RENAULT

COMITE D’ETABLISSEMENT DE GUYANCOURT

Séance du 14 mars 2013

P a r t i c i p a n t s

Sont présents

Membres représentant la Direction

M. BARRIER N. Chef du Département Ressources Humaines des Etablissements d’Ile-de-FranceM. PACINI X. Chef du Département Relations Sociales - DRH Etablissements d’Ile-de-France

Membres représentant le Personnel

M. ATLANI J. S. 64865 CTA G06 0 10M. BACCARO P. S. 65810 TCR RUC 0 25 M.  BARNIER G S. 65324 TCR AVA 2 81M. BELLICAUD F. S. 65450 TCR RUC 2 36M. BONETTI B. S. 65303 TCR LAB 2 55M. BRESOLES J.-P. S. 67000 TCR LOG 0 02M. CEMBRZYNSKI T. S. 66513 TCR RUC 2 79M. CORROYER E. S. 64814 TCR AVA 3 53Mme GOURIOU N. S. 50240 CTA G06 0 90M. HEMBERT B. S. 65240 TCR CRP 0 21M. HUET C. S. 65933 TCR GRA 2 12Mme LAPORTE C. S. 65660 TCR RUC 1 69M. MARCIANO D. S. 22030 TCR AVA 2 09M. PIBOULEAU J.F. S. 65320 TCR RUC 3 64M. PLASSIER M. S. 65440 TCR RUC 2 14M. REBIFFE J. S. 00302 TCR AVA 0 63M. VAST C. S. 67115 TCR LOG 0 56

Représentants syndicaux

Liste CFE-CGC M.  RIDEREAUX S. 53812 Liste CFDT M.  RAULT G. S. 65450 TCR RUC T 16Liste CGT M. TAILLEUR A. S. 65450 TRC RUC 2 32Liste SUD M. TZWANGUE S.

Sténotypiste - Mme PIHANT C.

Participent partiellement à la séance

M. VERDIER Ch-E. Directeur de la Direction de l’Amont, des Projets et des PrestationsMme MENY H. Secrétaire Exécutif DAPPMme CASTELLE A. Chef UET Gestion Emploi et Qualification/DEIFMme  MADI Y. Chargée de reporting/Gestion Emploi et Qualification/EDIFMme  LORIN-GROSCLAUDE V. Chef du Service Formation/ DRH Région France

Absents excusés

Membres représentant le Personnel

M. CAZADAMONT M. S. 65470 TCR RUC 3 25M.  CHABRIER JM. S. 65323 TCR RUC 3 82M. DELAINE Ch. S. 65660 TCR RUC 1 69M. DESCAMPS Ph. S. 64021 TCR RUC 0 86M. DUQUESNE H. S. 65304 TCR RUC 3 64M. GAUTIER Ph. S. 67203 TCR AVA 3 12M. ISTRIA J. S. 68421 CTA G06 0 60M. MATHIEZ B. S. 50240 TCR GRA 4 38M.  MERIGNAC S. M. PERROT D. S. 65102 TCR RUC 0 09M. SARPAUX M. S. 65300 TCR LAB 1 12M. TISSEYRE J.M. S. 65306 TRC RUC 3 55

____________________________________________________________________________________________2

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 14/03/2013

S o m m a i r e

Page

PRÉSENTATION DAPP.................................................................................................................................. 4

INFORMATION ET CONSULTATION SUR LE PROJET DE BILAN SOCIAL 2012.............................................................19

INFORMATION ET CONSULTATION SUR L’ÉVOLUTION DE L’EMPLOI ET DES QUALIFICATIONS.......................................19

INFORMATION ET CONSULTATION SUR LA SITUATION COMPAREE DES CONDITIONS GENERALES D’EMPLOI ET DE FORMATION DES HOMMES ET DES FEMMES......................................................................................................19

INFORMATION ET CONSULTATION SUR LES CONDITIONS DE MISE EN ŒUVRE DES CONTRATS ET DES PÉRIODES DE PROFESSIONNALISATION.............................................................................................................................. 19

INFORMATION ET CONSULTATION SUR LE BILAN POLITIQUE JEUNES 2012 (EN RÉFÉRENCE AUX PROJETS DE BILAN SOCIAL ET BILAN DE FORMATION 2012).......................................................................................................19

INFORMATION ET CONSULTATION SUR LE PROJET DE BILAN DE FORMATION 2012 DE L’ETABLISSEMENT DE GUYANCOURT (DOCUMENT ENVOYÉ PAR MAIL LE 25 FÉVRIER 2013)...................................................................27

____________________________________________________________________________________________3

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 14/03/2013

La séance est ouverte à 8 heures sous la présidence de M. Nicolas BARRIER.

M. LE PRESIDENT : Bonjour à toutes et à tous.

Je passe la parole à Charles-Etienne Verdier pour sa présentation.

PRÉSENTATION DAPPAvec la participation de M. Charles-Etienne VERDIER, Directeur de la Direction de l’Amont des Projets et des Prestations, et Mme  Hélène MENY, Secrétaire Exécutif DAPP.

M. VERDIER : Bonjour à toutes et à tous. Je vais vous faire une présentation générale sur les activités de la Direction de l'Amont des Projets et des Prestations (DAPP).

Je vous rappellerai d’abord ce qu’est la DAPP, puis je vous ferai un rappel de nos lancements 2012  et de nos résultats 2012 à travers nos indicateurs de performance. On parlera des hommes et des femmes de la DAPP, enfin je vous montrerai nos perspectives 2013 à travers nos projets et nos plans de progrès pour l’année 2013.

LA DAPP – Une Direction au cœur des projets

Organigramme DAPP

Nous avons les personnes qui s’occupent des projets véhicules, ce sont les Directions Gamme Technique pour chaque segment avec les DGT et leurs équipes, et la Direction Avant-Projets qui est, avant qu’on passe en développement, toute la préparation des avant-projets véhicules.

La Direction Prestations Clients est la grosse direction métier de la DAPP.

La Direction Réglementation Technique et Homologation s’occupe de suivre toutes les réglementations mondiales et d’homologuer les voitures du groupe Renault partout dans le monde où elles sont commercialisées.

Le Département Planification Projets se développe et prend de l’importance.

Les fonctions supports :Standardisation qui est quelque chose de très important, c’est une toute petite équipe qui anime transversalement toute l’Ingénierie. L’objectif est de développer les modules, les plateformes standard et de couvrir l’ensemble de nos véhicules avec des pièces standardisées en visant un très gros effet d’échelle et évidemment une réduction des tickets d’entrée.Qualité des projetsSecrétariat ExécutifContrôle de GestionRessources HumainesCommunication

(M. Bonetti entre en séance à 8 heures 04)

LANCEMENTS 2012 – Une offense produit majeure

Nos réalisations 2012 (Accord d’Expédition)

En 2012, nous avons probablement sorti plus que jamais un nombre historique de nouveaux véhicules, c’était l’aboutissement de beaucoup de projets en même temps. Ils concernent un grand nombre de sites  : Duster, Twizy, Lodgy, Clio 4, les phases 2, la gamme Sandéro et Logan renouvelée. Au bilan, c’est 309 projets qui ont vu leur accord d’expédition prononcé. Projet, c’est soit un nouveau véhicule, soit une nouvelle industrialisation dans une usine, soit une nouvelle version motorisation, soit une phase 2.

CLIO 4 – Elle a tout d’une grande

La Clio 4 est une voiture qui a déjà été largement soulignée dans la presse comme étant une voiture exceptionnelle. Elle a obtenu les 5 Etoiles EURONCAP mais elle a surtout été reconnue comme étant BEST IN CLASS des voitures de sa catégorie par l’EURONCAP, c’est-à-dire le meilleur score jamais réalisé dans cette catégorie, ce qui est un élément de fierté pour le travail qui a été réalisé ici. Et déjà un certain nombre de prix dont le plus notable est le VOLANT D’OR obtenu par la presse allemande spécialisée qui représente 73 millions de lecteurs qui ont donc élu notre voiture VOLANT D’OR par des votes internet, VOITURE DE L’ANNEE en Algérie ce qui n'est pas négligeable compte tenu de l'importance de l'Algérie dans nos ventes, et le PRIX DE L’ARGUS que d'ailleurs Lodgy a obtenu également.

(M. Brésoles entre en séance à 8 heures 06.)

____________________________________________________________________________________________4

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 14/03/2013

Nos 4 VE sont désormais lancés

Nous avons bouclé en 2012 la sortie de nos 4 véhicules électriques, qui fait de Renault la première et seule marque au monde à avoir une gamme complète de véhicules électriques : F61e (KANGOO ZE) – Usine Maubeuge, L38e (FLUENCE ZE) – Usine Bursa, M09 (TWIZY) – Usine Valladolid, B10 (ZOE) – Usine FLins. L’accord de commercialisation de ZOE vient d'être prononcé en semaine 9 2013 et qui est maintenant à vendre dans nos concessions.

R-LINK – Un atout majeur

R-LINK est un projet qui a rencontré de grandes difficultés, qui a été en retard, qui est commercialisé à partir d'aujourd'hui ou demain, projet qui est très en avance sur la concurrence, on l’a encore vu au Salon de Genève récemment, avec des fonctions nouvelles comme les applications qu'on peut télécharger sur internet et qui permettent comme sur un smartphone de pouvoir télécharger beaucoup de choses dont des renseignements touristiques, des renseignements météorologiques, des conseils mais aussi avoir accès à sa messagerie, pouvoir lire des SMS (en roulant on ne les lit pas à l’écran parce que ce serait dangereux, donc il y a une lecture automatique par la synthèse vocale).

Les concurrents sont sur des solutions très automobiles, très intégrées, un peu tristounettes parfois, parfois remarquablement bien réalisées mais parfois aussi très chères. Nous nous positionnons sur un produit à 590 € qui est très dans le monde de l’iPad, des tablettes, tant par son graphisme que dans sa facilité d’utilisation, et je pense que de ce point de vue nous sommes très en ligne avec l'image de marque et avec une certaine modernité qu'on a mise dans nos voitures, notamment Clio 4 et Captur.

C’était le clin d’œil important parce que notre raison d'être et notre travail de tous les jours concourent à faire des voitures, ce n'est pas facile tous les jours et parfois on est tellement le nez dans le guidon des projets qui vont sortir dans deux ans ou trois ans qu'on finit par oublier de regarder ce qui sort, et ce qui sort est tout à fait notable et significatif donc je pense qu’il faut le savoir, le dire et le faire-savoir.

RESULTATS 2012 – Performance et indicateurs

Tableau de bord DAPP - fin 2012

On ne va pas rentrer dans les détails.

Nos objectifs et nos résultats se mesurent à travers la tenue des délais. On est en rouge, on n'a pas tenu nos objectifs, vous le savez, sur la ponctualité de nos projets.

La qualité : On est en vert avec les résultats garantie. On travaille beaucoup sur la satisfaction client, on n'est pas encore au bout. C'est à travers les enquêtes clientèle et c'est notre objectif suivant puisque l’on sait que maintenant en garantie on est vraiment dans les tout meilleurs et c’est reconnu, mais on sait qu'on a encore des plaintes clients sur des détails qui peuvent être plus de nature produit que réalisation, on ne le voit pas dans la garantie et pour autant c’est ce qui va faire l'image de marque, la valeur de nos voitures et l’envie qu’ont nos clients d’en racheter. C’est très important et on y travaille d'arrache-pied pour les futures voitures, notamment 15-40 qui va être le prochain gros enjeu pour nous.

Sur nos coûts, nous avons tenu nos budgets qui étaient très stretchés et nous n'avons pas tenu au niveau de l'entreprise ce qui nous était demandé en réduction des prix de revient, avec pas mal de hausses liées à différents facteurs.

Sur la standardisation, nous avons réduit le nombre de références actives en passant de 90000 à 86000, ce qui montre le ménage qu'on est en train de faire dans les bases. Il faut continuer bien sûr parce que cela reste beaucoup trop.

Ponctualité des projets – Bilan 2012

Nous avons terminé l'année à 87 %, ce n'est pas bon puisque nous avions pris l’engagement d'être à 90 % d'environ 400 projets dans le monde entier. On mesure la ponctualité de l'accord d'expédition, c'est-à-dire le moment où l'on donne le feu vert pour livrer les voitures au commerce, qui est l’aboutissement de notre travail de projets, avec une cible à 95 %. Ce n'est pas bon parce que 13 % de nos projets n'ont pas été à l’heure, avec parfois des retards pas très importants, parfois des retards beaucoup plus importants.

Les trois-quarts des retards ont été liés à des problèmes de convergence technique. Je vous rappelle que c’est la priorité absolue à la qualité, si la voiture a encore des problèmes on ne décide pas de la lancer, il n'y a pas d'ambiguïté dans l'entreprise à ce sujet, néanmoins cela fait un écart significatif. Les causes de ces problèmes de convergence technique se répartissent en gros pour un tiers sur des problèmes véhicules, un tiers sur des problèmes mécaniques et un tiers sur les deux problèmes en même temps, c’est-à-dire le moteur dans la voiture.

Le dernier quart est lié plus à des problèmes d'organisation ou de processus notamment dans un contexte où l'on accélère le rythme puisque l'on est dans une phase où l'on commence à appliquer V3P. Les projets de l'année dernière appliquaient partiellement V3P. Cela représente une accélération significative qui demande beaucoup de progrès et qui ____________________________________________________________________________________________

5RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 14/03/2013

ne laisse plus de place à des problèmes d'organisation inter métiers où parfois un métier va être en retard, les autres l’attendent, et là les capacités pour rattraper sont beaucoup plus difficiles puisqu'on a réduit les marges dans les plannings donc quand il y a un retard accumulé revenir sur la trajectoire est très difficile. Cela nous demande plus de rigueur, une meilleure organisation, du progrès et bien sûr nous sommes mobilisés là-dessus, c'est même une priorité absolue pour l'année 2013.

CLIO 4 – Une qualité au meilleur niveau

Voici les résultats de l’OLV (Opération Lancement Véhicule) Clio 4. C’est un système que vous connaissez. C’est le suivi hebdomadaire de toutes les réclamations clients en garantie dans un suivi journalier.

Le record absolu avait été la Twingo, puis la Kangoo, puis la Scénic, puis la Clio 3. La Clio 4 se trouve au même niveau que la Scénic. Nous sommes très contents de ce lancement, d'autant plus qu'il y a une nouvelle motorisation, et vous savez qu’un nouveau moteur est toujours risqué. Les Fast Track et toutes les enquêtes clients que nous faisons sur ce nouveau moteur 3 cylindres H4 se passent très bien, on est donc bien au rendez-vous, rendez-vous très important évidemment.

Une qualité connue… et reconnue

Quand on parle de qualité (on vous l’a souvent dit ici mais je ne peux pas m'empêcher de vous le montrer parce que ce sont des preuves), il y a bien sûr les indicateurs internes, on sait tous les progrès qu'on a réalisés, c'était vital, on a commencé il y a 10 ans, et aujourd'hui c'est la presse qui le dit, donc c’est quand même mieux que ce soit la presse qui le dise que moi.

Vous avez déjà entendu parler du TOP 100 FIABILITE de l’Automobile dans lequel Twingo, Scénic, Mégane était en tête de leur catégorie face à des concurrentes très sérieuses, y compris des Allemandes. Il en avait été de même à l’ADAC, l’organisme de consommateurs allemands qui sort notamment des statistiques de voitures en panne, où nous sommes considérés comme excellents sur le marché allemand.

Vous avez vu dans la presse (L’argus, Auto-Plus, beaucoup d'articles qui sont extrêmement positifs, et je pense que cela va continuer avec le lancement de Captur qui reçoit un excellent accueil, ainsi que les opérations journalistes Zoé qui sont en cours et qui se passent très bien avec les journalistes qui sont très impressionnés par ce que nous avons fait.

MANAGEMENT – Les hommes et les femmes de la DAPP

Activités DAPP dans le monde – Une équipe internationale de 1281 personnes

Nous sommes 867 en France mais nous animons des équipes qui sont dans nos métiers dans les différents RTx en Amérique (67), en Espagne (16), en Inde (34), en Corée (133), en Roumanie (164).

En France, 15 % de femmes et 85 % d’hommes. 47 % de Cadres, 52 % d’ETAM, 1 % d’APR.

68 % des ressources en France et 32 % dans les RTx.

Effectifs – Pyramide des âges France

La pyramide des âges est assez équilibrée, avec un trou dans les tranches d'âge jeunes, à l’image de toute l’entreprise. Pour les tranches d’âge intermédiaires, nous n’avons pas de trou majeur, nous sommes bien équilibrés. La moyenne d'âge est de 46 ans, un peu plus élevée que Renault (44 ans) et le TCR (42 ans), ce qui n'est pas anormal parce que la DAPP est une direction de gens d'expérience, que ce soit dans les projets où en général on met en position de chef de projet des gens qui ont déjà une expérience nourrie dans l'entreprise en ingénierie, ou que ce soit dans les prestations où de la même façon on a énormément de gens qui ont accumulé des années d'expérience, ce qui se voit dans l’ancienneté puisque nous avons 21 ans d’ancienneté en moyenne à la DAPP là où chez Renault c’est 16 ans d'ancienneté et 15 ans au TCR. Nous sommes donc des gens expérimentés et fidèles à Renault avec 21 ans d'ancienneté en moyenne.

Entretiens individuels DAPP

Les entretiens individuels, c’est un sujet auquel j'attache beaucoup d'importance et sur lequel nous sommes à un très bon niveau depuis plusieurs années.

Au 07 mars 2013, nous avions réalisé, signé, classé 95,6 % de nos entretiens individuels, 2,6 % étaient encore en circuit de signature notamment pour les fonctions qui ont plusieurs rattachements, pour lesquelles il faut plusieurs avis et cela dure un peu plus longtemps mais le formulaire est rédigé et bon pour signature, et 8 % étaient en cours de rédaction.

____________________________________________________________________________________________6

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 14/03/2013

Ce chiffre est excellent et l'objectif est de boucler à 100 % pour la fin du mois de mars.

Formation DAPP

En 2012, nous avions prévu de faire 22360 heures de formation et nous en avons réalisé 15132, soit 67,7 % du plan prévisionnel, de plus il y a eu 4,9 % d'absentéisme. Globalement je ne suis pas satisfait de ce chiffre.

Nous avons confirmé le volume d'heures pour 2013 avec 21210 heures. Nous avons déjà fait un progrès significatif puisque notre absentéisme à ce jour est de 1,9 % Nous avons mis en place des plans d’action parce qu’il y a des causes diverses à ce mauvais résultat : nous avons une population qui dans les métiers techniques est stable depuis longtemps, avec une forte expérience, les gens ont déjà fait un peu toutes les formations techniques de leur domaine de compétence donc ils ne s’inscrivent pas spontanément à des formations ou ne les trouvent pas parce qu'ils ont déjà fait tout cela  ; les autres causes étant la charge de travail, les priorités données et sans doute les inscriptions trop tardives qui ont fait que les gens se sont inscrits mais on n'a pas pu organiser les formations correspondantes dans les temps.

Cette année, le système est une animation beaucoup plus serrée avec un comité de pilotage, un plan d'action, un groupe transverse sur le sujet, une responsabilisation des managers accompagnés par les RRH et une information systématique des gens concernés de l'ouverture d'une session de formation dans leur domaine de compétence pour faire aussi circuler l'information. Notre objectif cette année est de faire beaucoup mieux que l'année dernière.

Les hommes & les femmes de la DAPP – Charges Ressources budget 2013

Notre budget est de 138 M€, budget qui est très contraignant, il n’est pas négligeable par rapport aux années précédentes mais notre une charge de travail est très élevée parce que la charge des projets continue cette année, donc nous avons des gros efforts à faire en matière de productivité, de diminution des coûts, des tickets d'entrée, des coûts prototypes et tout ce qu'il peut y avoir autour de notre activité.

La répartition de notre activité représente 1609 ETP : R&AE 19 ETP, Développement 935 ETP, MVS 149 ETP, Support Technique 347 ETP, Management & Tertiaire 158 ETP, Autres 1 ETP.

Pour faire cela, nous avons 838 Renault France et 439 Renault RTx.

Nous sous-traitons globalement environ 20 % de notre activité.

Evolution des compétences 2014

Comme tout le monde, nous sommes engagés fortement dans la gestion des compétences. Nous avons fait le travail en profondeur d’analyses croisées entre les activités :

acoustique et vibrations, confort comportement, fiabilité-durabilité, aéro, perfo-conso et thermique, qualité perçue-usage et ergonomie, sécurité, synthèse prestations, analyse concurrence, staff, VSD, DPBS

et les types de métiers : calcul, spécialiste préparation, compréhension client, essais, pilote projet, planificateur, rouleur, tertiaire

et à la croisée des chemins il y a des domaines où l’on a des compétences sensibles et des domaines où l’on a des compétences critiques.

Les zooms que vous voyez, ce n’est pas du quantitatif, ce n’est pas forcément proportionnel aux effectifs concernés, ce sont les zones où l’on a du travail à faire. Ce tableau ne dit pas grand-chose d'autre que quelque chose que vous connaissez évidemment par cœur, le développement de notre savoir-faire d'ingénierie conduit au développement et à l'accélération du numérique, donc on va de plus en plus vers le calcul, la simulation, l’accélération des plannings, etc., au détriment du physique, et plus on va progresser dans l’utilisation des outils dans lesquels on investit, comme cela a été le cas depuis ces 20 ou 30 dernières années dans les différentes étapes de nos processus de développement, plus on verra diminuer les essais sur véhicule, voire aux bancs parce qu'on saurait maîtriser directement dans le numérique la validation, au moins les premières validations avant la validation finale. En effectif, cela veut bien dire qu'on a besoin de développer dans tous les métiers la connaissance du calcul, le développement des compétences en calcul simulation, et qu'on aura moins d'activités dans les activités de type prototype, préparation et essais.

PERSPECTIVES 2010 – Nos projets

Confidentiel…

PERSPECTIVES – Principaux enjeux

DOPA DAPP – Les axes de travail

____________________________________________________________________________________________7

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 14/03/2013

Qualité

Priorité à la qualité perçue. On a vu dans les derniers projets qu'en phase finale on avait eu beaucoup de modifs à passer parce qu’on n’était pas satisfait de ce que l’on avait fait, on s’est rendu compte que l’on était décalé par rapport aux progrès de nos concurrents, donc on a décidé dans une phase où normalement on ne fait jamais de modifs ou en tout cas où l’on ne veut pas en faire, c’est là où l’on veut beaucoup progresser, donc on a décidé de faire des modifs très importantes tant sur Clio 4 que sur Captur pour nous mettre à niveau et corriger des défauts de dessin ou nous mettre aux normes (ex : sur les rayons de serti ou les jeux de carrosserie). C'était du curatif dans la crise, ce n'est pas notre tasse de thé donc on en fait un plan d'action pour faire bien du premier coup et faire progresser l'entreprise en matière de qualité perçue.

Coûts

Evidemment les coûts prennent une importance très particulière compte tenu de la situation de crise dans laquelle on est et des difficultés que rencontre l'entreprise, qui évidemment mettent l'Ingénierie sous forte tension puisqu'on nous demande de faire des gros efforts sur nos tickets d'entrée et nos dépenses, et c’est bien normal puisque c'est comme cela qu'on peut espérer faire des voitures dont le prix de revient permette aux commerçants d’aller sur les marchés de façon agressive.

Les coûts chez nous, cela se traduit par le développement le plus rapidement possible de la politique modules et standardisation, et le développement de nos nouveaux projets, que ce soit tant les plannings et les sourcing c'est-à-dire sortir à l'heure la gamme 15-40 dont l'entreprise a besoin, et sourcer de façon très compétitive les composants de ces voitures pour être capable de couvrir toutes les industrialisations dans le monde (15-40 a des industrialisations en Chine, en Corée et en France évidement), il faut donc que l’on ait des bases de sourcing qui nous permettent cette compétitivité tant pour l'Europe que pour l’Asie.

Délais

Je vous ai parlé de nos mauvais résultats en 2012. Cette année, nous travaillons pour améliorer notre ponctualité, là encore pour garantir la ponctualité de 15-40.

Performance

La performance, c’est à travers la gestion des compétences, à travers les actions management, et bien sûr derrière la performance ce sont les axes de travail sur les tickets d'entrée.

V3P Performance

Engagement sur la performance TE pour les projets avec AF en 2016Un niveau de performance similaire à NissanUn plan d’action fort est déployé en 2013 pour rendre robuste notre engagement

Sur cette slide on a comparé les projets Renault et les projets Nissan. En horizontal, nombre de pièces nouvelles, plus on va vers la droite et plus ce sont des projets compliqués, des nouvelles voitures  ; plus on va vers la gauche et plus ce sont des versions dérivées, des phases 2. En vertical, ce sont les tickets d'entrée en millions d'euros.

La courbe jaune continue, ce sont les tickets d'entrée qu'on a su faire sur les projets dont la commercialisation a eu lieu en 2011 ; ce sont des voitures qui ont été développées en 2008, 2009 et 2010.

La courbe bleue continue, c'est ce que Nissan faisait sur les projets sortis à la même époque, voyez un écart significatif.

En pointillés bleus, c’est ce que Nissan a prévu pour les voitures qui sortiront en 2016.

En pointillés jaunes, c’est ce que Renault a prévu dans ses tickets d'entrée pour les voitures qui sortiront en 2016.

Voyez que l’on est en train de s’aligner sur Nissan, ce qui nous fait faire un progrès très significatif, et l’on sera au même niveau que Nissan si on réussit.

Notre enjeu est de tenir nos engagements. C'est plus facile à dire qu'à faire. On s'est engagé là-dessus pour se mettre en situation compétitive, ce qui est très important pour nos prix, et maintenant il faut le faire. Le secret, c'est V3P bien sûr. Ce n’est pas un secret mais c’est un plan d'action très structuré.

V3P Performance

Engagement pris en 2012 sur la performance ces projets avec AF en 2016 par rapport à AF 2011.____________________________________________________________________________________________

8RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 14/03/2013

L'objectif est de gagner 30 % sur les tickets d'entrée. On a travaillé et construit les gains en tickets d'entrée, donc en ETP et en prototypes par rapport aux projets précédents. On est sur des gains en ETP qui sont à peu près dans la trajectoire de ce que l'on a à faire, pour les prototypes on en est encore loin. Pour faire tout cela le vecteur essentiel est la réduction de 3 à 4 mois de la durée de développement parce que la durée est l'élément majeur de coût dans les tickets d'entrée parce que cela fait des jours/homme à la clef.

Le premier projet qui est complètement en V3P depuis le début est Espace Concept. C’est un projet où l’on souffre beaucoup parce que c’est un projet difficile, projet difficile parce que nouvelle plateforme, nouveau véhicule, haut de gamme, avec un concept très nouveau, avec une exigence de qualité perçue très importante, et en même temps une réduction importante des délais.

Tous les autres projets qui suivent sur 15-40 sont dans la démarche V3P.

Résultat Plan d’action

Plan de progrès V3P approuvé en CPP#1 d’octobre 2011

V3P est la priorité non seulement de l'Ingénierie mais de toutes les directions concernées, que ce soit la Direction Plan Produit, la Direction du Design, la Direction des Achats, la Direction & Fabrications, parce que cette performance, nous la faisons tous ensemble.

La robustesse du processus amont est clé, c’est la synchronisation plateforme-GMP-véhicule avec notamment tout le travail qui a été fait autour de la plateforme CMF1 et la mise en place d'une équipe dédiée avec un DGTa, Laurence Escofon, uniquement pour la plateforme, partagée avec toutes les voitures.

Le Top Management est gardien de l’établissement de la cible robuste.

Nous atteindrons notre cible sur les ETP – 30 % et – 15 % sur les prototypes et nous l’avons appliqué dans le budget 2013, donc nous pilotons les conditions de succès, ce qui est très difficile mais c'est décliné donc on peut dire que c'est construit.

Le processus plateforme a été mis en place au fur et à mesure que nous avons appris avec CMF1 et que nous devrons appliquer complètement sur CMF2 qui arrive plus tard en 2017.

Enfin, tous nos outils et méthodologies de l'équipe transverse 3 qui challengeait les tickets d'entrée. L’équipe transverse a été dissoute et nous l’avons maintenant intégré dans nos processus amont à la Direction des Avant-Projets et à la Gestion. L'application est en cours.

Les équipes DAPP – Visites terrain et célébrations

Je terminerai par un clin d’œil sur les équipes de la DAPP parce que tout cela se fait avec beaucoup de personnes très mobilisées. On a toujours beaucoup de fierté à découvrir pour la première fois la vraie voiture qu'on voyait dans les écrans chacun autour de ses pièces sans voir l'engin complet. C'est toujours un grand moment d'émotion pour les équipes quand elles travaillent depuis un an, un an et demi, deux ans sur une voiture de découvrir pour la première fois la première vraie voiture. On va avoir des événements de ce type encore cette année puisque dans pas longtemps on va voir la première Edison et la première Espace Concept, et ce sont évidemment des moments très importants compte tenu de l'énergie qui est mise par tous et toutes dans ces projets.

En synthèse : principaux enjeux pour la DAPP en 2013

C'est d'abord et avant tout réussir la qualité parce que la qualité fait tout le reste, avec un renforcement de l’axe qualité perçue.

C’est les coûts parce que l'entreprise a besoin que l’on fasse baisser très considérablement nos dépenses d’ingénierie qui sont un point très important dans l'entreprise, donc tenir les tickets d’entrée dans un contexte très contraint.

C’est la ponctualité. Tout le monde nous attend, l'entreprise est dans les starting-blocks pour vendre.

C’est le développement des compétences. On doit continuer à travailler la gestion des compétences en profondeur jusqu'au niveau de chaque UET.

Voilà ce que je voulais vous donner comme éclairage général de la DAPP aujourd'hui.

M. PACINI : Merci Charles-Etienne. Il y a déjà des questions.____________________________________________________________________________________________

9RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 14/03/2013

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Bonjour, Monsieur Verdier. Merci pour cette présentation.

Je voudrais revenir sur la slide 36 sur la performance V3P, courbe très intéressante mais qui est encore une courbe où Nissan fait mieux que Renault. Cela fait la nième slide que l’on voit dans cette instance et qui va toujours dans le même sens. Il y a un côté qui est justement culpabilisant pour Renault, c’est-à-dire qu’on se dit que Nissan fait toujours mieux. Sauf que j'aurais bien aimé que vous mettiez la même slide sur les coûts, les PRF, pour peut-être montrer que Renault fait mieux que Nissan. Là on commence à rentrer dans le cœur d'un problème parce qu’aujourd'hui vous mettez la pression sur l'Ingénierie pour le TEI mais en contrepartie vos DGT ont du mal à accepter la hausse du PRF quand on leur dit qu’on a pris les pièces Nissan et qu’elles coûtent plus cher. On est sur la quadrature du cercle et j'aimerais bien que vous nous disiez comment vous comptez arbitrer entre TEI et PRF. M. VERDIER : C'est un sujet très important évidemment. Vous avez raison, il faut aussi souligner les points forts, j'en ai souligné un certain nombre autour de ma présentation, je n'ai pas souligné celui-là, Renault a des points forts bien sûr. Il est vrai que la culture du PRF, le déploiement du PRF, la Direction du Coût des Ventes qui est quelque chose de bien particulier, très ancré dans Renault, est une force de Renault et l’on voit bien que nos collègues japonais qui n'ont pas une DCV et un contrôle de gestion aussi prégnant en phase amont des projets ont certainement une sensibilité PRF moins forte que la nôtre. Cela dit, Nissan gagne beaucoup plus d'argent que Renault parce qu'ils ont une attractivité de leurs produits ou des marchés porteurs qui font qu'ils arrivent à pratiquer des prix de vente nettement plus élevés et donc le résultat est que l'écart entre le prix de revient et le prix de vente est plus important, ceci explique cela. Maintenant on est dans l'Alliance, cela fait donc des opportunités.

Evidemment il serait faux de dire ici que Nissan ne s'intéresse pas au prix de revient, croyez-moi bien, Nissan est une entreprise qui est tirée par le business, donc les prix de revient attractifs ça les intéresse.

Je vous ai parlé de modules et je vous ai parlé de Renault, mais les modules et la standardisation ce n'est pas Renault tout seul, d’ailleurs quand on dit CMF1 c’est plateforme commune. Quand je vous parle de CMF1, je vous parle anglais. Pourquoi c’est en anglais ? Parce que ce sont des plateformes que l’on a décidé de développer en commun avec Nissan : chez Renault c’est 15-40 et chez Nissan c’est P32R, P32S, avec certes des tôleries différentes, ce qui veut dire que l'Alliance est encore loin d'être parfaite mais une cinquantaine de % de pièces communes est parfois sourcée en commun avec Renault sur les mêmes cahiers des charges, ce qui constitue un progrès significatif. Derrière on a décidé qu'on allait continuer sur CMF2 dont je vous ai parlé à plusieurs reprises, et ensuite CMF3 qui est le nom Alliance de A-Entry que l’on est en train de développer en Inde et qui pour le coup serait dans une structure unique commune Renault-Nissan pilotée par Gérard Detourbet en Inde.

Pourquoi je vous parle de ces pièces communes ? Parce qu’on fait de plus en plus des ACM (Alliance Commodity Meeting). Ce sont des instances dans lesquelles on cherche à aligner nos cahiers des charges. Si l’on veut faire des choses en commun, il faut que les cahiers des charges soient communs. Or on sait que pour des tas de raisons historiques et des raisons d’Ingénierie, il n’y a aucune raison que les cahiers des charges soient communs quand on a travaillé séparément et si vous allez voir des fournisseurs avec des cahiers des charges différents vous avez des pièces, ce qui ne peut pas permettre de faire les effets des prix de revient que l’on pourrait attendre.

Dans les modules on cherche à faire systématiquement, notamment sur tout ce qu’on cherche à converger, des ASC (Alliance Sourcing Committee) co-présidés Renault-Nissan avec RNPO et on fait des sourcing en commun. Le gros intérêt pour Renault comme pour Nissan est que, comme Nissan a des gros volumes, on arrive à trouver des effets volumes qui permettent d'être en position de force avec les concurrents. Autre avantage, cela permet de faire progresser Nissan qui évidemment est intéressé, donc c’est plus facile de converger quand Nissan y trouve un intérêt. Donc tout cela va dans le bon sens. Renault est peut-être la locomotive et c’est bien.

(M. Barnier entre en séance à 8 heures 52.)

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Je suis d’accord avec vous, Monsieur Verdier, mais vous savez bien que la Direction que vous pilotez (j’en ai fait partie) est une direction qui s'est posé beaucoup de questions. Si je prends P32, aujourd'hui il y a un postulat qui est de dire qu’on fait du carry-over Nissan qui est très bien, donc cela veut dire qu’on a du TEI 0, sauf que derrière quand on commence à rentrer dans le détail et qu’on nous dit « la pièce Nissan coûte trop cher, Messieurs de l’Ingénierie et des Achats dites-moi pourquoi elle est trop cher ? » mais qu’en vis-à-vis on a mis un TEI 0, on met en pression le système. Si on dit TEI 0 et carry-over Nissan, il faut accepter le prix de la pièce Nissan sans la renégocier. La question est légitime, mais si on a pris le postulat de dire que c'est du carry-over, c’est du carry-over et on prend tout le carry-over, la pièce et son prix.

M. VERDIER : C’est là que c’est sportif. Je n'ai pas de réponse toute faite. On a des références prix compétitives donc il est normal qu'on challenge Nissan. Comme vous l'avez dit, la standardisation est aussi un acte managérial du Top niveau et c’est pourquoi je vous ai parlé de niveau 1 juste avant.

Renault dépense bon an mal an 3,5 à 4 Md€ par an dans ses projets (investissements plus tickets d'entrée d'ingénierie), cela s’amortit dans les prix de revient donc cela contribue aux prix de revient. Si je prends des pièces sur étagère et que je développe beaucoup moins de pièces nouvelles, y compris si je prends des choses dans lesquelles Nissan a déjà investi là où j'ai envie d'aller, par exemple en Chine, je n'investis rien donc je diminue considérablement ou je ne dépense pas ____________________________________________________________________________________________

10RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 14/03/2013

des sommes considérables que j'aurais dû dépenser pour industrialiser tout cela dans ces pays-là. Cela fait partie des économies qu'on fait dans l'Alliance. Evidemment la contrepartie est que cela peut être plus cher.

C’est la même chose dans les modules. En général on fait un travail et on divise par 2  le nombre de références, on gagne du ticket d’entrée, pour autant on va imposer aux projets futurs d'utiliser ce qui est sur étagère. A la marge un projet va éventuellement m'expliquer qu'il aurait pu faire la pièce 0,50 € moins cher en faisant une diversité supplémentaire, et c'est vrai. En revanche, ce 0,50 € gagné marginalement sur cette voiture représente une complexité immédiate et future dans l'Ingénierie dont on souffre tous les jours quand après on se retrouve à gérer la vie série de gamme où rien n'est pareil nulle part.

Il y a une axe managérial extrêmement fort qui part du Top niveau et qui à un moment donné, vous avez raison, doit imposer au directeur de programme d’accepter le prix du module tel qu'il est, avec deux conditions :

- Dans les contrats modules on fait signer les directeurs de programme et si le directeur de programme n'a pas signé on ne va même pas en réunion de niveau 2. C'est un engagement fort.

- Evidemment, cela impose au métier que le module sur étagère soit la meilleure performance du moment, mais il y est aidé par les effets volumes avec les Achats. Quand je dis une meilleure performance QCD, c’est bien QCD, c’est-à-dire que si la pièce est d'excellente qualité toutes les voitures qui l’utilisent vont en bénéficier, et si elle a un problème qualité toutes les voitures vont avoir le problème, en revanche si on résout le problème avec une action qualité on va résoudre le problème sur un grand nombre de voitures. On voit tout de suite les effets de levier très important.

On sait bien que des grands groupes comme VAG qui est le plus en avance depuis 20 ans a été très loin dans une politique de standardisation des plateformes, la doc est verrouillée, il y a des directeurs de programme plateforme, personne n'a le droit de toucher, il faut aller au P-DG pour créer une nouvelle pièce. C’est ce vers quoi on ira progressivement puisqu’on est en train de travailler pour voir comment bloquer les références modules dans la doc et donc bien mettre en pratique notre discours, c’est-à-dire une fois qu'on a décidé qu'on couvrait tous les besoins de Renault avec 15 alternateurs au lieu de 80 par exemple, c’est 15 alternateurs, peut-être un 16ème un jour mais on se tient à ce qu'on a décidé.

M. PLASSIER CFE-CGC) : Bonjour, Monsieur Verdier. Merci pour cette présentation qui intéresse toujours les élus du CE que nous sommes.

J’ai deux questions.

Première question, en tant que Direction de l'Amont, quelle est votre vision du projet Bluecar de Bolloré ?

Je ne pense pas que vous puissiez répondre à ma deuxième question complètement mais je la tente quand même. La presse écrite vient d'annoncer un arrêt des études en commun avec Daimler sur le haut de gamme. Rumeur de journaliste fondée ou infondée ?

M. VERDIER : Concernant Bolloré, il faut toujours avoir un profond respect pour ses concurrents quels qu’ils soient. Bolloré, ce n’est pas un concurrent sérieux, c'est un concurrent émergent. Pour nous, c'est d'abord une opportunité. On peut avoir un jugement de valeur sur ses voitures, on voit que c’est un constructeur automobile débutant, pour autant il a mis en place un concept en investissant beaucoup d'argent, qui est d’abord une opportunité pour nous pour deux raisons.

Je crois qu’Autolib a fait le millionième prêt récemment, la Bluecar. Je crois que dans Paris aujourd’hui il y a 4500  prises dont 4000 Bolloré, donc je ne vous fais pas un dessin sur l’opportunité que cela représente pour Renault parce qu’on a des accords avec Bolloré et on peut brancher Zoé sur les prises Autolib.

Deuxièmement, cela libéralise l'utilisation de la voiture électrique pour une demi-heure, facilement et un grand nombre de Parisiens le font, et à chaque fois qu'ils le font ils découvrent qu'une voiture électrique ça roule, ce qui quelque part contribue de façon diffuse à convaincre le grand public que la voiture électrique est peut-être une solution attractive, et tôt ou tard ces gens-là convaincus peuvent venir acheter une Zoé, parce qu'ils auront peut-être plus envie d'acheter une Zoé qu'une Bluecar, du moins on l'espère.

Troisièmement, ils ont développé un système d’autopartage extrêmement performant. Si vous essayez de vous abonner pour l’utiliser pour 20 min, vous verrez qu’en quelques minutes vous allez scanner votre carte d’identité, votre Carte Bancaire, de façon extrêmement facile vous obtiendrez la carte et un quart d'heure après vous serez dans la voiture pour 7 € la demi-heure ou je ne sais combien, c’est extrêmement facile, ça débloque la voiture et vous partez. Ce concept-là en soi est extrêmement intéressant. On a ricané un peu au début et finalement on voit que le système se renforce.

Je pense que c'est intéressant, cela fait évoluer l'industrie automobile et cela démocratise le véhicule électrique. Comme nous sommes les N°1 mondiaux du véhicule électrique, forcément cela nous intéresse. Donc je pense que ce n'est pas une menace, c'est une opportunité.

Quant à la Bluecar, je pense il n'y a pas photo entre une Zoé et une Bluecar.____________________________________________________________________________________________

11RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 14/03/2013

M. PLASSIER (CFE-CGC) : Merci pour cette réponse.

Vous avez dit qu'on pouvait brancher Zoé sur les prises. On ne peut pas brancher Twizy ni Fluence  ? C'est un oubli de votre part ou il y a une incompatibilité avec les deux autres véhicules ?

M. VERDIER : La prise dont on parle est la prise standardisée qui permet d'aller chercher des puissances un peu plus importantes. Je pense que c’est possible.

Concernant votre deuxième question, on travaille intensément avec Daimler, il n'y a pas du tout de rupture. En revanche, à un moment donné on avait imaginé faire une voiture carry-over de la Classe E de Mercedes, et on a arrêté parce qu'on n'a pas réussi à trouver de rentabilité. C'est sans doute ce qui a été repris par la presse.

On continue à travailler avec Daimler pour voir comment avec Daimler on peut monter en gamme, c’est-à-dire que l’on veut avoir accès à leurs standards techniques, à voir avec eux comment on peut développer des versions haut de gamme sur nos voitures.

M. PLASSIER (CFE-CGC) : Est-ce qu'on a le droit de penser après cette réponse que Renault et/ou avec Nissan va tout seul sur un haut de gamme ?

M. VERDIER : Non, je pense qu'il faut le dire autrement. Renault a une faiblesse de marque aujourd'hui, il faut le reconnaître, ce qui a pour conséquence que notre capacité à vendre cher est limitée. Evidemment c’est en vendant cher qu'on fait de la marge. Notre problème est que l’on est très très fort pour vendre des voitures pas cher et dès que cela devient un peu cher les gens ne vont même pas regarder chez nous. Il faudrait que quand on fait des belles voitures les gens aient envie d'aller les voir chez nous, même s'ils ont un gros budget, et qu’en plus ils aient envie de les acheter, donc pour cela il faut les convaincre. Si, quand ils regardent une Renault, ils ont l'impression que c’est moins bien qu'une voiture « premium » telle que Audi, Mercedes ou BMW mais on voit bien aussi que Volkswagen font aussi des choses assez remarquables même si c'est un peu austère, on veut arriver à ce niveau-là, donc il faut qu'on monte.

On a forcément quelque chose à apprendre avec des gens comme Daimler, c'est notre démarche. On veut apprendre avec eux, on veut voir ce que l’on peut tirer d'eux au bénéfice de Renault pour combler un certain retard ou avoir accès à leurs standards nous permettent de grader nos voitures notamment quand on pense à des voitures plus haut de gamme puisque dans 15-40 on va aller chercher des voitures qui sont sur des prix de vente plus élevés, donc on va de fait se trouver confrontés à des gens qui peuvent hésiter entre Renault, Volkswagen, Audi,… Et si à chaque fois ils n'hésitent pas une seconde et ils achètent Audi, on restera derrière ou moins cher donc sans marge. Il faut donc monter en gamme et on pense que forcément on a quelque chose à tirer de Daimler, il n’y a pas de raison que ce soit toujours dans l'autre sens.

M. PLASSIER (CFE-CGC) : Merci.

M. RAULT (CFDT) : Bonjour. J’ai deux questions.

Nous aimerions avoir dans votre analyse les enseignements potentiellement tirés sur deux sujets qui ont fait parler dans et en dehors de l'entreprise : le retard de R-Link et la très mauvaise presse faite au véhicule M0  au Brésil quant au niveau de prestation sécurité offert.

L’autre sujet, vous l'avez évoqué tout à l’heure : la standardisation du déploiement des modules qui est une façon d'avancer sur ces sujets et tarir le robinet de création de pièces. L'année dernière vous évoquiez déjà cette idée d'imposer un droit de tirage limité au DGTa pour la création de nouvelles pièces. Où en est-on aujourd'hui chez Renault  ? Y a-t-il un projet dûment construit sur cette affaire-là et à quelle échéance peut-on imaginer voir une application de ce principe ?

Je vous remercie.

M. VERDIER : R-Link, vous le savez, c’est un projet où l'on a rencontré beaucoup de difficultés. On est très en retard et d'ailleurs c’est un des projets qui pèse dans les indicateurs de ponctualité. La raison essentielle a été une très grande difficulté avec notre partenaire à finaliser la mise au point du software, avec un très grand nombre de bugs et une vitesse de résolution très insuffisante. Priorité à la qualité, on a considéré qu'il était impossible de commercialiser ce que l'on présente comme une innovation majeure et un positionnement de Renault en tête de ses marchés avec un système qui bugue. Cela nous a obligés à prendre des décisions hâtives, par exemple en équipant de Media Nav des voitures qu’il n’était prévu d’équiper de Media Nav comme la Clio 4 et en retardant y compris la commercialisation de Zoé qui est à 100 % en R-Link pour sortir Zoé avec une système qui fonctionne, d'autant plus qu’il est très important pour le véhicule électrique puisqu'il communique avec le téléphone du client qui peut par son téléphone savoir quel est le niveau de charge de sa voiture, quand il est au restaurant savoir s'il est temps de prendre le café ou s’il faut en prendre un deuxième parce que la voiture n’est pas encore assez chargée. C'était impératif que cela fonctionne.

____________________________________________________________________________________________12

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 14/03/2013

On est au bout du tunnel, on n'a pas fini, on s'est engagé sur la semaine 17 pour valider l'application sur Mégane. C’est une affaire très très difficile et les équipes sont mobilisées à 100 % pour aller au bout. C'est un exemple de partenariat qui n'a pas marché à la hauteur de nos exigences. Quand ce n’est pas bien parti ensuite c'est extrêmement difficile et le curatif, c'est toujours beaucoup plus difficile que faire bien du premier coup.

C’est une affaire dont on aura à tirer les conséquences sur l'analyse des causes, la façon de développer ce genre d'équipement qui était novateur à plusieurs titres, ne serait-ce que parce qu'on est dans le monde Android et c'était le premier développement pour TOM-TOM sur Android. L'avantage est que l’on est là aussi dans une démarche moderne, compatible, qui prend de l'ampleur dans le monde des smartphone et de la communication, et tout cela contribue à la difficulté du projet. Mais on est au bout du tunnel, les clients ne le verront pas et seront donc satisfaits d'un système qui est intéressant.

Sur l'Amérique Latine, vous posez une question difficile. On a deux éléments. Premièrement, les voitures en Amérique Latine sont bien au niveau où l’on a voulu les positionner mais en réponse au marché, comme nos concurrents, on a des équipements qui sont en option dont l'équipement d’airbag. Dans le crash qui avait été fait, le Latin NCAP qui est complètement nouveau prélevant le modèle de base de la gamme sans aucune option, en l’occurrence la voiture crachée n'avait pas d’airbag, donc le résultat tient compte du fait qu’il n’y a pas d’airbag. Après, il y a eu une médiatisation mais en fait on est comme le marché. Cela pose des questions après de savoir quelle est notre politique d'options. Ce n’est pas une anomalie sa majeure, c'est plus une question liée au marketing, sensibilité du marché, image de marque.

Evidemment après quand c'est médiatisé en Europe c'est une autre histoire. Là on est en Amérique Latine donc la question est des savoir comment on est positionné dans le marché par rapport aux attentes des clients. Si les clients mettent la priorité sur la sécurité, tous ces équipements passeront en série comme en Europe et les voitures seront plus chères. C’est toujours une question d’équilibre entre les attentes client et l’offre technique.

La gamme M0 est au niveau de sécurité passive notamment physique que l'on a décidé. Comme vous le savez sans doute, les Etoiles NCAP, c’est d’abord la structure et ensuite ce sont les équipements comme la détection de clipsage de ceinture qui fait que ça fait bip bip, les airbags,… Vous pouvez très bien ne pas avoir de détection de ceinture dans votre voiture et être en parfaite sécurité pour autant. Ce sont des sujets assez compliqués.

Vous posiez la question du cadrage amont des projets. Oui, l'année dernière je vous en avais parlé comme une intention, aujourd'hui c'est en place, c’est-à-dire que tous les jalons amont et même aval sont passés avec la présentation du nombre de pièces nouvelles. On fait une construction analytique du ticket d'entrée basé sur tous les inducteurs physiques, c’est-à-dire qu’on calcule un nombre de pièces nouvelles puisqu’à chaque fois qu’on fait une pièce nouvelle il faut mettre des ETP, faire les validations des prototypes, etc., et on l’impose au DGTa, il va partir avec un ticket de 200 pièces nouvelles, 500 pièces nouvelles, 1000 pièces nouvelles, tout dépend de la voiture.

A l'intérieur de cela il y a l'analyse du COCA (carry-over carry-across), c’est-à-dire toutes les pièces qu'on réutilise avec notre politique modules ou avec des choses existantes. On s'interdit de tout modifier parce qu’il y a toujours de bonnes raisons mais à force de tout modifier les tickets d'entrée s’envolent. Là on part du principe que dès les avant-projets on va décider tout ce qui n'est pas touché. Pour cela on a mis en place des analyses COCA par grandes fonctions qu’on qualifie A, B, C, D, E, F, G et on dit le COCA le plus fort c’est 100 % de récupération, je ne change rien, je prends la pièce comme elle était, et après on définit je prends la planche de bord comme elle mais je change les aérateurs ou le contraire, etc., et j'arrive à je change tout. On le fait fonction par fonction sur les grandes fonctions de la voiture (portes, caisse, cockpit, sièges,…) et on calcule un COCA par fonction, ce qui permet de construire analytiquement le COCA global de la voiture, donc de dire assez clairement le nombre de pièces nouvelles, ce que l’on ne touche pas, ce qui amène parfois des débats pas tristes sur le diamètre des roues, etc., mais c'est fondamental parce que c’est ce qui va nous permettre derrière de maîtriser nos tickets d'entrée, on représente cela comme une rosace et on a les inducteurs du ticket d'entrée. C'est notamment les investissements, dans les investissements il y a les outillages, les outillages fournisseurs et les outillages internes, et dans les outillages internes il y a la N-Value, c’est-à-dire suivant l'endroit où l'on achète les outils, par exemple l'emboutissage, et suivant les parités monétaires est-ce que l’on arrive à acheter un outil x % moins cher que ce qu’on l'aurait payé là où on l'achète habituellement ; il est vrai qu'on achète de plus en plus d’outils d'emboutissage en Chine, par exemple, avec des prix très compétitifs. De la même façon on suit les ressources, qui fait quoi dans le projet, et on cherche à optimiser au maximum l'engagement des RTx internationaux qui apportent leur contribution plus ou moins forte dans certains projets en fonction de leur proximité ; par exemple, pour M0 on a fait beaucoup de développements en Roumanie, ce qui nous a permis de baisser nos tickets d'entrée et d’être proches de Pitesti où l’on démarrait et proches de tous les fournisseurs qui sont en Roumanie, donc de tirer les prix.

Tout cela maintenant est structuré, on n'est plus à éternuer un ticket d'entrée sur des règles de 3 ou uniquement des courbes comme celles que je vous ai montrées, mais on va sur la construction analytique sur les inducteurs du ticket d'entrée qui sont notamment les pièces à créer fonction par fonction.

M. TZWANGUE (SUD) : Bonjour. Dans les slides que vous nous avez montrés, on se rend compte qu'aujourd'hui les RTx représentent presque un tiers des salariés de la DAPP. En même temps vous avez montré un slide où vous parliez pour 2013 d’un engagement d’environ 1600 ETP au niveau de la charge de travail, mis en relation avec environ 1300 salariés, ____________________________________________________________________________________________

13RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 14/03/2013

sachant que 1300 salariés ne représentent pas 1300 ETP mais beaucoup moins. Il y a déjà une annonce pour 2013 d'une charge de travail qui va être très importante et en même temps il va falloir que vous gériez la baisse des effectifs annoncés, l'accord compétitivité a priori. Comment comptez-vous gérer tout cela et tenir vos engagements ?

Ma deuxième question concerne le pilotage. On voit que tout est piloté sur la rentabilité, sur le ticket d'entrée, le problème est d’avoir un ticket intéressant, mais avoir un projet qui sort et qui est sur le papier très rentable mais qui ne se vend pas parce que cela ne correspond pas à ce que les clients attendent ou ce que la concurrence fait cela pose problème et je pense qu’il y a des arbitrages de plus en plus importants à faire par rapport à ce que veulent les clients et à la connaissance des clients. Que comptez-vous faire par rapport à cela pour que les projets que l’on sort correspondent bien à ce que veulent le marché et les salariés ?

M. VERDIER : Vous posez des questions qui sont au cœur de tout ce que l'on a à faire dans notre stratégie.

D'abord, sur l'activité, la baisse des effectifs. Tout est lié. Il y a deux choses. D'abord, je vous ai parlé des efforts de productivité qu'on a à faire dans V3P, dans la diminution des tickets d'entrée, cela se traduit si on réussit par la baisse du nombre de personnes nécessaires par projet, ce qui nous permet de faire plus de projets sans partir dans l'inflation des dépenses. Chaque année, le travail budgétaire est très difficile parce qu'en général on part d'une gourmandise en consommation, je vous ai parlé de 3,5 à 4 Md€ tout à l’heure, c’est donc beaucoup d'argent, donc l'objectif est pour moins cher en faire plus, ce qui est la compétition internationale que se mènent tous les constructeurs  ; si on ne le fait pas on est en dehors du marché parce que ce ticket d'entrée rentre dans le prix de revient et donc il contribue aussi au prix de vente. Quand vous parliez de satisfaction des clients, le prix de vente en fait partie aussi, même si bien sûr ce n’est pas le seul critère. Si c’est trop cher, le portefeuille du client ne suit pas.

On fait des voitures qu'on veut abordables pour tous, c'est bien dans les fondamentaux de notre politique produit. Je pense que ce que l’on est en train de sortir est tout à fait dans cet axe-là, même Zoé qui est le véhicule électrique qui est le plus compétitif du marché. On sort aujourd'hui Captur, vous disiez attractivité, écoute client, Captur est une voiture qui a beaucoup d'atouts, qui a un côté jeunesse, couleur, un côté véhicule de loisir haut sur pattes comme les gens les aiment bien aujourd'hui, tout en étant une réponse Renault sans doute moins grise et austère que d'autres 4x4 qu’on voit dans la rue, donc on est différent et je pense qu’on est tout à fait en ligne avec les valeurs de la marque. Ce n'est pas venu par hasard, c'est tout le travail qu'on fait aussi sur la connaissance de nos clients, sur la réflexion profonde qu’a menée Renault depuis plusieurs années sur le renouvellement de son design et je pense que Captur est la quintessence de travail-là.

Oui, on travaille beaucoup sur l’écoute et la connaissance client, il y a la déclinaison de ce que l'on veut faire de notre image de marque. L’analyse de la concurrence est une activité importante de la DAPP aussi, on essaie énormément de voitures de la concurrence, on profite des salons pour faire des dossiers photos très complets qu'on diffuse largement dans l'entreprise, on démonte des voitures chaque année pour regarder comment elles sont faites, cela fait partie et de la connaissance du marché et de la compréhension des attentes client notamment sur nos meilleurs concurrents.

Je pense qu'on ne peut pas dire que la minimisation de nos tickets d'entrée aboutisse à des voitures qui ne se vendent pas, au contraire tous les lancements depuis 2012 dont je voulais parler aujourd'hui sont des voitures qui en donnent au client pour son argent, que ce soit la gamme 52 qui est un plus très significatif par rapport à ce qu’était la gamme 90 (Logan, Sandéro). La nouvelle Logan, la nouvelle Sandéro, la nouvelle Logan break sont des voitures qui montent en gamme, qui sont dans les mêmes canons de confort à bord et d'espace à bord pour un prix modique. Je ne parle pas de Duster qui rencontre un grand succès mondial. Ces voitures, je pense qu'elles se vendent et qu'elles en donnent au client pour son argent. De la même façon pour Renault cœur de marque, Clio 4 et Captur sont des bons exemples de ce que l'on prépare et on a bien l'intention de continuer avec 15-40, et ceux d’entre vous qui ont eu la chance de voir déjà les maquettes de 15-40 savent qu'on a des voitures qui arrivent qui sont très significativement attractives. Maintenant pour qu'elles soient complètement attractives il faut qu'elles soient jolies et il faut que nos clients puissent les payer. Pour cela, le ticket d'entrée s'amortit dans le prix des voitures, donc cela fait partie du sujet.

Oui, on est bien dans une course économique, ça fait partie de notre business. Si on ne s'en occupe pas, ce sont nos concurrents qui s'en occupent. Je ne vous ai pas parlé de marques comme Kia, Hyundai qui sont des concurrents qui font leur trou en Europe et en France petit à petit. Quand vous regardez de près ce qu’est une Kia aujourd’hui, en qualité perçue ils ont fait des progrès incroyables depuis ces dernières années. Il faut qu'on aille aussi vite qu’eux. On a une réponse différente, eux sont très à l’allemande et nous avons une réponse à la Renault ; il faudrait que notre réponse à la Renault progresse encore en qualité perçue et on serait sans doute exactement là où l'on a envie d'aller.

M. TAILLEUR (CGT) : Bonjour. J'avais plusieurs remarques et questions.

Première remarque, je voudrais, comme lors de la première intervention sur les coûts comparés, que vous nous exposiez dans le transparent n° 36 entre Renault et Nissan. On sait très bien que les deux entreprises n’ont pas du tout les mêmes structures en termes d'organisation et quand on fait des études comparatives on ne peut pas comparer ce qui n'est pas comparable, donc on arrive à des résultats, comme le faisait remarquer le Secrétaire du CE, où ce que vous vouliez nous montrer c'est que Renault avait des gros progrès à faire. Vous avez dit après qu'il y avait des points positifs mais il est à remarquer que dans cette instance très souvent on est plutôt sur les points de vue négatifs en culpabilisant les salariés de l'entreprise Renault plutôt que le contraire, même si des fois on a des sujets de satisfaction. ____________________________________________________________________________________________

14RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 14/03/2013

Deuxième remarque, vous vous satisfaites de V3P qui est a priori l'organisation la meilleure pour le développement de véhicules. Moi j’ai des retours, entre autres, du premier véhicule, comme vous dites, qui est complètement fait avec ce système, donc le véhicule JFC, Espace Concept, ce n'est pas vraiment le ressenti des collègues qui travaillent dessus puisque vous devez savoir qu’il y a des RO programme qui sont encore en cours de lancement sur ce véhicule alors que cela aurait dû être fait depuis le dernier trimestre 2012, retards qui sont dus justement parce que le respect de ce planning n'est acté par aucune des Directions qui s'étaient engagées à le respecter. D’après ce que me rapportent les collègues, au moment du RO on s'aperçoit qu'il y a des problèmes entre l'architecture, la partie développement, y compris des fois le directeur de projet ou du moins le groupe projet change de décision en cours de route sur tel ou tel type de développement, entre autres tout ce qui s'est passé sur les habillages intérieurs de ce véhicule où il y a eu -et il y a encore- de très très gros problèmes. Donc faisons attention car là on a l'impression d'avoir une présentation où tout se passe bien, tout est beau, tout est nickel, alors que la réalité du terrain est largement différente de ce que vous pouvez nous présenter et des fois ce serait bien aussi de reconnaître que cela ne se passe pas forcément toujours aussi bien quand on met en place un nouveau processus.

Troisième remarque, quand on a parlé de commonalité Renault-Nissan, on a parlé de coût et j'ai aussi entendu dans les secteurs où je travaille et que je côtoie tous les jours que quand on parle de commonalité de pièces Renault-Nissan au départ tout est très bien, on va prendre la même pièce et finalement on s'aperçoit que Nissan a des modifications spécifiques pour ses véhicules que n'a pas Renault ou que Renault a des applications spécifiques que n'a pas Nissan. On part d'une pièce commune et au final on a deux pièces différentes qui la plupart du temps ne sont pas interchangeables. Je ne sais pas où est la commonalité entre les pièces Renault et les pièces Nissan. J’ai cru comprendre que des processus allaient interdire cela dans le futur, je ne sais pas s’ils sont déjà mis en place ou non. En tous les cas c’est ce que l’on constate tous les jours dans nos services de développement quand les collègues travaillent sur des pièces dites Renault-Nissan.

J’ai deux questions qui sont sur le futur puisque vous êtes théoriquement la Direction des Avant-Projets.

Qu'en est-il de la future gamme petits VU ? J'ai entendu l'annonce de la Direction de reporter le développement du remplacement du Kangoo j'allais dire aux calendes grecques mais c'est plutôt dans les années 2020 avec la sortie d'une phase 3.

De la même façon vous nous parlez des véhicules qu'on est en train de sortir, Clio 4, Captur, c'est la gamme I. Qu’en est-il d'une future gamme I qui est aussi le cœur de métier de Renault et donc pour les années au-delà de 2016  puisqu'on a vu dans votre premier tableau de présentation qu’on va beaucoup travailler pour la gamme 15-40  mais la gamme 15-40 n'est plus en avant-projet, elle est déjà rentrée dans l'ingénierie, dans le développement, les collègues sont en train de travailler dessus directement, moi je ne suis pas en avant-projet a priori.

M. VERDIER : Culpabilité par rapport à Nissan ? Je ne pense pas avoir utilisé des propos culpabilisants. Je vous ai même dit que justement nous étions engagés sur des chiffres qui permettent de nous mettre au même niveau. Je ne vous ai pas dit que c'était facile, je vous ai dit que c’était difficile et je vous ai même dit qu'on était en retard.

Ce n'est pas de se culpabiliser, c’est d’identifier les points où l'on est en écart, et comme on a accès en détail à ce qu’ils font cela permet d’avoir des idées, et V3P a été largement inspiré des étapes de ce qui se fait chez Nissan. Nissan n'est pas parfait partout mais là où c'est meilleur on a raison de s’en inspirer.

Je retiens le commentaire qui a été fait sur le fait que c'est bien de montrer là où l’on a des projets à faire et c’est aussi bien de montrer là où l’on est meilleur, et donc il faut faire les deux.

Concernant V3P, je ne vous ai pas dit que c'était facile, notamment je vous ai dit qu'on avait été aussi en retard sur pas mal de projets l'année dernière avec des causes diverses. Dans les causes diverses, j'ai dit que les aléas entre métiers faisaient partie des domaines où l'on n'avait plus les moyens de pouvoir rattraper parce qu'on n’avait plus les buffers ou les marges de planning à l'intérieur du planning pour pouvoir rattraper les écarts. Vous êtes exactement sur ce chapitre-là puisque JFC, comme vous l’avez souligné et je vous l’ai dit tout à l’heure, est le premier projet pleinement en V3P, ce qui signifie que le planning de référence est plus court que ce que l'on a jamais fait et la voiture est la plus compliquée que l’on ait jamais faite depuis longtemps puisqu'elle inaugure une plateforme complètement nouvelle et que c'est une voiture très complète en équipements puisque c'est un haut de gamme. Pour toutes ces raisons, c'est difficile.

Il est vrai que le ROP a été prononcé en retard, comme vous l'avez dit. Ce n'est pas le ROP mais les ROP pièces qui sont en retard en ce moment, puisque le ROP est le RO programme qui déclenche les outillages de toutes les pièces à suivre, et ensuite les pièces s'échelonnent, pas toutes à la même vitesse parce que les temps d'outillage ne sont pas les mêmes, pour converger sur la fabrication des VC-Lot qui sont prévues au mois de juillet.

Aujourd'hui, oui, on est en retard, avec des points difficiles notamment liés à des défauts de convergence au numérique, parce que tout est au numérique comme vous le savez très bien. Vous avez cité les interfaces, les problèmes inter métiers ou les problèmes d'architecture, voire des changements de décision, ces changements de décision font partie des conditions pour réussir V3P. Espace Concept a connu beaucoup de changements de décision, y compris dans son design.

____________________________________________________________________________________________15

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 14/03/2013

Je vous ai dit tout à l'heure qu'un des postulats qui a été affirmé au niveau de la Direction Générale dans le lancement de V3P, c'est que V3P n'est pas un projet uniquement de l’Ingénierie, c’est un projet de toutes les grandes Directions de l’entreprise ensemble, dont la Direction Plan Produit. L'idéal est que l’on phosphore beaucoup jusqu'au concept freeze et ensuite on court, on développe et on ne se pose plus de questions. La réalité des choses est que l’on n’est pas encore dans cette vertu et donc quand on arrive devant des décisions design ou en cours de développement sur des problèmes architecture, on fait des clinic tests, si le clinic test est mauvais évidemment on ne lance pas, parce qu'on s'impose premièrement de faire des voitures attractives et deuxièmement de résoudre les problèmes qualité. On a beaucoup rencontré ces dernières semaines un certain nombre de problèmes techniques et on s'est interdit de lancer les outillages en disant qu’on fera des modifications plus tard parce qu'on veut aussi tenir nos tickets d’entrée, ce qui suppose de lancer bien du premier coup, ce qui nous a conduits à retarder un certain nombre de lancements d’outillage.

C’est un projet qui est en forte tension et dans lequel on voit toutes les difficultés d'aller plus vite et aussi les conditions pour que cela marche bien du premier coup. Je ne vous dirai surtout pas qu'Espace Concept est un monde idéal où tout est parfait et où l'on maîtrise complètement, on a beaucoup de difficultés, mais la performance est là malgré tout. On est en retard par rapport à un projet qui va plus vite. Il y a beaucoup de progrès qui sont faits dans JFC mais on n'est pas abouti, vous avez raison.

M. TAILLEUR (CGT) : Juste une remarque suite à vos propos. Des décisions ont été effectivement un coup on fait, un coup on ne fait pas, finalement on refait, y compris des convergences d'architecture, cela a occasionné du stress pour les salariés qui étaient là parce qu'on leur a fait faire, refaire et défaire x fois le même travail, donc même si vous dites qu’on respecte le ticket d'entrée je n’y crois pas trop parce que pendant des mois les salariés ont fait, défait, refait. Il y a un moment où leur travail ne compte pas si je vous écoute. Moi je pense que leur travail a compté.

On n’a pas assez écouté les gens à la base qui travaillent dans ces domaines depuis des années. On a aussi vu la limite du tout numérique dans certains cas, à un moment ils se sont dit : on va aller faire un maquettage physique parce que ce que l’on voit en numérique au bout du compte ne marche pas, parce qu’il y a des millimètres en numérique ça passe très bien et quand vous êtes sur la vraie pièce physique les millimètres vous manquent et quand vous les additionnez cela peut faire plus que des millimètres. Je pense que de ce point de vue là on a encore beaucoup à apprendre et surtout on a à apprendre que quand les décisions sont prises, comme vous l'avez dit, je comprends qu’on est au début, que c’est un véhicule compliqué, mais je pense que des décisions auraient pu ne pas être prises ou être maintenues dès le début parce qu'on a fait cela aussi en disant que cela va être moins cher si on le fait comme cela, et finalement on le refait sinon on n'est plus haut de gamme.

M. VERDIER : Vous avez cité en gros tous les axes de progrès sur lesquels on a à travailler pour maîtriser parfaitement V3P, mieux utiliser les outils numériques en profondeur, les utiliser de façon exhaustive notamment pour visiter toutes les interfaces, du physique pas cher comme on en a fait dans les phasages rapides qui font partie aussi du processus numérique, il est vrai qu’on en a fait tardivement dans des mousses, ce sont des choses que l’on aurait pu faire plus tôt, cela fait partie de l’apprentissage. Et ce que vous dites sur la rigueur des décisions, bien sûr c’est plus facile à dire qu'à faire, donc c’est bien un axe de progrès que l'on a à prendre.

Concernant la commonalité Renault-Nissan, on n'est pas dans un monde parfait donc même à l'intérieur de Renault l'alignement n'est pas toujours quelque chose de facile. Je pense que l’Alliance progresse beaucoup ces derniers temps et que des véhicules sur des bases Nissan vont arriver dans le futur. Donc on a encore beaucoup de progrès pour tirer le maximum des synergies qu'on pourrait tirer avec Nissan et je crois qu'on s’en occupe beaucoup.

Vous avez parlé de la gamme I. Juste pour vous rappeler que l’on vient de renouveler la gamme I avec Captur et Clio 4, donc le prochain cycle que vous attendez n'est pas tout de suite évidemment, il est après ce que je vous ai montré. Je vous ai dit CMF2, on commence à travailler sur ce que sera la nouvelle plateforme pour ces véhicules à l’horizon 2020  où les contraintes crash et CO2 vont augmenter, donc quels sont les besoins qu'on a, avec la nécessité de partager un maximum de composants avec Nissan. Evidemment tous les véhicules de la gamme seront remplacés tôt ou tard, et donc c’est bien du renouvellement de Captur et de Clio qu'à terme il s'agit, on a encore un peu de temps mais on commence à travailler en amont.

M. CORROYER (CGT) : Je voudrais revenir sur la pyramide des âges de la DAPP. Vous avez signalé que la DAPP avait des personnes plus âgées que dans l'entreprise et dans l'Etablissement. J’aurais voulu connaître le nombre de départs en retraite prévisible avec l'accord qui a été signé, qui va diminuer le nombre de personnes de cette Direction. Il y a également beaucoup de personnes au Secrétariat qui vont partir et la Direction n'a pas la volonté de remplacer ces personnes, ce qui va créer une charge supplémentaire pour les managers qui vont être obligés de faire de la paperasse au lieu de s'occuper de leur équipe. C’était le premier point que j’aurais voulu voir dans la présentation et que je n’ai pas vu.

Le deuxième point est la définition du cœur de métier. On a vu qu'il y a toujours un décalage. Vous avez parlé de population avec des métiers sensibles et des métiers critiques. J’aurais voulu avoir l'indication de cœur de métier pour vous.

____________________________________________________________________________________________16

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 14/03/2013

J’aurais voulu voir également au niveau des objectifs pour les années à venir. Les années à venir, c’est même demain parce que cela va sûrement se dérouler cette année, c'est la présentation de la découpe en systèmes. Les systèmes qui sont en train d'être définis, qui seront la base de la future organisation qui arrivera sûrement cette année, future réalisation de la DAPP afin de répondre à vos objectifs, il y aura sûrement des glissements de responsabilités d’une Direction à une autre, ce qui fait réfléchir les salariés sur l'évolution et la pérennité de leur poste. J'aurais voulu voir dans sur les objectifs sur le court terme cette nouvelle découpe.

Une petite correction sur le niveau de sécurité de nos véhicules. C'est bien la Direction qui décline le nombre d’étoiles de nos voitures, qui tranche qu'une Dacia c’est 3 Etoiles et une Renault c’est 4 ou 5 Etoiles. Je ne peux pas laisser dire que les différences au niveau des Etoiles portent uniquement sur l’équipement. Il y a bien une différence entre la performance de moyens ( ?) et la performance de structure sur ces deux marques. Un conducteur d’une Renault est plus en sécurité qu'un conducteur d’une Dacia, je ne peux pas laisser ce distinguo-là. Malheureusement, si on retrouve ce problème c'est que Renault a mis de l'argent sur la sécurité active et passive de nos véhicules mais on n'arrive pas à communiquer sur ce point positif et c'est ce qui nous fait peut-être manquer des ventes.

M. VERDIER : Sur la pyramide des âges, l'accord a été signé hier, ce travail-là va faire dans l'accompagnement salarié par salarié, cela dépend des situations individuelles de chacun notamment sur ses années de cotisation, etc., on n'a pas encore le détail individuel des gens donc je ne sais pas vous donner des chiffres aujourd'hui, c'est un travail qui se fera dans les mois qui viennent en proximité avec la hiérarchie, les personnes concernées et les ressources humaines, mais évidemment cela va être travaillé en profondeur.

Vous avez posé la question des évolutions éventuelles à venir, tous ces sujets seront évoqués et soumis à la consultation des instances quand les projets auront été construits, donc je n'ai rien à vous dire aujourd'hui parce que le projet n’est pas encore finalisé et il viendra ici en temps utile.

Sur la sécurité, je crois que je vous ai déjà répondu. Les chiffres s’inscrivent dans une politique sécurité Renault qui est validée chaque année.

M. CORROYER (SUD) : Je ne vous ai pas entendu sur le cœur de métier.

M. VERDIER : C'est un travail qui est en cours de préparation et qui sera également présenté ici quand il aura été finalisé.

Je me tourne vers M. Pacini et M. Barrier. Il est prévu que M. Verdier revienne rapidement en CE ?

M. PACINI : Ce n’est peut-être pas M. Charles-Etienne Verdier qui viendra, en tout cas je vous ai déjà dit dans cette instance et dans les préparations du CE, qu'il est prévu dans les prochains mois que cette partie-là soit faite dans le cadre du CE.

M. BARNIER (CFE-CGC) : Bonjour, Monsieur Verdier. Excusez-moi, J’ai manqué le début de votre intervention parce que j’habite un peu loin.

Je voudrais revenir sur la partie analyse concurrence. On se voit en comité de temps en temps. J’ai la sensation qu'on n'est pas aussi bien organisés que Nissan sur l'analyse concurrence (j'ai fait la mission avec Jean-Marie … l’année passée) et qu'on ne compare pas exactement le même périmètre, ce qui fait que l'on a des contraintes souvent d’efficacité et de réduction d’effectif dans les différentes Directions, la DCV dont je fais partie, et les ratios si on veut se ramener aux volumes produits,… C'est une difficulté. Entre l'Ingénierie, la DAPP et la DCV, je crois qu’il n'y a pas une transversalité qui permet de se comparer sur les bons périmètres. Notamment on a découvert l'an passé qu'il existait chez Nissan un service KE0 où 50 personnes ne font que du chiffrage de pièces de la concurrence et proposent des solutions sur chaque pièce. Chez nous c’est disséminé entre les GSFA, la partie Ingénierie entre chez vous et chez nous, et il n'y a pas cette cohérence qu'il y a chez Nissan d'une part sur la partie organisation et d'autre part sur la partie localisation. Nissan a deux centres principaux au Japon et aux Etats-Unis, un centre secondaire en Grande-Bretagne, ils sont en train d’ouvrir un centre au Vietnam pour diminuer les coûts, et nous on démonte partout, avec une cohérence qui est loin d'être acquise puisqu'on a des ateliers comme au Brésil où quand on a 2  personnes pour démonter une voiture ce n'est pas monstrueux, l'Ingénierie pour faire l'analyse n'a pas le même niveau qu'en France, on va le vérifier à la fin de l'année puisqu'on doit démonter la Ford EcoSport, voiture Amérique du Sud, aujourd’hui c’est une voiture qui va être analysée côté DCV en Roumanie. Je pense que ce manque de cohérence nuit à l'efficacité de l'analyse concurrence et à ce que peut en tirer l'Ingénierie dans ses économies de conception parce que les remontées sont floues et pas suffisamment percutantes par rapport à ce que cela pourrait être.

M. VERDIER : Je prends bonne note. Je pense qu'il y a toujours effectivement de l’amélioration à apporter.

L’analyse de la concurrence est quelque chose qui est important. Vous avez parlé de tout ce qui peut s'améliorer, j'en prends bonne note. Cela reste un sujet avec une masse considérable d'informations qui sont mises à disposition dans l'entreprise. Vous êtes bien placé pour savoir que l'on est en train de développer d’arrache-pied les graphes benchmark qui marient prix de revient et définition technique, qui sont des outils extrêmement intéressants et essentiels tant pour la construction des modules puisque c’est une des bases, que pour l'identification des concurrents les plus performants, donc il y a bien un travail commun DCV et Ingénierie que je souhaite renforcer. Je pense que l'on a aussi des équipes ____________________________________________________________________________________________

17RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 14/03/2013

assez performantes par rapport à ce qu’elles font. Notamment on fait beaucoup de troc avec nos concurrents, ce qui nous permet de ne pas acheter toutes les voitures et pour autant d'y avoir accès.

Je partage votre préoccupation que l’investissement que l’on fait dans cette analyse de la concurrence puisse être au maximum utilisé par toutes les parties de l'entreprise, et c'est loin d'être que l'Ingénierie sinon cela ne sert à rien. Il est toujours intéressant de savoir que l’information est disponible, si on ne l’utilise pas cela ne sert à rien. Certainement une des questions qu'on peut se poser est : So what ? Quand on a vu l’information, qu’en tire-t-on ?

Ce que vous dites de Nissan, c'est la structuration de plans d'action. C'est certainement un axe intéressant que de savoir une fois qu'on a été intéressés par l'analyse d'une voiture concurrente, qu’on a trouvé des points intéressants, ce que l’on en fait, si cela va bien servir à Renault ou si cela nous a juste intéressés intellectuellement et finalement on n'en fait rien. C'est une vraie question.

M. HEMBERT (CGT) : Monsieur Verdier, j’ai deux questions à vous poser.

Vous nous avez parlé de 20 % de sous-traitance. Je voudrais savoir le nombre de prototypes qui sont faits chez Heuliez, voire peut-être ailleurs.

Il y a des bruits qui courent que la DAPP pourrait fusionner avec la DIPV. Est-ce vrai ?

M. VERDIER : Je vous répondrai assez globalement qu'en ce qui concerne les changements d'organisation on a déjà répondu tout à l'heure que quand il y aura un projet prêt il sera présenté ici, donc je ne peux pas vous en parler.

Sur les prototypes Heuliez, ce n'est pas dans mon domaine de responsabilité et je n'ai tout simplement pas les informations. Oui, il y a de la sous-traitance aux prototypes et vous le savez bien.

M. PACINI : Merci.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Merci, Monsieur Verdier. C’était intéressant d'avoir un temps d’échange assez conséquent avec M. Verdier, cela a permis une bonne qualité d’échanges.

M. PACINI : Merci à Charles-Etienne Verdier et à Hélène Meny qui a préparé le dossier.

Nous avons un peu d’avance. Si vous le souhaitez, Monsieur le Secrétaire, nous pouvons faire notre pause maintenant pour préparer l’intervention suivante.

Pause de 9 heures 50 à 10 heures 06.

____________________________________________________________________________________________18

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 14/03/2013

INFORMATION ET CONSULTATION SUR LE PROJET DE BILAN SOCIAL 2012 

INFORMATION ET CONSULTATION SUR L’ÉVOLUTION DE L’EMPLOI ET DES QUALIFICATIONS

INFORMATION ET CONSULTATION SUR LA SITUATION COMPAREE DES CONDITIONS GENERALES D’EMPLOI ET DE FORMATION DES HOMMES ET DES FEMMES

INFORMATION ET CONSULTATION SUR LES CONDITIONS DE MISE EN ŒUVRE DES CONTRATS ET DES PÉRIODES DE PROFESSIONNALISATION

INFORMATION ET CONSULTATION SUR LE BILAN POLITIQUE JEUNES 2012 (en référence aux projets de Bilan Social et Bilan de Formation 2012)Avec la participation de Mme Aurélie CASTELLE, Chef UET Gestion Emploi et Qualification/DEIF, et Mme Yamina MADI, Chargée de reporting UET Gestion Emploi et Qualification/DEIF.

M. LE PRESIDENT : Nous allons le plaisir d’accueillir Madame Aurélie Castelle qui va vous faire les présentations habituelles autour du Bilan social. Une commission de relecture a eu lieu la semaine dernière, je pense que les éléments ont été pris en compte en ce qui concerne les remarques qui avaient été émises au cours de cette commission. Nous allons laisser la parole à Madame Aurélie Castelle qui va se présenter et qui va nous faire la présentation. Elle est accompagnée de Madame Yamina Madi.

Mme CASTELLE : Bonjour à tous. Aurélie Castelle. Je suis Chef d'UET GPEC. Je remplace Pascal Vaudolon sur cette partie de son activité.

On ne va pas refaire tout le détail du Bilan social. Je vous propose d'aller directement aux éléments essentiels. Par ailleurs si vous avez des questions de compréhension, n’hésitez pas, et si vous avez d'autres questions, je préfère que vous les réserviez à la fin de mon intervention.

Nous allons parler des effectifs inscrits, de la pyramide des âges. Nous ferons un focus sur l’effectif féminin, vous avez eu la Commission Hommes Femmes la semaine dernière donc ce sera une présentation plutôt light dans la mesure où la part des femmes sera évoquée tout au long de la présentation. Ensuite, nous ferons un point sur l’intérim, puis sur qualifications/statuts/promotions, enfin sur la politique Jeunes.

Compte tenu du contexte morose et des prévisions relativement moroses également pour 2012, il avait été décidé de cibler davantage les recrutements en 2012 avec un objectif de 74, qui vous avait été présenté lors de la politique Emploi de mars 2012.

Il a également été décidé de fluidifier les mobilités internes avec la mise en place d’un nouveau processus de mobilité mis en place en septembre 2012.

L'entreprise et l’Etablissement Guyancourt ont poursuivi les efforts sur la politique jeunes avec un objectif pour Renault de 4,5 apprentis sur nos Etablissements.

Au niveau des points marquants, nous avons eu un avenant à l'accord GPEC, signé le 18 juin 2012. Cet avenant visait à s'adapter à l’évolution du contexte réglementaire des retraites et à proposer des indemnisations plus intéressantes pour certaines mesures qui sont les démissions suite à période de mobilité, les mutations concertées, les démissions après aide à création ou reprise d’entreprise et les départs à la retraite. Côté GPEC, des négociations ont débuté au mois de novembre et, si c'est signé, cela risque d'impacter la mesure de dispense d'activité des carrières spécifiques.

Dernier point marquant, la mise sous contrainte de l'intérim qui a amené à une forte réduction par rapport à 2011  pour revenir à des niveaux équivalents à 2009 et 2010.

Je vais maintenant détailler l'ensemble de ces points.

EFFECTIF INSCRIT

Evolution par statut (hors CASA)

Voici l’évolution de l’effectif par statut pour 2010, 2011 et 2012. On assiste à une diminution des effectifs qui avait été prévue et qui avait été exposée lors de la politique Emploi au mois de mars 2012. On a une diminution de ____________________________________________________________________________________________

19RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 14/03/2013

530 collaborateurs. Il faut savoir qu’on a eu en 2012 le déménagement de la Direction Commerciale qui représentait 360 personnes.

Parallèlement, on assiste à une légère diminution de l'effectif féminin qui passe de 22 % en 2011 à 21,7 % en 2012. C’est lié en partie également au déménagement de la Direction Commerciale qui compte 45 % de femmes parmi ses effectifs.

On a une augmentation de la proportion des Ingénieurs et Cadres de 1 pt, ce qui était prévisible au regard des politiques de recrutement de ces dernières années, une stagnation de la part des ETAM et des APR, et une diminution de la part des apprentis.

Sur les 9873 collaborateurs présents au 31 décembre 2012, nous avons 520 CDD dont 439 apprentis et 79 contrats CIFRE.

Les embauches

98 CDI yc transformation CDD et CDI (1) et mutations filiales (23).

30 embauches de CDD.184 embauches d’apprentis.

Parmi les embauches CDI, il avait été prévu 13 % d'ETAM et nous en avons recruté 15 % en 2012 (4 % en 2011).

10 embauches aux Achats, 20 embauches au Design, 22 embauches à la DIV, 5 embauches à la DPSI. Fait notable : parmi ces embauches 37 % de femmes (28 % en 2011).

Pour l’alternance nous sommes à 4,4 % de l’effectif. Avec les 184 apprentis embauchés en 2012 notre nombre d’apprentis s’élève à 439 sur l’Etablissement.

Les départs

1278 départs en 2012 (+487 vs 2011) en prenant en compte le déménagement de la Direction Commerciale (360).

Mutations sortantes autres Etablissements : 621 personnes (336 en 2011), soit 50 % des départs.

Fin de CDD : 320 personnes (200 en 2011), soit 25 % des départs. Cela s’explique par l’augmentation très forte du nombre d’apprentis en 2011 dont certains contrats arrivent à échéance. Les apprentis peuvent avoir des contrats d’un an, deux ans, voire trois ans.

Retraites yc GPEC : 158 personnes (69 en 2011), soit 12,4 % des départs.

Licenciements : 22 personnes (23 en 2011).

Rupture conventionnelle : 1 personne.

Démissions : 120 personnes (130 en 2011), soit 9 % des départs.

Départ après adhésion à une mesure GPEC

En 2011, 56 départs. En 2012, 163 départs, avec une forte proportion d’hommes puisque 90 % des départs qui sont liés à une mesure GPEC sont des hommes.

Le nombre de départs volontaires en retraite est en très forte augmentation par rapport à 2011, avec une population d’hommes plus âgée que la population des femmes, donc il est logique que l’on ait beaucoup plus d’hommes que de femmes concernés par une mesure GPEC.

163 mesures GPEC dont 129 départs volontaires en retraite, soit 79 % des départs.

28 démissions après période de mobilité (3 en 2011), en forte augmentation mais ce sont des chiffres à relativiser puisqu’en valeur absolue ils ne sont pas énormes. C’est assez logique puisqu’en 2011 l’accord GPEC venait de se mettre en œuvre, donc les périodes de mobilité étant de 12 mois maximum il a fallu le temps qu’elles se fassent et que la personne démissionne.

6 démissions pour création d’entreprise (9 en 2011), en légère diminution.

____________________________________________________________________________________________20

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 14/03/2013

Concernant la GPEC, il y a d’autres motifs qui sont aujourd’hui en cours, notamment au 31 décembre 2012 nous avons 23 congés sabbatiques, 8 congés pour création ou reprise d’entreprise, 46 périodes de mobilité externe, 11 DACS (dispense d’activité des carrières spécifiques), 8 TPFC (temps partiel de fin de carrière).

Synthèse des entrées et des sorties (hors CASA)

10403 collaborateurs fin 2011.

748 entrées dont 75 embauches CDI, 23 embauches filiales, 214 embauches CDD, 436 entrées par mutation dans l’Etablissement.

1278 sorties dont 621 mutations sortantes autres Etablissements et 261 si on isole la Direction Commerciale, 12 mutations sortantes filiales, 320 fins de CDD, 23 licenciements, 158 départs en retraite, 120 démissions, 15 décès, 10 fins d’impatriation, 1 rupture conventionnelle, 2 autres motifs qui sont des départs pendant la période d’essai.

9873 collaborateurs fin 2012.

PYRAMIDE DES AGES

Une pyramide des âges globalement bien équilibrée avec deux décrochages tout de même : un avant 30 ans qui est lié à la diminution du recrutement ces dernières années, et un à plus de 60 ans.

Parmi les – 40 ans qui représentent 38,9 % des salariés, 40,7 % d’Ingénieurs et Cadres, et 29,4 % d’ETAM.

Parmi les + 50 ans qui représentent 29 % des salariés, 22,3 % de Cadres et 39 % d’ETAM.

Les Cadres représentent 58,8 % de – 40 ans et 47 % de + 50 ans. Ils sont globalement plus jeunes que les ETAM, ce qui laisse présager une proportion d’Ingénieurs et Cadres plus importante dans les années à venir.

La population des + 60 ans est représentée à 56 % par des Ingénieurs et Cadres, et à 44 % par des ETAM.

Parmi les – 40 ans, 49 % de femmes et 35,8 % d’hommes.

Parmi les + 50 ans, 20 % de femmes et 31,5 % d’hommes.

Les femmes représentent 27,5 % des – 40 ans et 15 % des + 50 ans.

La moyenne d’âge de l’Etablissement est de 42,7 ans, inférieure d’un an à celle de Renault s.a.s.

EFFECTIF FEMININ

Par des femmes par statut

Ingénieurs et Cadres : 23,8 %ETAM : 17,8 %APR : 2,7 %

On note une diminution de la part des femmes sur tous les statuts, liée au départ de la Direction Commerciale composée de 45 % de femmes.

Le décrochage au niveau de la courbe des APR est lié au passage ETAM de 3 de nos 4 femmes APR en 2012.

Age moyen et ancienneté moyenne

C’est quasiment le même tableau qu’en 2011 avec un an de plus pour chacun. L'écart entre les hommes et les femmes se maintient : 3 ans d’écart sur l’âge moyen et 4 ans d’écart sur l’ancienneté moyenne. Avec des différences suivant les statuts : 1 an pour les ETAM et 3 ans pour les Ingénieurs et Cadres. C’est lié à la politique de recrutement qui s’est plus féminisée et qui s’est plus focalisée sur les Ingénieurs et Cadres. Cela laisse aussi présager, comme pour l’augmentation des Ingénieurs et Cadres, une augmentation de la part des femmes dans les années à venir.

INTERIM

Evolution du nombre moyen mensuel d’intérimaires

____________________________________________________________________________________________21

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 14/03/2013

134 en 2012 (331 en 2011). On avait assisté à une forte augmentation en 2011 et on retrouve des niveaux qui sont comparables à 2009 et 2010.

Les durées de contrat sont moindres : 65 jours en 2012 (124 jours en 2011).

QUALIFICATION ET PROMOTIONS

Répartition des Techniciens par coefficient (hors HC)

Niveau 1 (coefficient < à 285) : 11,7 % des ETAMNiveau 2 (coefficient 285 à 335) : 67,2 % des ETAMNiveau 3 (coefficient 365 à 400) : 19,5 % des ETAM

La répartition est quasiment identique à 2011, à l’exception du coefficient 285 où il y en a moins pour la simple et bonne raison que lors du dernier plan de promotion une action spécifique a été réalisée auprès de ces populations.

Coefficient 240 : 47 personnes dont 8 passages APR à ETAM.

La population d'ETAM est relativement qualifiée avec plus de la moitié entre le coefficient 335 et le coefficient 400.

M. BARNIER (CFE-CGC) : J’ai une question de compréhension. Dans les coefficients 225 et 240, quel est l’âge moyen des ETAM ?

Mme CASTELLE : Je ne peux pas vous répondre.

M. PACINI : On le note.

Mme CASTELLE :

Positions Cadres (hors contrats spéciaux)

On note toujours une différence dans la répartition entre les hommes et les femmes, qui est liée à l'ancienneté puisqu'on a 3 ans d'écart au niveau de la population Cadres. Pour rappel, la moyenne d’âge est 43,3 ans pour les hommes Cadres et de 39,7 ans pour les femmes Cadres, et la moyenne d’ancienneté est de 16 ans pour les hommes et de 12,3 ans pour les femmes. On est là encore sur l'effet mécanique de la féminisation du recrutement qui est relativement récente et qui est aussi liée au fait que de plus en plus de femmes font les formations techniques, phénomène également relativement récent.

Les promotions

En 2012, 9,49 % de la population ont été promus (11,7 % en 2011 et 9,8 % en 2010). Cette diminution s’explique de façon mécanique par la diminution des budgets du plan de promotions puisque le budget de promotions en 2011  était de 1,3 % et de 1 % en 2012. On note néanmoins une augmentation significative du nombre de promotions au statut Cadre puisqu'on est passé de 56 en 2011 à 87 en 2012 (+ 55 %).

POLITIQUE JEUNES

Effectif Apprentis

En 2012, 439 apprentis (567 en 2011). Même si on connaît une diminution par rapport à 2011, on est dans les objectifs qui avaient été fixés en début d'année de 4,5 %.

Les actions en faveur de l'apprentissage se sont poursuivies avec la tenue du Forum Apprentissage le 21 mars 2012 qui s'appelait « Point phare sur l'avenir » et où ont participé 25 CFA et écoles partenaires. Je vous rappelle que cette édition était également ouverte aux enfants des collaborateurs. On a toujours la formation qui est proposée aux maîtres d'apprentissage et l'animation du réseau de nos partenaires CFA.

Nous poursuivons le partenariat avec l’APEC qui vise à valoriser l'apprentissage chez Renault et à renforcer l'employabilité de nos apprentis. Ce partenariat est composé de 3 demi-journées de préparation à la recherche d'emploi pour savoir valoriser ses compétences, savoir faire son CV, savoir faire un entretien, déterminer plus précisément et communiquer sur son projet professionnel.

Par ailleurs, nous avons eu une seconde édition du Forum Premier emploi le 25 octobre 2012, avec des propositions d’offres d'emplois CDI dans les PME-PMI. C'est une action que nous poursuivrons en 2013.

____________________________________________________________________________________________22

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 14/03/2013

On avait une moindre nécessité néanmoins d'être dans les forums en 2012 parce qu'on avait recruté beaucoup d'apprentis en 2011 dont certains avaient des contrats de 2 ou 3 ans.

Niveau de formation des apprentis

La politique d'apprentissage de Renault est d'avoir un équilibre entre les apprentis < Bac+5 et les apprentis Bac+5 et plus. On a 56 % d’apprentis Bac+5 et plus, 22 % de Bac+3 et Bac+4, 21 % de BTS/DUT, 1 % de Bac/Bac Pro.

En 2012, 420 stagiaires dont 274 hommes et 146 femmes.

18 partenariats avec les écoles et les grandes écoles. 10 participations à des forums écoles et grandes écoles ; ont été présentés à cette occasion les métiers de Renault.

M. CORROYER (CGT) : J’ai une question de compréhension. Le total BTS/DUT 93, ce sont des CDD d’apprentissage qu’on fait aux personnes, je pense qu’en BTS les personnes doivent avoir moins de 25 ans. J’ai été étonné de voir dans le Bilan social qu’il y avait 0 personne de moins de 25 ans en CDD.

Mme CASTELLE : C’était dans le projet. Je pense que le chiffre a été modifié depuis. 180 CDD apprentis en 2012. C’est un chiffre que vous ne deviez pas avoir quand on vous a envoyé le projet mais qui a été documenté depuis.

M. CORROYER (CGT) : Je n’ai pas eu d’envoi avant le CE de la version corrigée.

M. PACINI : Un envoi a été fait vendredi dernier et comme d'autres corrections ont été apportées depuis, un autre envoi qui est à l’impression sera envoyé après le CE à l'ensemble des élus.

M. TZWANGUE (SUD) : Bonjour. J’ai quelques commentaires sur le Bilan social et une ou deux questions.

Sur les effectifs, l’apprentissage et la politique jeunes, on voit que le ratio ETAM, APR et Ingénieurs et Cadres continue à se dégrader puisque c’est principalement des Ingénieurs et Cadres qui sont embauchés et de moins en moins des ETAM.

Mme CASTELLE : Il y a eu plus d’ETAM embauchés en 2012 qu’en 2011.

M. TZWANGUE (SUD) : Globalement, comme il y en a plus qui partent le ratio continue de baisser.

Le nombre de CDD est en hausse de 18 % par rapport à 2011 et de 69 % par rapport à 2010. Le nombre de CDD explose, donc c'est une interrogation.

Mme CASTELLE : Les CDD sont composés quasiment exclusivement d’apprentis et de contrats CIFRE. M. TZWANGUE (SUD) : Il y a plus en plus d’apprentis mais ils ne sont jamais embauchés, c'est le problème.

Le nombre de CDI est en baisse de 7 %.

Mme CASTELLE : 5 %.

M. TZWANGUE (SUD) : Nous avons calculé 7 %.

Le nombre de démissions (n.c. GPEC) est toujours aussi important.

Mme CASTELLE : Sur les 120 démissions, il y a la GPEC.

M. TZWANGUE (SUD) : C’est ce que je viens de dire, mise à part la GPEC.

Le flux d'affaires avec le secteur protégé est en baisse de 6 %, ce qui est un peu dommage.

Concernant les rémunérations, je ne parle pas de l'augmentation de la part des primes par rapport à l'ensemble des rémunérations qui est une politique de l'entreprise que nous dénonçons mais qui continue à s'appliquer. En revanche, moins 27 % du personnel promu en 2012 par rapport à 2011, c’est énorme, l'ascenseur social de l'entreprise est largement en panne, c'est assez catastrophique et ceux qui en souffrent le plus sont les ETAM avec un recul de 38  % par rapport à un recul de 20 % de la population Ingénieurs et Cadres. Au niveau des Ingénieurs et Cadres il y a un tassement important et on le regrette mais qui est proportionnellement moindre que pour les ETAM, or les passages de coefficient pour les ETAM devraient être beaucoup plus faciles et plus évidents que des passages de catégorie pour les Cadres où là effectivement il faut remplir un certain nombre de critères bien précis.

Mme CASTELLE : Les budgets pour les ETAM et les Cadres étaient identiques, donc on peut supposer qu'il y a eu plus d'augmentations pour les ETAM que de promotions.

____________________________________________________________________________________________23

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 14/03/2013

M. TZWANGUE (SUD) : C'est le problème.

Concernant les Conditions de travail, le montant des versements effectués à des entreprises extérieures, Vestalia notamment, est en baisse de 3 %. Là aussi c’est une politique de l'entreprise de baisser les budgets pour les entreprises extérieures. On constate qu'il y a une dégradation après de ce qui se passe dans l'entreprise, je prendrai le cas du nettoyage pour lequel il y a des baisses de budget.

M. LE PRESIDENT : Non, pas sur le nettoyage.

M. TZWANGUE (SUD) : Avec le changement il ne va pas y avoir une demande ?

M. LE PRESIDENT : On est sur le Bilan social de l’année 2012, et sur l’année 2012 le budget du nettoyage a augmenté.

M. TZWANGUE (SUD) : En tout cas cela ne s’est pas ressenti dans les faits.

M. LE PRESIDENT : C’est qu’il y a un problème.

M. TZWANGUE (SUD) : En tout cas ce n’est pas le nombre de salariés qui ont augmenté pour faire le nettoyage.

M. LE PRESIDENT : Lorsque Bruno Mora viendra, il faudra lui en faire la remarque.

Sur le nettoyage, il y a eu une augmentation du fréquentiel de nettoyage des toilettes et cela a conduit à une augmentation du nettoyage. Si personne ne l’a vu, cela veut dire qu’il a un problème et il faut le signaler à Bruno Mora.

M. PACINI : Par ailleurs, le budget Conditions de travail n’est pas en baisse non plus mais il est réparti différemment parce que la plupart des dépenses sont réparties au niveau des directions et pas uniquement au niveau du service Conditions de travail.

M. TZWANGUE (SUD) : Il faudra convaincre les salariés que tout va dans le bon sens.

Concernant la Santé au travail, explosion de 58 % du nombre d’accidents du travail. Je pense qu’il y a eu un CE là-dessus. De même il y a eu une augmentation du nombre de décès.

M. LE PRESIDENT : Je suis étonné du chiffre sur les accidents du travail.

M. PACINI : Le taux F2 est passé de 1,11 à 1,72 de 2011 à 2012. Il y a eu beaucoup de chutes de plain-pied malgré des actions qui ont été menées en 2012, liées au froid et au verglas. Sachant que l'objectif se situait à 1,5.

M. TZWANGUE (SUD) : Ce n’est pas une augmentation des gens stressés, qui rentrent chez eux avec des gros problèmes ?

M. PACINI : Entre le stress et le verglas, il peut y avoir quelques explications mais pour le coup il faut être prudent sur l'analyse.

M. TZWANGUE (SUD) : Effectivement, si c'était détaillé on en saurait plus.

M. LE PRESIDENT : Ce sont des éléments qui sont communiqués à tous les CHSCT.

M. TZWANGUE (SUD) : Nous avons noté (p. 88) qu’il n’existe aucune déclaration d’accident du travail de la part d'entreprises prestataires, aucun recensement du nombre de transports à l'hôpital. Les CHSCT ont pourtant connaissance d'arrêts de travail déclarés par le personnel d’Elior, Vert Limousin,… Est-ce un oubli  ? Ou est-ce parce que cela ne doit pas apparaître ?

M. LE PRESIDENT : Cela ne fait pas partie des indicateurs du Bilan social.

M. TZWANGUE (SUD) : Les entreprises prestataires ne rentrent pas dans le Bilan social. C'est dommage parce qu'on est dans la même entreprise, ils travaillent avec nous.

M. LE PRESIDENT : Ce sont des questions de convention.

M. TZWANGUE (SUD) : Les dépenses en matière de sécurité sont en baisse de 11 %.

L’effectif du service médical est en baisse. Des choses ont déjà été actées à ce sujet.

J’avais une question par rapport au CTA, ce n’est pas dans le Bilan social mais j'en profite pour glisser la chose. Une infirmière va partir et le médecin du travail est remplacé par un médecin de Flins qui viendrait une journée par semaine, ce qui occasionnera sûrement des questions par la suite. Nous voulions attirer l'attention là-dessus.____________________________________________________________________________________________

24RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 14/03/2013

M. LE PRESIDENT : Cela fait partie des points en cours d'étude.

M. TZWANGUE (SUD) : Nous avons noté (ce n’est pas étonnant) que le nombre d’instances judiciaires où l’entreprise est en cause est en augmentation. Il y a de plus en plus de problèmes.

M. PACINI : Je ne sais pas s'il y a plus de problèmes ou si les gens…

M. TZWANGUE (SUD) : Y ont recours de plus en plus.

M. PACINI : Vous le savez comme moi, on est dans une judiciarisation de la société, probablement que c'est aussi un des effets qui se traduit de cette manière-là.

M. TZWANGUE (SUD) : Je suis bien placé pour le savoir !

M. PACINI : Nous aussi, figurez-vous !

M. TZWANGUE (SUD) : Nous avons regardé la page concernant les heures de travail comptabilisées par les ETAM (9 millions et quelques) et nous avons regardé le nombre d'ETAM, nous avons divisé et nous trouvons des temps de travail importants. Est-ce parce que nous n’avons pas bien compris comment cela fonctionnait ou est-ce qu'il y a un problème ?

M. LE PRESIDENT : Il faut qu'on regarde comment vous avez fait vos calculs.

M. TZWANGUE (SUD) : Rubrique 311.2 Nombre d’heures travaillées pour les ETAM. Rubrique 114 Nombre d’ETAM à temps plein. Cela fait 2445 heures par salarié pour l’année, ce qui est un peu beaucoup. Il y a sûrement un biais qu'on n'a pas compris, donc on voudrait une explication.

M. LE PRESIDENT : On va regarder.

M. TZWANGUE (SUD) : Merci beaucoup.

M. LE PRESIDENT : Juste un point, je ne veux pas rentrer dans une polémique, c'est sans doute une erreur de langage. Quand vous dites qu’il y a un ratio qui se dégrade à propos de l'augmentation des qualifications, je ne considère pas que le fait qu'il y ait plus de cadres soit une dégradation.

M. TZWANGUE (SUD) : A part cette année où l'embauche a priori a été un peu supérieure.

M. LE PRESIDENT : Que le ratio ETAM/Cadres évolue et qu'il y ait moins d'ETAM dans la société, ce n'est pas forcément une dégradation.

M. TZWANGUE (SUD) : Non, c'est par rapport aux embauches.

M. LE PRESIDENT : Oui, sur le nombre d'embauches. Mais le fait qu'il y ait moins d'ETAM quand on est à effectif constant, soit cela signifie qu’il y a des effets de vieillissement de population avec des départs plus importants d’ETAM que de Cadres et du coup les proportions changent, soit cela signifie (c’est probablement un autre effet et c’est un effet cumulatif) qu’il y a des ETAM qui passent Cadres, ce qui n'est pas non plus une mauvaise chose.

M. TZWANGUE (SUD) : Non, ce n’est pas une mauvaise chose bien qu'il n'y en ait pas autant que ça.

Aujourd'hui à chaque fois qu'un ETAM occupe une place de technicien et qu’il part en retraite ou ailleurs, l'entreprise préfère embaucher un Ingénieur à la place. De plus, on tire vers le bas au niveau des qualifications, il y a aujourd'hui des Ingénieurs ou des Cadres qui se retrouvent à occuper des places qui étaient auparavant occupées par des ETAM et souvent il y a un problème de sur compétences dans un certain nombre de postes, ce qui n'est pas une bonne chose.

M. LE PRESIDENT : Il faut se garder de remarque trop générale dans ce domaine. Il y a aussi une réalité qui est qu'il y a une évolution des qualifications requises par l'entreprise et donc que progressivement il y ait besoin de plus en plus de qualifications ce n’est pas forcément…

M. TZWANGUE (SUD) : Sauf si c'est exagéré par rapport aux postes qu'on propose aux salariés.

M. PIBOULEAU (CGT) : J'étais sur cette analyse également sur l'évolution socioprofessionnelle de l'Etablissement et sur les emplois tenus et les compétences dans l'Etablissement, c'est également lié à la politique jeunes. 1 % seulement de contrat Bac/Bac Pro de niveau 4 de l'Education Nationale. On ne prépare pas du tout le niveau 5 alors qu'au vu des métiers dont on a besoin dans l'entreprise on peut s'interroger parce qu'on a besoin de gens éventuellement de niveau 1 mais on pourrait peut-être imaginer dans l'entreprise des parcours de formation qui permettent à des jeunes de rentrer dans l'entreprise et de pouvoir avoir un déroulé qui permette d'acquérir d'autres responsabilités, d'autres ____________________________________________________________________________________________

25RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 14/03/2013

diplômes et d’autres qualifications. Nous sommes extrêmement interrogatifs sur ce sujet et également sur les postes tenus.

Nous pensons qu'il y a peut-être une surqualification sur certains postes et nous regrettons qu'il n'y ait pas suffisamment d'embauches de Bac Pro, de BTS et de DUT dans l'entreprise parce qu'en particulier c'est se pénaliser sur les compétences techniques. Vu le niveau de qualité de nos véhicules dont parlait M. Verdier et les difficultés qu’on a eues pour sortir Clio 4 et Zoé, peut-être que si on l’avait eu de bons professionnels pour faire le travail de validation des produits cela aurait pu améliorer les choses. On manque de gens en capacité de faire les essais et quand je vois le nouvel accord que vous venez de signer qui dit que l’on va encore réduire les maquettes d'essais, qu’on va éventuellement faire de moins en moins d'essais chez Renault, on ne peut que s'interroger sur les innovations. En ce qui nous concerne, on sait très bien que l'entreprise a toujours gagné grâce à ses innovations et c’est là qu’elle a fait les bonds y compris technologiques.

M. LE PRESIDENT : L'accord ne dit rien du tout sur le nombre d'essais, je vous rassure, ou alors vous ne l’avez pas lu. L'accord en tant que tel ne dit pas combien on va faire d'essais ou si on ne va pas faire d’essais, si on va faire des prototypes ou si on ne va pas en faire. M. PIBOULEAU (CGT) : Je pense, Monsieur Barrier, que c'est peut-être vous qui ne l’avez pas lu parce qu’il est bien marqué dans l'accord que dans l'Ingénierie il y aura de moins en moins d'essais réalisés.

Je vais le reprendre, ne vous inquiétez pas, je suis dessus justement.

Autre aspect qui me surprend dans votre dossier, c'est la première fois que le Responsable des Ressources Humaines de l'Etablissement ne fait pas de rapport. On n'en a peut-être plus dans l'Etablissement ou on n'a pas de vision, d’édito, on n’a rien, je suis un peu surpris, en fait non vu comment les ressources humaines sont gérées chez Renault, il n'y a plus du tout de pilote dans l'avion.

M. LE PRESIDENT : Merci, Monsieur Pibouleau.

M. PIBOULEAU (CGT) : Je trouve tout à fait regrettable que dans l'instance on n’ait pas la lettre de cadrage et les orientations politiques du Responsable des Ressources Humaines, en plus c'est spécifique au Technocentre.

M. LE PRESIDENT : Monsieur Pibouleau, si j’avais su que cela vous aurait fait plaisir de l'avoir, je l'aurais fait. Je pensais qu’au contraire c’était quelque chose qui était plutôt de nature à vous chatouiller des endroits que vous n'aimez pas. C’est plutôt moi qui ai hésité à le faire, mais si j’avais su que vous le réclamiez, je l'aurais fait avec plaisir. Je m’en excuse et je corrigerai pour l'année d'après en retenant ce que vous venez de dire.

M. PIBOULEAU (CGT) : Vous pensez bien qu’il y a à avoir un débat politique sur le fond. Les tableaux sont fort intéressants, si l’on reprend tous les tableaux (mais je n'ai eu que connaissance qu’aujourd'hui du document modifié) j'avais noté quelques erreurs, du moins je le suppose.

Quand je vois qu’en congé parental on est passé de 36 femmes en 2011 à 31 hommes en 2012, c'est un indicateur mais je suppose que c'est une erreur de frappe, ou alors la société a fortement évolué et j'en suis satisfait et fort aise, c’est-à-dire que les hommes prennent le congé parental et je trouve cela extrêmement intéressant, cela veut dire que la France est en train de faire un grand pas.

M. LE PRESIDENT : Je n'ai pas noté beaucoup de questions dans votre intervention.

Sur la partie pourquoi est-ce que la répartition des niveaux d’apprentis est celle qu’elle est et pas autrement  ? Aujourd’hui, le service Ressources Humaines essaie de répondre aux demandes des secteurs. Du point de vue de la Direction des Ressources Humaines, nous n’avons pas dit : on voudrait 20 % de niveau 4, 10 % de niveau 3 ou 50 % de niveau 1. Le résultat que vous voyez là est plutôt le résultat des demandes des secteurs.

Je ne suis pas du tout défavorable à ce que la proportion des niveaux 4 ou 3 augmente. Si les secteurs qui expriment des besoins d'apprentis nous demandent des apprentis de ces niveaux-là, nous le ferons.

Un point sur lequel nous sommes attentifs parce que le contrat est clair et nous le disons aux jeunes que nous recrutons en apprentis, quand on recrute des jeunes en apprentis nous ne les recrutons pas pour les embaucher derrière. Nous sommes clairs avec eux, nous leur disons que probablement cela ne sera pas possible de les embaucher chez Renault, en revanche on leur offre un terrain d'apprentissage qu’on partage avec l’environnement, les écoles et l’administration, en faisant le constat qu'on a parmi les salariés de Renault des tuteurs, des moyens dont disposent finalement assez peu d'autres entreprises. Dans le cadre de notre rôle social et sociétal, avoir la possibilité de former plusieurs centaines de jeunes qui à l'issue de leur période d'apprentissage auront un taux d'emploi nettement supérieur à celui qu'il aurait été s'ils n'étaient pas passés par chez nous, est une vraie valeur ajoutée de l’apprentissage Renault. Il est vrai qu’idéalement ce serait mieux de pouvoir les embaucher mais comme on ne sait pas les embaucher, on maintient cette politique d’apprentissage parce qu’on constate que les jeunes qui sont passés en apprentissage chez nous ont plus de chances

____________________________________________________________________________________________26

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 14/03/2013

d'être embauchés sur le marché que ceux qui n’y sont pas passés, et du coup c’est quelque chose qui est intéressant pour les jeunes.

Il faut que nous soyons très vigilants tous ensemble, organisations syndicales, Ressources Humaines, fonction RH de proximité, à la qualité de l'apprentissage, il ne faut pas que les apprentis soient sous-employés, comme on parlait souvent de stagiaires « photocopie », il ne faut pas que les apprentis perdent leur temps chez Renault, il faut que vraiment il y ait une plus-value. Dans ce cadre-là, si l’on peut construire des filières où l’on rentre des jeunes en bas et qu’on les emmène progressivement vers des niveaux de qualification plus élevés, nous y sommes tout à fait favorables. Il faut qu'on travaille avec les secteurs pour avoir ce type d’apport, et si vous avez des idées dans ce domaine nous sommes preneurs et nous pouvons tout à fait les étudier.

M. PIBOULEAU (CGT) : Ce n’est pas des questions, c'est qu'on ait une analyse politique de la structure de notre Etablissement.

Votre rôle -ou alors je n'ai pas tout à fait compris- est quand même d'aider les Directions à prendre des orientations. Nous pensons que les jeunes approuvent majoritairement l'apprentissage en alternance. Nous souhaiterions que Renault s'engage plus pour que cela génère plus d’embauches de jeunes apprentis en particulier sur l'ensemble des qualifications et donc des qualifications de professionnels parce qu'on pense aujourd'hui que Renault souffre d'un manque de professionnels et, comme je vous l'ai dit tout à l'heure, au niveau de la qualité on le voit bien, au niveau des métiers, au niveau de l’emboutissage, au niveau de la tôlerie, au niveau de l’électronique on manque de professionnels.

Vous devriez avoir une ligne parce qu'on a un accord national sur la formation tout au long de la vie qui permet d’aider des jeunes à démarrer à un niveau de qualification peut-être plus faible, catégorie APR, pour pouvoir arriver à des catégories Techniciens, Techniciens supérieurs, voire Ingénieurs. Je pense que le rôle d'une entreprise est aussi de favoriser ce déroulé social dans l'entreprise.

Nous considérons que vous avez un rôle à jouer auprès des Directions pour leur dire  : Etes-vous sûrs que c'est tout de suite un niveau 1 qu'on va prendre, est-ce qu'il ne vaut pas mieux prendre un niveau inférieur et le faire progresser dans l'entreprise ?

Je pense également que Renault devrait embaucher un peu plus d’apprentis. Renault a pris des engagements concernant la filière, donc je suppose que ce sera favorisé. D'ailleurs il aurait été intéressant d'avoir un indicateur sur le niveau d’embauche des jeunes qui obtiennent leur diplôme, et voir 6 mois ou un an après s’ils ont obtenu des CDI, des CDD, parce qu’en tant que formateurs il est intéressant de savoir ce que nos jeunes deviennent.

M. LE PRESIDENT : Cela fait partie des éléments que nous suivons. Nous avons une enquête «  Que sont-ils devenus ? » auprès de tous nos apprentis. On n'a pas 100 % de réponses.

M. TZWANGUE (SUD) : C’est plutôt « Perdu de vue » !

M. PIBOULEAU (CGT) : C’est un élément qualitatif de Bilan. C’est pourquoi votre petit discours d'entrée est intéressant parce qu'on voit l’orientation libérale que vous prenez.

M. LE PRESIDENT : Je suis tout à fait favorable à ce que l’on vous présente à un moment donné quelque chose de plus qualitatif sur notre politique jeunes. En effet, on a déployé des moyens qui n’ont rien à voir avec les moyens légaux, on a mis en place des parcours de formation pour les jeunes apprentis pour leur apprendre à faire leur CV, à rechercher un emploi, à avoir des entretiens de recrutement,… Et l’on a mis en place un suivi post apprentissage pour nous assurer que les filières d'apprentis que l’on prend sont bien des filières d'emploi et que les jeunes qui sortent de chez Renault ne se retrouvent pas au chômage. Il faut que l’on vous présente ces éléments qualitatifs d’autant que les résultats sont bons, donc on aurait tort de s'en priver.

M. CORROYER (CGT) : J'ai quelques commentaires sur le Bilan social au niveau du déséquilibre entre ETAM et Ingénieurs et Cadres qui va encore augmenter avec le départ en retraite de salariés.

Comme vous l'avez souligné, les ETAM sont une population plus vieillissante que les Ingénieurs et Cadres et l’effet de départs en retraite va provoquer un déséquilibre. Je me tourne vers la Direction pour savoir s’il y a des embauches d'ETAM prévues en 2013.

Un point qui a déjà été signalé est qu’il n'y a pas de valorisation du travail effectué par le responsable de stage ou d'apprentissage. On ne peut pas embaucher tous les apprentis, mais le nombre d’embauches est très bas et cela remet toujours en cause l'investissement du salarié Renault qui forme les apprentis, qui prend du temps, qui fait en sorte que tout se passe bien pour lui et qui voit que malheureusement ce n'est pas du temps qui finalement a permis de ne pas avoir à reformer un prestataire qu'on met à la place de l’apprenti ou une autre personne qu’on embauche. Je trouve cela dommage.

On note une augmentation des départs des Ingénieurs et Cadres. Je mettrai la question sur l'absence d'événement salarial pour les Ingénieurs et Cadres en bas et en position intermédiaire. Au niveau de la rémunération on nous dit que ____________________________________________________________________________________________

27RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 14/03/2013

l’entreprise est en crise mais elle n’est pas en crise pour tous les salariés. On le voit clairement dans le Bilan social car la part à périodicité non mensuelle des Ingénieurs et Cadres est en augmentation de 6 % en 2010 à 10,3 % en 2012, sûrement qu'il y en a qui ont dû se faire une belle PPG, tandis qu'au niveau des ETAM elle passe de 6,2  % à 6,3 % sur la même période. Pour les ETAM cela représente 0,1 % d’augmentation et 4,3 % pour les Ingénieurs et Cadres qui sont sûrement au-dessus de IIIB et qui ont dû toucher la PPG.

Ce déséquilibre, on le retrouve également sur l'éventail des rémunérations. On voit que sur l'éventail des rémunérations lorsqu'on fait le delta entre le 1er décile et le 9ème décile, pour les Ingénieurs et Cadres ce delta passe de 2,18 en 2010 à 2,44 en 2012 ; les plus hauts salaires ont vu leur salaire augmenter en plus de toucher de belles primes, alors qu'au niveau des ETAM c'est totalement l'inverse, on note un tassement des salaires, on passe de 1,55 en 2012 à 1,51 en 2012.

C’est pour souligner une fois de plus que l'entreprise est en crise mais ce n’est pas la crise pour tout le monde, et les plus gros salaires savent très bien s’arroser.

Concernant les conditions d’hygiène et de sécurité, j’ai du mal à comprendre comment la cotisation de sécurité sociale pour indemnisation des accidents du travail est en forte hausse, elle passe de 4,6 M€ à 8,9 M€ de 2010 à 2012. C’est bien des pénalités qui montrent qu'il y a des accidents dans l'entreprise, ce qui n’est pas glorieux.

M. LE PRESIDENT : Je ne sais pas si vous connaissez bien le mode de tarification des accidents du travail. Dans la part d'augmentation des charges sociales que l’on paie au titre des accidents du travail, il y a une part qui est liée à notre sinistralité propre et il y a une part d’augmentation des cotisations qui n’est pas du tout liée à notre activité. Il faudrait faire la part des deux.

M. CORROYER (CGT) : C’est bien une pénalité.

M. LE PRESIDENT : Je vous le dis pour notre culture générale à tous et si cela vous intéresse, il faudrait que l’on ait une présentation plus détaillée.

Dans l'évolution du taux des accidents du travail, une part est liée à notre accidentalité et une part est liée à une évolution des cotisations sociales qui est décidée par le gouvernement. Il y a une part qui est liée à l'augmentation des accidents de trajet qui est forfaitaire. Il y a toute une part qui est forfaitaire qui augmente et qui n'a rien à voir avec notre accidentalité. Dans l'augmentation de 4 à 8 M€, on n’a pas eu l'équivalent de 4 M€ d'accidents en plus. Il y a eu une part du taux forfaitaire qui a augmenté. Je suis prêt à vous donner dans le détail quelle est la part de l'un et quelle est la part de l'autre.

M. CORROYER (CGT) : Quand on parle de taux, le taux représente bien le taux d’accidents du travail et ce taux-là est en large augmentation.

M. LE PRESIDENT : Notre taux d’accidents du travail n'augmente pas tant que cela, tout dépend quel indicateur vous prenez (F1, F2).

M. CORROYER (CGT) : Je ne fais que lire. En 2010, le taux sur l’Etablissement de Guyancourt était 1  et en 2012 il est de 1,64.

M. TZWANGUE (SUD) : Ce sont les chutes à cause de la neige !

M. CORROYER (CGT) : J’étais d'autant plus stupéfait de voir que l'entreprise est pénalisée par les accidents du travail et que par ailleurs la Direction baisse les dépenses en matière de sécurité de 1,3 M€ à 0,9 M€ sur la même période. Il y a plus d’accidents, on est plus pénalisé et la Direction, au lieu de mettre du budget pour dire qu’il faut qu’on s’en sorte et de mettre des actions pour qu’il y ait moins d'accidents, baisse le budget sur la sécurité.

M. LE PRESIDENT : C'est bien plus compliqué que cela, mais cela mériterait un échange plus approfondi.

M. CORROYER (CGT) : Sur les dépenses d'amélioration des conditions de travail, il est noté qu'il y a une mention qui stipule que le remplacement des gros matériels dans les restaurants est inclus. J'aurais voulu savoir s'il n'y a pas un doublon de cette somme dans l’indicateur 711 sur la restauration. Est-ce que la somme a été mise deux fois ?

M. LE PRESIDENT : Vous êtes où ?

M. CORROYER (CGT) : A l’Indicateur 451. « Commentaire : Les dépenses concernant également la remise à niveau des réfectoires dont le doublement de la capacité … Technoservice et le remplacement des gros matériels dans les restaurants » On est d'accord qu'il y a eu un chantier de renouvellement sur des matériels du restaurant, on le voit dans cet indicateur alors que pour moi c'est plutôt dans l’indicateur 711 sur la restauration que ces sommes auraient dû être mises.

____________________________________________________________________________________________28

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 14/03/2013

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Excusez-moi, Monsieur le Président. Ce sont des questions assez techniques et détaillées qui auraient dû être relevées durant la séance de relecture.

M. CORROYER (CGT) : Sur le dernier point, je suis d'accord. Mais tout le reste de mon intervention, c'était des constats sur les chiffres. Sur le dernier point en effet, c’est un point qui aurait dû être relevé au moment de la relecture.

M. PLASSIER (CFE-CGC) : Pourquoi ne l’as-tu pas demandé en comité de relecture ?

M. CORROYER (CGT) : Nous avons fait part à la Direction que le fait de mettre un comité de relecture le jour d'un mouvement national n'était pas judicieux et malheureusement nous n'avons pas pu être présents.

M. PACINI : J'ai demandé aux autres organisations syndicales si l’on pouvait déplacer la date et visiblement ce n'était pas possible, donc on a été obligé de la maintenir.

M. CORROYER (CGT) : Je réponds simplement pourquoi nous n'étions pas présents. Je ne dis pas qu’il n’y a pas eu de volonté de la déplacer.

M. LE PRESIDENT : Je vais regarder le point sur les dépenses parce que j'avoue que je ne sais pas répondre à cette dernière question, donc je vous donnerai la réponse en aparté sur la partie investissements.

Sur le reste des interventions, encore une fois je ne veux pas être polémique mais quand je regarde l’indicateur sur la hiérarchie des rémunérations, en gros le ratio est passé de 1,99 à 2 et il est resté constant depuis 3 ans. Si vous regardez à l'intérieur de chacune des catégories il peut y avoir effectivement des variations mais en aucun cas cela ne met en cause l'équilibre des rémunérations entre les APR, les Cadres et les ETAM. C’est plus à l’intérieur de chacune des catégories qu’il peut y avoir des variations. Passer de 1,99 à 2, on ne peut pas dire que ce soit scandaleux en matière d’évolution de la hiérarchie des rémunérations. C’est l’indicateur 221-10.

M. TZWANGUE (SUD) : Il est vrai qu’avec 0 % cela va être plus simple à calculer !

M. LE PRESIDENT : Sur la question de la part variable, Monsieur Corroyer, vous regrettez que la part variable soit plus importante pour les Cadres que pour les ETAM. Je vous rappelle que votre organisation syndicale a été celle qui manifestait contre une éventuelle révision de la rémunération des ETAM, qui visait précisément à introduire une partie variable dans la rémunération des ETAM.

M. CORROYER (CGT) : Je ne peux pas vous laisser dire cela.

M. LE PRESIDENT : Je vous ai laissé parler, laissez-moi parler !

Vous ne pouvez pas à la fois regretter que la rémunération variable des ETAM soit si faible et manifester contre un projet qui visait à faire évoluer ce point-là. Je sais pourquoi vous ne vouliez pas de l’évolution du système de rémunération des ETAM, mais soyez cohérent dans votre discours. Vous n’en voulez pas, vous n’en voulez pas  ; vous ne pouvez pas à la fois ne pas en vouloir et le réclamer.

M. CORROYER (CGT) : Sur ce point, nous sommes tout à fait cohérents. On parle de l'année 2012  et sur l’année 2012 les ETAM ont également des augmentations de salaires qui sont liées à l’intéressement, et on voit que l’intéressement est différent d'une année sur l'autre bien que la Direction nous dise qu'elle essaie d'augmenter les indicateurs, d'augmenter le volume global pour que l'intéressement soit supérieur.

M. BRESOLES (CFDT) : J'aurais voulu à avoir un éclaircissement sur les démissions par catégorie. Je vous pose cette question parce je pense qu'un certain nombre de Cadres relativement jeunes démissionnent parce que les tâches qui leur sont confiées en début de carrière ne correspondent pas à leur niveau de qualification, et surtout au bout de 5  à 7 ans un certain nombre désespèrent de voir une évolution véritablement réaliste par rapport à leur qualification de départ.

M. LE PRESIDENT : Sur la question des démissions, chaque année on a ce débat sur le fait que l'on a un nombre de démissions énorme et que vraiment c’est insupportable.

M. BRESOLES (CFDT) : Il n'est pas énorme.

M. LE PRESIDENT : On a un taux de démissions qui est extrêmement bas.

M. BRESOLES (CFDT) : Ce n’est pas du taux de démissions dont je vous parle. Vous n'avez pas bien entendu, ou je me suis peut-être mal exprimé, ou vous faites semblant de ne pas me comprendre.

Je souhaitais connaître le nombre de démissions par catégorie.

M. LE PRESIDENT : C’est-à-dire ? Cadres, non Cadres ?

____________________________________________________________________________________________29

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 14/03/2013

M. BRESOLES (CFDT) : Voilà.

M. LE PRESIDENT : C’est l’indicateur 142.

M. BRESOLES (CFDT) : Vous avez de plus en plus de jeunes Cadres qui se trouvent dans la situation en début de carrière de faire des travaux qui ne correspondent pas à ce qu’ils sont en droit d'attendre, et surtout c'est dans l'évolution de ces travaux au bout de 5 à 7 ans qu'un certain nombre disent : je n'ai plus aucun intérêt à rester là. C’est cela que je trouve inquiétant. D'autant plus que la politique que vous avez menée de non-embauche d'ETAM à partir de 2007, va nous mettre dans une situation bizarre, à savoir que le nombre de personnes qui vont partir sont majoritairement des ETAM, donc si vous continuez à les remplacer par des Cadres le petit sursaut du nombre d'ETAM qui viennent de passer Cadres cette année par rapport à ce qu’il y avait il y a 10 ans va être en net recul d’une part et d’autre part vous risquez d'augmenter le taux d'insatisfaction des Cadres que vous avez embauchés parce que l’on aura le phénomène de sous-utilisation de leurs compétences qui va s'éterniser dans le temps.

M. LE PRESIDENT : J'avais bien compris la question.

L’indicateur 142 vous donne le nombre de démissions de Cadres : 94 en 2012, sachant que dans les 94 il doit y avoir une part de démissions de personnes qui adhèrent à la GPEC. 94, c'est un nombre qui reste extrêmement bas, quand on se compare à d'autres entreprises on est de 5 à 10 fois inférieur en termes de nombre de démissions.

Ce n'est pas forcément bien que les gens ne démissionnent pas. Quelque part dans un corps social normal, le fait que l'on n’ait pas de démissions, cela veut dire qu'on a des gens qui sont malheureux chez Renault mais qui y restent quand même parce qu'ils pensent qu’ils ne vont pas trouver mieux ailleurs. Ce n'est pas bon. Il faudrait réussir à faire en sorte que les gens qui sont malheureux chez Renault arrivent à trouver leur bonheur ailleurs.

Sur la catégorisation des démissions, on n'a pas les résultats à vous présenter mais je peux vous les donner avec un degré de certitude de l’ordre de 95 %. Les gens qui démissionnent ont moins de 40 ans à plus de 80 % parce que c'est au début de carrière où sur le marché on a le plus d'opportunités et où le passage d'une entreprise à une autre est le plus facile  ; plus on prend âge, plus on augmente son niveau de rémunération et plus il est difficile quand on change en cours de carrière de retrouver un niveau de rémunération équivalent ou un poste équivalent, et donc on est plus en plus frileux le temps passant pour changer d’environnement ou changer d'entreprise. Donc le fait que le peu de démissions que l’on a ait lieu chez les jeunes n’est pas un phénomène anormal, c’est un phénomène absolument normal et qu'on observe de tout temps.

Cela fait 20 ans que je fais des RH, cela fait partie des indicateurs dans les RH qu'on suit. Chaque personne qui démissionne fait l'objet d'un entretien pour analyser les causes de sa démission, on a un entretien avec un bulletin et une remontée vers le RH des bulletins. On suit cet indicateur de manière précise parce que cela nous intéresse de bien comprendre ce qui se passe quand il y a des démissions.

Aujourd’hui ce n'est pas un indicateur qui nous préoccupe au vu de ce que l'on observe sur le marché. Il y a des pays où Renault est présent et où l’on est très préoccupé par les taux de démissions parce que les taux de démissions peuvent atteindre 50, voire 60 %, donc il y a des plans d'action qui sont mis en place pour maîtriser les démissions parce que c’est très difficile de construire une entreprise avec des taux de démissions très importants. Mais en France on a un taux de démissions qui est epsilonesque.

M. BRESOLES (CFDT) : J’ai fort bien entendu ce que vous nous avez dit. Si j’ai bien compris, les problèmes que l’on a d'assistance de certains RTx sont liés directement à ce taux de numérotation. C'est pourquoi un certain nombre de gens au Technocentre, bien que ce ne soit pas dans leurs objectifs prioritaires, ont toujours cette fonction à assumer. En règle générale ces gens-là sont justement soit des ETAM très qualifiés et relativement âgés, des 365  ou 400 que l’on va perdre dans les deux ans qui viennent, soit des Ingénieurs qui ont 5 à 7 ans d’expérience chez nous.

M. LE PRESIDENT : Je ne visais pas spécialement les RTx.

M. BRESOLES (CFDT) : Sans les viser, c'est un constat, c’est bien dans les RTx roumains en particulier que l’on a eu le plus fort taux de départs au bout de 18 mois ou 2 ans de gens que l’on avait formés.

M. LE PRESIDENT : Chez Renault je ne suis pas sûr que ce soit la Roumanie où le taux de démissions soit le plus élevé.

Il y a beaucoup de démissions pour deux raisons : soit parce qu’on est dans des pays où il y a une forte croissance économique et il y a une forte demande de personnel qualifié sur le marché, donc les gens passent d'une entreprise à l'autre en essayant de progresser ; soit parce qu’on est dans des pays à faible taux de chômage (< 5 %), où l'on est dans le plein emploi et les gens changent d'emploi. Cela peut exister en Europe. Si vous prenez le métier du commerce en Hollande qui est un pays sur lequel j'ai travaillé il y a quelques années, les taux de démissions étaient de 30  % alors que c'est un pays à côté de chez nous. Avoir dans une filiale commerciale un taux de rotation du personnel à raison de 30  % par an, c’est aussi très difficile de le maîtriser.

M. BRESOLES (CFDT) : Vous considérez que le plein emploi, c’est 5 %.

____________________________________________________________________________________________30

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 14/03/2013

M. LE PRESIDENT : Ce n'est pas moi qui considère, en général les économistes s'accordent à dire que le taux frictionnel de chômage est 4,5 % et on considère que le plein emploi est atteint quand on est autour de 4,5 % de chômage.

Je rappelle qu'aujourd'hui on est à près de 10 %.

M. BRESOLES (CFDT) : C'est bien ce qui m'inquiète.

M. RAULT (CFDT) : J’ai une question concernant les doctorants. Cette population ne fait pas l'objet d'un traitement particulier dans le Bilan social, il est noyé dans les CDD. Nous avons été alertés récemment sur le fait que certains d'entre eux se trouvaient potentiellement en difficulté. Il semblerait en effet que la pertinence de l'objet de leur thèse ou le suivi de l'entité d’accueil Renault ne soit pas forcément toujours au niveau souhaité.

Comment est validée la pertinence d'un contrat CIFRE ?

Comment s'articule la relation entre le doctorant, son directeur de thèse et Renault ?

Comment ces personnes sont-elles suivies du point de vue RH (entretien annuel, bilates, visite médicale) ?

Evaluez-vous les conditions d'exécution de ces contrats ?

Combien de ces doctorants ont-ils été embauchés ?

M. PACINI : Aujourd’hui, il y a 79 contrats doctorants, contrats CIFRE, qui sont essentiellement centrés sur la DREAM avec des sujets identifiés dans le processus à période fixe en début d'année auprès du comité de direction, et une sélection est faite par le comité de direction sur la pertinence des sujets au regard des projets sur lesquels travaille la DREAM, et en fonction des sujets de thèse ou de l'intérêt des doctorants on va retenir tel ou tel profil par rapport à ces projets. C'est comme cela que se fait la sélection au niveau de l'Ingénierie dans le cadre de la DREAM par rapport aux sujets de recherche.

Identification des sujets, repérage des candidats potentiels et sélection des candidats par le biais du service Recrutement à Boulogne. C'est la partie process.

Après, vous aviez une question sur combien ont été embauchés, entre autres.

M. RAULT (CFDT) : Est-ce que l'objet de la thèse est lui-même validé par le laboratoire, l’école d’où provient le doctorant ?

M. LE PRESIDENT : Il se fait automatiquement en adéquation entre l’institut, l’université ou le laboratoire privé et Renault.

M. RAULT (CFDT) : Le doctorant étant chez Renault, comment est-il suivi par la fonction RH et comment s'articule la relation entre Renault, le doctorant et son laboratoire ou son université d’attache ?

M. PACINI : Les doctorants sont suivis de la même manière. Sur les entretiens individuels, je me réserve la réponse, je vous ferai un retour là-dessus.

Comme ils sont concentrés au sein d'une même Direction pour une grosse partie d'entre eux, le suivi se fait en liaison avec la GMRH de la DREAM, Mme Frédérique Blanc, et le Contrôle de gestion qui assure le suivi administratif de l'ensemble des dossiers. Ils sont plutôt bien suivis et il y a des revues de personnel dans lesquelles ils sont intégrés.

M. RAULT (CFDT) : Combien de ces doctorants ont-ils été embauchés ?

M. PACINI : Je ne sais pas vous répondre. Tous n'ont pas été embauchés, c'est sûr. Je vous donnerai la réponse pour 2012.

M. LE PRESIDENT : Sur le fond de la question parce qu’il y a peut-être un problème à régler, on ne va pas l'exposer ici. On a vu qu'il y avait 439 apprentis en cours et 79 contrats CIFRE, il n’est pas à exclure que parmi les 439 apprentis ou les 79 contrats CIFRE il puisse y avoir des difficultés quant à la qualité des sujets à traiter ou quant à la qualité de l’encadrement. Quand il y a des problèmes, il faut les traiter. Notre objectif, que ce soit pour les apprentis et a fortiori pour les contrats CIFRE, est que les choses se passent au mieux pour le jeune et pour l'entreprise. Si vous détectez des problèmes, n'hésitez-pas à nous les remonter, on les traite.

M. PIBOULEAU (CGT) : J'ai revu l'accord et je vous confirme qu’à l'Article 2-4 de l'accord il est écrit : « une sous-traitance plus importante pour les essais ». Ce n'est pas une invention de ma part. Ou alors vous avez sauté cette page-là. D’ailleurs cette page ne parle que de l'Ingénierie.

____________________________________________________________________________________________31

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 14/03/2013

M. LE PRESIDENT : Je vais la regarder.

M. PIBOULEAU (CGT) : Merci.

Je constate page 11 du Bilan social à l’indicateur 111 que Renault participe à l'évolution de la société française et j’en suis extrêmement heureux, puisque 31 hommes ont pris un congé parental.

Concernant la hiérarchisation des rémunérations, je suis extrêmement à l'aise avec la position que nous avons et je la défendrai, et je la défends également pour la catégorie des Ingénieurs et Cadres. Si vous pensez que passer de 2,18 dans la hiérarchisation des salaires en 2010 à 2,44 en 2012 est un progrès social pour les Ingénieurs et Cadres, j’aimerais bien savoir où vous trouvez ce progrès social. Pour moi, voir que l’écart des salaires s’amplifie, c'est au contraire ne pas reconnaître la qualification et les diplômes de cette catégorie de personnel, c’est extrêmement discriminatoire.

M. LE PRESIDENT : Je ne conteste pas le fait que l'on soit passé de 2,18 à 2,44 pour les Ingénieurs et Cadres, mais si vous regardez à l’intérieur de chacune des catégories professionnelles, il peut y avoir des effets de mix population qui font que les évolutions ne sont pas forcément les mêmes.

M. PIBOULEAU (CGT) : Je parlais de la catégorie Ingénieurs et Cadres.

M. LE PRESIDENT : Là où je disais qu’il y avait une relative stabilité, c’est que j'avais compris que dans son propos M. Corroyer opposait des ETAM qui seraient mal traités à des Cadres qui seraient trop bien traités. Et je constatais dans l’indicateur 211bis que globalement il y avait une certaine stabilité des rémunérations et quand on comparait la moyenne des rémunérations des Ingénieurs et Cadres avec la moyenne des rémunérations des APR, des Techniciens, des Techniciens supérieurs,… c’est stable. Après à l'intérieur de chacune des catégories professionnelles il est vrai qu’il y a des effets d'évolution mais il faut regarder cela dans la durée.

M. PLASSIER (CFE-CGC) : Dans le paragraphe 2.4 de l’accord que nous avons signé hier pour notre organisation syndicale, il est écrit : « Le cœur de métier ingénierie de Renault concerne les activités… conception moteur grand mother et mother à plus de 80 % en interne Renault, les variantes GMP plus simples étant partagées avec les RTx, avec une part incluant une sous-traitance plus importante pour les essais. » Il n’est pas écrit que l’on ferait moins d’essais, il est écrit que la part de sous-traitance en Mécanique est plus importante, ce qui n’est pas tout à fait la même chose.

M. PIBOULEAU (CGT) : On dira cela aux collègues de Lardy.

M. CORROYER (CGT) : Je voudrais revenir sur les propos de Monsieur Barrier. Je n’ai en aucun cas dit que les Ingénieurs et Cadres sont bien traités, j'ai dit que les plus gros salaires des Ingénieurs et Cadres sont très bien traités, mais je ne dis pas que les Ingénieurs et Cadres qui sont au début des échelons ou aux moyens échelons sont bien traités, la preuve en est que le nombre de départs de l’entreprise est en augmentation, donc eux non plus ne s'y retrouvent pas. Il y a uniquement les plus gros salaires qui se traitent bien.

M. PACINI : S’il n’y a pas d’autre question, nous allons passer à la consultation sur le projet de Bilan social 2012 de l’Etablissement de Guyancourt.

Y a-t-il des déclarations préalables ?

M. TZWANGUE (SUD) : Nous avons une déclaration générale.

Déclaration SUD

Responsabilité sociale et sociétale : Renault classé 1er constructeur automobile. Encore un classement incroyable totalement contradictoire avec la vie dans les Etablissements !

Examinons, par exemple, les vrais résultats à la lumière de ce Bilan social 2012.

Le groupe obtiendrait une note maximale à propos de sa politique en matière de santé et de sécurité des salariés ?

Comment fait-il pour obtenir ce succès alors que le nombre de décès est en augmentation sur notre Etablissement, que le nombre d’accident du travail y a explosé de 58 % l’année dernière, que les effectifs du service médical sont en baisse et que les dépenses de prévention en matière de sécurité ont chuté de 11 % ?

Comment se qualifier d’excellence en matière d’égalité des chances et de lutte contre les discriminations lorsqu’on constate que le nombre de personnel promu continue son déclin avec – 27 % et lorsqu’on voit que la population ETAM souffre davantage que les Ingénieurs et Cadres avec un repli de 38 % contre 20 % ?

____________________________________________________________________________________________32

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 14/03/2013

CDD en hausse, CDI en baisse et embauches en recul de 75 % : nous ne sommes plus dans l’ajustement mais dans l’engagement d’une politique de gestion du personnel qui conduit notre Etablissement vers un équilibre toujours plus fragile.

Ajoutons un dialogue social en déroute, une ambiance délétère qui nous inquiète de plus en plus, et nous obtenons un cocktail d’un Bilan social 2012 toujours aussi critique.

Pour SUD, il n’existe pas de raison valable pour accompagner ce Bilan social d’un vote favorable. C’est pourquoi SUD votera CONTRE.

M. TAILLEUR (CGT) : Déclaration CGT

Si le bilan fait apparaître un maintien global des effectifs, en tenant compte du départ de la Direction Commerciale, ces chiffres doivent être pris avec du recul en particulier sur les emplois et les qualifications.

Nous constatons la poursuite des mutations socioprofessionnelles de notre Etablissement. Celle-ci doit nous conduire à une réflexion sur les emplois tenus par les salariés.

Pour la CGT, une entreprise industrielle doit maîtriser les métiers pour mieux préparer l’avenir et surtout la qualité et l’innovation, aspects qui ont été mal pris en compte ces dernières années par l’Etablissement sauf pour le véhicule électrique.

Un établissement comme le nôtre doit s’attacher à une adéquation entre les qualifications et les emplois tenus. Il apparaît aujourd’hui des distorsions qui amènent l’entreprise à piloter de moins en moins ses études et surtout ses innovations.

L’accord de compétitivité qui vient d’être entériné n’est pas bon pour l’entreprise et notamment notre Etablissement. Il engage notre Etablissement vers un rabougrissement de ses compétences ainsi que de ses capacités de développement.

Nous nous interrogeons sur nos futures capacités à développer de nouveaux projets avec 2500 salariés en moins en Ingénierie.

Comment pourrons-nous tenir délais, qualité, innovations alors que déjà aujourd’hui nous sommes en sous-effectif pour réaliser dans de bonnes conditions ce travail. L’Etablissement souffre encore des conséquences du PRV et met en place un accord qui va aggraver la situation.

Ces décisions donnent un mauvais signal et font apparaître une méconnaissance des situations vécues, de plus elles laissent une image négative du travail accompli par chaque salarié de nos établissements.

D’autre part, nous constatons une baisse importante du personnel promu chez les ETAM, même s’il y a eu quelques promotions au statut Cadre supplémentaire : ce n’est pas un facteur de motivation.

Non seulement les salariés s’interrogent sur le contenu de leur travail, mais en plus ils n’ont pas de reconnaissance de la part de l’entreprise.

Concernant les conditions de travail, nous constatons une dérive inquiétante des accidents du travail déclarés, tout comme les accidents de trajet.

Les risques psychosociaux dans l’Etablissement sont en progression vu le nombre de fois où nous sommes interpellés par les salariés. Ces risques sont le résultat d’une organisation du travail défaillante et de sous-effectif permanent.

Concernant la rémunération de l’ensemble des salariés, la CGT revendique des Augmentations Générales de Salaires pour toutes les catégories, soumises à cotisations sociales. De même, la CGT revendique un véritable 13 ème mois pour tous. Ce serait une réelle source de motivation pour l’ensemble des salariés. Ce ne sont pas les maigres augmentations individuelles qui représentent une source de motivation.

Nous renouvelons une fois de plus la situation qui est faite aux techniciens professionnels bloqués au coefficient 285 alors qu’il existe un coefficient 300 censé reconnaître l’expertise, voire pour ceux qui le souhaitent le passage en filière 700 permettant un déroulement de carrière plus long.

Dans ces conditions, les élus CGT voteront CONTRE votre Bilan social tout comme sur la situation de l’emploi et des qualifications.

M. RAULT (CFDT) : Déclaration CFDT

La CFDT prend acte du Bilan Social 2012 sur sa forme mais s’abstiendra sur le fond de la  politique dont il est le reflet. ____________________________________________________________________________________________

33RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 14/03/2013

M. RIDEREAUX (CFE-CGC) :Déclaration CFE-CGC

Les salariés de notre Etablissement sont fortement sollicités depuis la crise internationale de 2008 :

- augmentations individuelles et primes nulles en 2009 puis fortement modérées pour les années suivantes ;- augmentation de la charge de travail, générée par les départs en PRV de 2009 et la baisse associée des contrats

d’intérim et de sous-traitance, phénomènes suivis par des embauches homéopathiques ;- apparition de nouveaux métiers et processus (avec par exemple V3P) ;- réorganisations à répétition et réduction de la ligne hiérarchique, évolutions génératrices de stress pour tous et,

parfois, de perte de poste pour les managers.

Mais, avec une marque RENAULT centrée sur l’Europe de l’ouest et une crise qui poursuit ses effets délétères sur notre continent et sur la France en particulier, la Direction Générale annonce fin 2012 un plan d’action visant à améliorer notre compétitivité et notre flexibilité sur le périmètre de Renault s.a.s.

Dans ce contexte, la CFE-CGC, soucieuse de maintenir une base solide et durable en France, s’engage de façon proactive dans la négociation et construit, avec ses équipes syndicales, une plateforme de revendications.

A l’issue d’un marathon de dix réunions d’échanges et de négociation avec la Direction Générale, la CFE-CGC a voté favorablement en CCE du 12 mars.

Cependant, le maintien de la production sur notre territoire, la définition et le maintien du cœur de métier corporate en France ne doivent pas nous faire baisser la garde.

En effet, des projets soufflés par la Direction assombrissent notre l’horizon :

- La mise en place de « Talent@Renault », mécanisme dont les effets pervers sont potentiels : la CFE-CGC de Guyancourt Aubevoye a demandé - par courrier à la direction - le report de cette application.

- L’annonce du projet « Optimum » qui vise à officialiser le détachement de salariés inter directions. Pour fonctionner sans douleur, ce processus nécessite un accompagnement des salariés : vos élus CFE-CGC ont demandé un suivi de ce projet dans cette instance courant 2013.

- La tentative d’optimisation du pool véhicules (par la mise en place de traceurs sur les véhicules). Une application équilibrée et modérée du projet n’est pas garantie, le passé nous le démontre. Les salariés ne doivent pas subir des pertes de temps (générées par du covoiturage ou une attente au pool pour le trajet du retour) : pour bloquer ce projet jusqu’à obtention d’une meilleure visibilité, les élus CFE-CGC n’ont pas pris part au vote lors de la consultation.

- En ce qui concerne les congés d’été, la CFE-CGC préconise une solution gagnant-gagnant via l’ouverture de la plage de prise de congés de juin à septembre (sous responsabilité du hiérarchique direct). Depuis plusieurs années nous revendiquons cette solution dans cette instance et avons écrit à la Direction avec arguments à l’appui. Nous espérons que la volonté énoncée par la Direction Générale de renforcer le dialogue social et la qualité de vie au travail (tel qu’exprimé dans l’article 6 de l’accord en cours de signature) ne reste pas une parole mais se concrétise sur le terrain opérationnel.

Dans ce contexte clair-obscur, le filet de motivation qui subsiste encore chez les salariés ne doit pas être tari par des velléités d’optimisations maladroites ou un manque d’accompagnement de certaines actions :

- Notre entreprise entame un virage salvateur : nous veillerons à ce qu’aucun écart de trajectoire ne soit impulsé par la Direction, car les salariés ne doivent pas subir des à-coups ou des efforts inutiles.

- Au niveau de notre Etablissement, vos élus CFE-CGC resteront également vigilants à ce que les salariés ne subissent pas de mobilités précipités ou forcées, suite à des réorganisations ou aux départs de salariés ayant choisi la GPEC.

Historiquement, Renault s’est toujours tiré de l’ornière grâce à ses salariés. Nous sommes tous sur le même bateau, quel que soit le niveau hiérarchique, les efforts doivent être partagés. Et la réussite de Renault à l’international se fait aussi grâce au Corporate.

Les challenges sont devant nous, avec le renouvellement des gammes 15-40, la coopération avec DAIMLER, les projets ALPINE et Initiale, fers de lance du haut de gamme de Renault. Ces projets sont vitaux pour l’entreprise  : donnez-nous les moyens humains pour les réussir !

Dans le contexte mutation et de NAO décevantes, et dans l’attente de signaux forts de la part de la Direction, la CFE-CGC votera CONTRE.

____________________________________________________________________________________________34

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 14/03/2013

M. PACINI : Nous allons passer au vote sur le projet de Bilan social 2012 de l’Etablissement de Guyancourt.

Qui vote pour ? 0 voixQui vote contre ? 11 voix (7 CFE-CGC, 3 CGT, 1 SUD)Qui s’abstient ? 4 abstentions (CFDT)

Nous allons passer à la consultation sur l’évolution de l’emploi et des qualifications.

Y a-t-il des déclarations préalables ?

M. RAULT (CFDT) :Déclaration CFDT

Le plan d’embauche 2012 n’ayant pas été respecté loin s’en faut, la CFDT votera CONTRE.

M. RIDEREAUX (CFE-CGC) :Déclaration CFE-CGC

Dans le cadre de l’accord « Compétitivité flexibilité » en cours de signature, des embauches sont prévues au-delà des 7500 départs du plan GPEC. Nous espérons que la Direction n’attendra pas la fin de ce plan pour commencer les embauches au niveau de notre Etablissement.

Sur l’évolution des qualifications, il existe matière à progresser. Notre organisation syndicale a fait dans ce sens des propositions d’évolution du système de rémunération des ETAM. Nous persistons à revendiquer une évolution du système actuel.

Pour ces raisons, les élus CFE-CGC S’ABSTIENDRONT.

M. PACINI : Nous allons passer au vote sur l’évolution de l’emploi et des qualifications.

Qui vote pour ? 0 voixQui vote contre ? 8 voix (4 CFDT, 3 CGT, 1 SUD)Qui s’abstient ? 7 abstentions (CFE-CGC)

Nous allons passer à la consultation sur la situation comparée des conditions générales d’emploi et de formation des hommes et des femmes.

Y a-t-il des déclarations préalables ?

M. TAILLEUR (CGT) :Déclaration CGT

Bien que la Direction se félicite de l’augmentation du pourcentage de femmes dans la catégorie Ingénieurs, nous ne pouvons pas dire que la situation s’améliore dans notre Etablissement.

Sur le plan de la rémunération, une femme ingénieur ou Cadre gagne 1000 € de moins que son collègue masculin à diplôme identique. Pour les catégories Techniciens et Techniciens professionnels l’écart est de 300 € mensuel.

De plus, nous pouvons nous interroger sur les postes tenus ainsi que sur le contenu du travail. Beaucoup de femmes en cours de carrière se recentrent volontairement ou non sur des fonctions supports.

L’entreprise, tout comme la société en général, ne met pas suffisamment de moyens pour que les hommes et les femmes puissent concilier vie privée et vie professionnelle.

Les élus CGT, du fait des remarques ci-dessus, voteront CONTRE ce bilan dit de l’égalité Homme/Femme.

M. RAULT (CFDT) : Déclaration CFDT

____________________________________________________________________________________________35

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 14/03/2013

Afin d’analyser le fond de ce dossier, la CFDT aurait dû disposer d’un certain de données factuelles, données prévues dans l’accord du 16 mai 2012 (Egalité Homme-Femme), et d’autre part la commission n’a pas disposé des documents à temps pour analyser le fond du dossier et éclairer la position en CE.

A ce titre, le CFDT ne prendra pas part à cette consultation.

M. RIDEREAUX (CFE-CGC) :Déclaration CFE-CGC

La proportion de femmes dans notre Etablissement se stabilise à 21,7% fin 2012, après un cycle décennal d’augmentation. Cet arrêt est généré par des embauches homéopathiques, où 33% de femmes ont été recrutées (en CDI, hors mutations de filiales). Ce taux d’embauches en 2012 dépasse celui de 2011, égal à 28,7%.

En janvier 2012, une 2ème crèche de 60 berceaux a été inaugurée à Guyancourt, en vue d’accueillir prioritairement les enfants des salariés. Cet élément est favorable à la conciliation vie privée/vie professionnelle.

Des actions sont également engagées visant à améliorer l’image et la place des femmes dans l’entreprise : « women@Renault », « mentoring », formations « leadership au féminin ». Ces actions doivent s’inscrire dans la durée, car les mentalités et les habitudes ne changent pas du jour au lendemain, et les résultats doivent pouvoir se mesurer concrètement.

La CFE-CGC votera POUR la situation comparée des Hommes et des Femmes.

M. PACINI : Nous allons passer au vote sur la situation comparée des conditions générales d’emploi et de formation des hommes et des femmes.

Qui vote pour ? 7 voix (CFE-CGC)Qui vote contre ? 5 voix (3 CGT, 1 SUD)Qui s’abstient ? 0 abstention

(Les élus CFDT ne prennent pas part au vote.)

Nous allons passer à la consultation sur les conditions de mise en œuvre des contrats et des périodes de professionnalisation.

Y a-t-il des remarques préalables ?

M. TAILLEUR (CGT) : Déclaration CGT

A la lecture du Bilan, nous constatons une fois de plus que l’entreprise n’utilise pas l’ensemble des dispositions de la loi vis-à-vis, en particulier, des contrats de professionnalisation.

Ces périodes pourraient être utilisées par des salariés pour rebondir ou réorienter leur carrière et qualification. Nous regrettons cet état de fait.

Sur ce sujet, les élus CGT S’ABSTIENDRONT.

M. RIDEREAUX (CFE-CGC) : Déclaration CFE-CGC

La tendance baissière constatée en 2012 ne doit pas se reproduire à l’avenir.

La CFE-CGC votera POUR les conditions de mise en œuvre des contrats et périodes de professionnalisation.

M. PACINI : Nous allons passer au vote sur les conditions de mise en œuvre des contrats et des périodes de professionnalisation.

Qui vote pour ? 7 voix (CFE-CGC)Qui vote contre ? 1 voix (SUD)Qui s’abstient ? 7 abstentions (4 CFDT, 3 CGT)

____________________________________________________________________________________________36

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 14/03/2013

Nous allons passer au vote sur le Bilan politique jeunes 2012 (en référence aux projets de Bilan social et Bilan de formation 2012) et projet d’orientations 2013 (notamment conditions d’accueil et de suivi des jeune en alternance, conditions d’accueil des enseignants dispensant ces formations, résultats obtenus,…).

M. TAILLEUR (CGT) : Une remarque pour la Direction : nous n’avons rien vu, ou nous avons mal lu une fois de plus, sur le projet d’orientations 2013.

Mme CASTELLE : Nous n’avons pas encore eu les éléments.

M. TAILLEUR (CGT) : Sommes-nous consultés ou non sur cet aspect ?

M. PIBOULEAU (CGT) : En général on est consulté plus tard dans l'année.

M. TAILLEUR (CGT) : Il faut supprimer « et projet d’orientations 2013 ».

M. PACINI : C’est bien une information et consultation sur le Bilan politique jeunes 2012.

M. TAILLEUR (CGT) : C’est plus clair.

M. PACINI : Y a-t-il des déclarations préalables ?

M. TAILLEUR (CGT) : Déclaration CGT

Du fait des politiques gouvernementales et des aides qui y sont liées, l’Etablissement, et bien sûr toute l’entreprise, offre un nombre important de postes aux jeunes. Ce type de formation en alternance est une volonté des jeunes et de leurs parents pour accéder au monde du travail.

On ne peut que regretter la position de Renault à ne pas embaucher ces jeunes formés aux techniques et aux méthodes de l’entreprise à la fin de leur contrat. Nous regrettons aussi que l’entreprise n’offre pas d’accès aux qualifications des niveaux 4 et 5 de l’Education Nationale.

La formation en alternance devrait permettre à l’Etablissement de renouveler ses effectifs, or il n’en est rien.

Les élus CGT voteront CONTRE ce bilan qui n’offre pas de perspective d’emploi aux jeunes en cours de formation.

Pour rappel, la CGT revendique que l’entreprise propose des emplois aux jeunes en formation en alternance ou en contrat CIFRE.

M. RAULT (CFDT) : Déclaration CFDT

La CFDT apprécie la politique Jeunes par l’importance du nombre d’apprentis qui sont accueillis dans l’Etablissement et nous vous incitons à poursuivre dans cette voie. Les résultats aux examens semblent à la hauteur, même si nous pouvons regretter évidemment le faible nombre d’embauches chez Renault à la fin de leur parcours.

La CFDT votera POUR.

M. RIDEREAUX (CFE-CGC) : Déclaration CFE-CGC

Le nombre total de jeunes bénéficiaires de l’apprentissage en 2012 stagne, se situant entre les niveaux de 2010 et 2011. La répartition par niveau est constante.

La tendance est constante pour les thésards mais en forte baisse – supérieure à 30% - pour les stagiaires.

La CFE-CGC souhaite que ces jeunes puissent concrétiser ces expériences par une embauche chez Renault, pour renforcer nos équipes et capitaliser le métier acquis durant la période passée dans notre entreprise.

Le partenariat avec les écoles ainsi que la participation aux forums ont fortement baissé. Notons que ces actions, en complément de recrutements potentiels, ont un effet bénéfique sur l’image de notre entreprise. Nous incitons fortement la Direction à poursuivre sur le rythme des années précédentes.

La CFE-CGC votera POUR le Bilan politique jeunes.

____________________________________________________________________________________________37

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 14/03/2013

M. PACINI : Nous allons passer au vote sur le Bilan politique jeunes 2012.

Qui vote pour ? 11 voix (7 CFE-CGC, 4 CFDT)Qui vote contre ? 4 voix (3 CGT, 1 SUD)

M. LE PRESIDENT : Nous remercions Aurélie Castelle et Yamina Madi pour leur participation et le travail qu’elles ont accompli, ainsi que toute l'équipe qui a travaillé sur le Bilan social parce qu’on ne le répète jamais assez, c’est un travail particulièrement pénible de recompiler tous les chiffres, de les mettre en ordre, de faire la commission de relecture, etc. Donc merci à toute l’équipe qui a travaillé sur les bilans divers et variés.

M. PLASSIER (CFE-CGC) : Merci aussi à ceux qui ont œuvré dans le comité de relecture, ce qui permet d'aller plus vite en séance.

____________________________________________________________________________________________38

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 14/03/2013

M. TZWANGUE (SUD) : J’ai une intervention par rapport au dernier CE et notamment au Flash Info que vous avez diffusé concernant la Fleet Care, sur lequel vous mentionnez que cela va être appliqué mais vous ne mentionnez pas qu’en CE de Guyancourt tous les élus ont refusé de prendre part au vote.

M. PACINI : Un correctif sera fait dans le Flash Info de demain pour dire qu'aucun élu n’a pris part au vote. Cependant, nous aurons l'occasion probablement de reparler de ce sujet.

M. TZWANGUE (SUD) : Tout à fait, mains au moins que dans les Flash Info les bonnes informations soient notées.

M. LE PRESIDENT : Ce serait bien aussi que dans tous les tracts il y ait des bonnes informations.

M. TZWANGUE (SUD) : Il y a toujours des bonnes informations.

M. LE PRESIDENT : On pourrait en discuter.

M. TZWANGUE (SUD) : Je vois que vous faites un parallèle entre les informations de la Direction et les tracts, donc cela veut dire que les informations de la Direction sont des tracts de la Direction.

M. PIBOULEAU (CGT) : J’allais faire la même remarque que M. Tzwangue. Je suis surpris que vous parliez d'un Flash Info et de tracts. Les rédacteurs des tracts savent ce qu'ils écrivent. Un tract est un objet de propagande, si l’on peut dire. Vous voulez donc dire le Flash Info est un outil de propagande. Je pense que ce sera extrêmement intéressant de le retenir.

M. LE PRESIDENT : Je considérerais les uns et les autres comme des éléments utiles d'information à partir du moment où les données qui y sont précisées sont vraies. Je pense que les tracts sont aussi des éléments d'information.

M. PIBOULEAU (CGT) : Donc vous allez nous donner les moyens que vous avez pour sortir vos Flash Info. De temps en temps vous réussissez même à les faire sortir avant la fin des réunions paritaires ou des comités d’entreprise, je trouve cela extraordinaire.

M. LE PRESIDENT : Il arrive même à des organisations syndicales durant les négociations d’envoyer des éléments aux médias.

M. PIBOULEAU (CGT) : En ce qui concerne notre organisation syndicale, nous ne mangeons pas de ce pain-là.

M. LE PRESIDENT : On a beaucoup vu M. Gâche.

M. PIBOULEAU (CGT) : Vous ne l’avez jamais vu pendant les négociations. Pendant les négociations il était dans la salle. A l'issue des négociations, je pense que vous avez largement utilisé les médias.

M. PACINI : On ne va pas en faire un fromage !

Le correctif sera apporté demain dans Clic Info de façon à ce que ce soit clarifié.

Monsieur le Secrétaire, je vous propose de faire la pause déjeuner.

Pause de 12 heures 03 à 13 heures 14.

M. BONETTI, Mme LAPORTE, M. TZWANGUE ne participent pas à cette partie de réunion.

____________________________________________________________________________________________39

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 14/03/2013

INFORMATION ET CONSULTATION SUR LE PROJET DE BILAN DE FORMATION 2012 DE L’ETABLISSEMENT DE GUYANCOURT (DOCUMENT ENVOYÉ PAR MAIL LE 25 FÉVRIER 2013)Avec la participation de Mme Véronique LORIN-GROSCLAUDE, Chef du Service Formation/ DRH Région France.

M. PACINI : Monsieur le Secrétaire, nous pouvons redémarrer cette séance sur l’information et la consultation sur le projet de Bilan de formation 2012 de l’Etablissement de Guyancourt. Nous avons le plaisir, une fois de plus, d’accueillir Véronique Lorin-Grosclaude qui vient nous présenter ce dossier.

Mme LORIN-GROSCLAUDE : Bonjour à toutes et à tous.

Avant de démarrer sur le Bilan Formation 2012, j'aurais souhaité en guise d’introduction mettre l’accent sur trois temps forts qui ont marqué le pilotage du plan et le travail des équipes tout au long de cette année :

- la poursuite du pilotage du plan de rupture autour de l'absentéisme,- la mutualisation de nos pratiques renforcée,- un pilotage que nous avons voulu plus pragmatique, en adéquation avec la réalité.

La poursuite du pilotage du plan de rupture de l'absentéisme : pour mémoire, nous l’avons mis en place en 2011 face à un absentéisme record fin 2010 de pratiquement 10 %. Je vous rappelle brièvement son objectif : sensibiliser les collaborateurs, les managers et les RH à la formation, au coût de la formation et à l'impact de l'absentéisme. Nous avions 5,2 en moyenne l’année dernière d’absentéisme sur la région parisienne, nous sommes à 5,1 cette année et 5,6 pour le Technocentre.

La mutualisation de nos pratiques a été renforcée : après la mise en place de permanences au moment du lancement du nominatif que nous poursuivons, la mise en place de bilatérales mensuelles avec les RRH et nos communications plus spécifiquement dédiées aux collaborateurs que nous envoyons à chaque fois que nous le trouvons nécessaire, en 2012 nous avons restructuré l'organisation du service Formation pour avoir des conseillers formation conformes à l'organisation métier, c'est-à-dire que désormais les RH ou l'informatique ne sont pas pilotés par 2  conseillers formation mais par un seul, quel que soit les établissements, et nous en avons profité par rapport à cette optimisation de l'organisation autour des métiers pour associer au conseiller formation qui pilotait toute la direction de gérer aussi la maille de formation puisqu'en priorité la maille de formation métier s’adresse aux personnes de la direction métier. Nous avons mis en place des outils à la fois de travail et de communication partagés et communs pour que nos clients, quels qu’ils soient, retrouvent systématiquement toujours les mêmes informations.

Enfin, un pilotage de plan plus pragmatique, en tout cas plus proche de la réalité. Dès l'année dernière au mois de mars nous avions un nominatif qui était un vrai nominatif, c’est-à-dire que nous avions pu importer dans SYFORM tous les besoins qui remontaient avant dans FORMLIST, à la fois le hors catalogue, les besoins langues et toutes les formations sur LIST, or les années précédentes nous avions une image à peu près claire de notre nominatif quand on figeait le plan et après on n’avait plus rien parce que les deux systèmes vivaient de façon désordonnée. D’ores et déjà, depuis mars de l’année dernière -et ce sera encore vrai cette année- on importe tout dans SYFORM, ce qui fait qu’on a une vision réelle du nominatif et des besoins exprimés, et on accompagne cela tout au long de l’année.

Un process hors catalogue que nous avons revisité pour le simplifier au regard de l’ensemble des interlocuteurs qui interviennent dessus.

Pour nos périmètres Ingénierie, nous avions l’expression des besoins sur tout ce qui était logistique et fabrication, qui s’exprimait dans SYFORM, et les trois-quarts du temps pilotés par l’Ecole de la fabrication ou de la logistique les heures réalisées étaient remontées dans BPU puisqu'en France nous avons toujours à l’heure actuelle deux systèmes d'information, et en fait on ne supprimait jamais des besoins, donc on avait toujours des gens qu'on estimait en attente alors qu'ils avaient été formés. Désormais, dès qu’ils sont formés, les bases SYFORM sont nettoyées, donc on n’a plus de doublons et on a juste une vision exacte des actions que nous avons à mener.

Je vais à présent en venir aux chiffres en précisant un point au préalable. Certains, en commission et à très juste titre, l’ont fait remarquer, les chiffres formation qui peuvent apparaître dans le Bilan social et les chiffres que je vais vous présenter au titre du Bilan formation sont légèrement différents. Cela s’explique parce que dans le Bilan social on prend la déclaration fiscale sur la base du CERFA 2483 et les heures réalisées par l’ensemble des effectifs présents au 31/12, sans les heures des apprentis et des contrats de professionnalisation, plus les heures des PST et des diplômantes, alors que quand on pilote le plan de formation toute l’année que nous suivons en commission, c’est une image du suivi du plan avec les effectifs au 1er janvier 2012 dans lequel on prend en compte les heures de formation réalisées par les apprentis et les contrats de professionnalisation, en revanche tout ce qui est PST et diplômantes ne sont pas dans ce suivi du plan parce qu’ils sont dans un premier temps tout au long de l’année gérés en central. Cela peut expliquer par exemple parfois pour certaines populations et certaines catégories qu'un nombre d'heures moyen par collaborateur soit un peu plus important dans le Bilan social qu’il ne l’est dans le Bilan formation tout simplement parce que quand parle de passage Cadre on parle de cursus qui sont un peu plus longs en durée.

____________________________________________________________________________________________40

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 14/03/2013

Ma présentation s’articulera en deux temps : dans un premier temps le bilan du plan de formation 2012 et un avancement du plan à février 2013.BILAN DE FORMATION 2012

Réalisation globale en heures

2012 est une année en demi-teinte. Le départ des effectifs du Commerce de Guyancourt ont fait que nous avons un plan réalisé à 83,3 %. Si je réimpute les volumes d'heures réalisées par le Commerce, cela aurait fait un plan à 85,5 %, donc on perd 2,2 % sur le Technocentre du fait du mouvement du Commerce. Le Commerce arrivant au Siège, cela a généré l'amélioration du réalisé de 7 pt. 3500 heures ou 4000 heures sur 57000 heures, bien entendu impactent beaucoup plus en positif. Là cela nous impacte un peu en négatif mais finalement les volumes d'heures font que l'impact est moindre.

Nombre d’heures prévisionnelles : 262934. Sur la base de 28,5 heures par personne pour les 9224 personnes identifiées en juin 2011. C’est 6,5 pt de moins que l'année dernière à la même époque.

200903 heures exonérables. Ce sont les heures de formation réalisées pendant le temps de travail et rémunérées, à l'exception des heures de formation qui relèvent de toutes les obligations légales et réglementaires. Exonérable, veut simplement dire que cela nous exonère de l'impôt sur la formation.

Evolution des heures réalisées et du % de réalisation du plan

Depuis trois ans, le nombre d'heures de formation par le collaborateur se stabilise en tout cas sur les périmètres Ingénierie aux alentours de 4 heures. Le plan de formation 2012 en nombre d'heures réalisées équivaut à celui de 2010. On a plutôt une progression constante du niveau de réalisation qui a tendance à s'établir aujourd'hui largement au-dessus de 80 %.

Evolution du taux moyen d’accès à la formation

J’attire d'abord votre attention sur un effet d'échelle. L'année dernière nous avions encore 2008, ce qui pondérait un peu l’effet d’échelle. Là nous avons 2009 avec le CSC et les Universités d’automne, donc pratiquement tout le monde a été concerné par de la formation puisque dans le cadre de la prévention APLD c’était une figure incontournable, donc on a eu 94,3 % de taux d'accès à l'époque. En 2010 c’était 82,5%, en 2011 82,1 % et en 2012 81,6 %. Si l’on regarde un peu en arrière, en 2008 on était à 70 % et en 2007 à 68 %. Donc là encore on progresse, on peut encore mieux faire mais on tend à se stabiliser en termes de taux d’accès à la formation ces dernières années aux alentours de 80 % et plus.

Il faut savoir que tous les collaborateurs qui n’émettent pas de besoins sont suivis depuis plus d’un an régulièrement. Nous avons des tableaux qui permettent direction par direction de regarder le nombre de collaborateurs qui n’émettent pas de besoins et pourquoi. Les raisons peuvent être multiples et variées : pour l’essentiel, certains pensaient qu’une fois l’avoir écrit dans l’entretien il y avait des fées, des mages qui les saisissaient automatiquement dans les bases derrière, il y avait une méconnaissance du process, donc cela nous permet de refaire de la pédagogie et de communiquer. Il y en a d’autres qui se perdent un peu et qui se noient dans le catalogue de formation, on l’a vu dans les permanences que nous faisons, donc cela nous permet d’aider et d’accompagner les collaborateurs ; il est vrai que ce n’est pas simple et qu’il n’est pas intuitif, donc j’espère que cela pourra évoluer dans les années à venir. Enfin, certains ne trouvent pas tout simplement les formations dont ils ont besoin, estimant qu’ils ont déjà fait à peu près le tour de tout, donc cela nous réinterpelle avec les écoles sur les formations qu’il faudrait continuer à déployer.

Evolution du nombre moyen d’heures par formé et par personne en activité

Tous les collaborateurs qui se sont formés ont fait 28,7 heures de formation, soit un peu plus de 4 jours. En revanche, quand on ramène ce chiffre aux heures par actif et que l’on ramène ce chiffre à l’ensemble des effectifs y compris ceux qui ne se sont pas formés, on a un taux plus bas.

Pour mémoire, on estime qu’une personne a été formée à partir du moment où elle a suivi 15  minutes de formation, ceci étant en corrélation avec les nouvelles modalités pédagogiques telles que l'e-learning puisqu'un cours ou un module de e-learning fait maximum une demi-heure et on estime que quand on en a fait un quart d’heure on en a fait 50 %, donc c’est à partir de ce chiffre-là qu’on considère qu’une personne a été formée.

Evolution du taux d’accès à la formation et du nombre moyen d’heures par personne

Quand on regarde les mêmes données mais cette fois-ci par catégorie socioprofessionnelle à la fois en termes de taux d'accès et en termes d'évolution du nombre d'heures, on peut avoir le sentiment que les APR chutent en termes de taux d'accès parce qu’ils sont passés de 83 à 70 %, en même temps c'est un tout petit effectif, ils doivent être moins d'une quarantaine, donc c'est un effectif qui subit très vite à partir du moment où deux personnes qui ne se forment pas il peut subir une forte évolution dans le taux d’accès, d'autant que lorsqu'on regarde le nombre moyen d'heures  par formé cela a plutôt cru de ce côté-là.

Les courbes entre 2011 et 2012 sont quasi constantes quelle que soit la CSP.

____________________________________________________________________________________________41

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 14/03/2013

Répartition des heures par objectifs

Je rappelle que l’on constitue toujours le plan par grands objectifs. L’ensemble des 19152  heures réalisées se répartit de la manière suivante :

- Attirer, garder et développer les compétences : 73,5 %. Cela représente pratiquement 161000 heures. Toute la famille Ingénierie (Mécanique, VP, VU) représente pratiquement 61000 heures, soit 38 %. Vient ensuite tout ce qui est supports avec un peu plus de 51500 heures (30 %) ; dans les supports, on trouve la communication, les RH, gestion, fiscal, juridique et autres, et toute la partie conditions de travail pour plus de 8000 heures. Vient ensuite le management, pour l’essentiel de l’efficacité personnelle, avec un peu plus de 21000 heures (13 %).

- Accompagner l’internationalisation : 16,2 %. C’est tout ce qui est interculturel, donc les formations Travailler avec les Japonais, Daimler, les Marocains, qui représentent 8 % avec un peu plus de 2700 heures. C’est les cursus langues qui représentent 81 % avec 2800 heures, en tout cas sur l’anglais.

- Développer les compétences managériales : 8,7 %. C’est les formations à la fois de management type Visa Management 1, le Management des risques, le Management Corporate (on a fait beaucoup de choses sur Renault Management Way, les formations Feed-back, Talent. Les formations Feed-back avaient commencé en 2011 et se sont terminées en 2012 puisque les dernières sessions ont eu lieu en juillet. Les formations Talent ont eu lieu en fin d’année dernière. Toutes ces formations Corporate représentent 63 % des 8,7 %.

- Accompagner les nouveaux embauchés : 1,6 %. C’est 3300 heures dont un bon tiers a été fait sur le domaine Achats. Beaucoup de collaborateurs ont intégré les Achats et ont eu besoin de monter en compétence. Les Achats ont une école qui intègre un cursus de prise de poste et de montée en compétence.

Répartition des heures par catégorie de la loi du 24 novembre 2009

Catégorie 1 « Adaptation au poste de travail & Evolution des emplois, maintien de l’emploi : 69 % (74,26 % en 2011)Catégorie 2 « Développement des compétences » : 31 %

Notre plan traditionnellement se fait sur l’évolution des emplois et maintien de l’emploi, donc il n’est pas surprenant qu’il y ait les deux tiers du plan sur la catégorie 1.

Pour mémoire, dans « Adaptation au poste de travail », ce sont les formations légales conventionnelles de moins de 3 heures 30, et les formations que l’on n’a pas trop sur notre périmètre et qui existent plus sur le périmètre de la Fabrication, ce sont les formations d’entraînement au poste dans le flux de la chaîne avec un coéquipier.

Sur « Evolution des emplois, maintien de l’emploi », c’est l’ensemble de nos formations métiers qui représente pratiquement 74 % du réalisé et nos dispositifs corporate (interculturel, efficacité personnelle, management comme Renault Management Way).

Sur « Développement des compétences », c’est plus le passage Cadre et les reconversions, et certains cursus langues.

Répartition des heures par domaines de compétences

Sur la partie droite, la répartition du plan. Dans le réalisé, sur 83 % l’Ingénierie représente 24 %, les Supports 22,6 %, le Management 13,3 % et les Langues 12,6 %, les Achats 2,8 %.

Si je prends les 219152 heures réalisées et que j’en fais une base 100, je vais regarder comment ces mêmes domaines de compétences se répartissent au sein de cette base 100, juste pour vous permettre de comprendre pourquoi l’Ingénierie qui était à 24 % passe à 28,7 %.

Incidences des transferts d’effectifs sur les heures de formation

Pour mémoire, nous l'avions mis en place au niveau du PRL pour pouvoir suivre les mouvements de population et pouvoir s'interpeller dans nos commissions Formation et savoir si on devait recadrer le plan ou non. Il se trouve que depuis on a arrêté le PRL mais on a continué à maintenir ce tableau. D’abord, il y a eu des mouvements (Commerce en novembre dernier) et cela permet de suivre toutes les mobilités et cela permet à un manager,  en fonction des soldes d’entrées et sorties de son périmètre, de regarder s'il ne doit pas se poser une question sur  : j'ai intégré de nouveaux collaborateurs mais ils n'ont pas de plan de formation, il faut peut-être que je regarde quels peuvent être leurs besoins de formation pour l'année en cours. C’est un outil précieux de pilotage.

Quand on arrive sur le total, on se rend compte que les variations entre les arrivées et les départs sont de 2640  heures, ce qui n'est pas grand-chose par rapport au prévisionnel mais on a vu que cela avait un impact de 2,2  pt sur le total réalisé.

Quand j'ai préparé les CE, je n'ai pas noté sur quel établissement j'avais cet écart-là, je ne me suis rendu compte que dans les totaux finaux que j'avais une erreur de calcul entre le plan initial et le plan recalculé en fonction des plus et des moins, ____________________________________________________________________________________________

42RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 14/03/2013

donc veuillez m'en excuser par avance. Sachez que j'ai demandé que les tableaux soient revisités et que les vérifications de cohérence soient refaites.

Les coûts de l’absentéisme en formation

Nous pilotons mensuellement le coût de l’absentéisme. Tous les mois, nous regardons le volume d'heures et le coût de l'absentéisme qui y est associé, ce qui nous permet de mettre en place des plans d'action avec des directions, de mettre des alertes autour de remplacer systématiquement un collaborateur en cas d’indisponibilité de dernière minute. On comprend à la fois les impératifs des métiers (il y a eu la crise des Achats en 2011) et il peut y avoir des impondérables de dernière minute, c’est l’activité, c’est le métier, néanmoins on a acheté des places de formation, on a réservé des sièges. Un réflexe est en train de s’instaurer progressivement de systématiquement se poser la question  : est-ce qu’il n’y a pas quelqu'un qui devait faire cette formation peut-être un peu plus tard et est-ce que cela ne serait pas judicieux de la lui faire faire maintenant ?

Cette année par rapport à l'année dernière, la variation du taux d’absentéisme entre l’absentéisme que nous avions en novembre et l’absentéisme que nous avons eu en décembre, est faible. Habituellement, non pas que je me plaigne mais on fait toujours le constat qu'arrivant en fin d'année les parcours Langues se clôturant, on prenait systématiquement entre 1,5 pt et 2 pt d’absentéisme complémentaire parce que nous avions un dispositif Langues que nous ne pilotions pas du tout. Cette année, ce n’est absolument pas le cas, nous n'avons pas eu d'explosion de plus de 2  pt d’absentéisme lié à la clôture des dispositifs Langues. Plusieurs raisons à cela :

Tout d’abord, nous avons changé de partenaire début 2012. Ce nouveau prestataire dispense toutes les formations Langues, il est impliqué et motivé, c’est-à-dire qu’il suit les collaborateurs, il les relance, il reprogramme les sessions de formation si nécessaire.

Les cursus ont également été revus, en tout cas en commission nous l’avons partagé. Les cours qui duraient 70  heures en anglais, tout le monde nous disait que c'était long et compliqué à suivre, donc il y a eu un remodelage du dispositif pour qu’il soit aux alentours de 40 heures. Si vous faites de l'absentéisme sur 70 heures et de l’absentéisme sur 40 heures, on en fait un peu moins en volume d'heures global. Le constat que nous faisons néanmoins est que c'est le premier cursus qui arrive encore en absentéisme en « champion ». Nous continuons ce que nous avions décidé de mettre en place sur l'anglais, à savoir que tout collaborateur qui a eu 50 % d’absentéisme au moins l'année précédente n'est pas prioritaire pour l'année suivante. Nous continuons à insister pour que les collaborateurs qui en ont besoin impérativement dans le cadre de leur activité, de leur mission et/ou qui sont en passage Cadre doivent être prioritaires et ne doivent pas être oubliés au moment de la remontée des plans.

Quand on regarde les plus de 13000 heures d’absentéisme sur le périmètre Guyancourt et comment est structuré cet absentéisme, à 30 % il se structure sur les Langues avec pratiquement 4000 heures d’absentéisme dont 3400 sur l’anglais, en 2ème position les Supports avec pratiquement 3000 heures d’absentéisme, en 3ème position le Métier (mais quand on voit les volumes, plus de 160000 heures, finalement avoir 2300 d’absentéisme ce n'est pas beaucoup, même si par rapport à l’absentéisme total cela représente 17 %, en 4ème position le Management avec pratiquement 1500 heures.

En l’espace de deux à trois ans on a réduit par deux l’absentéisme, et là où je suis assez satisfaite c’est que l’absentéisme 2012 est quasiment au même niveau que l’absentéisme 2011, or on avait eu une petite inquiétude en commission parce que nous avions interdit aux managers de désinscrire les collaborateurs à 7 jours, il y a eu un pic d’absentéisme qui a fait que toute l’année pratiquement on a été au-dessus du niveau de l'année dernière, mais comme on n'a pas connu d’explosion en fin d'année on se retrouve au même niveau.

M. BARNIER (CFE-CGC) : Une question de compréhension : sur l’anglais, il y a bien la faculté de reporter le cours qui existe de façon anticipée ?

Mme LORIN-GROSCLAUDE : Oui. C’est en cela que le nouvel organisme est intéressant. Systématiquement il regarde avec le collaborateur comment reporter le cours. On met simplement un point de vigilance, à force de reporter, comme il faut six mois pour le faire, il peut arriver qu'on arrive en bout de course et qu'on n’ait plus le temps nécessaire pour le faire. On va regarder pour 2013 avec l'organisme de formation qui tous les mois nous donne des reportings sur réalisé et reporté, et comme on n'arrive pas à voir si le collaborateur est en avance ou en retard par rapport à un schéma idéal type, le nombre d'heures qu’il a à faire, le temps qu’il a pour le faire et on va mettre une sorte de programme théorique. Et comme on a des reportings désormais quasiment tous les mois, on regardera si le collaborateur est plutôt en avance ou en retard par rapport à ce programme théorique, et on fera juste une alerte vigilance s'il s'avérait être en retard.

Je rêve un jour d’avoir un taux d’absentéisme < à 4 %. Rueil cette année a fait 3,3 %, c’est le meilleur taux d’absentéisme sur la région parisienne.

Nombre d’heures par formé, par actif, taux d’accès et taux de réalisation

C’est une vision France. On voit l'ensemble des indicateurs dont on vient de parler, le taux de réalisation, le taux d’accès, le nombre d’heures par formé et le nombre d’heures par actif, et le niveau de réalisation de Renault s.a.s. qui est à 85,7 %. Deux sites sont au-dessus : Rueil avec 90 % et VSF avec plus de 93 %, le Siège est à 84 % et Guyancourt est à

____________________________________________________________________________________________43

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 14/03/2013

83,3 %, néanmoins on flirte avec la ligne rouge. Les métiers sont tellement peu comparables et les situations et contextes d’activité tellement différents, qu’il est difficile d’en tirer un quelconque autre commentaire.

Evolution du % de formés par tranches d’âge

Pour clarifier la lecture du graphe, à droite de la ligne de démarcation orange en pointillés vous avez la répartition des effectifs 2012 du Technocentre par tranches d'âge : 45 % qui avaient 45 ans et plus, 30,9 % qui avaient entre 35 et 44 ans, 19,1 % qui avaient entre 25 et 34 ans et 5 % qui avaient moins de 25 ans.

A gauche, vous avez la répartition des personnes qui ont réalisé de la formation dans les tranches d’âge : 42,7 % des formés étaient dans la tranche d’âge 45 ans et plus, 33,4 % dans la tranche d’âge de 35 à 44 ans, 20, 8 % dans la tranche d’âge de 25 à 34 ans, 3,1 % dans la tranche d’âge de moins de 25 ans. Pour mettre un bémol, on est à peu près dans les mêmes ordres de grandeur entre le % de formés par tranches d’âge et ce qu’ils représentent dans les effectifs. Pour les moins de 25 ans, ce sont pour l’essentiel nos apprentis, et nos apprentis sont déjà sur des cursus en formation en parallèle, ce qui n’empêche qu’on les forme bien entendu un peu moins.

Evolution du % de formés par tranches d’âge

45 ans et plus recouvrent un certain nombre de disparités de situations parce qu’on se rend compte que globalement jusqu’à 55 ans les collaborateurs font bien en moyenne 24 heures de formation, voire un peu plus, en revanche on a une rupture après 56 ans où l’on se rend compte que là où le taux d'accès était resté au-delà de 80  % jusqu’à 55 ans, il chute à 64 % et il descend encore un peu plus après 60 % puisqu’il est à 51,3 %.

Plusieurs constats, plusieurs explications. Il ne faut pas s’en satisfaire. Néanmoins, on a un certain nombre de collaborateurs qui étant à 5 ans de l'âge de la retraite ont décidé de capitaliser la formation non prise dans leur CTI, et on a aussi des personnes qui atteignent un certain niveau de maturité sur leur poste d'expertise et ils nous disent qu'outre ils ont fait déjà toutes les formations, l'offre de formation ne répond pas forcément à leurs besoins. Nous l'avons entendu, nous l'avons remonté aux écoles, je sais qu’ils y travaillent pour regarder s'ils ne peuvent pas faire des paliers progressifs par rapport à la maîtrise d'un poste ou à l'expérience sur les cursus de formation qu'ils vont mettre à disposition dans les mois et dans les années à venir.

Données comparatives Hommes – Femmes

C'est la première fois que je remarquais que les filles étaient en rose et les garçons en bleu, comme quoi on s'habitue à un certain nombre d'images types !

21,8 % de personnes en activité sont des femmes et 78,2 % sont des hommes.

23,5 % des heures réalisées ont été faites par des femmes et 76,5 % par des hommes.

22,3 % de femmes ont été formées et 77,7 % d’hommes.

Il n'y a pas de différenciation majeure, il n’y a pas d'écart, c'est plutôt en cohérence.

Population non formée de 2009 à 2012

Sur les quatre dernières années, 16 personnes actives n’ont pas participé à une session de formation. C’est quelque chose que l’on essaie de suivre tous les mois puisqu'on regarde la liste des personnes qui n’ont pas émis de besoin, pourquoi ils n’ont pas émis de besoin, comment on peut les aider à trouver la formation dont ils ont besoin, et à la fin de l'année on regarde s’il y a des personnes qui n'ont pas suivi de formation et depuis combien de temps. Cela recouvre des situations diverses et variées : on peut avoir des collaborateurs qui capitalisent sur leur CTI, d’autres qui ont été en congé parental, en congé sabbatique, qui viennent d'arriver et qui n'ont pas forcément pris de formation.

Sur ces 16 personnes, 7 ont 55 ans et plus (44 %), 7 ont entre 45 et 54 ans (43,8 %), 2 entre 35 et 44 ans (12,5 %), et 12 personnes sont des hommes (75 %).

Point sur le DIF

Vous avez le plan de formation au titre de l’année 2012 tel que nous l’avons présenté en décembre 2011 : 262934 heures.

219152 heures ont été réalisées et se décomposent en 204700 heures (93,4 %) effectuées pendant le temps de travail qui étaient éligibles au droit individuel à la formation Renault, 13352 heures réalisées pendant le temps de travail mais qui du fait de leur entité même n’ont pas été éligibles au DIF, ce sont toutes les formations obligatoires et réglementaires ou sécurité, et un reliquat de 1099 heures sur des formations hors temps de travail (Hors temps de travail  : 12 h – 14 h ; Temps de travail : 8h – 12 h et 14h – 17 h), cela peut être des personnes qui se sont connectées sur des formations pour l'essentiel en e-learning dans ce créneau-là ou avant 8 h.

____________________________________________________________________________________________44

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 14/03/2013

La dotation au DIF tel que découlant de l’accord 35 heures de 1999 reprend l’intégralité des effectifs en fonction de leur catégorie socioprofessionnelle, impacte soit 6 jours, soit 35 heures, soit 25 heures, et cela donne une dotation globale qui était de 359525 heures. Le premier constat (on l’a déjà partagé lorsque je vous avais présenté le plan en décembre 2011) est que le plan n’est pas égal au droit individuel à la formation pour des raisons de pragmatisme et de bon sens. Quand on avait en 2000-2001-2002 des plans = à la dotation DIF on ne les réalisait jamais ou plutôt aux alentours de 60 à 65 %.

On avait 359525 heures, 2047000 étaient éligibles et tout le reste avait été provisionné. Ces 204700 par rapport aux 359525 représentent 57 % des heures. 57 % des heures ont été consommées et nous en avons provisionné 43 % au titre de l’année 2012. De mémoire, le ratio l’année dernière était 60-40.

Qualité de la formation sur 12 mois

C’est un indicateur que nous suivons tous les mois. Vous avez là une vision globale qui recouvre toutes les sessions de toutes les formations sur l'ensemble de nos périmètres. Il va de soi que chaque session de formation a une courbe qui lui est identique et chaque produit de formation a son suivi par mois. C'est essentiellement un point d’alerte pour les chefs produit formation si la note descend en dessous de 17, en tout cas pour s'interpeller  : pourquoi est-on descendu aussi bas, qu'est-ce qui pose problème, est-ce qu’il ne faut pas revisiter l'offre, est-ce qu’il ne faut pas changer de formateur,… et donc on mesure systématiquement l’adéquation de l’offre aux besoins, tout ce qui peut être animation, organisation, envoi des convocations, informations sur la salle et autres, la note globale que cela génère et une note subjective qui est appliquée.

Bilans de compétences et bilans professionnels

Les bilans professionnels sont gérés par le Service Emploi, Olivier Frémann et Alain Fleuri. L’idée est d’accompagner les collaborateurs qui sont en mobilité pour leur permettre de réfléchir à leur projet professionnel en fonction soit d’aspirations, soit de capacité, en tout cas se poser des questions sur leur savoir, savoir faire, savoir être, et regarder comment on peut les faire correspondre au mieux avec les possibilités qu’offre l'entreprise à ce moment-là.

Je vous ai donné une vue globale région parisienne. Nous sommes à 68 dossiers montés en 2012 ; de mémoire, en 2011 c’était 58. Sur le TCR, 33 personnes en ont bénéficié et 2 outplacements, dont 23 Cadres et 10 ETAM. Sur le CTA, 1 personne ETAM homme.

Voilà ce que je voulais vous dire au titre de l’année 2012.

AVANCEMENT DU PLAN DE FORMATION 2013  - A fin février

Le plan que je suis venue vous présenter en décembre de l'année dernière en information/consultation était un plan à 245141 heures, soit 26,4 heures/collaborateur pour 9279 personnes identifiées.

Le nombre d’heures prévisionnelles actualisé est de 232943 heures. C’est la nouveauté. La façon dont on a construit le plan volumique prévisionnel, pour mémoire on prend toujours les effectifs de l’année précédente, c’est-à-dire que nous avons pris les effectifs de juin 2012, ce sont les actifs, ce ne sont pas les personnes qui ont une date de départ, ce ne sont pas les apprentis, et on leur a affecté les 26,4 heures. Depuis, le Commerce est parti, donc le plan pour lequel je suis venu en décembre comprenait les collaborateurs du Commerce qui depuis ont quitté l’Etablissement.

Nous avions des managers qui nous disaient régulièrement « j’ai des gens qui sont partis, il y a eu des évolutions d’organisation et je suis toujours en train de courir après un plan qui ne correspond plus à ma réalité » parce que le prévisionnel du coup était déconnecté de son environnement à piloter. Beaucoup étaient assez satisfaits du suivi qu'on faisait sur le tableau de transferts et disaient « pourquoi ne l'instaurez-vous pas ? ».

En parallèle, bien que nous ayons eu quelques petits soucis avec le passage au Pack Office avec certains fonctionnements de macros, je vous avais dit que nous étions en train de travailler à mettre en place un tableau de bord du CET et le tableau de bord du CUET va être relié à ses effectifs actuels. On ne pouvait pas avoir un CUET qui ait un prévisionnel lié aux effectifs réels dans son secteur, et agglomérer à des niveaux supérieurs un prévisionnel qui avait été établi en décembre de l'année dernière.

Donc plus de pragmatisme, plus proche de la réalité, nous espérons que cela nous aidera à mieux piloter le plan.

Désormais, dans tous les tableaux que vous verrez par la suite et tous les mois, on présentera le nombre d'heures prévisionnelles actualisé. On fera un plan de formation dans le Bilan social lié au plan volumique initial, mais on va le suivre de façon beaucoup plus pragmatique tout au long de l’année.

Le nombre d’heures réalisées à fin janvier est de 13871 heures, soit 6 % du plan actualisé. Il y a eu 1,1 % d’absentéisme.

Je dois souligner qu'au niveau du nominatif nous n'avons jamais été aussi bons, c'est la première année depuis 4  ans où l’on a un aussi bon taux de nominatif. J'y verrais la preuve de plusieurs points positifs : Le fait de faire la note de cadrage nominatif le plus tôt possible. Le fait que cette année on l'a envoyée directement aux managers, donc on a eu un impact ____________________________________________________________________________________________

45RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 14/03/2013

réel. Le fait que le plan de formation a été abordé dans les bilans et non pas dans les objectifs, même si je rêve d'un jour où ce sera complètement déconnecté (on partage ce rêve avec M. Brésoles) de l'entretien de fin d'année.

L'expression du nominatif me laisse à penser que nous avons là des bons éléments pour piloter notre plan. En revanche, cette année nous constatons qu’au niveau de l’engagé et du réalisé on est beaucoup plus faible que l'an passé. Je pense que sur les trois premiers mois, on a eu une situation d'attentisme, probablement liée au contexte et à la période de négociation. Ayez en tête que sur janvier et février on a annulé 13 % des sessions qu’on a ouvertes. On avait ouvert beaucoup de sessions sur des produits phares qui tournaient bien en début d’année, sur janvier-février-mars et nous constatons à fin février que l’on en a déjà annulé 13 %.

Prévisions de fin d’année

Là aussi vous nous faisiez beaucoup de remarques et à très juste titre, sur l’engagé et le réalisé vous nous disiez toujours : vous nous êtes de beaux schémas de projection, on a l’impression qu'on va atteindre le plan et finalement dans les deux derniers mois il commence à y avoir une première descente et on baisse de 5 à 7 pt sur le dernier mois.

Désormais, vous avez la cible à engager et la cible à réaliser qui demeure. C'est le plan de route qu’il faut suivre si l’on veut atteindre 100 % du réalisé en fin d’année, et ce plan de route est construit sur la base des trois années précédentes.

En revanche, ce n’est pas encore très marquant puisque l'engagé et le réalisé sont identiques aujourd’hui, les deux courbes se chevauchant, la façon dont on crée la courbe c'est le réalisé réel du mois que l'on suit et d'un prévisionnel qui est égal à l'engagé. Quand des collaborateurs se sont engagés sur des sessions qui vont avoir lieu un peu plus tard, on les intègre pour le réalisé et, comme on sait qu'on a toujours un peu de perte au feu avec l’absentéisme, on déduit le taux d’absentéisme qui est le taux d’absentéisme constaté au mois en cours.

La courbe de l’engagé va être suivie tous les mois en fonction des dates des fins de section.

De toute façon, on n'aura jamais une vue sur toute l'année parce qu'on n'ouvre pas des sessions sur toute l'année. Si on ouvrait des sessions sur toute l’année, naturellement les gens iraient probablement s'inscrire sur les sessions les plus lointaines et on ne pourrait pas démarrer le plan. On a tendance à ouvrir en fonction des produits entre trois et six mois les sessions habituellement.

Ce sont les deux innovations sur l’année 2013 pour le pilotage du plan.

Heures engagées et réalisées par direction

En revanche, ce qui demeure c'est le fait que tous les mois on attire l’attention sur la direction dont le pourcentage de nominatif est inférieur au nominatif de l'Etablissement, et aussi parce que pour le coup cela a été fort apprécié l’année dernière, le fait que l'on ait structuré nos directions juridiques exactement de la même façon quels que soient les établissements, ce qui permet à un métier quand il veut suivre son plan de formation de retrouver toutes les directions au même endroit.

Je prends l’exemple qui m’avait le plus marquée quand on a décidé de faire cela l’année dernière : la DREAM où sur VSF j’avais juste écrit « DREAM » alors sur le périmètre Technocentre ou le périmètre Rueil on avait le détail de la DRTH et toutes les directions qui composent la DREAM. 

Désormais, on a une organisation identique partout.

Les coûts de l’absentéisme en formation

Nous sommes vigilants dès ce début d'année aux variations et aux taux d'absentéisme qui peuvent paraître forts. Par exemple, si vous avez une cinquantaine d'heures réalisées et 14 heures d’absentéisme, en termes de pourcentage cela fait tout de suite énorme et finalement ce n’est peut-être qu'un épiphénomène et à la fin de l'année cela ne se verra plus parce que cela aura été absorbé par l’ensemble des heures, néanmoins nous restons très vigilants sur le pilotage. Sachez que l'absentéisme, dès qu’il est au-dessus de 5, est regardé avec fort intérêt.

Répartition des heures internes

J'ai remis, plus pour information parce que ce n'est pas encore trop significatif en ce début d'année, la répartition des heures internes. Il y a eu 4500 heures internes, soit 32,6 %.

Voilà ce que je voulais partager avec vous à la fois en ce début d'année sur les premiers résultats, les premières tendances et surtout les nouveautés que nous avons mises en place, et bien entendu le plan de l'année 2012.

M. PACINI : Merci, Véronique.

Y a-t-il des questions sur la présentation ou des remarques ? ____________________________________________________________________________________________

46RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 14/03/2013

M. BARNIER (CFE-CGC) : J’avais une intervention sur l’analyse des 56 ans et le pourcentage de personnes qui s’inscrivaient à des formations. Je crois que vous ne pouvez pas le traiter tout seul. Il est important que sur cette classe d’âge de la population il y ait une stratégie puisqu'il y a un allongement de la durée qui peut aller dans certains cas jusqu'à 66 ans pour les Ingénieurs et Cadres qui ont commencé à travailler à 25 ans minimum et qui n'ont pas racheté leurs années d'études par exemple, pour dire ce que l’on fait faire à ces personnes-là. Certaines sociétés comme Chanel ont mis en place des tutorats, systématiquement les personnes d’un certain âge sont encouragées à prendre des actions de tutorat par rapport à leur parcours et à leur expérience acquise, et à partir de là cela génère un certain nombre de formations pour être capable de transférer le savoir ou d’effectuer ce tutorat. Vous ne pouvez pas gérer cela tout seul au niveau de la formation.

M. LORIN-GROSCLAUDE : Non, aujourd’hui clairement non. En revanche, on peut rechallenger les métiers et les écoles pour qu’ils deviennent formateurs, tuteurs, maîtres d'apprentissage et autres. Sachant que les 56 ans et plus représentent 1200 personnes sur les 9300 que nous avons dans nos effectifs aujourd'hui. Il y a aussi un volume qu'il faut prendre en compte au-delà des chiffres.

Effectivement, il y a quelque chose à faire et il y a une offre de formation aussi qu'il faut développer pour ces populations, et cela aujourd'hui on en manque.

M. CORROYER (CGT) : Je voudrais avoir un zoom sur le passage Cadre au niveau des ETAM, qui a été modifié en décembre 2011. 2012 est la première année où l’on a l'accord qui est mis en œuvre. J'aurais aimé avoir un zoom sur cette partie de formation spécifique, un peu de comparaison entre les autres années et cette année suite à l’accord.

Mme LORIN-GROSCLAUDE : Je ne l’ai pas du tout prévu, je vais documenter et je le mettrai au compte rendu.

Les cursus sont plus simples, donc déjà je pourrai illustrer les cursus et donner une communication, sur les cursus. Je ne les ai pas en tête.

M. CORROYER (CGT) : La volonté était de la rendre plus accessible.

Mme LORIN-GROSCLAUDE : Tout à fait.

M. CORROYER (CGT) : Voir si cela a payé ou si cela n’a pas payé.

M. PACINI : On peut l'évoquer en Commission Formation, c'est le moment idéal pour le faire.

Je vous propose de passer à la consultation sur le projet de Bilan de formation 2012 de l’Etablissement de Guyancourt.

Y a-t-il des déclarations préalables ?

M. TAILLEUR (CGT) : Déclaration CGT

Bien que le projet de Bilan formation soit en forte baisse par rapport à l’année précédente, on constate y compris une baisse dans sa réalisation.

L’engagement de l’entreprise pour la formation de ses salariés n’est pas au niveau des enjeux de notre industrie  : innovation, qualité, rapidité des développements, maintien, voire baisse des TEI.

De plus, les salariés s’interrogent sur le contenu des formations souvent tournées sur la culture d’entreprise et non le développement des qualifications et des compétences professionnelles et techniques.

Au vu du nombre d’heures capitalisées dans le Compte Epargne Formation, bien que l’Etablissement ait utilisé plusieurs artifices pour vider ces compteurs, nous parlons ici des « métiers days », « DIV days » et autres formations à caractère très général, nous mesurons ici l’échec de l’accord ARTT de 1999 sur ce point particulier de la formation.

Les salariés ne vont pas en formation parce que celles-ci ne correspondent pas à leurs souhaits et demandes.

De plus, elles ne sont que rarement suivies d’effet sur la qualification et la rémunération du salarié.

Nous rappelons ici l’attachement de la CGT à la formation de chacun tout au long de son parcours professionnel, avec effet sur l’évolution de ses compétences, de sa qualification et donc de sa rémunération. C’est pour cela que la CGT a signé les accords nationaux interprofessionnels sur la formation, sur le droit individuel à la formation et son maintien durant toute la vie professionnelle du salarié.

Pour le Bilan présenté ici en séance, les élus CGT se prononceront CONTRE celui-ci.____________________________________________________________________________________________

47RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 14/03/2013

M. REBIFFE (CFDT) :Déclaration CFDT

Si la volumétrie et l'absentéisme présentent de résultats en amélioration depuis 3 ans, il n'en reste pas moins que ce bilan amène toujours  les commentaires suivants :

Il y a bel et bien un problème persistant de concordance de l'offre compte tenu de la grande difficulté de s'approcher des volumes individuels prévus par l'accord RTT et pour lesquels l’entreprise avait promis un fort engagement dont nous ne voyons pas les effets.

Bien que la formation interne soit importante, la CFDT considère que les formateurs ne sont toujours pas reconnus et valorisés pour cette activité.

La planification des formations futures à partir de mi-année précédente n’est toujours pas proposée pour 2013 et 2014. A ce jour, on reste toujours figé sur les expressions de besoins lors de la fin d’année  pour le début de l’année suivante. Ce fonctionnement ne permet toujours pas  un démarrage effectif du cycle de formation.

De nombreux salariés se retrouvent avec des formations jamais réalisées faute de sessions ouvertes. Ces formations, dans le meilleur des cas, sont reprogrammées lors des entretiens et dans SYFORM d'année en année, hélas ! sans succès (ex ! formation type "école de",…).

Pour l’ensemble de ces raisons, la CFDT donnera un avis DEFAVORABLE au Bilan Formation pour la 7ème année consécutive.

M. RIDEREAUX (CFE-CGC) : Déclaration CFE-CGC

En synthèse pour 2012 :

1) Le taux de réalisation atteint 83,3% du plan, résultat inférieur aux 3 dernières années.

2) Le volumique de 2012 fait apparaître 43000 heures non réalisées.

3) L’absentéisme stagne à 5,6% en 2012 par rapport à 5,4% en 2011, mais reste divisé par 2 par rapport au taux de 10,5% en 2010.

4) Le taux d’accès atteint 81,8%, en légère baisse par rapport à 2011 et 2010. Pour la première fois en 2012, le taux d’accès est dispersé entre les populations APR, ETAM et Cadres (de 70,3% à 85,4%), avec un phénomène similaire sur le nombre moyen d’heures par personne formée.

Dans le détail nous attirons votre attention sur :

- Des différences notables dans le taux de réalisation suivant les Directions : après incidence des transferts d’effectifs, la DAPP est à 68,8% du plan initial, la DGA Commerce et la DVU à 62,5%, mais la DIEC atteint le taux de 112,7%. Cela est difficilement justifiable et des taux faibles peuvent devenir préjudiciables sur le moyen terme.

- Le positionnement de notre Etablissement positionné légèrement en dessous des autres établissements d’Ile de France.

La baisse significative de l’absentéisme doit s’inscrire dans la durée, en capitalisant les résultats mais sans culpabiliser les salariés ni mettre les CUET entre le marteau et l’enclume, c’est-à-dire entre la pression des projets et le présentéisme des salariés en formation. Les objectifs d’absentéisme doivent rester raisonnablement atteignables pour les années à venir.

La formation est un des paramètres clefs de la réussite : - Elle permet en effet de maintenir et développer la compétence, indispensable à la réussite de nos projets actuels et

futurs, et surtout au rebond après la crise.- Elle contribue également au bien-être au travail, en positionnant le salarié au cœur de l’entreprise.

Dans ce contexte, la réalisation du plan de formation revêt une importance particulière, à la fois sur les taux de réalisation mais aussi sur le processus de management.

La CFE-CGC encourage la Direction à infléchir la tendance car, en 2013, l’accompagnement des salariés par la formation sera incontournable, et ce à cause des changements de poste générés par le projet « Optimum » et du départ de salariés grâce à la GPEC.

Au regard des résultats obtenus en 2012, et dans l’attente de progrès qui s’inscrivent sur plusieurs cycles, la CFE-CGC de l’Etablissement de Guyancourt S’ABSTIENDRA.____________________________________________________________________________________________

48RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 14/03/2013

M. PACINI : Je vous propose de passer au vote sur le projet de Bilan de formation 2012 de l’Etablissement de Guyancourt.

Qui vote pour ? 0 voixQui vote contre ? 8 voix (4 CFDT, 3 CGT, 1 SUD)Qui s’abstient ? 7 absentions (CFE-CGC)

Merci, Véronique.

____________________________________________________________________________________________49

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 14/03/2013

Monsieur le Secrétaire, pouvons-nous clore le CE ?

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Sauf s’il y a de questions diverses.

M. BRESOLES (CFDT) : Tu ne devais pas parler de l’entreprise que l’on a retenue ?

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Je voulais donner une information à l'ensemble des élus concernant le CE social.

Nous avons fait un appel d'offres en fin d’année sur le changement du système d'information pour rénover le système AS400 et, parmi les trois sociétés consultées, nous avons retenu la société CASTELIS pour nous accompagner dans ce changement. Le projet va être initialisé pour un déploiement et une première application visible par les salariés en septembre avec un nouveau site où ils pourront renseigner leur profil et accéder au catalogue des vacances sous forme numérique.

Cette société a été retenue parce qu'elle offrait le meilleur compromis technico-économique et notamment d'un point de vue économique elle était la moins chère des trois.

L'ensemble de cette dépense sera financée par le budget de fonctionnement puisque cette informatique contribue à l'amélioration du fonctionnement du CE, et donc n’impactera pas d’un centime la subvention versée aux salariés.

Dans la continuité, je ne peux pas vous l’annoncer aujourd’hui parce que ce n’est pas décidé mais nous sommes en train de consulter pour la rénovation de la médiathèque et du système de gestion de la médiathèque. Je pense que nous pourrons vous donner une information le mois prochain.

M. BRESOLES (CFDT) : Si nous tenons nos délais.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Mais nous tiendrons nos délais !

M. LE PRESIDENT : Bonne journée.

La séance est levée à 14 heures 15.

____________________________________________________________________________________________50

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 14/03/2013