Point de vueRelever les défis du secteur social et médico-social

Libérez la capacité d'agir de vos organisations ...Pour apporter les réponses les mieux adaptées aux attentes de toutes les parties prenantes, vos équipes ont besoin de :

- Être alignées sur le sens

- Clarifier l'organisation en s'appuyant sur les délégations

- Relier les actions et le sens

- Mobiliser les énergies, la créativité

- Capitaliser sur les expériences

Faites le pointQuels sont vos besoins pour conduire les transformations nécessaires ?

Définir un projet associatif, repère fort pour les décisions et leur déploiement, porteur de sens pour toutes les parties prenantes

S’assurer du soutien et de l’alignement des instances de gouver-nance sur le cap à tenir

Créer les conditions d’un dialogue apaisé en associant les partenaires sociaux

Développer le leadership : motiver, entraîner un collectif et conduire le change-ment

Accompagner le déploiement des projets jusqu'aux résultats souhaités

Numéro 8

Face aux nouvelles exigences issues des principes directeurs des lois 2002-2 et 2005, le secteur social et médico-social doit garantir les droits des usagers et la citoyenneté de la personne accueillie dans un contexte de raréfaction générale des ressources publiques.

La personne accueillie reste au centre des pratiques professionnelles dans un environnement économique et législatif contraint.Il faut donc promouvoir l’innovation sociale et médico-sociale, instaurer des procédures de pilotage du dispositif rigoureuses et plus transparentes en rénovant le lien entre planification, programmation, allocation des ressources, évaluation et coordination interne. Les modes de gouvernance et de gestion, les Ressources Humaines et la qualité interne/externe des structures sont fortement impactés. De plus, les pratiques et postures habituelles des managers et de leurs équipes sont questionnées et le dialogue social est parfois en tension.

Comment accompagner les acteurs du secteur dans le déploiement serein et efficient de ces transformations tout en continuant à assurer une prise en charge des personnes de qualité ?

Partageons ensemble notre réflexion autour de ces enjeux dans ce point de vue.

Le billet de l’équipe

FLUIDIFIER LE FONCTIONNEMENT DE LA GOUVERNANCE ET

DE L’ÉQUIPE DE DIRECTION

Accompagner la gouvernance pour

renforcer la cohérence à chaque niveau

Focaliser l’Équipe de Direction sur le sens, l’appropriation et la

mise en œuvre

Développer des modes de coopération à forte

valeur ajoutée

DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES MANAGÉRIALES

ET DE LEADERSHIP

Faire le lien entre situations

de travail et pratiques cibles

S’appuyer sur le sens pour favoriser

des prises d’initiatives

Co-construire des dispositifs implicant les acteurs au bon

niveau

Faire traduire les changements

dans les pratiques

Elaborer des processus apprenants

Définir et partager les pratiques managériales

ACCOMPAGNER LA MISE EN ŒUVRE EFFECTIVE DES CHANGEMENTS

RÉUSSIR LA

TRANSFORMATION

Nos convictions et savoir-faire

Pour réussir les transformations du secteur médico-social ...

Agir en fonction des contextes clients sur 3 systèmes-clés juqu'au changement effectif des pratiques.

Des Directions élaborant et portant une vision partagée des orientations stratégiques, pour mobiliser les équipes

Des Managers développant de nouvelles pratiques favorisant initiative, responsabilisation, coopération et transversalité

› Système de management

Des Équipes mobilisant de nouvelles capacités autour de l’appropriation du sens (structuration, pilotage, planification ...) pour assurer par l'action la mise en œuvre des transformations

› Système opérationnel

Nos savoir-faire pour répondre aux défis du secteur

› Système de gouvernance

Avec le DG

RésultatsDes interfaces plus fluides et une meilleure compréhension des enjeux réciproques, grâce au travail commun entre les services supports du siège et les établissements. Une optimisation de l’utilisation des fonctionnalités de l’outil.

Décrire les processus clefs impactés, les liens avec le nouveau SI

Renforcer les compétences et faire évoluer celles nécessaires aux évolutions (formation)

Ajuster l’organisation pour accroître l’efficience du SI (schéma de délégation, rattachement de certaines fonctions)

Gérer les 3 natures de changement

Exemple d’expérience client

Association dans la protection de l’enfance (600 salariés, 1000 personnes prises en charge). Pour réussir la mise en oeuvre des orientations stratégiques définies : projet stratégique, nouvelle offre de service, nouvelles organisations …, la Direction Générale décide d’associer les cadres sur 2 axes :› La clarification de leurs « Délégations » › La définition des zones de coopération et des règles de fonctionnement entre eux et dans les établissements

RésultatsDes fonctionnements facilités et des cadres prenant leur juste place, chacun dans son rôle et ses responsabilités.

Association dans la protection de l’Enfance et le handicap adulte (550 salariés, 9 établissements) qui se réorganise pour une meilleure efficience : 5 Pôles, centralisation des fonctions support, mise en place d’un ERP (des finances jusqu’au DUU).Ces changements impactent notamment certaines fonctions et créé des « résistances » dans l’utilisation du nouveau SI (élément central de ces évolutions). La DG, pour disposer de l’organisation la plus efficace, a souhaité :› Réduire les points de tension en termes de management, d’organisation des services, de compétences…› Optimiser l’utilisation de l’ERP

Clarifier les rôles et les responsabilités du manage-ment pour déployer la nouvelle offre de services

Fluidifier les interfaces pour optimiser l’usage du SI

Construction d'un processus d’accompagnement des managers

Définir les Délégations par une approche par les processus

Organiser et animer le projet en responsabilisant les cadres « ne pas faire à leur place » : Méthodologie BLC

Cadrage avec la Direction Générale

Clarifier les rôles du D.G, du pilote, du groupe de travail et de BLC

S’accorder sur un processus modélisant et apprenant

Placer le D.G dans une posture de délégation

Définir les macro processus

1. 3. 5.

8.6.4.2.Approfondir les

macro-processus

Séminaire 1 : Directeurs de Complexe- mobiliser les managers- détailler les processus- réfléchir à des scénarios de délégation

Valider les livrables du S1 (cartographie des processus, schémas

de délégation)

Consolider les livrables du S1

suite à validation

Séminaire 2 : Directeurs de Complexes- finaliser la cartographie des processus- clarifier les interfaces identifiées - REX sur les nouvelles organisations testées

7.

Valider les travaux issus du S2

Finaliser les livrables

9.

Bilan : fiches de délégation, synthèse de la cartographie des

processus / zones de coopération

Le processus mis en place :

Optimisation du SIclef d’entrée de l’analyse

Démarche de co-construction avec les acteurs

Avec le groupe de travailde managers

Séminaires

Séminaire d’embarquement avec le

D.G et le comité de direction

Accompagnement personnalisé du D.G et formation – action à la

conduite des entretiens pour le CODIR

Formation – action à la conduite des entretiens pour les Directeurs de Complexe

Formation – action à la conduite des entretiens pour les Directeurs Adjoints de Complexe

Réunion des cadres formés, animée par le D.G et la D.R.H, pour s’assurer de leur engagement dans le déploiement de la démarche

DÉPLOIEMENT

REX à mi-parcours et à la �n du

déploiement de l’AN 1

Exemple d’expérience client

Association dans le handicap enfant et adulte (2000 personnes handicapées accueillies,1400 salariés). Elle s’engage sur 3 axes stratégiques : l’accueil des personnes, le décloisonnement des personnels et l’accompagnement du management des établissements dans le cadre de la mise en œuvre de parcours de vie cohérents et attractifs pour les usagers et leurs familles.

Parmi les leviers identifiés pour conduire et réussir ces changements, l’association souhaite mettre en place les entretiens de progrès afin qu’ils permettent de détecter et d'accompagner les ressources mobilisables en personnel et en compétences dans un territoire géographique très éclaté.

La mise en place de cette démarche doit faciliter le déploiement de parcours de vie adaptés à l’évolution de la demande des familles, des usagers et des pouvoirs publics.

Les entretiens managériaux : levier n°1 pour une mobilité maîtrisée et partagée

Contact : Martine Raja / Directeur de la publication : Thierry Balas BL Consultants : 50 quai Paul Sédallian, 69009 Lyon04 72 84 45 84 / contact@blconsultants.fr / www.blconsultants.fr

Cabinet de conseil et formation, fondé il y a 30 ans, qui accompagne les entreprises et les organisations pour réussir leur changement, en plaçant les Hommes au cœur de la performance.

Nos interventions visent à relier et mettre en dynamique les acteurs de l’organisation pour réus-sir les changements, au travers de trois axes :- Elaborer la vision et donner du sens aux changements- Développer le leadership et la cohésion autour de la vision- Aider à concrétiser les changements en construisant la confiance et en développant les compétences

Cadrage avec le Directeur Général et la D.R.H

Construction d'un proces-sus de formation-action

Clarifier le sens du projet et les attentes du D.G

Bâtir le processus de déploiement de la démarche

Ingénierie de formation et ingénierie pédagogique : co-construire les supports (guide et documents d’entretien), valider le programme de formation