer le chiffre d’affaires point mort

Proposition de TP : M. ZAKAR fabrique des VTT. Il évalue ses charges fixes à 225 000 MDH pour une année. Chaque VTT supporte en moyenne un coût variable de 750 MDH. Il vend chaque VTT au prix moyen de 3000MDH. 1. Déterminer le nombre de VTT que l'entreprise doit vendre pour atteindre son seuil de rentabilité. 2. Dans l'hypothèse où l'entreprise fabrique 180 VTT par an (activité régulière sur l'année)

� Quel sera son bénéfice ? � A quelle date le seuil de rentabilité calculé plus haut, sera-t-il atteint ?

1. Marge sur cout variable 2. Taux de marge sur cout variable 3. Seuil de rentabilité.

CA 3000 - CV 750 MSCV 2250

T x MSCV = MSCV / CA

T x MSCV = 2250 / 3000

T x MSCV = 75,00 %

SR = CF / T x MSCV

SR= 22 500 / 0,75

SR = 300 000 MDH

Soit 300 000 / 3000 MDH (par VTT)

100 VTT à vendre pour obtenir le SR


125

4. Détermination graphique Tableau de simulation

CA 3000 45000 87 000 129 000 171 000 213 000 255 000 297 000 339 000 381 000 423 000 465 000 CF 225 000 225 000 225 000 225 000 225 000 225 000 225 000 225 000 225 000 225 000 225 000 225 000 CV 750 11 250 21 750 32 250 42 750 53 250 63 750 74250 84750 95 250 105 750 116 250

MSCV 2250 33 750 65 250 96 750 128 250 159 750 191 250 222 750 254250 285 750 317 250 348 750 T x

MSCV 0.75 0.75 0.75 0.75 0.75 0.75 0.75 0.75 0.75 0.75 0.75 0.75

Bénéfice -222750

-191250 -159 750 -128 250 -96 750 -65250 -33 750 -2250 29 250 60 750 92 250 123 750

5.

Synthèse : détermination du point mort

Selon ce cas de figure, Mr ZAKAR, selon les charges fixes annuelles de 225 000 DHS et un prix de vente par VTT de 750 DHS, un coût variable de 750 DHS pour un prix de vente de 3000 DHS l’unité, Le point mort est calculé en divisant le montant des charges fixes par le taux de marge sur coût variable (MSCV) : 225 000/0.75 = 300 000 MDH. Ainsi, le seuil de rentabilité : 300 000 / 3000 = 100 VTT. Ainsi le point mort est déterminé à une vente de 100 VTT pour un chiffre d’affaires de 300 000 DHS.


126


EXPLOITER LES TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT DUREE : 10HEURES


9.1 Définir le concept du YIELD MANAGEMENT

9.2 Déterminer les prix selon le YIELD MA NAGEMENT




127

9.1 Définir le concept du YIELD MANAGEMENT

1) Un historique : La technique du Revenue Management est née aux environs de 1958, aux Etats-Unis, lorsque certaines compagnies aériennes ont cherché des solutions face aux passagers qui malgré une réservation voir un achat, ne se présentaient pas à l'embarquement de l'appareil. L'on peut donc assurer que la première étape du Revenue Management fût la quantification et la prévision du nombre de passagers défaillants (ou en anglais: no show passenger ou encore en code aérien NOSH). L'objectif était de vendre plus de billets que de places "physiques", tout en évitant les passagers refusés à l'embarquement pour cause d'overbooking (code aérien: OVB pour over-booking, ou encore DNB pour denied boarding). En 1984, suite à la dérégulation du secteur aérien aux USA, Robert Cross de la société Delta Airlines (dont fît partie le célèbre pilote Charles Lindbergh) inventa la technique de Revenue Management, telle que nous la connaissons aujourd'hui. Avec un budget inférieur à 3.000.000 de US$ et environ 50 personnes (qui à l'époque travaillait déjà pour la société au sein du département "space control"), il parvint en moins d'un an à réaliser plus de 300.000.000 US$ de rentrées supplémentaires, en segmentant l'offre, la demande, la quantité, le prix, et le moment. 2) Des définitions Le Yield management est un système de gestion des capacités disponibles (chambres en hôtellerie, sièges dans le transport aérien…) ayant pour objectif l'optimisation du chiffre d'affaires, on l'appelle également revenue management, ou encore de manière plus restrictive tarification en temps réel (selon Cariou). De nombreuses autres définitions ont été avancées en fonction de l'approche envisagée Ainsi selon Alain Capiez (professeur à l'université d'Angers - DESS Y.M.) « le yield management a pour objectif de maximiser les recettes de l’entreprise de service. Il identifie des segments de marché, en évalue les potentialités et fixe des prix. Il crée des règles de réduction de tarifs et de déplacement pour établir un processus avancé de réservation. Il en contrôle l’efficacité et la mise en œuvre. Il assure la gestion de la capacité disponible par une tarification et une offre de services adaptées à la spécificité de chaque segment identifié. ». Selon Evelyne Gasse (centre formateur Y.M. 2003) : « C'est une technique qui permet de calculer, en temps réel, les meilleurs prix pour optimiser le profit généré par la vente d’un produit ou d’un service, sur la base d’une modélisation et d’une prévision en temps réel du comportement de la demande par micro segment de marché. ».D'autres définitions plus synthétiques existent en langue anglaise : « The process of improving corporate revenue through the implementation of Strategic Pricing and Inventory Controls. » selon Werks. Selon l'ancien CEO de Delta Airlines, là où est née la technique de Revenue Management au début des années 80 lorsque le trafic aérien fût dérégularisé aux Etats-Unis: "Le Revenue Management est la technique qui permet d'offrir au bon moment, la bonne quantité d'un service spécifique au bon prix", soit appliqué à une compagnie aérienne: 10 places à 100 euros 10 jours avant le départ. L'on peut envisager dans ce cas que, la veille il y avait 15 places disponibles, ou que la veille le prix unitaire était de 90 euros, voire les deux.


128

Le Revenue Management recouvre sous ce vocable, diverses techniques comme : L'inventory control (la première technique développée et encore utilisée de nos jours dans le transport aérien, comme les sociétés Air Europa, Air Berlin...) Toute société segmentant son offre tarifaire sans passer par un système de Revenue Management (un "vrai" système avec meta-calculateur de prévision) appartient à cette catégorie. Le Yield Management (technique visant a augmenter la recette unitaire sans s'occuper du volume de vente, technique non-utilisée de nos jours) Revenue Management , (technique largement utilisée de nos jours, se basant sur l'optimisation du prix de vente unitaire suivant le schéma Historique --> Prévision --> Optimisation --> Implementation). Cette technique est très largement utilisée par la plupart des compagnies aériennes, telles que Air France, Iberia, Lufthansa, Ryanair,...) Sa forme la plus connue et la plus répandue de prévision se nomme EMSR (pour Expected Marginal Seat Revenue en anglais), et a été formulé pour la première fois en 1988 par Peter Belobaba. Tous les systèmes de Revenue Management intègrent une ou plusieurs formules de prévision. Par exemple le Dynamic Pricing (dont le système de prévision désagglomère la segmentation tarifaire, prochainement utilisé par la société Spanair) ou le Willingness to pay (uniquement utilisé par la société SAS) D'autres grandes sociétés aériennes, comme EasyJet ou Air Berlin, ont créé leur propre système de Revenue Management. De façon assez opaque, ces systèmes intègrent dans leur optimisation des données provenant de l'historique (en volume), de l'offre tarifaire, ainsi que le RBC (rule-based-control), influant sur la disponibilité de chaque classe tarifaire en fonction de certains critères fixes et/ou variables (dans le cas d'Easy Jet, un pourcentage de 16% de la capacité de l'appareil est disponible dans la classe tarifaire la moins chère, de manière inconditionnelle). 3) Enjeux du Yield management Les principes du Yield management ne sont applicables que si l'entreprise répond à certains critères comme :

� un appareil de production rigide (difficile adaptation des capacités en volume et en qualité),

� une impossibilité de stockage (les produits non vendus sont donc perdus), � la capacité de pouvoir prévoir son activité (par exemple grâce aux réservations, aux

statistiques des ventes passées…) Ces critères ne dépendent pas de l'entreprise, elle les subit. Afin d'optimiser son chiffre d'affaires, le Yield management amène à adapter son offre en prévision de la demande. Selon la période l'entreprise se retrouvera avec une capacité trop importante, les ventes ne suffisent pas à rentabiliser la journée à cause des hautes charges fixes. À l'inverse la capacité peut-être trop faible et être sous une grande demande. On ne peut satisfaire toutes les demandes et donc on perd un client potentiel par manque de produit. Le Yield management est utile pour ces entreprises. Pour l'une afin d'attirer plus de clients, de moduler les prix selon la demande. Pour l'autre afin de vendre les produits aux prix les plus intéressants.


129

L'objectif principal du Yield management, et ce pour toute entreprise, est de maximiser son chiffre d'affaires pour sa capacité. Le Yield management trouve tout particulièrement son utilité dans les entreprises dont les charges sont majoritairement fixes, car le Yield management intervient exclusivement sur le chiffre d'affaires (CA) et que le résultat dépend essentiellement de celui-ci : plus le CA sera optimisé, meilleur sera le CA. Contrairement aux entreprises ayant de nombreuses charges variables, où le résultat dépendra aussi bien du CA que de leurs charges variables. Domaines d'application : Tout d'abord, a l'heure actuelle, le Revenue Management concerne exclusivement les sociétés de services. Plusieurs études ont néanmoins été réalisées sur certains produits (yoghourts notamment, en diminuant le prix graduellement, en fonction de la date de péremption). Les compagnies aériennes ont développé des outils surpuissants mais ce ne sont pas les seules a faire appel au Revenue Management. D'autres domaines font appels à cette technique, comme les loueurs de voiture, les hôtels, les croisières et traversées en ferry, les trains, les autocars et depuis peu, certains secteurs commencent timidement avec le Revenue Management, comme: les salons de coiffure (le prix varie d'un jour a l'autre, dans ce cas il ne s'agit pas à proprement parler de RM mais de pricing) les restaurants (pour gérer la liste d'attente, ex: un couple se présente à qui l'on demande de patienter, et quelques minutes plus tard entrent un couple et deux enfants qui obtiennent immédiatement une table. En fait le restaurateur ne disposait plus que d'une table pour quatre personnes). Le Yield management est une méthode qui a des besoins et des coûts et toutes les entreprises de services n'ont pas les moyens financiers ou humains pour mettre en place le Yield management de manière optimale. Il faut des logiciels adaptés, logiciels qui permettent de segmenter les ventes, de définir des plages tarifaires, etc. Il faut un support de réflexion, généralement des statistiques basées sur les chiffres quotidiens, ces statistiques demandent un suivi quotidien et détaillé. Il faut également prévoir des moyens simples et rapides pour communiquer les évolutions tarifaires. De nos jours certains secteurs sont particulièrement bien équipés, notamment le tourisme où les logiciels des différents intervenants sont créés pour fonctionner les uns avec les autres. Il y a aussi un besoin humain, la mise en place du Yield management nécessite la création d'un Yield manager, sa place dans l'organigramme de l'entreprise est importante car il interviendrait auprès de ses collaborateurs mais également auprès des partenaires. Les personnels de ventes doivent être formés, si le Yield manager fixe les prix, le personnel doit être capable de sa propre initiative de passer d'une offre tarifaire à une autre. Il peut néanmoins être mis en place à des degrés divers et a été appliqué avec succès par exemple dans des stratégies de positionnement dynamique pour des voyagistes européens ce qui a des répercussions sur l’ensemble de la chaine de production et de distribution : de l’hôtel au produit touristique en passant par le réceptif et le distributeur.


130

Proposition d’activité : suivre le diaporama suivant sur le Yield management et ses méthodes. Le Yield management est une méthode exploitée essentiellement par les fournisseurs de l’agence de voyages. Expliquer quelles sont les conséquences de ces méthodes sur la production de l’offre commerciale des agences.

Le yield managementLe Le yieldyield managementmanagement

HISTORIQUE

Dans quel pays? Aux USA

Quand? Fin des années 70

Qui? Les compagniesaériennes

Dans quel but? Lutter contre la dérégulation


131

Comment?

En faisant payer à chaque passager

le prix maximum en instituant

des tarifs différents

assortis de contraintes.

DEFINITION:

Le yield management est une

méthode de gestion visant à

améliorer le rendement d ’une

quantité à vendre à un instant T.


132

Le revenue management dans l’industrie hôtelière a été initié par

d’autres secteurs à forte valeur ajoutée

Le revenue management dans Le revenue management dans ll ’’ industrie hôteliindustrie hôtelièère a re a ééttéé initiiniti éé par par

dd’’ autres secteurs autres secteurs àà forte valeur ajoutforte valeur ajoutéée e

Aérien Croisière Location de voiture PublicitéSpectacles

�� CapacitCapacitéé fixefixe

Caractéristiques communes

�� Segmentations de marchSegmentations de marchééss

�� Demande trDemande trèès s éélastiquelastique

�� Faible charges dFaible charges dèès lors que 50% du s lors que 50% du stock est stock est éécoulcouléé


133

Les indicateurs de performance dans une stratégie de Revenue management

ou de yield management sont:

Les indicateurs de performance dans Les indicateurs de performance dans une stratune stratéégie de Revenue management gie de Revenue management

ou de ou de yieldyield management sont:management sont:

�� T.O. : Taux dT.O. : Taux d’’ occupationoccupation

(Nombre de chambres louées / Nombre de chambres construites) X 100

�� P.M. : Prix moyen P.M. : Prix moyen

(Somme des prix des chambres louées / Somme des chambres louées)

La combinaison du T.O. et du P.M. permettent d’aboutir à un indicateur de performance

croisé :

La combinaison du T.O. et du P.M. permettent La combinaison du T.O. et du P.M. permettent dd’’ aboutir aboutir àà un indicateur de performance un indicateur de performance

croiscroiséé ::

�� REVPAR : Revenu moyen par chambre louREVPAR : Revenu moyen par chambre louééee

Prix moyen de la chambre X T.O.Prix moyen de la chambre X T.O.


134

Quel hôtel est-il le plus performant ?Quel hôtel estQuel hôtel est--il le plus performant ?il le plus performant ?

Revpar

TO : 92% TO : 63% TO : 98% PM 91 € PM 126 € PM 79 €

8383 79 7779 77

Mise en place du yield management

Analyser

Segmenter

Décider


135

Connaître le comportement du segment

Connaître les périodes à faible et grande activité

Analyser : Historique

sur au moins 5 ans

Politique d’allocation

tarifaire

Politique de

surréservation

Ajuster la politique

tarifaire

Ouvrir, fermer les tarifs sur PMS, GDS

Décider

Segmenter Déterminer les segments à protéger

Suivre l’évolution

des réservations

Suivre les tendances

Du marchéConcurrence

.L ’historique:Connaître par jour et par segment, le comportement des clients

*Nbre de nuitées réalisées*Nbre de no show*Nbre de départs imprévus et de prolongations*Nbre de walk in*Nbre d ’annulations et de refus de réservations


136

Segmenter:Déterminer les segments à protéger

*Identifier les différents segments

*Créer des barrières tarifaires par segment

*Allouer des chambres par segments

Demande

Identifier

Le client

Quel segment ?

Situer la Période

Basse saison

Événement

Proposer

le bon tarifRéservations en portefeuille

Politique tarifaire

Historique Segments à protéger


137

La valeur ajoutée du Revenue ManagementLa valeur ajoutLa valeur ajoutéée du Revenue Managemente du Revenue Management

�� Un cercle vertueux qui dUn cercle vertueux qui déétermine la chatermine la chaîîne du profitne du profit

Qualité de service accrue Client

satisfait

Hôtelierresponsabilisé

Revenu accru

Amélioration des conditions

de travail

Hôtelier satisfait

Hôtelier motivé

Les avantages pour le clientLes avantages pour le clientLes avantages pour le client

�� Le client rLe client réégulier et fidgulier et fidèèle ble béénnééficie en toute ficie en toute circonstance dcirconstance d’’ une chambre disponibleune chambre disponible

� Assurance créée par la qualité de la résa (Prévision des IT, Corp...)� Une certaine capacité est allouée aux walk-in et « frequent guests » sans résa le jour de l ’arrivée

� Un service amélioré et personnalisé grâce àl’anticipation des habitudes du client

� Profiter de la souplesse tarifaire


138

Les avantages pour le personnel de l’hôtelLes avantages pour le personnel de lLes avantages pour le personnel de l’’ hôtelhôtel

� Redéfinition des compétences de chacun (qui négocie, qui décide des tarifs, qui les applique?)

� Clarifier les objectifs de profit du groupe et mobiliser les compétences de chacun pour converger ensemble vers un but commun

� Augmenter le revpar de l’hôtel, lié aux primes et intéressements qui récompensent les efforts du personnel

LE REVENUE MANAGEMENT

Un outil d’aide à la décision et générateur de

profit, tout en ménageant de meilleures conditions

de travail


139

9.2 Déterminer les prix selon le YIELD MA NAGEMENT 1) Appliquer un processus Nous travaillons sur l’exemple du processus tel qu’il est appliqué dans un hôtel car le secteur hôtelier a une longue expérience du Yield management. Ainsi ce processus ne s'applique qu'à partir :

• de la segmentation du marché en déterminant par seg ment : sa rentabilité, la marge dégagée, le volume, son impact commercial sur l’avenir, ses dépenses annexes…afin de décider des segments à protéger.

• de l'analyse fine du passé (historique)sur au moins 5 ans afin de connaître le

comportement du segment et identifier les périodes de faible ou forte activité à la réception il faut par jour récupérer les données tous les jours et par segments : ⇒⇒⇒⇒ occupation par jour de semaine ⇒⇒⇒⇒ durées de séjour ⇒⇒⇒⇒ courbe de réservation ⇒⇒⇒⇒ événements spéciaux ⇒⇒⇒⇒ annulations ⇒⇒⇒⇒ no-shows, arrivées sans réservation, ⇒⇒⇒⇒ séjours prolongés, départs anticipés

Ces données sont récupérées par un logiciel d'aide à la décision qui est en interface avec le système informatique de la réception (système informatisé de traitement des données).

• de la prévision de la demande :

⇒⇒⇒⇒ tendance ⇒⇒⇒⇒ concurrence ⇒⇒⇒⇒ nouveaux prix ⇒⇒⇒⇒ événements

Muni de l’ensemble de ces renseignements l’entreprise décide de ses politiques de :

� Surréservation � Allocation tarifaire � Ouverture ou de fermeture des tarifs sur le PMS ou les GDS.

Ce processus une fois appliqué va avoir des conséqu ences : Sur les périodes à forte demande on va limiter les ventes (réservations) à tarifs réduits ou à des groupes, privilégier les cours séjours et donner des conditions d'accès : volume, durée de séjour ou dates suggérées... Sur les périodes à faible demande on va augmenter le nombre de chambres ou de séjours offerts aux tarifs réduits et aux groupes, et créer des conditions tarifaires attractives et tarifs discountés : exemple ; 2 en 1,2 nuits réservées, une nuit payée, forfaits..


140

Exemple de classes tarifaires :

Classe A Classe B Classe C

Confort 122 92 69

Standart 98 73 49

Consignes :

toujours proposer le tarif A B, C sont des tarifs plancher Pendant le mois de juillet et août proposer le C, 2 nuits et surclassement

2) Maîtriser la segmentation

Proposition d’activité : à partir de la segmentation suivante d’un hôtel 4 étoiles avec salles de séminaire et de conférence, sélectionner une agence de voyages proche de votre établissement et après recherche, présenter une fiche de segmentation opérationnelle pour le Yield Management.

Segment “ Affaires ”: l'individuel plein tarif (rac k rate)

Qui est-il? Tout client en déplacement pour motif professionnel, ne passant par l'entremise d'une agence de voyage et payant le tarif affiché “< Rack. rate ”) et ce, hors tout contrat spécifique liant son entreprise à l'hôtel.

Pourquoi vient-il dans notre hôtel?

Notoriété (guide, autre) Confiance (chaîne et produit ciblé ou centrale de réservation ou contact) Comment vient-il? En réservant directement (secrétaire, service-voyages ou lui-même) En passant par une centrale de réservation (idem ci-dessus) En faisant réserver par un correspondant résidant dans la ville d'implantation de l'hôtel (contact local) Quelles actions de fidélisation? Accueil VIP parfois simple et ponctuel Invitation au bar pour un apéritif Visite auprès de l'entreprise émettrice Suivi du séjour: questionnaire client et contact téléphone ultérieur Comment va-t-on le chercher? En ciblant les annonces et parutions spécifiques (guides, et éventuellement par encart de publicité dans des journaux) En se faisant connaître des guides indépendants (( Michelin”, etc) En identifiant son contact sur place (invitation à repas, cocktail “ des secrétaires ”etc.). En identifiant le circuit de la sélection et de la réservation Quelles sont ses attentes spécifiques? Une situation géographique adaptée (proximité du lieu de travail ou de rendez-vous lié au déplacement. situation par rapport aux axes routiers ou centres de voyages tels gares, aéroport & etc.). De la souplesse tant dans les heures d’arrivées que dans l'amplitude de service (accueil, restaurant…) Sécurité : le confort et les services doivent correspondre aux normes de la catégorie d’homologation et d'usage (sécurité du client et de ses biens)


141

Segment “ Affaires ”: l'individuel plein tarif – (S uite) Des services annexes : * Service pressing dans la journée * Quotidiens et magazines (informations générales et économiques) * Service de secrétariat ( business center) ou à tout le moins une possibilité de: * connexion email (Internet, Intranet avec possibilité de prêt ordinateur) * envoi et réception de Fax * possibilité de traitement de texte (payant) Des prestations complémentaires : * TV câble ou satellite (panel de langues européenne & programme 24h/24) * Centre interne de remise en forme (même basique) * Des chambres fonctionnelles et calmes (insonorisées) * Être reconnu et valorisé par sa fonction et au travers de l'entreprise pour laquelle il

travaille * Rapidité dans les services et réponses à toutes demandes * Les indispensables: réveil dans la chambres …

Segment “ Affaires ”: les femmes d'affaires On assiste à un fort développement des déplacements de “ femmes d'affaires” et/ou à un positionnement décideur féminin. * Sécurité “ renforcée ” quant à la qualité des services, l'hygiène (chambre et surtout salle de bains), discrétion (numéro de chambre, etc.) * Room-service (réminiscence sécuritaire et tranquillité) * Aménagements complémentaires de bien-être et de confort: - salle de bains avec luminaires modulaires autour du miroir, miroir grossissant et en pied, sèche-cheveux. - pour la cellule chambre dans sa globalité: décoration affinée et choix de couleurs (murales, textiles) chaleureux - enfin, les WC commun (hall) doivent être équipés de quelques produits spécifiques marquant l'intérêt de l'hôtel pour la clientèle féminine: brumisateur d'eau, boules de coton, peignes jetables, et pourquoi pas en collaboration avec un parfumeur, échantillons de parfum ou autres flacons. Segment « Affaires » : les contrats sociétés « corp orate ») Les caractéristiques de ce segment: Par logique, les modes de réservation, moyens de commercialisation ainsi que les besoins et attentes seront similaires au segment précédent, avec une particularité propre : il ne peut y avoir qu'un seul interlocuteur représentant l'hôtel (la chaîne) auprès de l'entreprise, celui-ci devant être autonome et habilité dans sa fonction (négociation, etc.). Qui est-il? Ce sont des accords spécifiques signés entre une société et un hôtel ( contrat ou corporate locaux”) et/ou une chaîne d'hôtels (( contrats ou corporate nationaux”). Ces contrats signés pour une période d'un an prévoient : *de la part de l'entreprise : un volume minimal de nuitées estimées à réaliser *de la part de l'hôtel (de la chaîne): un tarif préférentiel négocié sur chaque type de chambre selon un chiffre d'affaires estimé et éventuellement, selon la régularité et l'ampleur, un allotement ou un contingent négocié (voir ci-après)


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Segment « Affaires » : les contrats sociétés « corp orate » - suite Spécificités de ce type de contrat * Les contrats sociétés sont souvent la suite normale (référencement) d'une utilisation régulière ou « en nombre » d'un hôtel dans le cadre préalable d'un “ rack rate affaires ”. * Le cadre contractuel représente usuellement plus d'obligations pour l'hôtelier que pour l'entreprise signataire: si au terme de la période fixée, l'entreprise n'a pas réalisé le volume de nuitées pré-estimé, l'hôtelier n'aura d'autre recours que de réadapter le nouveau contrat ou de ne pas le renouveler. Commercialement, il ne peut y avoir de facturation compensatoire, même si le plus souvent une clause relative à cette possibilité est prévue. * Les tarifs seront négociés, adaptés et confidentiels, selon : - le volume de nuitées estimé - les offres potentielles ou connues du marché - les conditions, délai et régularité de règlement des factures Ils sont intégrés dans le cadre de la politique tarifaire, suivie et cohérente. Ils ne sont en général pas commissionnables. Avantages pour l'hôtelier qui s'assure alors d'une base stable et régulière de clientèle ainsi que l'effet complémentaire de notoriété/publicité Segment « affaires »: l'individuel « agence de voya ge » Qui est-il ? Il s'agit de tous les mouvements individuels affaires qui transitent par une agence de voyage quelle que soit sa forme. Quels besoins et attentes ? * Pas de différence notable quant aux besoins et attentes précédentes * Particularités liées aux agences de voyages, voir partie suivante Comment vient-il ? Comme pour le segment individuel affaires ( Rack rate), avec un intermédiaire complémentaire. Comment va-t-on le chercher ? Deux cas de figure sont envisageables: - soit l'agence de voyage n'est qu'un intermédiaire receveur d'ordres, et en ce cas, les moyens sont identiques aux autres segments individuels affaires (seule une action simple de relation publique peut être menée très ponctuellement auprès de l'agence, ne serait-ce que pour envisager des extensions de marché) - soit l'agence est “ décisionnaire ”. Il convient toutefois de rappeler que l'utilisateur des services de l'hôtel est le “ conseilleur” à défaut d'être “ prescripteur ” et que la permanence des réservations de ce segment dépendent de la qualité du séjour et de la perception du client résident.


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Segment « affaires »: les groupes « sociétés » et « séminaires résidentiels » Qui sont-ils? Ce sont des hommes d'affaires qui se déplacent de façon collective dans le cadre professionnel ( séminaires résidentiels de travail, visites d'entreprises, etc.). La réservation et la facturation (avec ou sans extras) sont centralisées auprès d'un unique prescripteur. La durée moyenne du séjour varie de un à trois jours (le nombre de séminaires augmente mais le nombre total de nuitées est en baisse). Comment viennent-ils? Circuits identiques aux individuels affaires. Comment va-t-on les chercher? Voir segment individuels affaires avec insertions dans guides spécialisés (( Réunir”, etc.) Quelles attentes, quels besoins? Analogues aux segments précédents avec comme particularités complémentaires : * Un interlocuteur privilégié au sein de l'hôtel (chef de réception, commercial, etc.) présenté à l'arrivée auprès du “ délégué”, responsable du groupe. Il a un rôle d'aide, d'assistance et de conseils tout au long du séjour. * Une reconnaissance du client et plus précisément la reconnaissance de la société prescriptrice. * Une offre complémentaire plus “ touristique)} et d'animation en cours de séjour (loisirs, visites non professionnelles, etc.) * Une offre packagée (salons, matériels, etc. avec les basiques inclus dans les tarifs : chambre, pension complète, salle de réunion plénière, équipée de paper-board, rétroprojecteur, papier/stylo et eau minérale). Possibilité d'une offre adaptée à chaque demande spécifique (modulation, réadaptation du « package ») * Par nature clientèle de 2 à 4* L Segment affaires : les congrès et conventions Qui sont-ils? Ce sont les participants aux congrès et conventions se déroulant dans la zone de chalandise de l'hôtel. Ce segment pourra trouver place :

=>dans la subdivision groupe (même s'ils voyagent séparément et ne se connaissent pas toujours entres eux, les congressistes forment un groupe même atypique par le but, les motivations, les horaires en partageant un mode de vie quasi similaire) =>dans la subdivision individuels. Durée moyenne: 2 à 3 jours Comment va-t-on les chercher? En complément aux actions précédentes: =>Actions commerciales et de relations publiques auprès des différents services des palais des congrès (communication du planning annuel des congrès et réunions avec parfois même le nom du ou des prescripteurs. =>Une politique tarifaire suivie et cohérente, un commissionnement des palais des congrès (5 % et plus) régulier avec règlement rapide =>Actions de relations publiques auprès des autres fournisseurs et partenaires des congrès ( compagnies aériennes, traiteurs, loueurs de voitures, etc. Comment viennent-ils? Outre les moyens et circuits usuels précités, on notera plus particulièrement: =>Les agences réceptives =>Les différents services attachés aux palais des congrès


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Segment « Tourisme » : l'individuel plein tarif (ra ck rate) Qui est-il ? Il est composé des clients qui sélectionnent (réservent éventuellement) une chambre dans un établissement hôtelier, voyageant seuls sans faire appel à des intermédiaires spécialisés. Ils peuvent toutefois être aidés (voire influencés) dans leurs choix par certains prescripteurs tels les offices de tourisme, etc. Pourquoi vient-il dans notre hôtel ? * Notoriété (guide, autre) * Confiance (chaîne et produit ciblé ou centrale de réservation ou contact) Comment vient-il ? . En réservant directement (minitel, internet, téléphone, courrier, etc.) . Hôtel recommandé par un tiers . En passant par des intermédiaires tels que syndicats d'initiatives, centrales de réservations... Comment va-t-on le chercher ? * Panneautage, flyers aux péages et stations service environnantes, centres d'activités touristiques et sportives, offices du tourisme, commerçants locaux, etc. * Présence active dans les offices du tourisme (syndicats d'initiatives) * Partenariat CCI, CRT, CDT (édition de brochures et présence dans les salons). Publicité dans les journaux ciblés dans chaque zone émettrice * Actions de relations publiques (centrales de réservation et principaux acteurs du tourisme tels la SNCF, etc.) * Coopération dynamique avec les hôtels du site d'implantation (actions communes, informations, déloge ment, etc.) * Éventuellement synergie de marque. En facilitant les procédures de réservation (minitel, internet, etc.) Quels moyens employer? * Établissement de brochures d'hôtel attractives (Flyers) * Réalisation de produits/supports publicitaires que conservera le client (brochures touristiques de la ville, de la région avec encart de l'hôtel, cartes routières nationales, etc.) * Création de produits spécifiques adaptés (voir ci-dessous) Les familles Il pourra être possible dans le cas d'une demande forte de ce type de clientèle de créer un segment spécifique pour en suivre précisément les évolutions et régressions. Les enfants sont parfois “ prescripteurs ”: ils influencent le choix parental. Ce segment est un complément idéal aux segments“ affaires” puisque la majorité des déplacements ont lieu durant les congés. Les offres d'une politique enfant attractive doivent concerner les familles avec enfants de 0 à 12 ans au minimum (impact plus fort si extension jusqu'à 16 ans) Quels besoins et attentes ? * 0 à 3 ans: espace bébé, lit bébé et équipements complémentaires (chauffe-biberon, chaise haute, “ talkie-walkie ”), service de baby-sitting possible (n° de téléphone ou personnel disponible) et numéro de pédiatre à la réception * 3 à 12 ans: personne à part entière, espace jeux (vitré), jeux disponibles à la réception, legos, livres, rehausseur de siège, détail des animations locales à la réception * Plus de 12 ans: il s'agit“ d'adultes ”, les jeux et animations doivent être plus ciblés et comporter une part culturelle et ludique Quelles prestations spécifiques? - Disposer d'un certain nombre de chambres communicantes et/ou spacieuses - Gratuité de l'hébergement si l'enfant partage la chambre des parents (mise à disposition lit d'appoint et lit enfant) - Menu enfant spécifique avec éventuellement gratuité du menu si le repas est pris avec les parents (avec limite d'âge) et chaîne TV câblée, confiseries, éventuellement console vidéo (espace jeux) avec partenariat fournisseur Quels moyens employer? - BD, presse enfant et livres - Sets de table à colorier avec concours complétés avec noms et adresses (penser aux crayons adéquats) permettent de constituer un fichier spécifique. Fichier“ enfant” qui permet d'effectuer des publipostages lors de l'anniversaire (cadeaux: tee-shirt, porte-clés. etc.), fêtes des mères. pères et grands-mères


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La clientèle « Sénior » Se couper de cette clientèle, l'ignorer, c'est faire l'économie d'une source important de revenus. La clientèle “ Sénior” se caractérise par un pouvoir d'achat plus élevé que la moyenne tout en étant fort consommateurs de produits hôteliers et de service. Une cible sénior s'adresse à des personnes de plus de 65 ans (éviter les clichés “ vieux ”), dynamiques et même retraités actifs. Quels besoins et attentes ? Les besoins et attentes sont similaires à “l'individuel plein tarif tourisme ” en spécifiant le caractère exigeant de cette population: - La demande est plus souvent en TWIN qu'en grand lit - Numéros de téléphone de médecin de jour et nuit disponibles à la réception Quelles prestations spécifiques? * Téléphone et télécommande à touches plus larges * Réveil digital à affichage numérique lumineux * Barres d'appui dans la salle de bains * Offre de plats spécifiques (sans sel, sans matières grasses, etc.) Quels moyens employer? . Mailing auprès des associations . Publicités ciblées dans les revues spécialisées “< Notre Temps ”, etc.), radios adaptées (Radio Bleue, Radio Nostalgie ) . Partenariat, encart caisses de retraites

Segment “Tourisme ”: l'individuel agence et“ l'I.T. ” Qui est-il? Agence de voyage:

Ce sont les clients qui réservent un hôtel par l'intermédiaire d'une agence de voyage. Le règlement s'effectue soit en direct sur place soit au moyen d'un voucher. Qui est-il? I.T (Inclusive Tour): Seul l’intermédiaire varie: il s'agit de clients ayant réservé l’hôtel dans le cadre d'une programmation de voyage (brochure) d'un Tour Opérator. La revente s'opère par l'entremise des agences de voyage, le règlement s'effectuera au moyen d'un “ voucher ” (les tarifs I.T. sont accordés au Tour Opérator qui programment un établissement hôtelier dans leur brochure. Ils sont au moins en base B&B. Comment va-t-on le chercher? * Par démarche commerciale auprès des Tour Opérator sélectionnés au préalable afin de définir avec eux une base contractuelle et obtenir une présence de l’hôtel dans leur brochure * Participation aux salons spécialisés (relations avec les visiteurs et entre stands) * Fidélisation et développement des contacts avec les agences de voyages émettrices et réceptives.

Quels moyens complémentaires employer ? * Tarif unique annuel ou bi-semestriel * Allongements définis en accord avec le TO (éviter les périodes bloquées pour surcroît d'activité) * Développement d'offres touristiques régionales aidant le TO à bâtir son propre produit (circuit associé à un ou plusieurs nuitées: visites de sites culturels, touristiques, etc.) Comment vient-il dans notre hôtel? Uniquement par l'intermédiaire des agences de voyages


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Segment tourisme : les groupes Qui sont-ils? Ce segment est composé des clientèles groupes constituées réunissant un minimum de 15 personnes émanant des agences de voyages, autocaristes, TO. Ils se scindent en deux types distincts: * Groupe ponctuel: moins de 5 passages dans l’année et surtout programmation avec anticipation limitée * Groupe de série: dès 5 passages dans l'année programmés à l'avance par un même intermédiaire Quels besoins et attentes? Même s'ils se déplacent ensemble, les organisateurs (guide, chauffeurs, etc.) et les clients ont chacun des besoins et attentes spécifiques : Organisateurs : Accès facilité à l'établissement (infrastructures routières, plan, fléchage) Emplacement réservé juxtaposé à l'hôtel avec possibilité de lavage du car. (brosse, raclette et point d'eau) Sécurité des biens et du bus Interlocuteur privilégié dans l'hôtel (réservation, accueil et suivi du groupe) Service bagages (même payant) Chambres, clés, rooming list Accueil privilégié des guides et chauffeurs (accueil \/IP en chambre, invitation au bar, etc.), chambre à grand lit Clients: Personnalisation de l'accueil à titre individuel mais reconnu à travers le groupe Communication dans la langue du client Restauration régionale adaptée aux besoins spécifiques de chaque nationalité Connaissance préalable du programme du groupe (contenu du produit touristique) Chambres “ twin ” Comment va-t-on le chercher? Documentation commerciale spécifique Visite des agences réceptives et délégués du Tour Opérator au sein de la ville d'implantation Fidélisation de la clientèle existante Participation aux salons spécialisés (clients visiteurs et entre stands) Partenariat avec les acteurs institutionnels locaux Quels moyens employer? Relevé des raisons sociales portées sur les cars sillonnant la région pour constitution d'un fichier et contacts ultérieurs Partenariat avec les services situés à proximité immédiate des parkings cars de la ville Développement d'offres touristiques régionales aidant le TO à bâtir son propre produit (circuit associé à un ou plusieurs nuitées: visites de sites culturels, touristiques, etc.) Accueil privilégié des guides et chauffeurs Proposition d’activité : effectuer des recherches chez des groupes hôteliers au Maroc et présenter leur politique de Yield Management. (rechercher possible chez Atlas Voyages)


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ATELIER D’APPLICATION DE POLITIQUE DE PRIX – DUREE : 8 HEURES


11.1 Estimer et définir un prix de vente selon la politique de prix et la notion de prix psychologique.

11.2 Calculer les soldes intermédiaires de gestion et seuils de rentabilité

Méthode Expérimentale



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11.1 Estimer et définir un prix de vente selon la p olitique de prix et la notion de prix psychologique .

La séquence est organisée en atelier. Le travail en atelier se réalise à partir de cas apportés par l'animateur et/ou les stagiaires. Ces cas sont soit des TP classiques à réaliser avec des documents annexes, soit des études de cas complexes, soit des jeux de rôles et simulations de situations de communication. L’objectif de l’atelier est de :

� Faire appliquer des méthodologies de travail acquises lors de séances précédentes � Favoriser l’apprentissage des savoir-faire � Favoriser le travail en groupe � Développer l’autonomie des stagiaires � Développer leur capacité à s’auto évaluer

Atelier Étude de cas Le programme consiste à faire réaliser un « cas » complexe en divisant le groupe en sous-groupes de travail qui ont l’objectif de répondre aux questions posées en appliquant une méthode de travail, de présenter le résultat et de l’évaluer. Le travail doit s’effectuer en salle informatique avec tous les logiciels requis. Le formateur réalise un soutien logistique pour chaque groupe, vérifie l’état d’avancée des travaux et contrôle les délais d’exécution à respecter. Enfin il évalue le résultat.

Proposition de TP 1 : Vous êtes responsable du service commercial de l'hôtel EUROTEL (annexe 1 ). La réception vous informe de la demande de réservation d'un groupe dans votre établissement (annexe 2 ). Votre hôtel pratique le "Revenue Management". II est pratiquement complet pour la période demandée. Première partie : 1. Donnez une définition du "Revenue Management". 2. Expliquez ses principes de fonctionnement. Deuxième partie : 1. Identifiez les consommations par chambres vendues considérées comme “ variables ”. 2. Déterminez l'incidence de la réservation groupe sur le chiffre d'affaires prévisionnel. 3. Acceptez-vous cette réservation ? Quelle que soit votre décision, vous devez justifier votre choix.


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Annexe 1

Fiche signalétique

Hôtel Eurotel*** 2, Avenue des Vosges 67000 STRASBOURG Tél. : 03 88 36 52 52 Fax : 03 88 36 52 53 Email : [email protected] Hôtel de chaîne intégrée

Description de l'hôtel • 100 chambres standardisées à grand lit et deux lits • Restaurant traditionnel 90 places • Bar américain 50 places • 6 salles de réception modulable de 15 à 120 places • Petit déjeuner servi en chambre ou sous forme de buffet • Garage • Service pressing • Service secrétariat

Le produit chambre • Grand lit ou deux lits • Salle de bain avec WC indépendant • Télévision satellite • Minibar • Coffre fort avec code

Prix moyen chambre individuels • Chambre 2 lits ou grands lits : 76 Euros Coût variable unitaire par chambre vendue : 12 euros

Tarifs petit déjeuner • Continental : 6 Euros • Buffet : 9 Euros

Annexe 2

INFORMATIONS SUR LE SÉJOUR DU GROUPE GO EAST Période de réservation souhaitée : du lundi 21 juin 18h au vendredi 25 juin au matin Besoins : 30 chambres Budget ferme de 45 euros/chambre Prévisions d'occupation (chambres individuelles uniquement) pour la période du 21 au 25 juin : Lundi 21 : 80 chambres Mardi 22 : 100 chambres Mercredi 23 : 100 chambres Jeudi 24 : 70 chambres


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11.2 calculer les soldes intermédiaires de gestion et seuils de rentabilité Proposition de TP :

1) A partir de bilans et de compte de résultats, compléter le tableau des SIG et analyser les principaux ratios. 2) À partir des études de cas de conception de produit touristique, calculer un seuil de rentabilité pour chaque produit.


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EQUIPE DE PRODUCTION

La DRIF remercie les personnes qui ont contribué à l’élaboration et à la validation du présent document : Supervision SLAOUI SAID Directeur de la DRIF Coordination ESSABKI Noureddine Chef de Division Coordination des CDC CORTEVAL Jacques Chef de Projet MEDA 2 IF Tourisme SAMLALI Soumaya Chef du projet Tourisme MOHSINE Assia Chef de projet MEDA 2 Conception et rédaction ESCOFFIER Alain Expert International BENAZOUZ Mohamed/Saïd Expert Local Mise en page MOUTAOUALI Khadija Secrétaire d’édition

Les utilisateurs de ce document sont invités à communiquer à la DRIF toutes les remarques et suggestions afin de les prendre en considération à des fins d’enrichissement et d’amélioration.

M. SLAOUI DRIF

SECTEUR : TOURISME FILIERE : AGENCE DE VOYAGE

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