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Réunion Analystes

Présentation des résultats 2013

27 février 2014

M. Hubert SAGNIÈRES – Président-Directeur Général Bonjour à toutes et à tous. Bienvenue à l’annonce de nos résultats 2013. Durant la nuit, de nouvelles

actualités sont arrivées. Le timing des opérations a impliqué que nous émettions trois communiqués

durant la nuit. Laurent, Paul et moi-même allons tenter de décoder les évènements de l’année 2013, de

vous expliquer les actions envisagées pour 2014 et de décoder les annonces nocturnes, l’une étant liée à

notre notation crédit et l’autre à une OPA lancée sur une société en Amérique du Nord.

Sans plus tarder, nous allons dérouler le schéma traditionnel, Laurent, Paul et moi. Nous aurons ensuite

une intervention de notre nouvelle division solaire. Nous passerons la parole à Éric THOREUX, qui

présentera notre activité et nos plans dans le solaire pour les prochaines années.

L’année passée, nous avions démarré la présentation en évoquant les 300 millions de sourires à travers

le monde des personnes équipées de lunettes. Cette année, il convient de commencer en parlant des

centaines de milliers d’individus, qui, grâce à nos activités de RSE à travers le monde, ont reçu leur

premier équipement, voient mieux et ont développé une activité grâce à une nouvelle vision. Ce sujet

constitue un axe très important de notre mission d’entreprise à travers le monde.

Il convient de donner quelques chiffres relatifs à 2013, qui fut une année de croissance à deux termes.

Notre chiffre d’affaires a augmenté de 5,4 % en croissance hors change. Cela intervient après deux

années de très forte croissance (14 % l’année précédente). Nous nous situons toujours dans la moyenne

traditionnelle de 9,5 à 10 % de croissance annuelle sur deux ans.

Nous avons renforcé nos positions à travers le monde, notamment et principalement via des acquisitions

en 2013. Nous avons gagné un point de part de marché. Les années précédentes, nous avions pris trois

à quatre points. Notre société continue de croitre sur ses marchés de base.

En termes de marge, nous sommes à 18,1 %. Cela correspond au retour au record, au plus haut

historique de la marge de contribution. Cela intervient après tous les éléments exceptionnels, PPA, IFRS.

Notre capacité à créer de la valeur, à acquérir ces petites sociétés, à absorber, à déployer des syner-

gies, a joué une part prépondérante dans l’augmentation du chiffre précédemment évoqué. Nous

sommes parvenus, en effet, à absorber un nombre très important d’acquisitions tout au long de l’année

2013.

On observe une croissance relativement importante du BNPA, ainsi que de nombreux effets de

retraitement divers et variés. Beaucoup d’impacts, en 2013, ne se traduisent pas en chiffre d’affaires du

fait que les acquisitions ont été en grande partie réalisées en fin d’année, ainsi que Laurent l’expliquera

de façon détaillée.

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Nous avons décidé d’augmenter fortement le dividende en le passant à 94 centimes. Cela correspond à

un signe de très grande confiance en l’avenir et en notre capacité à déployer Essilor à travers le monde.

Que s’est-il réellement passé en 2013 ? Tout d’abord, l’innovation continue de pousser notre activité à

travers le monde. Le chiffre le plus significatif, puisqu’il traduit nos activités 2013 et s’avère encourageant

pour le futur, reste les 100 brevets déposés durant l’année 2013. Cela n’était jamais arrivé dans l’histoire

d’Essilor.

Par ailleurs, le déploiement, en fin d’année, de Crizal® Prevencia™, s’est réalisé de manière très positive.

Il a été très bien accueilli par l’ensemble de nos marchés. La pénétration de Varilux® S Séries continue

de se déployer partout dans le monde, les Américains rattrapant légèrement le retard affiché en début

d’année 2013.

L’année 2013 a été à l’image de ce début d’année 2014 : active en acquisitions, mais également en

gestes, posés tout au long de l’année. Nous avons créé, il y a vingt ans, Transitions avec PPG. Dénouer

une joint-venture de vingt années d’existence reste très compliqué et très long. Cela a engendré un

impact sur le business ; nécessaire, ainsi que vous le comprendrez lors de mon exposé stratégique qui

mettra en lumière ce que nous comptons faire pour le futur de cette société. Nous confirmons la

finalisation de l’acquisition pour les prochains mois.

Nous avons déposé des premiers gestes, avec trois acquisitions fortes dans le solaire : Costa, leader sur

la côte Est américaine, Ryders, leader canadien, et Bolon, numéro un chinois de lunettes solaires. Je

n’en dirai pas davantage, puisqu’Éric explicitera dans le détail notre stratégie solaire.

On compte 28 partenariats en 2013. La combinaison de l’organique et de nos partenariats reste un

moteur, et crée de la valeur. Nous réalisons des petites acquisitions de talents et d’affaires dans les

diverses régions du monde.

Notre avancée dans les pays émergents, pays à forte croissance, continue. On recense de très belles

croissances dans les marchés domestiques de ces grands pays. Cette activité représente 21 % de notre

chiffre d’affaires en 2013. Nous sommes sur le point de dépasser notre objectif de 1,5 milliard en 2015.

Évoquons le déploiement, dans le monde, de trois grandes divisions : en 2013, les Readers et le solaire

ont cru à 6,5 %, les équipements et instruments ont, quant à eux, augmenté à 6 %. L’accélération s’est

encore avérée vraie durant la nuit, s’agissant de l’online. Je vous rappelle l’acquisition, il y a tout juste un

an, de la société Eyebuydirect.com, basée à Shanghai, mais présente sur le marché américain. Nous

reviendrons sur notre stratégie et nos ambitions dans les ventes en ligne directes vers le consommateur

par après.

Cela étant, il faut avouer que nous avons souffert durant l’année 2013. Nous avons dû revenir à plusieurs

reprises sur notre performance de fin d’année, et notamment s’agissant du chiffre d’affaires, ainsi que la

croissance organique.

Nous nous sommes trouvés désolés de devoir annoncer un objectif différent de fin d’année, pour

finalement terminer notre année à 5,4 % au lieu de 6 %. Il manque finalement 30 millions sur cinq

milliards de chiffre d’affaires. Ce chiffre paraît important lorsque l’on suit une entreprise, mais il

représente en réalité une journée et demie de chiffre d’affaires.

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La situation s’est avérée particulièrement difficile pour les équipes, qui devaient, trimestre après

trimestre, gérer une situation qui n’a pas été contrôlée d’un point de vue des évènements survenus tout

au long de l’année.

Nous sommes conscients de ces faits. Les équipes connaissent l’impact de ces évènements sur vous

tous. Ceci étant, elles maitrisent également leurs marchés, et les raisons associées. Elles n’ont pas

perdu le contrôle.

Simplement, il s’est passé en 2012 et en 2013 ce qui, en 160 ans d’Essilor, ne s’était jamais produit. Je

fais allusion à une accélération phénoménale de l’activité en 2012, suite à l’inondation, en Thaïlande, de

40 % de la production d’un de nos concurrents. Nous avons rapidement, dans ce cadre, fait face à

l’ensemble de la demande pour servir nos clients.

En 2013, ledit concurrent a rééquipé son laboratoire, et a tenté, par tous les moyens, de récupérer et de

remplir son laboratoire. Ce type de situation n’arrive qu’une fois dans une vie, et semble difficilement

gérable à quelques dixièmes près, et au trimestre. Malheureusement, il s’agit, là, d’une des explications

permettant de comprendre les raisons pour lesquelles nous avons dû revoir à la baisse certains

indicateurs.

Le groupe Hal (Grand Vision en France), avec qui nous avions conclu un contrat jusqu’au 31 décembre

2013, a décidé au mois de juillet de cesser toutes ses commandes auprès d’Essilor. Là encore, ce type

d’évènement ne survient qu’une seule fois dans une vie. Nous avions, bien entendu, inclus ce contrat

dans nos perspectives, mais cela reste très compliqué à gérer à quelques dixièmes de points.

Enfin, nous avons perdu deux clients aux États-Unis, et en avons récupéré un autre.

Par ailleurs, nos acquisitions, qui sont pourtant le moteur de notre croissance combinée, se sont

décalées à outrance du fait de négociations plus longues. Comme vous le savez, nous réalisons des

acquisitions dans des pays très différents, comportant des risques, compliances, systèmes juridiques

eux-mêmes très différents. Ainsi, certaines acquisitions prévues en début d’année ont finalement été

réalisées au deuxième ou au troisième trimestre, voire en début d’année 2014.

Ces éléments n’alternent pas pour autant le « long terme » d’Essilor, mais rendent l’animation d’une

perspective à quelques dixièmes de points en organique combinée extrêmement compliqué. Il ne s’agit

pas d’excuses, mais d’explications pures.

Dans un monde très chaotique, il devient compliqué de gérer avec une grande précision une perspective

de chiffre d’affaires. Cela est particulièrement vrai lorsque l’on possède une part de marché aussi

importante que la nôtre.

Nous avons renforcé, par ailleurs, deux grands pôles. Tout d’abord, nous avons renforcé notre

gouvernance d’entreprise et nos ambitions dans le déploiement de notre mission d’amélioration de la

vision dans le monde.

Nous avons créé, au niveau du Conseil d’administration, un comité de responsabilités sociétales ; ainsi

qu’une division de corporate mission, directement rattachée au président, et dont la mission consiste à

déployer l’amélioration de la vue, partout dans le monde, à travers des activités de fondation ou de social

business.

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Enfin, nous avons renforcé nos équipes au niveau du Comité Exécutif, avec une direction de la stratégie

qui n’existait pas et Jayanth, qui s’occupe de la mission d’entreprise.

Ces évènements ont été animés, à mes côtés, par une équipe, un comité exécutif puissant, qui s’est

rajeuni, féminisé, internationalisé. Les autres vendent des verres sur les marchés partout dans le monde.

Mon propos consistait à donner le ton de notre analyse, de notre vision de l’année 2013. Je donne la

parole à Laurent, qui va rentrer davantage dans le détail s’agissant des performances de l’année.

M. Laurent VACHEROT – Directeur Général Adjoint Merci, Hubert. Bonjour à tous. Hubert a déjà dévoilé de nombreux éléments sur cette année 2013. Je

vais en reprendre quelques-uns. Je me dois de vous faire passer plusieurs messages relatifs au début de

l’année et à notre vision des nouvelles acquisitions qui sont en cours.

Le chiffre d’affaires a été publié il y a un mois. Nous ne nous situions pas tout à fait là où nous le

souhaitions. Aussi, comme nous sommes une société très transparente, nous avons réalisé cet exercice.

Il convient d’évoquer le fort effet de change négatif, dont tout le monde souffre. Cela paraît

particulièrement vrai lorsque l’on se développe rapidement aux États-Unis, dans les pays « dollar » et

dans les pays à forte croissance, comme le Réal brésilien.

On recense 4 % d’effet négatif. Cela semble énorme. Ce chiffre pesant 10 centimes sur notre BNPA, cela

n’est évidemment pas neutre. En revanche, nous martelons que cela n’a pas d’impact sur la profitabilité

en termes de ratio. Nous gardons notre couverture naturelle entre nos coûts et nos revenus.

S’agissant du chiffre de 5,4 % de croissance combinée, on comprend que l’ensemble des régions a

progressé. Nous confirmons des croissances très rapides dans les pays à forte croissance. Nous

constatons que l’Amérique du Nord continue de croitre plus rapidement que l’Europe. Nous voyons que

les autres divisions soutiennent cette croissance, et se développent conformément au plan.

Le communiqué met en lumière l’ensemble des évènements – positifs comme négatifs – ayant pesé – ou

aidé – l’année. Nous vous avons fourni une perspective sur les semestres, ainsi qu’une perspective sur

quatre ans, pour les nouvelles divisions depuis leur création.

Nous constatons que l’ensemble de ces divisions a affiché une meilleure performance au second

semestre, ainsi que cela avait été annoncé. Nous espérions davantage, mais la performance reste

néanmoins présente.

Nous remarquons que la division « Verres et matériel optique » affiche une croissance moyenne de

2,2 %, ce qui paraît tout à fait acceptable. Les nouvelles divisions « Equipements », démarrées à la fin de

l’année 2008 – avec l’acquisition de Satisloh – et la division « Readers » livrent leurs promesses.

Les « Equipements » représentent une croissance moyenne de 18 % sur ces quatre années. Cela

s’inscrit dans un métier de machines, d’ingénierie et paraît dans ce cadre intéressant. Cela reflète le fait

que la technologie est importante et que l’industrie croit dans son futur, se développe.

Les « Readers », placés sous le leadership d’Éric THOREUX, et de César MELO, nouveau président de

FGX – en remplacement d’Alec TAYLOR, que vous aviez vu il y a trois ans lors d’un Investor Day –, sont

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en avance sur leurs plans. Ils avaient promis 500 millions de dollars et le chiffre actuel est en effet de 355

millions d’euros. La promesse sera donc atteinte dès 2014.

En nous appuyant sur cette société très solide, qui a complètement intégré Stylemark, et qui réalise ses

nouvelles acquisitions, nous disposons d’une plateforme pour nous développer en readers et en solaire

de façon ferme et pérenne.

Passons aux régions. Je tiens à formuler deux commentaires rapides : tout d’abord, le chiffre de 0,9 % en

Europe est extraordinaire. Hubert a rappelé l’ensemble des évènements et les situations que les équipes

ont dû subir en termes de headwinds de différentes natures.

Nous préférerions bien entendu afficher un chiffre bien supérieur, mais, au regard de l’environnement

actuel, il paraît déjà très bien. Plusieurs représentants de l’Europe sont présents aujourd’hui. Nous

sommes très fiers et nous leur demandons de continuer à se battre. Il n’est jamais amusant de se

démener avec des résultats au dixième de pour cent près. Aussi, nous les encourageons à poursuivre.

Il convient d’évoquer majoritairement le grand succès de toutes nos innovations. Cela paraît vrai dans

toutes les régions, mais particulièrement en Europe. Nous avons fait face, en fin d’année dernière, à des

consommateurs un petit peu perdus en France, du fait des évolutions réglementaires et des discours

dont vous avez été les témoins.

L’Amérique du Nord croît toujours légèrement plus rapidement. Cette année, cela est davantage lié à des

acquisitions qu’à de l’organique. Nous maintenons un marché en croissance solide.

L’Asie Pacifique et l’Amérique latine seront évoquées à l’occasion des acquisitions. Ces régions méritent

un focus particulier.

L’année fut très riche en acquisitions et en partenariat, ainsi que l’attestent le chiffre d’affaires et le

nombre d’opérations. Il convient d’aborder quatre points principaux. Tout d’abord, nous sommes rentrés

dans des pays nouveaux, comme le Népal, à travers la société Nemkul, le Chili, mais également la

Colombie, où nous avons réalisé notre entrée via l’acquisition et le partenariat avec ServiOptica.

Nous sommes désormais leaders dans un marché de 90 millions d’habitants (45 millions en Colombie, 15

millions au Chili, et 30 millions au Népal). Cela représente trois fois le Canada. Vous connaissez le

succès que nous avons bâti ensemble au Canada. Envisager trois fois ce succès dans les prochaines

années semble extrêmement prometteur.

Nous avons continué à consolider nos positions dans les pays dans lesquels nous nous trouvions déjà,

comme l’Amérique du Nord, le Canada, mais également la Turquie, pays au sein duquel nous sommes

devenu le leader incontesté en 2 ans. Cela semble également vrai s’agissant de la Russie, via

l’acquisition de MOK et la consolidation de notre position dans Luis Optica. Dans ces grands marchés,

nous continuons. La stratégie fonctionne.

Cette année s’est produite une avancée dans le métier du solaire. Je fais allusion à la fabrication – avec

Polycore, qui sera suivie, lorsque nous aurons clôturé le deal Transitions avec la société Intercast – de

verres de haute technologie solaire de qualité. Éric en reparlera.

Il convient de mentionner les deux fantastiques marques que sont Costa® aux États-Unis et Bolon

® en

Chine.

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Je souhaite parler de Humanware, petite société canadienne de 35 millions de chiffre d’affaires,

positionnée dans un segment de marché différent, nouveau pour nous, en forte croissance, et qui

complète nos offres dans le domaine de la basse vision.

Aujourd’hui, environ 140 millions d’habitants « recensés » dans le monde souffrent de très basse vision

et ont besoin d’une aide très spécifique au-delà de la paire de lunettes traditionnelle. Cette société est

très innovante. Elle constitue un leader de l’innovation dans ce segment.

Nous faisons face à un marché qui devrait monter à plusieurs centaines de millions dans les vingt ou

trente prochaines années. Cela complète notre offre, pour réaliser notre mission consistant à aider les

habitants à mieux voir.

Il est donc question d’une palette d’acquisitions très variée, partout dans le monde, dans des domaines

très différents. Cela complète la stratégie et fonctionne.

Évoquons les marchés à forte croissance. Il y a deux ans, nous nous étions fixés un objectif

d’accélération de notre présence dans ces marchés. Nous atteindrons probablement notre but en

avance, malgré les effets de change extrêmement négatifs subis dans ces pays. Nous avions espéré

atteindre 1,5 milliard dans l’année 2015.

À ce jour, nous affichons un petit peu plus d’un milliard, soit plus de 20 % de notre activité dans ces

marchés. Nous constatons une croissance de 20 %. Aussi, malgré ce que l’on peut entendre sur les

ralentissements dans les différents marchés, malgré les réalités de ralentissement au Brésil, malgré les

difficultés en Argentine, malgré ce qui se raconte à propos de la Chine et de l’Inde, nous affichons

toujours de très belles croissances.

Nous connaissons deux situations plus difficiles en Asie du Nord et en Asie du Sud-Est, même si elles se

sont améliorées au second semestre. Nous rencontrions des problématiques organisationnelles, mais

elles ont été résolues.

Il subsistait également des sujets de marchés en ralentissement, et notamment s’agissant de l’export de

ces régions vers les grands marchés européens ou nord-américains, lesquels se sont ralentis en 2013 et

commencent à reprendre.

Vous avez vu les chiffres, puisque nous les avons communiqués ce matin. À mon sens, il existe trois

éléments importants. Tout d’abord, il convient d’évoquer le retour au 18,1 % de marge de contribution.

Cela constitue un record de profitabilité opérationnelle. Cela a été réalisé grâce à une marge brute qui

s’est très bien tenue (56 %) et grâce aux efforts d’efficacité dans les usines et les laboratoires, ainsi

qu’une gestion des dépenses opérationnelles très contrôlée.

Notre résultat net s’élève à 11,7 % du chiffre d’affaires, 593 millions d’euros. Il se trouve donc en ligne

avec les résultats des années précédentes.

En 2012, nous avions enregistré un profit exceptionnel lié à l’intégration de notre joint-venture japonaise

Nikon Essilor, et coréenne Chemi, qui nous avait apporté un profit exceptionnel. Nous nous sommes

permis, pour éclairer votre jugement, d’ajuster le BNPA de l’année passée, lequel passe de 2,80 euros à

2,72 euros.

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On recense finalement une croissance du bénéfice net par action de 3,5 %, soit en légère hausse par

rapport à celle du chiffre d’affaires, qui se situe à 1,5 %.

Les personnes qui nous suivent depuis un certain temps savent que nous martelons cette information

tous les semestres, mais pour les plus récentes, il convient d’expliquer la clé de la création de valeur

d’Essilor ; ce pourquoi nous nous battons pour développer la croissance organique dite « pure » et ces

acquisitions organiques : année après année, dans le core business, à périmètre constant, les

mécanismes d’efficacité, les mécanismes de pricing power liés à l’innovation sont toujours présents.

Les synergies avec les acquisitions organiques, ou, ainsi que nous l’avons mentionné, Stylemark,

fonctionnent et se mettent en place. Cela nous permet d’alimenter les éléments de ressource de

développement.

Dès que cela est possible, nous augmentons les ressources dédiées aux postes de dépenses marketing

et ventes. Hubert a mentionné les organisations nouvelles qui se mettent en place : direction de la

stratégie, et corporate mission.

Nous avons continué à structurer nos équipes en Amérique latine et en Asie pour faire face à la

croissance très rapide que nous souhaitons sur le long terme. José Tadeu ALVES, le patron de

l’Amérique latine, est présent ce jour. Il a totalement restructuré, en ajoutant de nouveaux talents et en

combinant des talents existants, son équipe de direction, afin de faire face à la croissance passée et de

poursuivre des objectifs de croissance ambitieux dans cette région.

Patrick CHERRIER, en AMERA, a fait de même en repensant son organisation, et en intégrant des

talents pour poursuivre cette belle aventure.

On constate ensuite la dilution habituelle liée aux acquisitions organiques. Cela représente 20 points de

base en 2013. Cela s’est principalement produit au second semestre. Au premier semestre, nous

n’avions pas observé d’effet dilutif. Le résultat de l’accumulation au deuxième semestre et surtout au

dernier trimestre explique ce chiffre et correspond au mécanisme naturel.

La combinaison de ces deux éléments crée la valeur d’Essilor, et nous a permis d’atteindre 18,1 % avec

un effet de change neutre sur la profitabilité.

Pour éclairer votre jugement, et vous permettre de réaliser tous les calculs nécessaires, nous présentons

traditionnellement cette diapositive, qui montre les effets négatifs sur notre profitabilité. Il est question de

changements de normes IFRS, qui se sont déroulés en 2009. Combinées, elles pèsent 19 centimes sur

notre bénéfice net par action cette année. Cela semble très important par rapport à 2008.

Il convient de noter des coûts d’acquisition stratégique plus élevés que d’ordinaire. Je fais allusion à la

transaction avec Transitions, mais également avec Coastal Contacts. Face à ce coût, on ne compte

aucun revenu ni profitabilité gagnés. La magie sympathique des normes veut que cela se passe ainsi.

Vous savez qu’il n’y a ni profit ni revenu en face de ces 11 centimes en raison du décalage de temps.

S’agissant des autres dépenses, on ne recense aucun élément méritant d’être particulièrement

commenté. J’ai déjà évoqué le gain exceptionnel que nous avons retraité l’année dernière. J’ai abordé

les coûts d’acquisition.

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Nous continuons nos politiques d’investissement dans les plans permettant de favoriser l’actionnariat

salarié. Nous avons continué à ajuster nos ressources et nos sites partout dans le monde, à une hauteur

de restructuration avoisinant 21 ou 22 millions. Les ordres de grandeur restent donc habituels.

Le résultat financier, quant à lui, n’appelle pas de commentaire spécifique. Le taux de taxe s’est

sensiblement amélioré grâce à la poursuite de nos efforts. Nous avons par ailleurs bénéficié de quelques

évènements favorables cette année. Nous poursuivons en tous les cas dans ce sens.

Cette année fut importante en termes d’investissements, ainsi que l’atteste le chiffre pr-senté. Nous

sommes au-dessus des benchmarks annoncés. On compte de nombreux investissements pour le futur

long terme. Deux usines sont en construction : une au Laos pour fabriquer des verres finis

polycarbonates, une au Vietnam avec notre partenaire Chemi.

Nous sommes en train d’agrandir le siège de l’Asie Pacifique à Singapour. Nous avons pris deux étages

supplémentaires à Rio pour agrandir notre siège brésilien et latino-américain.

Nous avons finalisé la construction du grand centre d’innovation et de technologie en région parisienne. Il

s’agit du plus grand centre de recherches et de développement mondial au sein de cette industrie.

Finalement, ces investissements lourds ont pesé cette année à hauteur de 285 millions. Ce point est

habituel. Nous n’anticipons pas de reproduire cela dans les années à venir, mais ces éléments

semblaient importants pour soutenir le développement de notre société et sa croissance.

La génération de cash s’est avérée extrêmement bonne : on note 7,5 % de croissance, ce qui paraît bien

plus rapide que le chiffre d’affaires. Cela prouve que le chiffre d’affaires et le résultat sont solides et bien

réels.

S’agissant du besoin en fonds de roulement, nous avons maintenu le taux de 20 % par rapport au chiffre

d’affaires. Nous ambitionnions de mieux faire. La société Transitions est en train de lancer un nouveau

produit : Transitions® Signature™. Il a été lancé en Europe dans le courant de l’année passée, et est en

cours de lancement dans le reste du monde (grand marché Amérique du Nord et du Sud, marchés

asiatiques). Ces évolutions de génération de produits dans cette technologie demandent une mise en

stock initial importante. Une petite moitié de la hausse du besoin en fonds de roulement est liée au stock

de nouveaux produits, en train d’être écoulés sur les marchés. Cela est donc tout à fait contrôlé.

Les investissements financiers représentent 375 millions. Il s’agit des acquisitions que vous nous avez

vus réaliser. Nous avons poursuivi en 2013 le rachat d’actions (un peu plus de deux millions d’actions).

Cela nous a amenés à augmenter notre dette de 132 millions. On compte 369 millions de dettes par

rapport à une situation nette qui se place légèrement au-dessus de quatre milliards. La situation

financière paraît très saine et cela est tant mieux. Nous sommes en effet à l’aube de réaliser les

investissements les plus importants de l’histoire d’Essilor.

Les équipes financières – Géraldine et ses équipes qui sont présentes – ont préparé cela de longue date.

Nous avons publié deux notations crédit qui traduisent la qualité d’Essilor, et qui nous permettent de

financer les opérations en cours, mais également de poursuivre nos politiques d’acquisition pour les

prochaines années. Tout cela est très organisé. Un travail important a été réalisé dans ce domaine.

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Compte tenu de cette solidité d’entreprise et cette confiance en l’avenir, nous avons décidé d’augmenter

le dividende de presque 7 %, 94 centimes. Nous voulions remercier nos actionnaires, fidèles. Le Conseil

d’administration a approuvé et recommandé ce dividende lors de l’Assemblée générale du mois de mai.

Entre la fin de l’année 2013 et le début de l’année 2014, aucun changement fondamental n’est à

expliciter. Cela étant, il convient d’évoquer les éléments qui continueront à affecter ce début d’année. Le

contrat mentionné par Hubert continuera à peser sur la croissance en Europe. Les difficultés

économiques en Europe, mais également dans certains autres pays, comme l’Argentine, sont toujours

présentes.

L’environnement français reste peu encourageant pour les consommateurs. En Amérique du Nord, l’hiver

est horrible. Nos collègues américains supportent, en ce moment, un temps épouvantable et peu propice

aux activités de retail.

Pour contrebalancer ces faits, de nombreuses actions positives sont en cours. S’agissant des grands

contrats, nous avons évoqué, en fin d’année, la montée en puissance du contrat avec EyeMed, société

de managed care aux États-Unis. Nous avions expliqué que la mise en place serait progressive.

L’accélération sera visible au T1 et au T2.

Nous avions mentionné des contrats européens, en cours de conclusion. L’un d’entre eux s’est conclu en

début d’année avec une belle société espagnole : General Optica. Nous réalisons une opération « à la

Boots » : nous effectuons une intégration entre leur réseau de distribution de points de vente et

l’ensemble de notre infrastructure de logistique industrielle et laboratoires, en leur livrant des éléments

complets. Nous gérerons leurs montures, leurs produits. Nous sommes électroniquement connectés.

Il s’agit d’une belle opération de création de valeur, pour eux, pour nous, mais aussi pour le

consommateur, qui disposera de produits et services en amélioration.

On recense une liste impressionnante d’innovations et de nouveaux produits, en cours de mise en place

et de progression dans le monde entier. Nous avons évoqué Crizal® Prevencia™, le plus récent. Il

convient de mentionner la poursuite de la gamme Varilux® et du développement de la gamme Varilux

® à

travers Varilux® S Séries, mais également le nouveau produit Transitions

®, qui est extraordinaire, ainsi

que sa petite déclinaison. Le kakemono installé à l’entrée met en évidence Iconic Green, produit

Transitions® en cours de mise sur le marché. Habituellement, il était question de gris ou de brun.

Désormais, on trouve un vert très beau, très étincelant. Cela stimule nos clients, nos forces de vente, et

très prochainement – nous l’espérons – les consommateurs, pour alimenter la croissance du marché

photochromique.

Nous continuons à stimuler la catégorie des verres antibuée. Il y a deux ans, nous avons lancé le premier

verre antibuée avec une durée plus longue que les produits existants. Il présentait un petit inconvénient,

puisqu’il était nécessaire de mettre une goutte de réactivation de façon ponctuelle.

À ce jour, un textile très sophistiqué, imprégné du produit, nettoie le verre et le réactive. Les personnes

nettoyant globalement leurs lunettes très régulièrement, la capacité anti-buée est permanente. Du fait de

cette technologie très innovante, cette catégorie continuera de se développer.

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L’année passée, nous sommes rentrés de façon croissante dans le monde de la protection contre les

différentes raies du soleil et de la lumière. Nous continuons à déployer les protections UV, à « cascader »

les protections contre la lumière bleue. Cela portera ses fruits.

Nous savons que le grand potentiel de croissance du marché se situe dans le milieu de gamme, auprès

des consommateurs de classe dite « moyenne », qui, partout dans le monde, grandissent plus vite que

l’ensemble du marché.

Nous sommes en train de placer un focus plus particulier sur l’innovation, en termes de produits et de

business model dans ce domaine-là.

Les Equipements ont terminé l’année 2013 de façon très forte, et démarrent donc l’année 2014 avec un

carnet de commandes légèrement faible, même s’il s’est très correctement rempli au cours du mois de

janvier. L’année démarre plus doucement, mais il convient d’évoquer les lancements de technologies

prévus, comme le surfaçage digital anti reflet de taille plus petite. Cela permettra d’accéder à un

ensemble de laboratoires de taille plus modeste, ce qui n’était pas le cas jusqu’alors.

S’agissant des Readers, la fin d’année s’est montrée à la hauteur. Les Readers répondent à une logique

toujours très cyclique. On compte des grands clients, du stockage et du déstockage. Cela nous rend

toujours très nerveux les deux premiers mois du trimestre.

Les Readers démarrent l’année avec un effet de déstockage. Ils avaient correctement rempli le stock des

clients, qui, depuis le milieu de l’année précédente, connaissent de fortes croissances de leurs ventes

dans le point de vente. Les consommateurs sont présents, cela laisse augurer d’un avenir relativement

serein.

Il y aura beaucoup d’acquisitions, particulièrement au premier semestre.

Compte tenu de tous ces éléments, nous nous attendons à ce que la croissance organique pure

progresse trimestre après trimestre en 2014. Elle démarrera d’un niveau relativement bas (entre 1 et 2

%). Aussi, ne soyez pas surpris : au 29 avril, nous afficherons une croissance organique relativement

basse.

Nous constaterons une très forte contribution des acquisitions organiques au premier semestre. Nous

verrons les effets dilutifs desdites acquisitions au premier semestre (hors Transitions et Coastal).

Nous visons un taux de taxe avoisinant 25 %. S’agissant des investissements industriels, nous

retrouverons une fourchette située à environ 4 ou 5 %. Hubert commentera davantage l’ensemble de

l’année.

Le projet Transitions se déroule bien. Nous avons obtenu sept des huit accords des autorités de la

concurrence. Cela nous donne confiance et laisse à penser que nous devrions clôturer ce deal au début

du deuxième trimestre 2014. Les chiffres 2013 sont en progression par rapport à 2012 pour la société

elle-même.

On relate une légère décroissance des ventes vers les tiers non Essilor. Nous avions anticipé cette

situation ; cela reste vrai. Cela nous permet de maintenir, ainsi que nous l’avions précisé, une

accélération de la croissance organique dans la troisième année, mais également de repositionner

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Essilor avec une profitabilité avoisinant 19,5 % (hors nouvelles acquisitions stratégiques et notamment

hors annonce de ce matin). Nous visons 19,5 % d’ici mi-2016.

Evoquons Coastal Contacts. Cette société canadienne, basée à Vancouver, a été créée par Roger

HARDY en 2000. Elle réalise une activité de distribution de lentilles de contact aux consommateurs, mais

également de verres de lunettes de façon plus récente. Elle se situe moitié nord-américaine, et moitié «

reste du monde ». S’agissant de cette dernière partie, il est surtout question de l’Europe du Nord et de

l’ensemble du reste des régions, dont un petit peu d’Asie.

La société représente légèrement plus de 200 millions de dollars canadiens de chiffre d’affaires. La

valeur nette représente 430 millions de dollars canadiens. Coastal étant une entreprise publique, il est

possible de consulter différents rapports sur leur site.

Cette société a beaucoup investi, et continue d’investir de façon importante. Elle croît rapidement. La

profitabilité n’est donc pas présente. Cela étant, sa capacité de « joueur global » dans différents

business, et sa complémentarité avec les deux acquisitions réalisées – Frames Direct et Eyebuydirect –

ont engendré des synergies de développement. Pour nous, il s’agit, là, d’un point de départ. La

consolidation de ces trois sociétés entraîne le développement d’une plateforme et d’une division avec

beaucoup d’ambition.

Essilor doit toujours être analysée au long terme. Certains ont qualifié l’année 2013 de « décevante »,

affichant un bilan « en demi-teinte ». Nous restons confiants et savons ce que nous faisons.

Les indicateurs relatifs aux quatre dernières années mettent en exergue des croissances à deux chiffres.

Certaines années restent bien entendu meilleures que d’autres : ainsi, 2012 a été exceptionnellement

bonne ; 2013 affiche une très belle tenue.

Je vous remercie.

M. Hubert SAGNIÈRES – Président-Directeur Général Merci, Laurent. Avec Laurent, Paul et tous mes collègues du Comité Exécutif, je souhaite décoder notre

stratégie pour les prochaines années.

Au début du mois de janvier, je me trouvais avec certains d’entre vous à San Francisco, où se déroulait

la JP Morgan’s Healthcare Conference. Nous y avons présenté Crizal® Prevencia™ et cela a été un très

beau succès.

À San Francisco, les roadshows sont en fait des speed datings. Tout se déroule en trente minutes. L’un

d’entre vous, durant le temps imparti, m’a demandé ce que nous avions appris de notre marché en 2012

et 2013, et en quoi nous en tenions compte pour adapter notre stratégie.

Aujourd’hui, nous désirons répondre à ces deux interrogations et revenir sur les inflexions que nous

sommes en train de donner à la stratégie d’Essilor. Il convient de faire un retour en arrière.

Nous nous trouvons au cœur d’un marché où le besoin de bien voir s’accélère. À ce jour, 3,4 milliards de

personnes ont besoin de bien voir pour bien vivre. Ce chiffre passe à cinq milliards ! Ainsi que vous le

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savez, dans notre industrie, tous les produits existent à tous les prix pour satisfaire cette partie

importante de la population mondiale.

Quels sont les grands moteurs de la demande en optique ? Il convient d’évoquer le nombre de

personnes qui achètent des lunettes. Laurent a évoqué les 31 millions de personnes au Népal. Ici, il est

question de 21 millions de clients qui ont besoin d’acheter des lunettes pour augmenter leur niveau de

vie, voire pour travailler. Ce chiffre s’accélère partout.

Ensuite, il semble intéressant d’aborder l’urbanisation, phénoménale. Il y a quelques semaines, je me

trouvais avec les équipes de Jayanth à Shanghai. Entre novembre et décembre, nous avons réalisé un

test visuel dans les rues de certaines villes auprès de 2 650 chinois. Il s’agissait de bien comprendre

l’évolution de la myopie, ainsi que nous le pratiquons régulièrement.

Lorsque les chinois passent des rizières et des milieux ruraux à Shanghai, cela double le taux de myopie.

Ce phénomène est visible à l’échelle mondiale et répond à un principe mathématique et physiologique :

lorsque l’œil arrive dans un environnement urbain, la myopie est fortement accélérée.

De fait, nous continuons à nous déployer dans deux segments de marché importants, à savoir la myopie

– deux milliards de personnes seront myopes en 2020 – ainsi que notre marché de base : la presbytie

(les plus de 45 ans) – 2,3 milliards de personnes en 2020 auront besoin d’une correction pour mieux voir

de près.

La réelle nouveauté réside finalement dans l’accélération de la myopie. Nous avons, dans ce cadre –

entre autres –, accéléré nos stratégies dans l’Internet.

Évoquons la santé visuelle. Nous avons ouvert un nouveau champ, il y a deux ans, avec la protection UV

face avant-face arrière. Le déploiement de la dégénérescence de la Macula continue de s’accélérer.

Nous possédons le seul produit au monde, avec Crizal® Prevencia™, qui permet de ralentir l’évolution de

la DMLA.

Le monde change, et l’industrie d’optique également. Il convient de se montrer très clair sur les

changements que cela apporte dans l’environnement de marché dans lequel nous opérons.

Intéressons-nous à la distribution. On recense une réelle dichotomie entre des magasins haut de gamme,

qui ouvrent partout dans le monde, et des magasins plus accessibles, qui phosphorent absolument

également. Ces deux pôles, très différents, nécessitent d’ajuster la stratégie commerciale, de recherche

et de déploiement.

La distribution via Internet s’est fortement accélérée et cela sera encore le cas pour les prochaines

années. Aujourd’hui, elle couvre une grande partie des besoins de la myopie.

On observe, partout dans le monde, le déploiement de divers systèmes de tiers payant / managed vision

care, aux États unis, comme dans de nombreux pays émergents. Cela paraît extrêmement positif dans la

mesure où cela installe un focus plus important sur les besoins visuels.

Cela nécessite également, pour Essilor, d’adapter des offres très diverses selon les systèmes de santé,

qui, aujourd’hui, couvrent les individus. Plus aucun État dans aucun pays ne couvre désormais les

besoins.

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Ces grands changements méritent que nous adaptions notre distribution et nos types d’offres. La

description relative à General Optica en Espagne précédemment mentionnée découle exactement de ce

genre de constats.

Nous nous trouvons dans un monde à trois vitesses. Cela est lié à la crise 2008-2009. Nous nous

avançons vers un monde à trois vitesses dans l’optique. Nous avons affiché des chiffres plutôt

provocateurs, mais correspondants à notre vision des risques que nous souhaitons prendre.

Évoquons les pays émergents et les pays à forte croissance, que nous développons à partir du Brésil,

pour l’Amérique latine, mais aussi à partir de Singapour ou de Shanghai pour tous les pays asiatiques, ou

de Dubaï, pour les pays d’Afrique.

Pour ces marchés – en marché domestique – pour les prochaines années, nous envisageons une

croissance située au-dessus de 10 %. Le pouvoir d’achat est présent, la population existe ; le haut de

gamme comme le milieu de gamme augmentent.

En optique, les États-Unis constituent un pays émergent en termes de demande. Le marché américain,

en termes de qualité et de demande de produits, se situe dix à quinze ans derrière le Canada ou

l’Europe. Nous avons donc devant nous dix à quinze années de croissance à 2, 3 ou 4 % en volume –

cela varie en fonction des années et des crises. Il s’agit en tous les cas d’un marché solide sur lequel

nous appuyons toute notre stratégie à partir des équipes américaines situées à Dallas.

Nous restons plus prudents s’agissant de l’Europe. Cela ne signifie pas que nos ventes ne peuvent pas

être supérieures à celles affichées sur le slide. Simplement, nous ne misons pas notre stratégie des

prochaines années sur une croissance forte de l’Europe.

Nous aspirons à une croissance forte dans les pays émergents, à une croissance solide et continue des

États-Unis. Le marché européen, peut, dans sa globalité, fluctuer autour de 1 %, mais pas davantage.

Nous constatons que les consommateurs sont de plus en plus exigeants, dans le milieu de gamme. Je

fais allusion à tous les achats situés en dessous de 80 ou 70 dollars, en termes d’équipement complet

(lunette, monture).

Nous avons la sensation que de nombreux consommateurs sont perdus entre les besoins de vision et les

besoins de mode. Vision is not fashion. On observe une pression média, ces dernières années, très

importante sur la mode au détriment de l’importance de la vision. Nous avons pris la décision de changer

la donne, ainsi que je vais vous l’expliquer par après.

On relate une véritable éclosion des besoins de verres personnalisés. Nous avons réalisé de nombreux

investissements de technologie de surfaçage digital, qui se déploie désormais partout dans le monde et

permet d’avoir des verres très personnalisés (œil gauche, œil droit, adaptation au comportement visuel)

et non plus des verres beaucoup plus simples.

Vous percevez déjà, dans cette tendance qui s’est accélérée, ce qui se passera sur les marchés. Les

professionnels de la vue se spécialiseront de plus en plus sur des verres personnalisés. Le canal Internet

prendra en charge de façon progressive tous les verres très simples, qui ne nécessitent pas une grande

sophistication.

Il s’agit là des trois grands changements d’une industrie d’optique qui sort de la crise des années 2008-

2009-2010.

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Compte-tenu de tous ces éléments, quelle est finalement la stratégie d’Essilor au regard de ces éléments

? Tout d’abord, notre stratégie reste la même. Elle est certaine. Elle est exécutée partout dans le monde.

Elle s’appuie sur la recherche, l’innovation, les acquisitions, les partenariats, le déploiement sur le haut

de gamme, l’accélération dans le milieu de gamme et la stimulation de la demande.

Cela se déploie depuis cinq années d’une manière importante à travers le monde. Ceci étant, nous

apportons trois inflexions majeures à cette stratégie dans les années 2014, 2015, et suivantes.

Nous avons décidé de nous donner un nouvel objectif et d’accélérer dans les pays à forte croissance.

L’objectif de 1,5 milliard pour 2015 va être dépassé. Nous nous fixons un objectif de 2,8 milliards d’euros

en 2018 dans l’ensemble des pays émergents. Cela passera par des acquisitions dans l’ensemble des

domaines précédemment cités (solaire, verres, fabricants de verres solaires, grandes marques solaires,

plateformes Internet). Nous opérerons à une accélération de nos produits dans le haut de gamme et

dans le milieu de gamme en croissance organique.

Après les gestes posés sur le solaire en 2013, nous envisageons 1,1 milliard d’euros sur notre plateforme

solaire. Je laisse le soin à Éric de vous expliquer ces éléments dans quelques minutes.

Cela contribue à la création d’un pool de chiffre d’affaires de l’ordre de 3,6 milliards en 2018, qui tendra à

croître entre 8 et 10 % de manière organique.

Nous avons décidé d’accélérer et de saisir toutes les opportunités possibles sur les ventes en ligne. Le

marché en ligne représente environ un milliard et croît à 15 % environ. En 2018, ce même marché

représentera cinq à six milliards d’euros de chiffre d’affaires. Il est aujourd’hui très fragmenté.

Nous possédons deux plateformes technologiques très importantes : Frames Direct et Eyebuydirect.

Nous avons lancé, durant la nuit, une OPA sur le numéro un mondial, coastal.com ou clearcontacts.com,

ou encore coastalcontacts.com, qui opère sous divers noms. Laurent a expliqué ces éléments.

Nous nous appuyons sur cette technologie pour déployer des offres de service vers l’ensemble des

opticiens et des optométristes du monde entier, en leur apportant une extension virtuelle de leur

magasin.

Cela a été effectué depuis cinq ans en Amérique du Nord, avec MyOnlineOptical. Nos plateformes nous

permettent de mettre à disposition d’un opticien ou d’un optométriste plus d’un million de montures,

l’ensemble des marques solaires existant, sur une plateforme virtuelle offerte aux clients, et que nous

gérons nous-mêmes, sous le nom dudit opticien, avec son service et les prix qu’il décide. Nous avons

rodé cette pratique en Amérique.

Avec le déploiement de Coastal Contacts, nous avons pris la décision de le mettre en place

progressivement au rythme des pays partout dans le monde.

Par ailleurs, l’acquisition de Transitions nous permet de libérer 100 millions d’euros de marketing

supplémentaire pour pousser nos grandes marques (Crizal®, Varilux

®, Transitions

®, éventuellement

Xperio®) et tirer la demande pour que vision soit plus important que fashion. Le chiffre est important.

À partir de 2016, en effet, cela représente plus de quatre fois la somme actuellement dépensée en

marketing consommateur sur nos marques. Pourquoi 2016 ? En fait, tout le jeu de l’intégration de

Transitions, du déploiement des synergies, de la montée en puissance de l’intégration libérera cette

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année une trentaine de millions d’euros pour pousser nos marques et tirer la demande. Je pense aux

publicités consommateurs dans les grands pays.

On compte 75 millions supplémentaires sur l’année 2015. À partir de 2016, à pleine année, 100 millions

d’euros supplémentaires seront utilisés pour pousser nos marques. Du jamais vu dans l’optique, du

jamais vu chez Essilor depuis 160 ans.

Évoquons un autre axe, à savoir l’accélération de nos centres de recherche et de développement, non

seulement sur les verres de lunettes et le premium, mais également sur le milieu de gamme.

Nous aborderons grandement ces éléments au mois d’août, dans la mesure où nous avons démarré

avec McKinsey et Lena HENRY, notre nouvelle directrice de la stratégie, un approfondissement de ce

que l’on nomme le « consommateur milieu de gamme ». Cela fera partie de toute la stratégie que nous

expliquerons à ce moment-là.

Notre entrée dans le solaire se pratique en s’appuyant sur les innovations de recherche. Nous possédons

des pipelines de nouveaux produits forts, le premier étant l’exclusivité avec le nouveau verre

Transitions®, qui sera lancé dans les prochaines semaines.

On compte donc quatre grandes inflexions à notre stratégie.

Si nous nous intéressons plus précisément à ce que nous demandons aux équipes en 2014 et 2015, il

convient d’aborder cinq domaines.

Le premier concerne la réussite de l’intégration de Transitions. Le closing aura lieu au cours du deuxième

trimestre. À partir de là se déploiera l’intégration de la société au sein d’Essilor et l’accélération. Nous

allons, ainsi que nous aimons à le dire « libérer les énergies » sur Transitions, marque pour laquelle nous

avons été un petit peu bridés ces deux dernières années du fait des négociations avec PPG.

Nous devons accélérer nos positions dans les pays à forte croissance. Le chiffre de 1,5 milliard va être

dépassé. Il s’agit d’une route menant à 2,8 milliards. Nous continuerons nos partenariats dans les pays

existants, mais également dans les 98 pays dans lesquels nous ne sommes pas présents. Pour certains

d’entre eux, nous savons que des centaines de personnes ont besoin de nous pour mieux voir.

Il convient d’accélérer très fortement notre stratégie sur le milieu de gamme, et de déployer plus

précisément encore dans ces grands pays à forte croissance. Je pense à la stratégie Readers – César

est présent et abordera ce sujet par après –, à la stratégie solaire – Éric s’en chargera – ainsi qu’au plan

des Equipements. Il s’agit de faire en sorte que les opticiens, optométristes et laboratoires puissent

déployer, fabriquer, vendre, et prendre les mesures de l’ensemble des produits que nous mettrons à leur

disposition.

Le troisième point concerne notre stratégie solaire : 1,1 milliard. Tel est notre objectif, ainsi que

l’explicitera Éric.

Nous ambitionnons une croissance partout. Le schéma – slide 54 – montre la répartition, en

pourcentage, des consommateurs américains et leurs achats en dollar. Je parle de lunettes, de verres et

de montures telles qu’ils les achètent avant taxes chez leur optométriste américain. Il est question de

moins de 49 dollars à plus de 800 dollars.

Toute la stratégie d’Essilor, jusqu’à présent, consistait à fournir des produits sur le 800 dollars jusqu’à

200 dollars. Nous ne nous sommes jamais montrés très forts en des-sous de 200 dollars. Là intervient

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précisément la stratégie de déploiement du milieu de gamme, que nous mettrons en œuvre avec des

marques et des produits, et des offres totalement ciblées sur les consommateurs qui achètent en

dessous de 200 dollars.

Cela représente 40 % du marché américain, segment que nous ne touchions pas réellement jusqu’à

présent.

Il convient de gérer très différemment notre croissance et notre création de valeur par pays. Ces

dernières années, nous avons cru par acquisitions, partenariats. Au Royaume-Uni, par exemple, nous

possédons une filiale Essilor, une filiale Shamir, une filiale Nikon, une filiale BBGR, mais également des

laboratoires indépendants dans lesquels nous avons pris des participations. Kodak dispose par ailleurs

de sa propre distribution.

Jusqu’à présent, dans ce cadre, notre création de valeur s’organisait par grandes lignes. Nous avons pris

la décision au milieu de l’année passée de prendre les 24 plus grands pays au monde, de mettre à la tête

une personne, qui détient la charge de la croissance, du résultat, des synergies, de l’optimisation, de la

création de valeur, dans chaque pays. Il s’agit des countries managers. Ces derniers évoluent sur une

road map très claire de création de valeur sur trois ans.

Cette stratégie, complètement nouvelle, porte déjà ses fruits, ainsi que le prouvent les résultats du

premier trimestre. Je communique tous les lundis matins avec ces 24 managers, durant trois minutes.

Nous ne commentons pas les chiffres. Il s’agit purement de pep-talk visant à soutenir leur déploiement et

à faire en sorte qu’ils soient empowered. Cela porte ses fruits.

Cette croissance se réalisera également via nos partenariats et nos acquisitions, que nous continuerons.

Le marché reste en effet tout à fait fragmenté, avec 1 500 acteurs à travers le monde.

Le cinquième point d’attention, très important, concerne la profitabilité. Même si nous avons atteint en

2013 un record à 18,1 %, nous continuons. Cela garantit notre sérénité et notre capacité à déployer nos

actions à travers le monde et à servir les 5 milliards de personnes qui auront besoin de bien voir en 2020.

Les countries managers sont en charge de maximiser les synergies dans chaque pays à travers

l’ensemble des réseaux. Cela commence par Transitions. Grâce à cela, nous libérerons les 100 millions

d’euros évoqués pour les réinjecter en marketing afin de pousser nos marques et la demande.

Nous maintenons du Lean management dans nos usines de manière à optimiser nos coûts de

production, qui continuent de diminuer de quelques points année après année.

Nous continuons à défendre notre pricing power. Nous présentons ici un schéma nouveau. Depuis 2005,

on remarque la montée en puissance des volumes de Crizal®, mais également le premium de prix par

introduction de produits. Nous avons été capables de doubler le premium de prix par rapport à un Crizal®

de base en cinq ans, avec une augmentation des volumes. Cela justifie toute la charte présentée par

Laurent.

Notre marge de contribution passe de 17,9 à 18,3 %. Elle est légèrement érodée par les acquisitions

organiques, mais continue de monter du fait que notre innovation est perçue, acceptée, demandée par

l’ensemble des réseaux opticiens, optométristes, et par les consommateurs qui en font usage.

On remarque finalement de nombreux éléments dans l’exécution et les twists apportés à notre stratégie.

Nous y reviendrons lors des questions/réponses, mais aussi lors des divers roadshows que nous aurons

avec vous au cours des prochaines semaines.

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Nous avons la chance de disposer de 55 000 personnes passionnées par leur mission d’amélioration de

la vue dans le monde, laquelle est alimentée par la puissance de notre recherche et de nos usines.

J’ai la chance d’avoir un Comité exécutif formidablement motivé sur le déploiement de ce que je viens

d’exposer.

Merci à tous.

Je souhaite vous offrir cinq minutes de détente. Nous allons passer un petit film. Je donnerai ensuite la

parole à Éric sur le solaire.

M. Eric THOREUX – Directeur du marketing stratégique Bonjour à tous. Mon objectif consiste à vous présenter la stratégie solaire, qui, pour moi, n’est pas

nouvelle, mais tend simplement à s’accélérer.

Si l’on reprend la mission d’Essilor, « mieux voir pour mieux vivre », la stratégie d’Essilor dans le verre

clair correcteur s’est appuyée autour du triptyque : correction, mais également protection du verre, et plus

récemment protection de l’œil avec des traitements anti UV. Nous avons évolué il y a peu de temps avec

la dimension de prévention, en présentant des produits tels que Crizal® Prevencia™, qui permettent de

réduire le risque potentiel de dégénération maculaire.

Ce triptyque est visible au sein de la stratégie solaire, qui affiche aujourd’hui une ambition très claire,

consistant à réaliser 1,1 milliard d’euros d’ici 2018. Derrière cette ambition, on trouve deux piliers clés : le

fait de s’appuyer sur un marché important et en forte croissance ; et le fait de s’appuyer sur les forces et

les spécificités uniques d’Essilor (innovation, marketing, acquisitions et partenariat). Tout cela s’inscrit

donc dans une parfaite continuité.

Avant d’aborder la stratégie, je vous propose de contextualiser le marché solaire. On trouve deux grands

segments en la matière : les lunettes solaires plano – sans prescription – et le segment des verres

solaires de prescription.

Lorsque l’on s’intéresse à l’ensemble des segments, il est possible d’établir trois constats : le marché est

important en volume (610 millions de paires de verres, soit plus de 1,2 milliard de verres à fournir), en

valeur (7,5 milliards d’euros, soit 20 % du marché de l’optique au niveau Wholesale).

Lorsqu’il est question du marché de l’optique, cela sous-entend d’évoquer les montures d’optique, les

verres correcteurs clairs, les verres photochromiques, les lentilles de contact et les solutions, les readers

et les solutions solaires.

Le marché grandit vite, entre 5 et 7 %, c’est-à-dire deux fois plus rapidement que le marché du verre clair

correcteur. Nous pensons que cette tendance de croissance se soutiendra sur le long terme, car elle est

supportée par des grandes tendances que vous connaissez.

Il convient de citer l’augmentation de la demande de mode mentionnée par Hubert. Finalement, la lunette

solaire est un des accessoires de mode les plus accessibles. Dans le domaine du luxe, qu’il s’agisse du

sac à main ou des lunettes, les prix ont augmenté extrêmement rapidement ces dernières années.

Les tendances démographiques semblent par ailleurs très lourdes. Les enfants, dans tous les pays en

développement, ont les yeux très mal protégés dans les quinze premières années. Le vieillissement de la

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population dans tous les pays matures engendre un réel besoin. En vieillissant, l’œil est plus sensible à

l’éblouissement.

Des classes moyennes – de plus en plus éduquées – dans les pays émergents sont désormais visibles.

Elles disposent d’un pouvoir d’achat. Aussi, il est possible de s’appuyer sur la structuration de la

distribution. De plus en plus de types de magasins permettront en effet d’accéder à des lunettes solaires

de qualité et stimuleront le processus traditionnel des marchés de montée en gamme et stimuler

l’éducation du consommateur, qui sera finalement un des leviers d’accélération de la croissance sur cette

catégorie.

Le consommateur, nous le savons, a encore une très faible connaissance des dangers et des bénéfices

qu’il peut recevoir. Or, toute l’industrie se mobilise. Les lentilles de contact proposent des solutions anti

UV. Nous constatons cela avec Luxottica ou nous-mêmes. La mobilisation autour d’une éducation et d’un

renforcement de la sensibilisation va stimuler.

Il convient, enfin, d’évoquer le renfort de la société de loisirs, avec toutes les activités associées, comme

le jardinage ou le sport, lesquelles s’accélèrent dans les pays développés, et dont nous verrons

l’accroissement dans les pays émergents. À titre d’exemple, la Chine est le pays où le golf est en train de

grandir. Cela correspondra forcément à des marchés où la lunette solaire sera très importante.

Au-delà de ces grandes tendances, nous pensons qu’il subsiste des éléments de sous-pénétration – que

l’on retrouvait sur le verre clair – des lunettes traditionnelles. Aujourd’hui, seuls 25 % de la population

mondiale est équipée de lunettes solaires non-correctrices.

Nous savons que ce chiffre atteint 85 % dans les pays développés (Europe et États-Unis). Aussi, nous

sommes certains qu’il existe, là, un potentiel de développement très important. La Chine, à cet égard,

semble également très intéressante dans la mesure où la pénétration moyenne dans ce pays avoisine 12

à 15 %. Or, dans les villes côtières les plus développées, elle atteint déjà plus de 30 % (Shanghai et

Pékin) ; alors qu’elle affiche moins de 10 % dans le cœur de la Chine.

La sous-pénétration est également visible dans le verre solaire correcteur. Aujourd’hui, seuls 10 % des

verres correcteurs sont solaires. Or, 100 % des verres correcteurs devraient avoir une deuxième paire

correctrice solaire. Lorsque l’on interroge les consommateurs, un individu sur deux porteur de verres

correcteurs clairs estime un besoin fort de posséder également une paire en solaire.

Cela concerne particulièrement les personnes atteintes de myopie, qui ont besoin d’une vision de loin.

Elles seront les premières à rentrer dans le marché. Cela étant, à terme, nous pourrons espérer un

potentiel à 100 %.

Le dernier élément de sous-développement concerne le domaine des valeurs ajoutées. Je citerai

simplement le domaine de la polarisation par rapport à un verre simplement teinté. Nous savons que la

polarisation apporte un réel bénéfice consommateur perceptible, et donc une satisfaction de confort bien

supérieure.

Or, aujourd’hui, seuls 15 % des verres solaires correcteurs sont polarisés, tandis qu’uniquement 25 %

des lunettes solaires plano le sont. Nous pourrons estimer le potentiel, mais celui-ci n’atteindra pas

100 %. Certaines situations, comme le fait de faire du bateau à proximité d’un instrument électronique,

empêchent de voir bien avec une lunette polarisée. Il convient de trouver une solution technologique. En

tous les cas, le potentiel de développement atteint tout de même 90 %.

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Le pont commun à ces trois sous-pénétrations demeure le manque d’éducation du consommateur sur les

bénéfices qu’il est possible d’obtenir, ainsi que la protection.

Les critères de choix du consommateur dans les lunettes solaires restent relativement basiques. Le

premier est fonctionnel. Il s’agit de se protéger contre l’éblouissement. Le second, émotionnel, est lié à la

dimension mode et affirmation de soi.

Le marché est en train de frémir. Ainsi qu’on le constate pour de nombreuses catégories de produits, on

observe la montée en puissance d’un besoin santé et confort plus important dans le domaine fonctionnel.

De fait, aujourd’hui, le consommateur, qu’il s’agisse du domaine de la lunette solaire plano ou de la

lunette correctrice, n’est pas encore complètement satisfait. Les moteurs de sa satisfaction sont connus :

qualité de vision, confort et santé visuelle, esthétique et look.

Les carrés rouges présents sur la slide 63 montrent que plus de 20 % des consommateurs ne sont pas

satisfaits sur le critère correspondant. Les carrés jaunes, quant à eux, indiquent que 10 à 20 % des

consommateurs ne sont pas satisfaits. Cela concerne les lunettes teintées.

S’agissant des polarisées, un certain nombre de ces cases bascule sur le vert. Cependant, notre constat

reste que le consommateur a raison de ne pas être satisfait. Un des éléments clés identifiés par toutes

les analyses produits réalisées avec nos R&D – lesquels ont analysé plus d’une centaine de paires de

lunettes – concerne les marchés « à la sauvette ».

Ce marché « gris » représente 300 millions de paires de lunettes solaires, en plus des 550 que j’ai

précédemment montrés. Finalement, 40 à 50 % de ces lunettes sont fondamen-talement dangereuses,

parce qu’elles ne protègent pas de la transmission de l’UV. Or, derrière des lunettes de soleil, le verre

étant teinté, la pupille se dilate. Les UV sont donc encore plus importants.

Deuxième constatation : on s’aperçoit qu’il existe finalement peu de différence de qualité sur le verre

entre une lunette solaire à 15, 150 ou 300 dollars. Tous les verres possèdent la qualité minimum, et

protègent contre les UV. La vraie différence, qui apporte une satisfaction supérieure, est très limitée.

Pourtant, nous le savons, les technologies existent. Sans commenter tout le tableau – slide 65 , il s’agit

de vous donner une idée de l’ensemble du travail réalisé par la R&D pour comprendre la qualité de

restitution de couleurs, la qualité des traitements sur les verres, la qualité de la coupure des différentes

longueurs d’onde de la lumière, la qualité des effets esthétiques, tels que le miroir, etc.

On s’aperçoit qu’il y a peu de différenciations de produits entre 10 et 300 dollars. Pourtant, de

nombreuses technologies appliquées en prescription pourraient être transférées sur cette catégorie de

façon industrielle.

Eu égard de ces éléments de contexte, où faut-il opérer ? Procédons à une segmentation rapide du

marché de la lunette solaire. Il est possible de segmenter en fonction du prix (axe vertical).

Au-dessus de 100 dollars, on remarque le luxe et la mode. Cela correspond au marché des grandes

griffes (Gucci, Dior, Chanel).

En dessous de 100 dollars, on retrouve les lunettes entrée et moyenne gamme. Cela peut aller de

Rayban (90 dollars) à Foster Grand (15 à 30 dollars).

Le troisième segment, plus fonctionnel, est lié aux « lunettes de performance ». Il convient de citer Maui

Jim, Oakley, Costa, Ryders.

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Nous commençons le « gros » du marché à plus de 100 dollars, mais on s’aperçoit que ce marché se

développe vers des produits plus accessibles.

Le marché luxe et mode est faible en volume, mais relativement fort en valeur. Il est très concentré, avec

quelques acteurs importants, mais aussi en termes de distribution. Cette dernière s’articule autour des

opticiens, des departments store, et magasins spécialisés, types Sunglass Hut ou Duty free.

Le segment performance affiche un volume relativement faible, mais plus important. Il présente une

valeur conséquente. Le marché paraît beaucoup moins concentré. On compte différents acteurs ; des

indépendants et des grands groupes. Le segment est par ailleurs plus fragmenté en termes de

distribution. En plus de toute la distribution du luxe et mode, on retrouve les distributions dans les

chaînes de magasins de sport, et tous les petits magasins de sports spécialisés (surf, bicyclette).

Enfin, le segment entrée et milieu de gamme est très fort en volume (510 millions de paires de lunettes,

hors le marché informel). Il présente la valeur la plus importante (4,3 milliards), bien que la valeur par

unité soit plus faible. Ce marché est extrêmement atomisé. On recense de nombreuses petites sociétés

locales dans chaque pays. Cela créé une opportunité de consolidation très forte. Le segment semble par

ailleurs très fragmenté en termes de distribution, puisqu’il peut être question d’un drugstore ou d’une

pharmacie. Tous les types de point de vente sont potentiellement possibles.

Ce segment entrée et milieu de gamme pourra être nourri au cours du temps en volume par le marché

informel, le marché « gris » de la lunette de soleil vendue à la sauvette, qui, petit à petit, au fur et à

mesure que la distribution se structure et que la classe moyenne se développe, viendra nourrir en volume

ledit segment, qui sera également nourri en valeur par le cascading de certaines technologies visibles sur

le haut.

Pour faire face à ce marché, Essilor, depuis de nombreuses années, a certains acquis pour opérer. Une

accélération de ses capabilités s’est récemment opérée. Le métier d’Essilor demeure la prescription,

l’innovation, la fabrication.

Nous avons renforcé depuis les années 2000 avec des acquisitions type Shamir, Satisloh, mais aussi

avec des Labs experts en solaire, et des acquisitions comme Pech, Rupp & Hubrach. Évoquons

également la distribution de verres polarisés, avec Kbco (avant les années 2010).

Nous avons renforcé notre savoir sur le verre plano. Nous avons acquis BNL et Gentex au début des

années 2000. Nous venons de compléter avec Polycore et nous pourrons intégrer Intercast. Peut-être

avez-vous entendu parler d’une petite société nommée Onbitt, spécialisée dans la fabrication des films

polarisants. Elle devrait nous permettre d’accélérer le processus d’innovation sur la polarisation.

Une acquisition comme Transitions demeure intéressante. Au cœur du savoir-faire de Transitions, on

retrouve toute la technologie des pigments colorés. Or, accélérer la variation de la flexibilité dans les

teintes, en particulier dans le domaine de la prescription, sera un levier d’innovation dans toute la

dimension esthétique et mode.

Il convient d’évoquer l’acquisition plus récente de FGX, qui nous a donné un savoir-faire relatif à la

monture. Entre les readers et le solaire, aujourd’hui, FGX réalise plus de 120 millions de paires de

lunettes. Il s’agit donc d’un savoir-faire en développement, mais également en supply avec nos

partenaires chinois.

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Il est question d’un grand renforcement de notre proximité aux marchés. Nous avons développé la

capacité très unique d’opérer dans tous les types de points de vente existants. Cela est lié à notre

présence dans l’entrée de gamme.

Mentionnons, enfin, le renforcement de nos portefeuilles de marque. Cela paraît très important pour

gagner dans ce marché, à la fois dans le domaine de la prescription, avec le lancement de Xperio® et la

signature de la licence Polaroid®, mais également s’agissant des marques dans le domaine du plano

solaire, avec Costa®, Ryders

® et Bolon

®.

Stratégiquement, nous allons être en mesure d’attaquer ce marché sous trois angles. Le premier consiste

à se trouver au service du marché du luxe et de la mode, en apportant des innovations en prescription

solaire et en verres solaires plano.

Il s’agit également d’être un acteur clé du domaine de la performance, avec des marques comme Costa,

Ryders® ou Ironman

®. Cela nous permet d’opérer à différents niveaux de prix, tout en possédant un

système très ouvert de développement et de stimulation du marché. Nous pourrons apporter nos

innovations sur les verres plano et de prescription à l’ensemble des acteurs de ce segment.

Enfin, nous jouons un rôle d’acteur majeur sur l’entrée et le milieu de gamme, avec une volonté de

consolider ce segment très atomisé, entre autres, dans l’entrée de gamme, avec une stratégie

d’acquisition, mais aussi une stratégie de stimulation et de développement du marché. C’est là que la

pénétration va commencer à monter au cours des années.

Derrière cette stratégie, il convient de mentionner trois éléments : les marques, l’innovation et le focus

organisationnel.

Permettez-moi de parler un petit peu des marques : Bolon®, superbe partenariat avec la famille Huang,

qui nous donne la première marque en Chine. Bolon® représente environ 30 % du marché du milieu de

gamme, segment le plus important dans le solaire en Chine.

Un des grands business model de construction de marques consiste à avoir une stratégie média très

forte. Bolon®, derrière des films publicitaires, a construit une notoriété de marque de 85 % sur Bolon

® et,

en trois à quatre années, de 55 % sur Molsion®.

(Diffusion de deux publicités).

Vous voyez donc que les deux marques sont positionnées très différemment. Bolon® est très classique,

très international. Les modèles sont caucasiens. Molsion® semble plus moderne, plus énergique, avec

des modèles chinois.

Ces deux territoires sont différents, mais affichent des potentiels de croissance très forts, autour du

développement de l’offre produit. Aujourd’hui, ces deux marques n’ont pas d’offre de prescription solaire.

Ce sera d’ailleurs un des grands axes 2014-2015. Il conviendra d’apporter, dans cette force de frappe

commerciale en Chine, des nouveaux produits venant de FGX, que ce soit des readers ou d’autres

marques solaires du groupe.

Il sera possible de développer encore la distribution. La part de marché est très forte dans le cœur du

pays (bien au dessus de 30 %). Il est possible de se développer dans toutes les villes Tier-1. On observe

un formidable potentiel de l’e-commerce, qui explose en Chine.

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Nous avons l’opportunité d’attaquer des nouveaux segments de consommateurs. Aujourd’hui, ni

Molsion® ni Bolon

® n’adressent le segment des enfants. Le petit empereur de Chine a également droit à

des lunettes de soleil. Nous allons en prendre soin.

Le quatrième levier est lié à l’éducation. On compte 12 à 15 % de pénétration des lunettes solaires, plus

de 30 % dans les grandes villes. Nous pensons qu’il est tout à fait envisageable d’atteindre 85 %.

La deuxième marque est notre marque américaine, Costa®. Elle représente un chiffre d’affaires 100

millions de dollars, et réalise 15 % de croissance annuelle. Elle détient un leadership dans le domaine de

la pêche et du bord de mer.

Son modèle marketing, différent, consiste à se concentrer sur une communauté, à créer une forte affinité.

Il n’est pas question de média national ou de télévision. Au contraire, on trouve des investissements sur

les concours de pêche, le festival Sundance, à travers un film sur la pêche. Des investissements dans le

domaine écologique sont effectués. Cela créé une forte affinité avec un cœur de cible, qui, finalement,

n’est pas si modeste, qu’il s’agisse de la pêche ou des personnes vivant en bord de mer.

Là encore, les domaines d’expansion sont extrêmement bien définis. Il convient de développer l’offre

produit. Ils sont déjà présents dans la prescription mais il est uniquement question de 5 % de leurs

ventes, le potentiel atteignant 15 à 20 % de leurs ventes.

Parmi les initiatives, évoquons le développement de l’innovation sur les verres, mais également le

développement de la distribution. Aujourd’hui, 80 % des ventes de Costa® sont réalisées dans dix états

des États-Unis. La marque n’est pas encore présente en Californie. Aussi, il faut agrandir le nombre de

portes et d’états, en vue, dans un second temps, d’une extension internationale.

Il faut, par ailleurs, adresser des nouveaux segments de consommateurs. La marque reste masculine, et

il est question d’attaquer le segment féminin.

Il convient d’innover s’agissant des teintes, de la polarisation, du design, du traitement, afin de nourrir les

grands critères de la satisfaction : qualité de la vision, confort et santé visuelle, esthétisme.

Dans ce cadre, je souhaite mentionner deux innovations qui complètent le lancement de Polaroid® et des

lunettes solaires de prescription à forte courbure : le gradient polarisé. Jusqu’à présent, le polarisé était

un produit un petit peu masculin, monocouleur. Le gradient apporte une dimension mode, qui permettra

d’attirer toute la population féminine sur Xperio®. Nous avons passé des accords avec les chaînes, ainsi

que l’atteste l’image à droite (slide 72). Nous avons conclu un deal avec OPSM en Australie, qui lance

notre gradient polarisé.

Pour terminer, intéressons-nous aux chiffres. Lorsque nous avons acheté FGX au début de l’année 2010,

nous avions annoncé – avec Alec TAYLOR – que nous allions doubler cette compagnie en cinq ans (d’ici

2015), en atteignant 480 à 520 millions de dollars.

En 2013, nous avons atteint 480 millions de dollars. Aussi, pour l’ensemble readers et solaires, avec

César MELO, nous nous fixons à nouveau l’objectif de doubler, dans les cinq prochaines années, pour

atteindre le milliard de dollars en 2018.

La répartition des ventes de cette division sun et readers représentait respectivement 40 % et 60 %.

Comme le marché du solaire croît légèrement plus rapidement que celui du readers, on observe une

différence de croissance organique. Les acquisitions sont plus disponibles et plus importantes dans le

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domaine du solaire. Une distorsion se créé. Nous sommes passés à 60 % en solaire et à 40 % en

readers. Ce phénomène continuera de s’accentuer légèrement dans les cinq années à venir.

Le second pilier de la stratégie solaire réside dans la fourniture de verres solaires, qu’il s’agisse des

verres plano à l’ensemble du marché ou des verres solaires de prescription. Cela crée finalement la

stratégie solaire. La partie lunettes solaires et verres solaires représente 500 millions d’euros aujourd’hui.

Nous nous fixons l’ambition claire consistant à doubler à nouveau ce chiffre pour atteindre 1,1 milliard

d’euros en 2018.

Cette ambition, une fois l’effet intégration année pleine 2014 de Costa® et Bolon

® passé, donnera, après

2014, une croissance organique de 7 % et une croissance totale avec les acquisitions de plus de 10 %

entre 2014 et 2018.

S’agissant de construction de ce 1,1 milliard d’euros, 40 à 45 % des revenus proviendront des verres

(verres plano type BNL Polycore ou verres correcteurs solaires) ; 55 à 60 % proviendront des lunettes

solaires, à tous les niveaux de prix et présents dans tous les types de distribution grâce à notre stratégie

extrêmement diversifiée.

En résumé, cette stratégie n’est pas complètement nouvelle, mais s’accélère grâce au renforcement de

nos capacités. Elle nous permet de nous ancrer sur un business à forte croissance, et aura une

contribution positive sur le BNPA du groupe.

Il est important de comprendre que la stratégie s’appuie fondamentalement sur les forces et les capacités

habituelles d’Essilor. De mon point de vue, les risques d’exécution s’en voient relativement faibles.

Je vous remercie. J’espère que vous profiterez des lunettes qui vous sont offertes : Bolon® pour

mesdames, et Costa® pour messieurs. Ne jetez pas le carton. Regardez la garantie à vie, les petits

coupons consommateurs à l’intérieur. Cela vous donne une idée de la puissance des marques pour

l’avenir.

M. Hubert SAGNIÈRES Merci, Éric.

Nous arrivons au terme de cette première partie avant les questions. Au regard des diverses annonces

de la nuit, nos différentes explications, la réorientation de certains grands axes de stratégie, des

investissements importants, Paul, Laurent, Véronique, ses équipes et moi-même avons senti le besoin

d’effectuer un résumé en une slide afin de vous expliquer ce qu’il se passera pour les prochaines

années.

S’agissant de 2015 et 2016, nous envisageons une croissance de chiffre d’affaires à deux chiffres (en

moyenne), tout cela avant l’acquisition de Coastal.com. Trimestre après trimestre, nous prévoyons une

montée en puissance de notre marge contribution de 18,1 % à 19,5 %.

S’agissant de 2016-2018, nous sommes en train de monter en puissance un portefeuille d’activités, qui

comprend le solaire et l’accélération dans les pays à forte croissance, et qui représentera 45 % de notre

chiffre d’affaires en 2018 et qui croitra de 10 % environ en organique.

Nous monterons en puissance également sur nos marques en investissant 30 millions cette année, 70 à

75 millions l’année prochaine, 100 millions en 2016 et 100 millions également les années suivantes.

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Nous allons promouvoir l’importance de la vision à travers nos marques Varilux®, Crizal

®, Transitions

®.

Nous effectuerons un effort publicitaire vers le consommateur quatre fois supérieur à ce que nous

pratiquons à ce jour, par an.

Si l’opération Coastal Contacts réussit dans les prochaines, il est question de développer une nouvelle

plateforme technologique de vente en ligne de produits optiques (lunettes solaires, lentilles de contact,

lunettes de prescription), dont le taux de croissance est supérieure à 10 %.

Nous considérons, comme nous restons dans notre métier de base et avec nos laboratoires et

optométristes, que le risque d’exécution est plutôt faible.

Intéressons-nous précisément à l’année 2014. Nous avons été un petit peu échaudés en 2013. Nous

préférons finalement annoncer des perspectives possédant des fourchettes un peu larges.

La croissance organique évoluera entre 2,5 % et 4 %. Trimestre après trimestre, vous serez guidés par

les équipes de Véronique, Sébastien, Ariel et Julien.

La croissance combinée (croissance organique et acquisitions organiques) atteindra 7 à 9 %.

La croissance totale, que j’ai nommée « croissance à deux chiffres », et qui devrait se situer avant

l’acquisition de Coastal.com, atteindra entre 10 et 12 %.

Tous les timings de ces acquisitions, et notamment celui du closing de Transitions, ont un impact fort sur

la marge globale. Sur 2014, où nous ne maitrisons pas les timings, nous annonçons une marge qui

évoluera entre 18,2 et 18,6 %. Je rappelle que ces éléments dépendent des timings et notamment de

celui de Transitions, mais également de la manière dont les différentes normes, régulation, effets de

stock seront pris en compte. Aussi, nous présentons une fourchette plutôt large.

Les chiffres mentionnés se trouvent avant le closing de l’opération Coastal.com.

Je propose de passer aux questions. Paul, Laurent et moi tenterons d’y répondre.

M. Stéphane SUMAR – Natixis Bonjour. S’agissant du séquençage de l’organique, vous avez évoqué des accélérations trimestre après

trimestre. Je souhaite comprendre, compte tenu des effets de base, qui étaient très favorables au T1,

mais qui se détériorent au fur et à mesure de l’année, ce qui vous rend si confiants de cette accélération.

Pouvez-vous nous aider à comprendre comment il est possible de parvenir à la fourchette de 2,5 à 4 % ?

Par ailleurs, dans votre communiqué, vous parliez de retraitements IFRS. Pouvez-vous nous aider à

mieux comprendre ?

Aujourd’hui, si des acteurs du solaire, dans le domaine de la mode, étaient amenés à extérioriser des

activités de fabrication de verres, cela pourrait-il vous intéresser ? Des discussions en ce sens sont-elles

en cours s’agissant de récupérer ce type d’activités, aujourd’hui internalisées ?

M. Hubert SAGNIÈRES Je passerai la parole à Laurent pour les deux premiers points. Éric se chargera de la partie solaire, après

que j’ai dit quelques mots.

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M. Laurent VACHEROT

S’agissant du séquençage de la croissance organique, la réponse relativement simple consiste à

expliquer que les effets négatifs mentionnés dans la présentation sont forts sur le début d’année, mais ils

s’estomperont sur la deuxième partie de l’année. À l’inverse, les effets positifs (lancement de nouveaux

produits, poursuite de développement des nouveaux produits, ou les nouveaux contrats) apporteront peu

à peu leur contribution positive.

Sur l’aspect IFRS, l’impact est marginal, dans la mesure où il représente moins d’un million d’euros. Il est

question, je crois, de normalisation / d’actualisation sur les retraites. Cela n’entraîne toutefois aucun

impact business, et semble très marginal dans la compréhension des chiffres.

M. Hubert SAGNIÈRES

Vous avez tous compris que le solaire représente un axe de développement important. Nous avons la

chance d’avoir, au sein de nos R&D, des brevets, ainsi que de nombreux pipelines de nouveaux produits.

Nous disposons de processus de fabrication uniques, que nous mettrons au service des quatre segments

évoqués.

Nous savons que quelques acteurs de mode ont intégré un certain nombre d’activités. Cela est lié au fait

que l’on ne comptait pas de grand leader solaire. Je passe la parole à Éric afin qu’il développe son

propos s’agissant des aspects stratégiques.

M. Eric THOREUX

Il s’agit d’une bonne question. Si nous avons les moyens d’apporter des nouvelles techniques – là se

trouve l’idée de « vitrine » (prescription et innovation sur le plano solaire) de nos marques –, il sera

question de proposer… Nous sommes là au service de l’industrie. On compte de nombreux potentiels.

Aussi, plus on pousse dans la même direction, plus le potentiel de croissance se libèrera rapidement.

Notre objectif consiste à nous trouver au service des différentes sociétés existantes sur le marché, à la

fois sur le plano solaire, avec des innovations de verres, et non uniquement des innovations

fonctionnelles. Le gradient polarisé relève par exemple d’une dimension émotionnelle et esthétique. Il est

aussi question d’innovations technologiques sur le traitement pour chaque fonction possible d’un verre

solaire. La logique est similaire en prescription.

Nous sommes là au service de l’industrie. Plus les marques seront désireuses de travailler avec nous,

plus nous serons satisfaits.


Merci, Éric. Nous recevons également les questions Internet de vos collègues, partout dans le monde.

Aussi, je vais alterner les questions Internet et les questions dans la salle.

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Olivier WECK – Intervenant Internet

L’année dernière, Google a lancé Google Glass. Voyez-vous la lunette électronique comme un marché

d’avenir, dans lequel Essilor a un rôle à jouer et doit apporter une réponse aux consommateurs ?

M. Paul du SAILLANT – Directeur Général Adjoint

Nous suivons évidemment ce sujet de très près. De très grands acteurs sont en train de s’intéresser au

wearable devices, et à la possibilité de placer de l’information dans la lunette.

Pour l’instant, il est question de mettre de l’information avec un objet optique protubérant et peu

esthétique sur une monture. Le vrai sujet de fond consiste à savoir s’il est possible d’intégrer cet objet

optique dans le verre de lunettes.

Nous travaillons évidemment sur ce sujet depuis de nombreuses années, avec l’ensemble des acteurs.

Nous possédons déjà des brevets. Pour l’instant, il ne s’agit que d’une monture. L’expérience

consommateur n’est pas encore présente. La vraie révolution consistera à placer l’information dans le

verre. Nous disposons de prototypes.

M. Antoine BELGE – HSBC

Je souhaite revenir sur les pertes de clients qui ont eu lieu en 2013, au mois d’août. Lorsque nous nous

sommes rencontrés, vous aviez évoqué certaines pertes de clients à votre initiative, et d’autres à

l’initiative du client lui-même. Je m’intéresse davantage à cette dernière partie. Comment un acteur

comme Hal peut-il être amené à ne pas avoir besoin d’Essilor ? Cela paraît contrintuitif. En tant que client

de Grand Vision et ayant un grand besoin de lunettes, je suis relativement inquiet.

Pouvez-vous dire quelques mots s’agissant du projet de loi HAMON. Peut-il avoir des impacts sur votre

business ? On remarque beaucoup de craintes d’investisseurs à ce sujet, et particulièrement à l’étranger.

Je m’intéressais au coût des acquisitions dites organiques en 2013. Doit-on rapporter les 375 millions de

coûts aux 254 millions de chiffre d’affaires, à savoir un multiple moyen de 1,5 ? Est-ce que 1,5, pour

vous, représente le multiple qu’il faut retenir ? Vous nous avez toujours encouragés à intégrer les

acquisitions organiques dans nos estimations. Il convient d’insérer leur coût en face. Coastal.com est-elle

une acquisition stratégique ? Son coût semble plus élevé que le 1,5.


Merci, Antoine, pour tes trois questions. Je vais passer la parole à Paul pour les deux premières. Laurent

répondra s’agissant des acquisitions organiques.

Votre commentaire « peut-on se passer d’Essilor » est très gentil. Nous ne possédons que 37 % du

marché mondial. Cela est peu : 63 % reste aux mains de nos concurrents. Nous évoluons dans un

contexte très concurrentiel.

Je passe la parole à Paul afin qu’il évoque le dossier Hal.

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Nous avons surtout évoqué Hal, car il n’a pas respecté son engagement, ce qui n’est pas notre cas. Hal

a cessé les enlèvements de produits de notre part dès le troisième trimestre. Aussi, nous étions

contraints de vous en parler maintenant.

Nous avons perdu ce compte, car Hoya s’est montré extrêmement agressif pour reconquérir des

volumes. Nous croyons beaucoup au fait que l’innovation soit amenée jusqu’au consommateur, et au fait

qu’il existe une vraie relation partenariale pour amener des solutions de bonne vision. Dans ce cas, nous

avons considéré et décidé de ne pas suivre sur ce contrat. Cette situation est unique. Nous en avons

parlé du fait de l’aspect rupture de contrat.

Laurent a évoqué le contrat de Général Optica en Espagne. Ainsi que nous l’avions fait avec Luxottica en

Australie il y a quatre ans ou avec Boots il y a trois ans, il s’agit de vrais contrats de création de valeur,

avec une grande utilisation de toute la puissance d’innovation et de la supply-chain d’Essilor, mais aussi

de toutes les solutions intégrées, des instruments dans les magasins. Cela est motivant.

Dans le cas de Hal, la situation est différente, mais cela n’est pas grave. Il exite plein d’autres

opportunités comme l’a rappelé Hubert.

Sur la loi HAMON, en effet, l’environnement législatif évolue en France. La loi HAMON ne nous pose pas

de problèmes. Elle facilite la mise sur Internet de certains types de solutions optiques. On pense que cela

est important d’accompagner nos opticiens, l’industrie avec de bonnes plateformes pour mettre les

produits à disposition. Nous n’avons donc aucun problème avec cette loi. On continue à développer des

solutions avec des opticiens, des ophtalmos, dans un mode de fonctionnement très ouvert.

L’environnement législatif français évolue et on s’y adapte. Mais cela créé une sorte de flottement des

consommateurs et des opticiens, et c’est ce que l’on a clairement observé au quatrième trimestre


De telles lois, il y en a régulièrement dans tous les pays du monde.

M. Laurent VACHEROT

Dans les investissement réalisés cette année, on compte évidemment les investissements que l’on peut

mettre au regard du chiffre d’affaires de cette année mais il y a aussi des montées en puissance dans

des investissements réalisés les années précédentes.

Pour la règle sur les multipes, lorsque l’on accélère les acquisitions dans les pays à forte croissance,

comme Bolon® en Chine avec un potentiel de croissance important, les multipes sont plus élevés que

pour des partenariats en Europe et aux Etats-Unis. Je ne peux donc pas vous donner de règle.

Pour évaluer la dette à fin 2014, vous disposez de tous les éléments.

Vous connaissez les chiffres relatifs à Costa.

Quant à Coastal, nous avons évoqué 430 millions de dollars canadiens.

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Transitions, qui constitue l’acquisition importante, représente plus de 1,7 milliard de dollars américains.

Pour les acquisitions organiques, si vous prenez en moyenne une fois le chiffre d’affaires, vous ne serez

pas très loin. Voici donc l’aide que je peux vous apporter aujourd’hui.

Raphael PITOUN – Intervenant Internet

La question concerne les slides 43 et 44. Pouvez-vous réexpliquer l’objectif de chiffre d’affaires combiné

2018 solaire et pays à forte croissance, car je n’arrive pas à réconcilier les chiffres de la slide ?


On voit que l’objectif solaire est de 1,1 milliard, que l’objectif pays à forte croissance indique 2,8 milliards.

On parvient à un total de 3,9 milliards, et j’ai annoncé une plateforme montant à 3,6 milliards.

Cela est dû au fait que nous avons éliminé le double comptage du solaire dans les pays à forte

croissance, ce qui représentera en montée en puissance environ 300 millions d’euros. Cela explique

l’écart.

M. Alexander KLEBAN – Barclays

Je souhaite poser quelques questions sur Coastal. Stratégiquement, il s’agit d’un modèle d’intégration

verticale. Je souhaite savoir pourquoi vous avez choisi d’aller dans cette direction. On observe beaucoup

d’expositions aux lentilles de contact. Cela vous ouvre-t-il des portes pour réaliser des actions avec vos

propres marques ?

S’agissant des pays à forte croissance, tenant compte de l’augmentation de la devise et de l’impact de

certains marchés ayant connu des difficultés, votre objectif est de passer de 1,5 milliard de chiffre

d’affaires à 2,8 milliards. Pourquoi cette accélération ? Une accélération est-elle prévue pour 2016 et

2017 ou bien est-ce simplement une poursuite des tendances de façon générale ?


Coastal est un leader mondial pour les ventes en ligne. Durant les cinq dernières années, nous avons

développé notre plateforme de ventes en ligne, avec Frames Direct et Eyebuydirect, sur le marché

américain principalement. Il y a eu une croissance de nos ventes en ligne vers les consommateurs. Nous

avons également déployé la plateforme MyOnlineOptical, magasin virtuel géré et offert aux opticiens et

optométristes en Amérique du Nord.

Ainsi que je l’ai précisé, la vente en ligne est prévue pour des solutions simples et non des verres

personnalisés ou progressifs. Ce marché croît, la demande existe. Notre mission consiste à améliorer la

vision partout dans le monde. Par conséquent, nous pensons qu’il faut faire partie de cette histoire, et

être des acteurs clés.

Nous avons capitalisé sur cinq années de succès aux États-Unis. Les applications d’optique s’accélèrent

davantage aux États-Unis. 40 % des ventes effectuées sont réalisées depuis un téléphone et non depuis

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un PC. Cela nous pousse à anticiper et à former le marché et la demande entre les opticiens,

optométristes et les consommateurs en ligne. Il convient de capitaliser sur les succès que nous avons

connus aux Etats-Unis.

Le produit principal acheté aujourd’hui en ligne est effectivement les lentilles de contact. En 2000, Essilor

s’est désinvesti des lentilles de contact. Nous ne sommes plus présents en Europe, ni aux États-Unis.

Nous avons racheté des actions grâce à ce désinvestissement. Lorsque Laurent et moi-même gérions

les Etats-Unis, nous avions maintenu la distribution des lentilles de contact. Cela représente quelques

millions de dollars. Lorsque l’on rajoute la distribution en ligne ainsi que la distribution plus traditionnelle,

nous consolidons et nous capturons une portion de la création de valeur de la marge de ce segment, qui

s’accroît en même temps que le nombre de personnes souffrant de myopie augmente.

En Chine, on compte davantage de demandes de la part des consommateurs souffrant de myopie. On

recense donc une demande importante de lentilles de contact.

M. Laurent VACHEROT

S’agissant de l’effet de change pour les marchés à forte croissance, la moitié de la somme totale des

effets négatifs du change provient de cette partie du monde. On compte 200 millions d’effets négatifs

dans les ventes. La moitié provient du Brésil, de la Chine, de l’Inde et de l’Indonésie. De mémoire, cela

pourrait représenter un effet de – 10 % sur les marchés à forte croissance.


Évoquons le plan pour atteindre 2,8 milliards sur ces marchés à forte croissance. Aujourd’hui, cela

représente un milliard. Nous nous situerons au-dessus de 1,5 milliard en 2015 grâce aux acquisitions

effectuées, et aux acquisitions organiques en Inde, en Amérique latine et en Chine.

Nous avons un plan très agressif pour réaliser des acquisitions. Il y a deux axes : dans les pays

existants, nous allons consolider nos positions dans les verres, les laboratoires, le solaire, et Internet.

Nous ne sommes pas présents dans 99 pays. Laurent a expliqué que nous développons notre activité

pour tous les pays asiatiques depuis Singapour. Nous possédons une nouvelle base à Dubaï pour les

pays africains, en plus ce que nous avions déjà, en Afrique du Sud.

Nous possédons la base gérée par Tadeu, au Brésil. Aujourd’hui, nous ne sommes présents que dans

sept pays en Amérique latine. Nous mettons en place des plans très agressifs pour pénétrer avec

différents business models dans de nouveaux pays. Durant le cocktail, vous pourrez parler de l’Amérique

latine avec Tadeu.

M. Bassel CHOUGHARI – Berenberg

Je souhaite poser trois questions. La première concerne les readers. Il me semble que la plupart de vos

readers font appel au sourcing pour les montures. Envisagez-vous finalement de fabriquer ?

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Dans votre perspective, en 2018, le solaire devrait représenter à peu près 15 % de votre activité. Ne

craignez-vous pas, le solaire étant par nature plus cyclique, de faire face à une composante plus cyclique

dans vos marges à moyen et long terme ?

Peut-on obtenir un petit update s’agissant de Crizal® Prevencia™ et Varilux

® S, ainsi qu’une compa-

raison entre la croissance en Europe et en Amérique du Nord ?


Je passerai la parole à Éric s’agissant des readers et du sourcing.

S’agissant de votre deuxième question, le solaire représentera effectivement 1,1 milliard. J’ignore s’il cela

question de 15 %. À ce jour, nous n’annonçons pas de pourcentage. Au regard de la vitesse à laquelle le

groupe croît, cela peut en fait représenter moins. Il est vrai que le solaire est plus cyclique, mais je ne

ressens pas d’inquiétude sur les marges.

En revanche, la croissance organique du solaire trimestre par trimestre donnera des sueurs froides. Il

convient de composer avec la météo. Soyez néanmoins confiants s’agissant des marges.

M. Eric THOREUX

Aujourd’hui, jusqu’à l’achat de Bolon®, les readers et le solaire étaient directement « sourcés » auprès de

partenaires chinois. Nous ne percevons pas la nécessité de nous intégrer. Nos volumes sont tels (plus de

50 millions de readers, et plus de 50 millions de solaires) que nous gardons un pouvoir de négociation

fort et que nous représentons un partenaire clé pour les chinois. Ces derniers viennent vers nous avec

leurs innovations.

Il reste vrai que l’acquisition de Bolon® nous a donné une usine de lunettes solaires. Bolon

® fabrique 30 à

35 % de son volume total dans son usine, le reste étant « sourcé » auprès de partenaires chinois. La

partie la plus haut de gamme de la marque est réalisée dans l’usine afin de bien contrôler la qualité.

Aussi, nous continuons à « sourcer » auprès de nos partenaires chinois. Nous pourrons capitaliser sur

l’usine de Bolon® s’agissant de tous les produits haut de gamme de notre offre.


Deux produits formidables sont en train de se déployer, dont Varilux® S depuis plus d’un an et demi.

Certaines pénétrations atteignent 40 % dans l’ensemble de la gamme Varilux®, dans certains pays

comme la Suisse.

En France – Nicolas de LAMBERT est présent –, il est question de 30 % de l’ensemble de Varilux®. De

telles pénétrations après à peine deux ans représentent un grand succès. Ce produit donne une

excellente expérience consommateur. Le client sort du magasin et ressent immédiatement une

expérience consommateur très positive. Nous continuons au Brésil, en Asie, aux États-Unis, à déployer

Varilux® S cette année.

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Les nouvelles sont bonnes s’agissant de Crizal®

Prevencia™. Il s’agit d’une grosse rupture dans le

discours de nos vendeurs, de notre marketing. Au Canada, nous atteignons déjà 6 % de pénétration sur

l’ensemble de Crizal®.

En France, une campagne est en cours. Les opticiens ont pris possession du produit. Le fait que les

équipes marketing et R&D aient lancé l’UV et Crizal® UV a préparé le terrain sur la prévention et la

protection, éléments de discours nouveaux pour les opticiens et les consommateurs dans les verres

clairs. Crizal® Prevencia™ arrive par après. Le discours relatif à la protection du mauvais bleu est en

cours d’assimilation.

Un travail important a été effectué avec les key opinion leaders (ophtalmologistes, opticiens). La force de

vente est en train d’accompagner cela. Tout se déroule bien.

Michael JUNGLING – Morgan Stanley – Intervenant Internet La question concerne la guidance sur la marge de contribution 2014 et notamment les impacts

Transitions. Pourquoi une fourchette si large compte tenu du timing de Transitions ?

M. Laurent VACHEROT

Je vais vous demander un petit peu d’indulgence, et tenter d’expliquer ce que nous savons et ce que

nous ignorons.

Les mécanismes de création de valeur du core business et d’amélioration, ainsi que nous l’avons vu

année après année, continuent de fonctionner. Cela générer x pour cent de profitabilité supplémentaire.

Hors Transitions, nous avons connu en fin d’année 2013 et en début d’année 2014 un certain nombre

d’acquisitions significatives en quantité et en nombre. La vitesse à laquelle les plans d’intégration se

déroulent et l’aspect normes IFRS (step-up de stock, amortissements de marque et intangibles) restent

toujours difficiles à câler de façon précise.

En intégrant Transitions, on observe une incertitude sur le timing, mais aussi sur le plan d’intégration.

Nous savons ce que nous voulons réaliser. Mais, s’agissant de la vitesse d’exécution ; de la libération, à

terme, de 100 millions d’euros de média, de l’utilisation de ces médias, il subsiste des inconnues relatives

au timing.

Concernant Transitions, il est encore trop tôt pour définir précisément la valorisation finale des marques,

de la propriété intellectuelle, des step-up de stock.

Hors nouvelles acquisitions stratégiques incluant Coastal, la cible de 19,5 % est confirmée. Le chemin

permettant d’y accéder reste, quant à lui, difficilement précisément explicable au dixième de pourcentage

près et au trimestre près.


Deux questions nous viennent d’Internet. La première concernera Éric.

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Ingeborg OIE – Jefferies – Intervenant Internet

Pouvez-vous donner davantage de couleur à votre distribution Internet en verre solaire de prescription ?

Qu’en est-il des points de vente, qui ne disposent pas forcément de prises de mesure – notamment les

magasins de sport – ? Pensez-vous déployer les lunettes solaires de prescription à travers ces points de

vente ?

Avez-vous des réactions de vos clients à une activité plus accrue dans le solaire ?


Je pense que notre ami fait ici allusion à certains de nos clients/concurrents, lesquels possèdent aussi

des grandes marques solaires et des magasins de distribution.

Cette stratégie comporte plusieurs volets, et notamment celui de la recherche et de l’innovation. Nos

innovations dans le domaine du solaire sont mises à la disposition de tout le monde. Là se situe notre

stratégie. Nous offrons la possibilité à certaines grandes marques d’avoir accès à toutes nos innovations

en termes de produits divers et variés.

La stratégie prix a été expliquée par Éric. Nous ne situons pas dans le luxe, mais dans la masse, dans la

performance. Nous visons les cinq milliards de personnes ayant besoin de bien voir, et ayant besoin de

bonnes lunettes solaires. Aussi, nous n’évoluons pas réellement dans les mêmes marchés.

Le déploiement de la partie prescription solaire va être explicité par Éric.

M. Eric THOREUX

La question est difficile. Si je comprends bien, il s’agirait de mettre en évidence des solutions de

prescription dans d’autres types de magasins que ceux des opticiens. Nous pouvons imaginer que les

technologies, type Internet, se développant, des formats « kiosque » se mettent en place dans des

nouveaux canaux de distribution.

Nous nous intéressons effectivement à cela. Plusieurs expériences en Hollande ont été réalisées. Nous

ne possédons toutefois pas de plan d’accélération de ce type de distribution. N’oublions pas que la santé

visuelle nécessite un examen visuel tous les ans. Ces examens sont effectués chez les ophtalmologistes

et les optométristes.

Un certain nombre de produits ont besoin de montage et de mesures très spécifiques. Les approches

self-service concerneront donc forcément des solutions simples, comme celles actuellement délivrées

par Internet. Nous regardons naturellement néanmoins toutes les évolutions technologiques pouvant

éventuellement transformer la distribution de la prescription de demain.

M. Hubert d’AILLIERES – BPI

Je souhaite poser plusieurs questions. La première concerne les nouveaux contrats en Europe. L’année

passée, vous aviez évoqué deux contrats. Vous en avez mentionné un ce matin. Aussi, je souhaite savoir

où en est le second ? Est-il significatif ? Peut-il y avoir un impact sur votre guidance ?

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Ma deuxième question a trait à la profitabilité de Coastal. Vous avez déclaré que cette dernière était

faible. Pouvez-vous la quantifier ? Historiquement, vous avez l’habitude d’amener très rapidement la

profitabilité des sociétés acquises au niveau du groupe. Comme il s’agit d’un segment d’activité un petit

peu différent, cela prend peut-être da-vantage de temps ; peut-être n’arriveriez-vous pas au niveau de

profitabilité escompté pour le reste du groupe.

Enfin, s’agissant de la guidance fournie sur la croissance d’ici à 2018, vous avez indiqué 10 % sur les 45

% du chiffre d’affaires qui serait solaire et émergent. Pouvez-vous évoquer les 55 % restants ? J’en viens

aux slides relatives à l’Europe (0-1 %) et l’Amérique du Nord (2 à 3 %). S’agit-il de volume ou de valeur ?

Par rapport à cela, et notamment s’agissant de l’Amérique du Nord, pensez-vous que vous continuerez à

gagner des parts de marché ? Je pense à l’élargissement de la gamme et aux prix en dessous de 200

dollars.


Il s’agit, là, de trois questions fascinantes. Paul va répondre s’agissant de l’Europe.


Je ne peux pas évoquer le deuxième contrat. Il est en cours. Nous n’avons pas le droit d’en parler. Il

s’agit en tous les cas d’un très beau contrat.

Général Optica en Espagne est également un très beau contrat. Il est question de 240 magasins en

Espagne. Nous reprenons l’intégralité, ainsi que nous l’avions fait pour Boots, de la supply chain, de la

gestion des montures, mais également des laboratoires et de l’ensemble de leur fournitures de verres. Il

s’agit d’ailleurs d’un contrat gagné face à Hoya.

Ce contrat, de six ans, fait partie des objectifs de croissance de l’Europe pour cette année. Il démarrera à

partir du mois de mai.

Le second contrat n’est pas intégré, mais fait partie des objectifs de l’année. Nous sommes relativement

confiants. Simplement, nous l’évoquons plus tard.


S’agissant de la question 2, il est question de la montée en puissance de ce pôle d’activités, qui devrait

croître au-dessus de 10 % (solaire, Internet). Qu’en sera-t-il des autres 55 % ? Lorsque l’on annonce un

monde à trois vitesses, cela correspond à notre estimé du marché en valeur en verres.

Cela signifie que le leader qu’est Essilor ne peut pas baser une stratégie de croissance long terme sur

une Europe dont nous ignorons dans quel sens elle va aller. Nous avons une opportunité – du fait de la

masse de personnes nécessitant une vision – dans les pays à forte croissance et aux États-Unis.

Aujourd’hui, nous déployons nos grands produits, nos innovations en France et dans les pays européens,

mais nous ne basons pas notre stratégie uniquement sur l’Eurpê. Nous nous intéressons à deux grands

secteurs – trois avec l’Internet – qui vont croître davantage.

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Il s’agit, année après année, d’aller vers les 5-6 % de croissance organique connue dans les années

précédentes.

Aux États-Unis, nous constatons encore quinze années de croissance de petites acquisitions,

d’acquisitions organiques, de consolidation. Les verres progressifs ne représentent que 51 % du marché

des presbytes. Il subsiste de magnifiques doubles foyers. La logique est similaire s’agissant des

antireflets et des verres polarisés.

Là se situent les 55 %.

Nous nous orientons plus agressivement vers des marchés et des régions qui tireront la croissance du

groupe pour le futur du fait de la masse du nombre de personnes et du pouvoir d’achat en augmentation.

Laurent évoquera la marge s’agissant de Coastal. Ce dernier représente un business extraordinaire.

Depuis quatre ans, nous avons l’expérience de monitorer la croissance et la marge des ventes sur

Internet. Il convient de monitorer à l’heure, et non plus au mois : augmenter les prix entraine une

meilleure marge et les ventes baissent dans l’heure qui suit. Il est question d’instantané.

Aujourd’hui, nous ambitionnons de croître de 15 % par an notre masse en organique des plateformes

Internet. Cela engendre le niveau de marge que nous affectionnons. Si nous rencontrons un problème de

marge, nous diminuerons un petit peu la croissance.

Nos experts monitorent tout cela sur leurs écrans à l’heure, pour ne pas dire toutes les cinq minutes. Il

s’agit d’outils phénoménaux.

M. Laurent VACHEROT

Nous sommes à huit semaines de rentrer dans le cœur du sujet. Aussi, je vous demande un petit peu

d’indulgence. Les sites mettent à disposition de nombreuses informations. On compte deux activités.

L’activité de distribution de lentilles de contact est profitable (à deux chiffres, autour de 10 %) et doit

rester à ce niveau. Une activité de distribution de montures a démarré plus récemment – quatre à cinq

ans – avec les verres de prescription. Cette activité est largement déficitaire à ce jour. Nous possédons

l’ambition, les plans et les idées pour la rendre à nouveau profitable.

Ensuite, ainsi que l’a précisé Hubert, il y aura un monitoring entre l’accélération de la croissance et la

profitabilité ; en sachant que l’ambition consiste à monter une plateforme mondiale, d’autres acquisitions

seront peut-être réalisées. Il est trop tôt pour parler de tout cela.

Mme Olivia FLAHAULT – OFG

Je souhaite revenir sur la stratégie Internet et sur vos plateformes. Je désire savoir ce qui relève de

l’accompagnement de l’opticien, et ce qui relève de la vente directe. Vous mentionniez des magasins

virtuels. Quelle est finalement l’articulation ? Quelle sera la part en BtoB et en BtoC sur Internet ? Quelle

part de chiffre d’affaires sur Internet à horizon 2018 estimez-vous ?

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Nous parlons uniquement de BtoC, de ventes vers le consommateur. J’ai évoqué la mise à disposition de

plateformes de magasins virtuels. C’est à travers les opticiens que nous vendons à des consommateurs.

Il ne s’agit que de vente vers les consommateurs. Il est question de vente en ligne.

Évoquons MyOnlineOptical, déployé depuis trois ans aux États-Unis à travers notre première plateforme,

Frames Direct. On trouve aujourd’hui des offres de montures Frames Direct. Plus d’un million de

montures sont disponibles. Il est question de try-on, de face recognition permettant de prendre les

lunettes, de les positionner sur son visage en 3D. Nous maitrisons parfaitement ces technologies.

Un opticien possède 400 montures dans son magasin. Les optométristes américains nous ont demandé

de les aider à obtenir une extension de leur magasin avec une plateforme virtuelle. Aussi, nous donnons

accès aux millions de montures qui se trouvent sur notre site Internet – Frames Direct –, à la gestion de

la commande client, la facturation avec carte de crédit, à la vérification des risques de paiement en ligne,

ainsi que le chat en direct pour conseiller le consommateur.

L’opticien décide du prix de vente. Nous nous occupons de tout le back-office. La commande est passée

en son nom sur notre site. Nous facturons le consommateur et nous nous occupons de la fabrication,

dans nos usines, quelque part dans le monde. Nous revendons et reversons un certain montant sur le

profit sharing de la transaction. Aujourd’hui, cela représente un pourcentage non négligeable de notre

activité aux États-Unis.

Nous pourrons mettre cette plateforme à la disposition de nombreux pays dans le monde, au rythme

auquel les opticiens, pays par pays, la demanderont..

Heinz-Josef STENTEN – Generali – Intervenant Internet

En 2013, le taux de Capex est à 5,6 %. Pensez-vous qu’il remontera à 7,7 % ainsi que cela a été le cas

en 2007 ?


La réponse est négative. Comme l’a expliqué Laurent, nous estimons le taux de Capex en 2014 entre

4 et 5 %. Nous avons réalisé des investissements importants : deux usines, deux centres de distribution

très importants (Dallas et Smithfield pour FGX), le siège en AMERA, le plus grand centre de recherche

de l’industrie ophtalmique dans le monde, à Créteil. Nous avons réalisé des efforts importants pour les

dizaines d’années à venir. Les efforts de cette nature seront donc moindres en 2014.

M. Laurent VACHEROT

Nous avons également acheté la marque Kodak pour 16 ans. Vous pourrez interroger Tadeu sur ce

sujet.

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Michael JUNGLING – Morgan Stanley – Intervenant Internet

Y a-t-il un risque que des chaînes d’optique déploient leurs propres progressifs surfaçage digital en

private label ?


Les chaînes utilisant des progressifs à bas prix existent depuis 50 ans. Le marché américain a toujours

comporté des semi-finis de verre progressifs vendus sans aucune personnalisation et à un certain niveau

entre quatre et six dollars. Aujourd’hui, cela correspond au prix de ce que l’on nomme les design fee

vendus sur Internet pour des verres progressifs. Cela réalise effectivement un certain travail, mais ne

remplit pas la fonctionnalité de la personnalisation.

Aussi, ce marché se régule. Ce qui était vendu avant en semi-fini se vend aujourd’hui en clic fee dans les

mêmes zones de prix. Les verres personnalisés, comportant davantage de paramètres s’agissant de la

santé visuelle, se développent plus. J’en veux pour preuve ce que nous développons en France avec les

Visioffice®, visibles dans tous les magasins haut de gamme. Ce phénomène n’a pas d’impact sur notre

activité.

Julien DORMOIS – Exane BNP Paribas – Intervenant Internet

Est-ce que les changements réglementaires en France – loi HAMON – peuvent entrainer un impact

négatif sur la croissance en 2014 ?


Absolument. Ils peuvent avoir un impact négatif, ainsi que nous l’avons vu au quatrième trimestre. Par

rapport à ces éléments, la stratégie mise en place par le groupe, et notamment en France, reste très

claire. Il convient de posséder des offres pour tous les budgets, d’avoir une stratégie multi réseaux

permettant d’adresser l’ensemble des segments d’opticiens, et de renforcer le discours lié à la santé

visuelle.

Nous avons la chance, en France, d’avoir une très grande santé visuelle. Nous avons tendance à

l’oublier. Nous travaillons avec les pouvoirs publics, qui gardent un souci d’économie globale du coût de

la santé, et du coût de la santé visuelle, mais nous avons de vraies bonnes raisons de défendre auprès

d’eux le fait que la santé visuelle est de qualité. Il n’est pas question de dire que les lunettes sont chères

en France. On compte des offres adaptées à tous les budgets.

Il reste possible que nous constations une légère décroissance en 2014 en France.


Il convient de répondre à la suite de la question posée par Internet, s’agissant des tendances de ventes

de Transitions aux tiers à la fin de l’année 2013 et début de l’année.

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Les utilisateurs traditionnels non Essilor de verres Transitions continuent, plus que jamais, à acheter des

verres Transitions. Le lancement de la dernière génération a maintenu un niveau de vente élevé de nos

concurrents allemands, américains et japonais. Cela paraît plutôt positif.

Julien DORMOIS – Exane BNP Paribas – Intervenant Internet

Est-ce que la guidance de 10 à 12 % de croissance hors change du chiffre d’affaires avant de faire

l’annonce de Coastal est-elle finalement déjà obsolète ?

M. Laurent VACHEROT

Lorsque nous avons construit cette guidance, nous n’étions effectivement pas au fait de cette bonne

nouvelle. Aussi, cette dernière nous aidera à la tenir, voire à la dépasser. Nous en reparlerons

probablement plus tard. Il convient de nous laisser faire le deal, le closing, et rentrer dans les chaussures

de cette magnifique société, vendre des verres et des lentilles de contact.


Autour de vous se trouvent 55 000 personnes et un Comité exécutif possédant des projets, des activités,

des investissements et un déploiement phénoménal d’activités en 2014-2015.

Je vous remercie.

M. Laurent VACHEROT

Je souhaite plus formellement introduire quelques membres de nos équipes ici présentes afin que vous

puissiez interagir avec elles.

Je vous présente Géraldine PICAUD, CFO en charge des M&A et des taxes aussi.

Au fond de la salle se trouve Nicolas de LAMBERT, country manager pour la France, mais également

patron de toute l’Europe du Sud. Aussi, vous pourrez l’interroger s’agissant de l’Espagne et de l’Italie.

À ma droite se trouve César MELO, grand patron de FGX. Il nous a rejoints il y a moins d’un an, et

possède un parcours très international. Il connaît parfaitement le monde.

Derrière lui, José Tadéu ALVES. Il nous a rejoints il y a deux ans. Il vient de l’industrie pharmaceutique,

et a pris en main les destinées de notre développement en Amérique latine.

Thierry ROBIN était présent, mais il a dû nous quitter.

Frédéric MATHIEU, fidèle collaborateur d’Essilor, a pris très récemment la responsabilité des ressources

humaines du groupe. Il a le challenge le plus important et le plus passionnant.


Merci à toutes et à tous. Nous vous remercions et vous invitons autour d’un verre à continuer ces

discussions.

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