RENAULT

COMITE D’ETABLISSEMENT DE GUYANCOURT

Séance extraordinaire du 23 mai 2013

P a r t i c i p a n t s

Sont présents

Membres représentant la Direction

M. FRENETTE F. Directeur des Etablissements d’Ile-de-FranceM. BARRIER N. Chef du Département Ressources Humaines des Etablissements d’Ile-de-FranceM. PACINI X. Chef du Département Relations Sociales - DRH Etablissements d’Ile-de-France

Membres représentant le Personnel

M. ATLANI J. S. 64865 CTA G06 0 10M. BACCARO P. S. 65810 TCR RUC 0 25 M. BELLICAUD F. S. 65450 TCR RUC 2 36M. BRESOLES J.-P. S. 67000 TCR LOG 0 02M. CAZADAMONT M. S. 65470 TCR RUC 3 25M. CEMBRZYNSKI T. S. 66513 TCR RUC 2 79M. CORROYER E. S. 64814 TCR AVA 3 53M. DELAINE Ch. S. 65660 TCR RUC 1 69Mme GOURIOU N. S. 50240 CTA G06 0 90M. HEMBERT B. S. 65240 TCR CRP 0 21M. ISTRIA J. S. 68421 CTA G06 0 60M. MARCIANO D. S. 22030 TCR AVA 2 09M. PAULY D.M. PLASSIER M. S. 65440 TCR RUC 2 14M. REBIFFE J. S. 00302 TCR AVA 0 63M. TISSEYRE J.M. S. 65306 TRC RUC 3 55M. VAST C. S. 67115 TCR LOG 0 56M. VERDON J. S.

Représentants syndicaux

Liste CFE-CGC M.  CAYLA S. 65931 TCR LOG 0 56Liste CFDT M.  RAULT G. S. 65450 TCR RUC T 16Liste CGT M. TAILLEUR A. S. 65450 TCR RUC 2 32Liste SUD M. TZWANGUE

Sténotypiste - Mme HAMELIN A.

Participent partiellement à la séance

M. BRON J.-.F Directeur des Fabrications MécaniquesMme LECLAIR N. Directrice de l’Ingénierie VéhiculeM. LAUNAY General Manager RH en charge de l'IngénierieM. BENICHOU Chef de Service Projets et Synthèses RHM. COLMARD O. Directeur des Systèmes Informatiques

Absents excusés

Membres représentant le Personnel

M.  BARNIER G S. 65324 TCR AVA 2 81M. BONETTI B. S. 65303 TCR LAB 2 55M.  CHABRIER JM. S. 65323 TCR RUC 3 82M. DESCAMPS Ph. S. 64021 TCR RUC 0 86M. DUQUESNE H. S. 65304 TCR RUC 3 64M. GAUTIER Ph. S. 67203 TCR AVA 3 12M. HUET C. S. 65933 TCR GRA 2 12M. MATHIEZ B. S. 50240 TCR GRA 4 38M.  MEYRIGNAC J.-G. S. 68540 TCR RUC T 65M. PIBOULEAU J.F. S. 65320 TCR RUC 3 64M. SARPAUX M. S. 65300 TCR LAB 1 12

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S o m m a i r e

Page

INFORMATION ET CONSULTATION SUR LE PROJET D’ÉVOLUTION DE LA DIRECTION DES FABRICATIONS ET DE LA SUPPLY CHAIN GROUPE................................................................................................................................ 6

INFORMATION ET CONSULTATION SUR LE PROJET DE RÉORGANISATION DE LA DIRECTION DES INGÉNIERIES ET DE LA QUALITÉ GROUPE...................................................................................................................................... 17

INFORMATION ET CONSULTATION SUR LE PROJET D’EVOLUTION DE LA DIRECTION DES SYSTÈMES D'INFORMATION........36

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La séance est ouverte à 8 heures 00 sous la présidence de M. François FRENETTE.

M. BARRIER : On ouvre la séance avec le premier point, Information et Consultation du CE sur le projet d'évolution de la Direction des Fabrications et de la Supply Chain Groupe.

Xavier va nous remettre un peu en perspective le dossier avant de démarrer.

M. PACINI : Bonjour à toutes et à tous.

Nous sommes ravis d'accueillir ici M. Jean-François Bron et M. Olivier Colmard que vous connaissez, qui est en charge de la direction des systèmes d'information Renault.

Avant de commencer le CE, nous souhaitons juste rappeler dans quelle étape nous nous trouvons. Nous nous sommes vus ici le 11 avril dans ce CE pour une information autour des trois sujets que nous vous avons présentés :

- Information sur le projet d'évolution de la Direction des Fabrications et de la Supply Chain Groupe- Information sur le projet de réorganisation de la Direction des Ingénieries et de la Qualité Groupe- Information sur le projet d'évolution de la Direction des Systèmes d'Information.

C'était la première étape. Nous vous avons dit qu'il y avait deux autres étapes à venir.

On a eu une étape concernant les CHSCT avec une information et une consultation des CHSCT. Cela s’est déroulé mi-mai. Voici les éléments de résultat de ces consultations. (Slide). Les cinq CHSCT ont été consultés, hormis le CHSCT n°6, celui d'Aubevoye qui n'était pas dans le scope. Vous voyez les résultats pour les trois sujets pour le CHSCT n°1 et ainsi de suite pour les CHSCT suivants, avec des voix pour, des voix contre, des abstentions. La fiche sera jointe aux documents qui seront transmis aux élus.

L'étape 2 a donc été bien respectée avec une information et une consultation de l'ensemble des CHSCT concernés. Quasiment tout le monde a pris part au vote.

M. TAILLEUR : Je donne une petite information à l'attention de l'ensemble des élus.

Pour le CHSCT n°1, nous avons écrit à l'inspection du travail et à la direction de l'établissement parce que la séance s'est ouverte avec trois élus. Il y a eu un vote pour demander une expertise. Le président de séance a fait une suspension de séance. Il est allé chercher deux autres élus. Un deuxième vote a eu lieu. Cette manœuvre ne nous paraît pas tout à fait correcte, voire être un délit d'entrave. Nous avons donc écrit à l'inspection du travail. Vous aurez la copie du courrier. On verra ce qu'il en est.

M. TZWANGUE : C'est passé aux voix.

M. PACINI : C'est ce qui vient d'être dit.

M. BARRIER : Cela ne concerne pas ce dossier.

M. TZWANGUE : Si.

M. BARRIER : Ce n'est pas sur la partie Process.

M. TAILLEUR : Cela ne concerne peut-être pas la partie Process, mais c’est globalement. Il n'y a eu qu'un CHSCT, pas trois.

M. TZWANGUE : Pour SUD, nous avons demandé systématiquement qu'une expertise soit effectuée et que nous voyions les résultats. Nous en tiendrons compte dans notre déclaration.

M. PACINI : Des expertises ont effectivement été demandées, mais elles n'ont pas été approuvées.

M. PLASSIER : Vous deux comme moi, nous n'étions pas à cette réunion du CHSCT n°1. On est d'accord là-dessus ?

M. HEMBERT : J'y étais.

(M. Delaine entre en séance à 8 heures 05.)

M. PLASSIER : Je m'adresse à ceux qui viennent de prendre la parole. Ni vous, ni moi n'y étions. Nous avons donc forcément en tête ce que l'on a bien voulu nous remonter, donc tous les trois, nous n'avons pas la vérité. Ce que l'on m'a remonté, ce n'est pas du tout ce que vous dites. C'est une lecture, une appréciation, une interprétation. Si je prenais la parole, je ferais exactement la même chose, une lecture, une interprétation et je répéterais comme un moulin à paroles ce que l'on a bien voulu me mettre dans l'oreille.

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Attention avec vos jugements à l'emporte-pièce. Ce que vous dites, ce n'est pas forcément ce qu'il s'est passé.

M. TZWANGE : Premièrement, nous ne sommes pas des moulins à paroles. Nous sommes des élus. C'est assez vexant.

M. PLASSIER : Si tu avais écouté ce que j'ai dit, j'ai dit : "Je ne serais pas un moulin à paroles à répéter que". Essaie de comprendre et d'écouter ce que l'on dit.

M. TZWANGUE : Deuxièmement, les faits sont les faits.

M. PACINI : On aura tout loisir tout à l'heure d'échanger sur le sujet.

M. Jean-François BRON a des obligations après, donc je vous propose de lui laisser la parole.

Auparavant, je voudrais terminer de faire le point sur la troisième étape. Nous sommes dans l'information et consultation sur les trois dossiers que j'ai cités préalablement.

Nous commencerons par une information et consultation du CE sur le projet d'évolution de la Direction des Fabrications et de la Supply Chain Groupe, avec M. Jean-François Bron.

Nous aurons tout à l'heure une information et consultation du CE sur le projet de réorganisation de la Direction des Ingénieries et de la Qualité Groupe, avec Mme Leclair.

Nous terminerons avec une information et consultation sur le projet d'évolution de la Direction des Systèmes d'Information avec M. Olivier Colmard.

Monsieur Jean-François Bron, vous avez la parole.

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INFORMATION ET CONSULTATION SUR LE PROJET D’ÉVOLUTION DE LA DIRECTION DES FABRICATIONS ET DE LA SUPPLY CHAIN GROUPE

Avec la participation de M. Jean-François BRON, Directeur des Fabrications Mécaniques.

M. BRON : Bonjour à tous.

Je vais revenir sur beaucoup de choses qui avaient déjà été présentées le 11 avril. Je passerai assez rapidement sur la plupart des diapositives. N'hésitez pas à m'arrêter si vous pensez que je vais un peu trop vite. De toute façon, nous aurons ensuite la séance de questions/réponses.

SOMMAIRE

Principes généraux du projet Impacts des changements Accompagnement du projet

PRINCIPES GENERAUX DU PROJET

Contexte

Les principes généraux du projet sont de : - Regrouper l'ensemble des forces de l'ingénierie Process dans la Direction des Fabrications et de Logistique

Groupe- Regrouper l'ensemble des ressources centrales au service de l'animation de la performance des fabrications de

la DPSI actuelle- Rattacher hiérarchiquement les entités qualité à la Direction de la Qualité.- Faire évoluer l'appellation de la Direction Supply Chain Monde qui deviendra Direction Supply Chain Groupe.

Evolution des structures actuelles vers l'organisation future

Sur cette diapositive, vous voyez la transformation avec les directions actuelles et, en bas, les directions proposées dans la nouvelle organisation. On voit la partie Ingénierie qui correspond à la DIQG actuelle, la Direction de la Qualité, avec une partie qui vient de la DFLG, les forces qui sont transférées à la Direction de la Qualité. Je ne parle pas de la Direction Informatique à gauche sur le schéma.

Pour la partie DFLG, on a la création de la DIPG en bas avec les forces Process qui viennent pour partie de l'actuelle DIQG, essentiellement DIV et DIM et une partie qui vient de la DFLG, essentiellement de la DPSI actuelle, la partie DSPP et la partie DPI.

La DPSI se transforme en DPFG avec quelques évolutions. L'AGL, Alliance Globale Logistique, est inchangée. Il y a une petite coquille concernant la DSCM qui se transforme en DSCG, mais ce n'est qu'un changement d'appellation.

Organisation actuelle de la DFLG

Voici l'organisation actuelle avec ce qui change, les périmètres DPSI, DQF, Monozukuri, DFM et DFCM Carrosserie.

Projet d'évolution d'organisation de la DFLG – Organisation cible

Dans la nouvelle organisation, on voit l'apparition de l'Ingénierie Production Groupe, DIPG, et la transformation de DPSI en DPFG. La Direction Qualité des Fabrications est rattachée à la Direction Qualité, donc elle n'apparaît plus à ce stade dans la DFLG.

PROJET DE CREATION DE LA DIRECTION DE L'INGENIERIE DE PRODUCTION GROUPE

Objectifs

J'avais déjà présenté les objectifs. Je ne vais pas y revenir : - le rapprochement usines et ingénieries

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- la simplification de l'organisation- le renforcement de la synergie avec Nissan- le fait de relever les challenges à venir sur la qualité, les délais, les coûts, la qualité du management- la nécessité de conserver la proximité Produit / Process dans l'ensemble des métiers.

Les points clés

- Regroupement de tous les métiers du process de l'Ingénierie Véhicule, de l'Ingénierie Mécanique et des métiers techniques transversaux

- Renforcement du pilotage des projets industriels véhicules et capacitaires avec l'intégration des métiers de l'ingénierie Process

- Transfert de la Gouvernance des DIVD qui intègre la nouvelle Direction Ingénierie Production Groupe. Les DIVD ont été rattachés aux usines, mais cette gouvernance était restée à la DIV.

Voici le détail de l'organigramme de la Direction de l'Ingénierie de Production Groupe avec les fonctions supports sur la gauche, les fonctions rattachées à cette DIPG, la fonction ADCR qui se maintient, la fonction Direction des Projets Industriels sur laquelle je reviendrai un petit peu plus en détail, la Direction Ingénierie de Production Véhicule, la Direction Ingénierie de Production Mécanique, la Direction des Supports Techniques à la Performance et la Direction du Tooling et Gouvernance des DIVD, avec les RTx avec lesquelles le Corporate travaille en permanence.

Flux d'effectifs CEG-2 (avril 2013) vers CEG-2 (projet de nouvelle organisation)

Vous voyez là les flux d'effectifs sur le périmètre de l'établissement de Guyancourt avec un total de 913 personnes. Je ne vais pas détailler. On a ligne à ligne les origines et le secteur d'accueil dans la nouvelle direction.

Représentation des flux principaux d'effectifs ingénierie process

On retrouve les flux d'effectifs en partant de l'actuel en allant à l'organisation future. Je ne vais pas détailler l'ensemble des chiffres.

PROJET DE LA DIRECTION DE LA PERFORMANCE DES FABRICATIONS GROUPE

Objectifs

- Elaborer la vision et le plan stratégique Global Manufacturing et Supply Chain en cohérence avec le plan produit et les régions

- Assurer l'exécution du plan avec la performance industrielle attendue dans toutes les régions- Garantir la réduction du TdC Groupe

Les points clés

- Regroupement des Directions Stratégies Industrielles, SPR et Performance, projet Monozukuri dans cette nouvelle entité DPFG

- Rattachement de l'entité Monozukuri actuelle à cette nouvelle direction en deux entités, TdC Office Véhicule et TdC Office Mécanique

- Transfert de 2 personnes rattachées au service "SPR, Progrès et Performance Industrielle des usines mécaniques" vers le service "Ingénierie du SPR" de la Direction du Management et de la Performance Industrielle

- Création d'une entité "Performance Industrielle" au sein de la DMPI- Pas de modification prévue à l'intérieur de la DSI- Rattachement hiérarchique de la DQF à la DQ avec un lien fonctionnel de la DQF au directeur de cette nouvelle

DPFG.

Organisation cible de la DPFG

Dans l'organisation de cette Direction Performance des Fabrications Groupe, on retrouve les modèles que j'ai évoqués :

- les fonctions supports- la Direction Stratégie Industrielle avec 22 personnes sans changement

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- la DMPI, Direction du Management et de la Performance Industrielle, avec 62 personnes- le TdC Office Véhicule avec 3 personnes- le TdC Office Mécanique où il n'y a personne à l'heure actuelle, mais où il doit venir 1 ou 2 personnes.

L'effectif concerné est de 88 personnes venant de la DPSI.

IMPACTS DES CHANGEMENTS

IMPACTS DES CHANGEMENTS POUR LE PERIMETRE DIPG

PREAMBULE

- Projet d'organisation bâti sur les structures métiers actuelles- Privilégier le choix de continuité managériale pour construire les modes de fonctionnement- La mise en place de cette organisation n'aurait aucun impact sur l'emploi puisqu'elle ne concerne que les

effectifs actuels.- Ce projet n'est assorti d'aucun changement de localisation géographique.

APPORTS POSITIFS DU PROJET

Le regroupement de tous les métiers du process au sein d'une même direction aurait pour effet de renforcer : - la voix du process et des usines dans la conception en amont- la capitalisation des métiers process et produit/process - la capacité de développer et d'élargir des compétences fortes avec quelques synergies.

Détail de l'Ingénierie de Production Véhicule :- un Département Emboutissage et Injection Plastique – il y a quelques similitudes entre les deux technologies- un Département Assemblage Caisse et Echappement – il y a quelques similitudes- le Département Peinture- le Département Liaisons au Sol avec beaucoup de similitudes avec les métiers de la caisse- le Département Montage Véhicule

Les exigences du Manufacturing seraient prises en compte dès l'amont des projets.

Vous voyez ici à la fois le cycle de vie et le partage des responsabilités. Sur la première ligne intitulée "Management de projet", on a la création du DPIA, Directeur Projet Industriel adjoint ou nouveau Chef de Projet Industriel, qui intervient dès l'amont. On voit le triangle de montée en charge sur le projet. Sur la fin du projet, l'actuel DGTa passe de plus en plus le relais à ce DPIa ou CPI qui assure la convergence qualité, performance et le démarrage industriel.

Fonctionnement actuel en projet – Process et Système Industriel – Avant et après :

Sur la diapositive suivante, on voit sur la partie "Avant" beaucoup de cases avec du mélange Produit/Process dans la partie droite du "Avant". Sur la partie à gauche, on a les métiers du process.

Dans la partie "Après", la colonne tout à droite correspond au DGT.

Dans la colonne juste à côté, on a le DGTa et le DPIa, le nouveau Directeur de Projet Industriel adjoint.

Derrière, on voit les chefs de projet métier du process pour l'ensemble des métiers concernés par le projet.

C'est une organisation beaucoup plus en ligne sur le management des projets du point de vue process, avec un binôme Ingénierie Produit et Ingénierie Process pour conduire le projet.

Conservation des acquis du fonctionnement Produit x Process, Projet x Métier

Une des manières de bien conserver les acquis du fonctionnement Produit x Process, au-delà du fait que l'on ne modifie par les implantations géographiques, c'est de fonctionner avec une logique de plateau Produit x Process avec un certain nombre de processus et instances conservés, avec la volonté de maintenir des parcours de carrière croisés Produit x Process avec des comités carrière pour cela.

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Principe de la filière expertise

Les experts leaders seraient réaffectés dans cette nouvelle organisation selon les domaines d'expertise. Globalement, sur l'ingénierie process, il n'y aurait pas de changement des domaines d'expertise par rapport à la situation actuelle.

POINTS DE VIGILANCE

- L'accompagnement vers les nouveaux rôles de Directeur de Projet Industriel adjoint et de Chef de Projet Métier avec des processus de montée en compétences.

- La continuité et la réussite dans les projets. Ce sont des projets déjà très avancés, donc on envisage de les conserver dans l'organisation actuelle et d'évoluer progressivement, projet par projet, dans cette nouvelle organisation.

- L'équilibrage charge/ressources. Le management porterait une attention renforcée à l'équilibre charge/ressources en déclenchant les actions qui traiteraient d'éventuels déséquilibres de charge.

SYNTHESE

Sur les 913 personnes du périmètre établissement et DIPG :

- un changement de fonction pour 2 % des collaborateurs (18 personnes)- un changement de mission pour 3,4 % des collaborateurs (31 personnes)- un changement de rattachement hiérarchique pour 7,7 % des collaborateurs (70 personnes)- 4 managers n'auraient plus de responsabilité d'encadrement et évolueraient vers d'autres postes soit projet,

soit métier.

L'ensemble des changements feraient l'objet d'un accompagnement personnalisé du management de la fonction RH.

IMPACTS DES CHANGEMENTS POUR LE PERIMETRE DPFG

APPORTS POSITIFS DU PROJET

Le regroupement aurait pour effet de recentrer les missions sur le management de la performance au sein d'une même direction avec les leviers : Stratégie Industrielle, Standards, Pilotage de la Performance et Pilotage du TdC Office dans le Groupe.

La DMPI, au-delà de ses objectifs de performance industrielle dans les régions, viendrait renforcer le dispositif avec une expertise basée sur sa vision globale des usines de l'Alliance et des meilleurs concurrents, l'aspect benchmarking.

SYNTHESE

Au total, sur le périmètre de la DPFG (88 personnes) :

- un changement de fonction pour 4,5 % des collaborateurs (4 personnes)- un changement de mission pour 8 % des collaborateurs (7 personnes)- un changement de rattachement hiérarchique pour 10,2 % des collaborateurs (9 personnes)- 2 managers n'auraient plus de responsabilité d'encadrement et évolueraient vers d'autres postes.

L'ensemble de ces changements feraient l'objet d'un accompagnement personnalisé du management et de la fonction RH.

ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT

- La préparation de cette réorganisation a été une opportunité d'échange entre les secteurs.- 150 personnes environ ont été sollicitées.- L'équipe projet organisation assurait le déploiement de cette nouvelle organisation conformément aux

décisions et en conservant l'objectif performance et motivation des équipes. - L'équipe projet a identifié les impacts et la définition des mesures d'accompagnement.- Au sein des équipes, la très grande majorité des salariés poursuivraient les activités dans le cadre des missions

actuelles.- Les mesures d'accompagnement du projet viendraient renforcer les actions déjà définies et mises en œuvre au

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travers du Plan de Prévention des Risques Professionnels qui a fait l'objet d'une information et consultation au CHSCT.

ACCOMPAGNER LA NOUVELLE ORGANISATION

- Confirmer et/ou clarifier les rôles et les responsabilités de chacun avec notamment les révisions de définitions de missions.

- Clarifier et mettre à jour les processus et modes de fonctionnement entre les nouvelles directions et les différents métiers.

- Définir un schéma de transition pour les projets en cours :o pour tous les projets ayant franchi le jalon TGA / ROP, il n'y aurait pas de changement dans

l'organisation du projet industrielo pour les projets qui ont leur jalon TGA en cours, priorité serait donnée à la continuité du mode de

fonctionnement, RH et organisationnel tout en évoluant progressivement vers la nouvelle organisation

o pour les projets avant leur jalon TGA, la nouvelle organisation des projets se mettrait en place. - Charge/Ressources : maintien de l'ensemble des modes de fonctionnement actuels.

ACTIONS RH ET PLAN DE FORMATION POUR ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT

Pour l'ensemble des collaborateurs

- Entretien individuel à mi-année dans le cadre de ces changements.- Le plan de formation déjà présenté reste la référence. S'il y a lieu, on aura des adaptations, notamment pour les

managers qui en auraient le besoin. - Mobilité et carrière : organisation de Comités RH transverses pour maintenir notamment des parcours

Produit/Process et Projet Métier. - L'évolution des missions des Directeurs de Projet Industriel adjoints, des Chefs de Projet Industriel et des Chefs

de Projet Métier : o d'une part, un suivi managérial réguliero d'autre part, un dispositif d'information/formation pour acquérir l'ensemble des compétences à

mettre en œuvre dans ce nouveau dispositif.

Collaborateurs conservant leur activité

La majorité des personnes continuent à exercer leur activité actuelle, donc il faut assurer la continuité du plan de formation. Ce sera confirmé avec l'entretien de mi-année et avec des réajustements si besoin.

Collaborateurs changeant de missions et/ou de manager

Les collaborateurs concernés par le changement de rattachement hiérarchique seraient systématiquement reçus par le management actuel et le management futur pour leur bilan de mi-année et pour un entretien pour les nouveaux objectifs, de même pour les collaborateurs avec changement de mission.

Le management et les RH assureraient la continuité des décisions de gestion individuelle pour les personnes concernées par les changements induits dans cette nouvelle organisation, notamment en termes de plan de formation et de filières d'accès au statut cadre.

Pour les managers perdant leur rôle de manager

Ces collaborateurs bénéficieraient d'un entretien spécifique avec leur manager pour construire la solution qui leur convient.

Pour les managers dont le périmètre évolue

L'utilisation du catalogue de formation offre l'ensemble des volets nécessaires, notamment avec la formation "Managers de managers et membre de Comité de Direction".

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VIGILANCE ACCRUE EN PERIODE DE CHANGEMENT

Le dispositif actuel d'accompagnement serait renforcé avec des sessions supplémentaires de "formation à la détection et à l'accompagnement des personnes en difficulté" pour des managers non formés, avec une présence renforcée des vacations de psychologues sur le site chaque fois que nécessaire.

Des réunions tripartites entre managers, médecin du travail et Ressources Humaines seraient tenues autant que de besoin pour anticiper le traitement de situations difficiles dans les secteurs les plus affectés par les changements.

Une intervention des médecins du travail dans les Comités de Direction des nouveaux périmètres serait organisée dans les trois mois suivants la mise en œuvre de la nouvelle organisation.

ACCOMPAGNEMENT MANAGERIAL, COMMUNICATION ET FEED-BACK

Communication

Suite à la consultation des CE et suite aux consultations des CHSCT, la communication serait la suivante : - A compter du 24 mai, chaque collaborateur serait reçu pour une communication sur sa place dans la nouvelle

organisation.- Information des managers des entités concernées par les évolutions- Communication à l'ensemble des collaborateurs concernés par la ligne managériale- 3 juin : début de la mise en œuvre de la nouvelle organisation- Mise en place d'un plan de communication structuré dans le cadre de cette nouvelle organisation. - Une communication à destination des autres entités du Groupe afin de préciser les liens nouveaux et les modes

de fonctionnement dans les différentes entités de l'entreprise impactées par le projet.- Une information via Déclic serait destinée à l'ensemble des collaborateurs de l'entreprise.

Accompagnement managérial

- Une fois la nouvelle organisation mise en place, les managers réuniraient leurs équipes aux différents niveaux hiérarchiques.

- Des visites de terrain seraient réalisées par l'ensemble des directeurs des nouveaux périmètres.- Des séminaires seraient réalisés dans les mois suivants la mise en œuvre du projet pour échanger les

informations complémentaires et préciser les objectifs et les modes de fonctionnement. - Afin que chaque manager puisse structurer l'animation de son UET autour des missions et des objectifs de son

entité, l'outil "dossier de l'UET" serait mis à leur disposition pour les aider dans ce sens.

S'appuyer sur les processus de feed-back

- Une attention particulière serait portée à la proximité managériale (visites d'UET, groupes de travail, réunions Management).

- Des enquêtes e-survey et des "Points Climats" animées par la hiérarchie seraient réalisés à périodicité mensuelle pour vérifier la bonne compréhension et la perception générale de la nouvelle organisation.

- Avant la fin de l'année, un premier bilan de la mise en place de la nouvelle organisation serait réalisé dans les équipes et présenté dans les instances sociales.

AUTRES MESURES D'ACCOMPAGNEMENT

- Une clarification des nouveaux interlocuteurs RH, médecin du travail, correspondants SSECT serait présentée à l'ensemble des équipes lors de la mise en place de la nouvelle organisation.

- En fonction des évolutions, les évaluations des risques professionnels des établissements et des UET seraient mises à jour :

o dans le cadre de l'évaluation des risques des établissements avec le concours des CHSCT et les médecins

o dans le cadre des évaluations des risques des UET, le manager pourrait se faire assister par les correspondants SSECT et, au besoin, par les médecins du travail et le service Conditions de Travail.

Je ne vais pas détailler le calendrier général des mesures d'accompagnement que vous voyez sur cette dernière diapositive.

Merci de votre attention.

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M. TAILLEUR (CGT) : Dans votre exposé, vous parlez de 150 personnes qui ont préparé le dossier. Ce sont 150 personnes sur le périmètre de votre direction et non pas globalement sur l'ensemble des réorganisations ?

M. BRON : Ce sont 150 personnes sur l'ensemble des réorganisations puisque c'est un travail Produit, Process et Fabrications.

M. TAILLEUR : De votre périmètre ?

M. BRON : C'est sur l'ensemble du périmètre.

M. TAILLEUR : De de la DFLG ?

M. BRON : Pour moi, c'est sur l'ensemble du périmètre.

M. TAILLEUR : Sur l'ensemble des trois réorganisations ?

M. BRON : Oui.

M. TAILLEUR : Un chiffre de 170 circule aussi. Je ne sais pas quel est le bon.

Vous avez parlé de managers qui changeraient de responsabilités. J'ai bien vu qu'un planning était réservé à cela. Ont-ils été identifiés ? Sont-ils déjà au courant ? Des mesures ont-elles déjà été prises avec eux dans le cadre de ce changement de responsabilités ?

Dans le cadre du périmètre de la Fabrication et des Supply Chains, cela aurait été bien d'avoir en parallèle, dans le cadre de cette grande réorganisation, un petit aperçu sur un diaporama de l'ensemble des véhicules fabriqués par le Groupe avec leur répartition, ceux fabriqués en France, en Europe et hors Europe, etc. Cela nous aurait permis d’avoir un peu une idée de ce que cela représente en termes de charge de travail par rapport à tous les échanges qu'il peut y avoir et par rapport au travail de votre direction.

M. BRON : Je commence par votre deuxième question sur la production des véhicules. C'est totalement indépendant de ce changement d'organisation. Ce qui est le plus intéressant en termes de charge de travail dans la nouvelle Direction Ingénierie de Production, c'est plutôt la charge projet.

Le périmètre des projets globalement est connu. Les projets ne sont pas transformés à cause de ce changement d'organisation. Par exemple, dans la mise en place des nouveaux chefs de projet industriel, l'avancement des projets a un impact sur la manière dont on met en place l'organisation, comme je l'ai dit tout à l'heure.

Dans les annexes, nous avons une diapositive qui montre l'évolution sur les projets que nous pouvons éventuellement montrer.

M. PACINI : Nous pouvons l'avoir dans le dossier que nous avons présenté en avril.

M. TAILLEUR : Nous n'avons pas eu d'annexe. Si vous en avez une, cela nous intéresserait de l'avoir.

M. PACINI : Je vous rassure, il n'y avait pas d'annexe là-dessus.

M. BRON : Vous avez posé une question sur les managers qui doivent changer de responsabilités au moment de la mise en place de l'organisation. Chacune des situations individuelles est travaillée normalement avec les personnes pour qu'elles puissent retrouver quelque chose qui leur correspond. Il n'y a pas de difficulté identifiée.

M. PACINI : Le temps que M. Bron charge son document, Monsieur Tzwangue, vous aviez une question ?

M. TZWANGUE (SUD) : J'avais cru comprendre lorsque les réorganisations ont été présentées qu'il y aurait très peu de changements pour les salariés. Je n'ai pas tout compris parce que c'est un peu compliqué, mais environ 15 % du personnel vont changer soit de poste, soit de fonction. Cela me paraît important. Confirmez-vous que c'est l'ampleur des changements concernant le personnel ?

M. BRON : Il faut revenir sur la diapositive où l'on a les nombres de personnes.

M. TZWANGUE : Il y en avait plusieurs.

M. BRON : C'est sur la partie Ingénierie de Production que l'on a le plus de changements. On est sur le périmètre ex-DPSI ou nouvelle DPSI. Cela ne représente pas beaucoup sur un petit effectif. Ici, on voit un total de 18  changements de ____________________________________________________________________________________________

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fonction, 31 changements de mission, donc environ 50 + 70, soit 120 sur les 900 dont on a parlé. Pour le plus grand nombre, c'est un changement de rattachement hiérarchique et non pas un changement de mission ni un changement de fonction pour lesquels 50 personnes sont concernées sur plus de 900.

M. TZWANGUE : Oui, mais un changement hiérarchique, c'est quand même un changement.

Je ferai cette intervention aussi pour les deux autres points. Nous pensons que cette réorganisation a quand même des conséquences sur le personnel. Elle ne touche pas que quelques personnes, mais un certain nombre.

M. BARRIER : C'est pour cela que nous sommes là.

M. TZWANGUE : Oui. C'est pour cela aussi que j'interviens, justement pour dire que ce n'est pas une réorganisation neutre avec uniquement des changements de directeurs ou de nom de directions.

(Projection d'une diapositive "Mise en place de l'organisation par étape").

M. BRON : En haut à gauche, on voit le projet 82 sur lequel on envisagerait de ne pas changer l'organisation.

En haut à droite, on a le projet Edison. On n'a pas de changement pour les équipes, comme on le voit en bas. Néanmoins, on nommerait un Directeur de Projet Industriel adjoint en parallèle du DGTa. Ce DPIa monterait un peu en puissance sur le pilotage de la convergence qualité, géométrie et pilotage des métiers du process.

On a ici le projet JVC, le premier projet 15-40 usine de Douai. On nommerait aussi un Directeur Projet Industriel adjoint. Suivant les secteurs actuels, on aurait un premier basculement partiel vers la nouvelle organisation. Ce sont des projets dans lesquels on a déjà passé le jalon TGA.

Ensuite, on arrive au projet HFE qui concerne au départ l'usine de Palencia. On arrive avec le DPIa, nouvelle organisation, à un basculement dans les équipes, notamment Montage.

On serait totalement dans la nouvelle organisation pour les projets suivants, XFB, Global D, XFA. On a la plateforme 15-40 sur les développements ultérieurs.

On voit ici une progressivité avec les projets actuels sur la mise en place de la nouvelle organisation.

M. TZWANGUE : Dans la charge de travail des salariés que vous avez présentée, avez-vous tenu compte de la baisse des effectifs compte tenu de l'accord Compétitivité ?

M. BRON : On l'a déjà dit dans la séance précédente. L'ajustement des effectifs, c'est un processus ajustement charge/ressources. Les processus charge/ressources sont reconduits. Là où des déséquilibres seront possibles sur le sujet, les mesures nécessaires seront prises, soit des rééquilibrages entre métiers, soit du travail d'équilibrage sur chacun des projets, notamment avec les usines, les régions, etc.

Le changement d'organisation s'effectue dans ce contexte d'application de l'accord compétitivité et ajustement des effectifs. On pourrait dire que c'est un point de vigilance, mais il n'est pas nécessaire à la mise en place de l'accord compétitivité. Ce sont deux sujets distincts.

M. CAYLA (CFE-CGC) : Bonjour.

Je voudrais vous interpeller sur deux choses qui manquent par rapport à la présentation qui a été faite en CHSCT, notamment sur la page 30 sur laquelle une ligne a disparu en bas. Elle dit : "Ce projet d'évolution des organisations n'est assortie d'aucun déplacement géographique".

M. BRON : Non. Je l'ai lue dans une autre des diapositives. Il n'est peut-être pas dans la même.

M. CAYLA : Je voulais attirer votre attention sur ce point parce que je l'avais effectivement entendu au début, mais comme c'était précisé à la page 30 en CHSCT, je voulais que ce soit bien clair pour tout le monde.

A la fin de la page 37, la mise en page a peut-être bougé aussi.

M. PACINI : La résolution ne permet pas de tout prendre en compte. Il est possible qu'il manque une phrase ou deux.

M. CAYLA : En bas de page, "PQSR" disparaît. Il est important aussi de le repréciser parce que vous aurez des managers qui auront besoin de questions/réponses.

M. PACINI : C'est noté.

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Merci. Avez-vous d'autres questions ? (Pas de question).

Avez-vous des déclarations ?...

M. RAULT (CFDT) : Déclaration CFDT

La CFDT comprend la nécessité de travailler différemment pour développer les véhicules futurs et nous avions aussi fait part en début d'année, dans un écrit, du risque de sclérose si nous continuions dans la même direction.

Est-ce la meilleure organisation possible ? Seule l'histoire le dira.

Nous pensons toujours que le projet présenté comporte un certain nombre de points positifs. Nous n'y reviendrons pas aujourd'hui.

Le sujet qui nous occupe aujourd'hui est celui de la conduite du changement visé.

Sur la forme, si l'un des objectifs recherchés est la simplification, cela est évidemment quelque chose qui va dans la bonne direction du point de vue des conditions de travail.

Toujours sur l'aspect de l'implémentation, un certain nombre de mesures "RH" sont listées… Nous ne sommes pas en mesure de savoir si cela sera suffisant. Même si le pire n'est pas le plus probable, il faut l'envisager quand il s'agit de l'humain.

Le service de santé au travail a été associé à l'évaluation des risques ainsi qu'à la phase de mise en place et a émis un avis favorable au projet.

A ce stade, nous ne ferons donc pas de procès d'intention, mais les Elus CFDT assureront leur mission avec vigilance en s'assurant que nul ne se retrouve sur le bord de la route.

Nous sommes évidemment demandeurs d'un point en fin d'année dans cette instance.

Les Elus CFDT émettront un avis favorable à ces consultations portant sur les projets de réorganisation.

Cette déclaration et cette position valent pour les trois consultations de ce jour.

M. PACINI : Cependant, je vous solliciterai à nouveau pour chacune des consultations.

M. CAYLA (CFE-CGC) : Déclaration CFE-CGC

Cette évolution d'organisation s'inscrit dans la continuité des informations et/ou consultations faites dans cette instance :

1. Sur la réflexion pour l'amélioration de la performance industrielle du groupe.2. Sur la création de la zone Europe.

Pour notre part, nous trouvons que l'ensemble des choix organisationnels traduisent bien les ambitions et les orientations souhaitées par la Direction Générale.

Que ceux-ci, nous le pensons, devraient conduire à une plus grande efficacité opérationnelle sur les trois axes que sont :

1. la performance pour le client2. la performance des projets3. et enfin la performance de nos usines.

Cette réorganisation va également permettre, dans son accompagnement collectif, de redéfinir et de clarifier les missions de chacun ainsi qu'un engagement de porter une attention particulière aux logiques d'implantation assurant la qualité de vie au travail.

A priori, ce projet dans sa phase de construction opérationnelle ne souffre d'aucune lacune, mais nous attendons, lors de ce type de réorganisation, un volet social plus poussé que celui qui nous est présenté aujourd'hui.

En effet, s'il est clairement établi les rôles et les dotations initiales de ces nouvelles entités, il manque un élément important pour nous : la charge que représentent ces activités et, par voie de conséquence, les besoins en effectif, d'autant plus dans ____________________________________________________________________________________________

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une période où l'entreprise s'est dotée d'un nouveau dispositif GPEC amenant un ajustement des effectifs. Nous sommes donc en attente de la déclinaison de ce point particulier.

La CFE-CGC votera FAVORABLEMENT sur ce projet.

M. TAILLEUR (CGT) : De la même façon, notre déclaration est valable pour les trois réorganisations.

Déclaration CGT

Les élus au Comité d'Etablissement sont consultés ce jour sur trois projets de réorganisation concernant :

- La Direction des Fabrications et de la Logistique Groupe- La Direction des Ingénieries et de la Qualité Groupe- La Direction des Systèmes d'Information (DSIR)

Ce processus fait suite aux consultations du Comité Central d'Entreprise et à une présentation et consultation des CHSCT.

La direction, fidèle à sa conception du management et de la gestion de l'entreprise, n'a eu de cesse que de démontrer la justesse de son diagnostic et, par conséquent, de son projet sans tenir compte des remarques et réflexions des élus et de leurs organisations syndicales.

Les élus CGT alertent sur les risques que font courir à l'entreprise de tels projets, que ce soit sur la perte de compétences, sur la désorganisation des services et départements, sur les retards sur nos études, mais surtout sur l'aspect humain, les risques psychosociaux et les souffrances pour les salariés.

Les élus CGT se sont appuyés sur les rapports des médecins du travail et considèrent qu'il est urgent d'organiser une expertise sur la santé mentale et physique, sur l'ambiance au travail sur l'ensemble des périmètres de l'entreprise, en particulier l'ingénierie et le tertiaire.

Les salariés de l'ingénierie, de la direction des fabrications et de l'informatique sont très inquiets sur leur avenir, leur travail, particulièrement du fait de l'absence de pilotage cohérent, les différents dossiers qui leur ont été transmis cette dernière année :

- Les présents dossiers, réorganisation de l'ingénierie, de la direction des fabrications et de l'informatique- L'accord compétitivité de mars 2013, entre autres sur cœur de métier et non cœur de métier- L'Observatoire des Métiers et Compétences, métiers sensibles, métiers à risque.

Vos dossiers se succèdent sans, selon vos propos, de liens entre eux – ce n'est pas l'avis des salariés et des élus CGT  ! Les demandes d'expertise faites par les membres CGT dans les CHSCT n'ont pas recueilli de majorité du fait, dans certains cas, de manœuvres de la part des directions des établissements.

A Guyancourt, et parce que le premier vote ne lui convenait pas, la direction a procédé à un deuxième vote au CHSCT d'Aubevoye après être allée chercher à leur travail deux élus (1 CFE-CGC et 1 CFDT). A Cléon, la réunion du CHSCT a été annulée en dernière minute au prétexte que le président était malade.

A notre sens, il n'est pas suffisant d'écrire pour se donner bonne conscience, voire se donner un alibi ; s'indigner est une bonne chose, encore faut-il le faire suivre d'actes ; s'engager est mieux, en particulier sur une demande d'expertise qui aurait eu le mérite d'évaluer concrètement les conséquences des réorganisations sur la santé des salariés.

Les élus CGT ont pris, eux, leurs responsabilités et aujourd'hui voteront contre vos projets de réorganisations, particulièrement en tenant compte des aspects humains de ces dossiers.

M. TZWANGUE (SUD) : Pour SUD, nous voterons contre, mais nous ferons une déclaration globale à la fin.

M. PACINI : Je vous propose de passer au vote pour l'information et la consultation sur le projet de réorganisation de la Direction des Fabrications et de la Supply Chain.

Qui vote pour ? 11 voix (7 CFE-CGC, 4 CFDT)Qui vote contre ? 4 voix (3 CGT, 1 SUD)

Merci. On peut remercier M. Jean-François Bron.

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Monsieur le Secrétaire, nous avons un peu d'avance, je vous propose de faire la pause maintenant, le temps que Mme Leclair nous rejoigne.

M. CAYLA : Oui.

M. PACINI : Merci. On se donne vingt minutes de pause.

Pause de 8 heures 55 à 9 heures 26.

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INFORMATION ET CONSULTATION SUR LE PROJET DE RÉORGANISATION DE LA DIRECTION DES INGÉNIERIES ET DE LA QUALITÉ GROUPE

Avec la participation de Mme Nadine LECLAIR, Directrice de l’Ingénierie Véhicule, de M. LAUNAY, General Manager RH en charge de l'Ingénierie et de M. BENICHOU, Chef de Service Projets et Synthèses RH.

M. BARRIER : Nous reprenons avec le deuxième point qui est l'information et la consultation du CE sur le projet de réorganisation de la CIQG, la Direction des Ingénieries et de la Qualité Groupe.

Nous accueillons Mme Leclair et M. Launay.

Nous faisons un point sur les votes des CHSCT.

M. PACINI : Comme pour tout à l'heure, vous avez à l'écran les éléments liés à ce qui a été réalisé dans la deuxième étape, l'information et la consultation des CHSCT, pour les cinq CHSCT où cette réorganisation devait être présentée, avec des votes qui se sont déroulées pour chacune des informations et consultations sur chacun des dossiers. Ces éléments seront versés au dossier, dans le compte rendu des minutes de ce CE.

Nadine, je te laisse la parole.

Mme LECLAIR : Je vous propose de passer très, très vite sur la partie générale du dossier que vous connaissez et qui a déjà été abordée avec vous et que l'on se focalise sur l'accompagnement du projet, surtout sur les retours des CHSCT et les réponses que l'on peut apporter en complément de ce qui a été mis dans le dossier.

Est-ce que ce principe vous convient ? (Accord).

M. PACINI : Nous abordons donc directement la partie Impact des changements.

Mme LECLAIR : Je suis consciente que vous allez avoir une partie de redite, Jean-François étant intervenu avant moi et nous utilisons les mêmes outils. Ce sera dit différemment, avec mes mots. Nous aurons peut-être les mêmes réponses. Je m'en excuse par avance si c'est la deuxième fois que vous les entendez.

Je commence par les apports positifs du projet, puis j'aborderai les points de vigilance, les actions sur lesquelles nous allons devoir maintenant nous focaliser.

IMPACTS DES CHANGEMENTS

APPORTS POSITIFS DU PROJET

DE-I

Vous avez bien compris que, tant pour les innovations que pour les projets, le point principal est la notion de plateau qui est développée pour que les gens puissent s'y rencontrer et venir y travailler. De ce fait, les métiers sont un support de la globalité des projets, innovants ou pas, ou après en réalisation ou en développement. Ils sont renforcés dans leur valeur ajoutée pour faire en sorte que les projets puissent déboucher et soient opérationnels.

Les métiers sont renforcés par le fait qu'ils travaillent très, très en amont, voire au stade de l'innovation, voire jusqu'au stade très, très aval. Ils ont donc une connaissance et une implication beaucoup plus approfondies qui vont dans le sens du renforcement.

DE-P

Sur la partie projet, il y a évidemment un renforcement de la capacité d'arbitrage et des "one voice Engineering" qui doivent être portées par ces entités-là. Il y a volonté d'arbitrage en interne de l'ingénierie par rapport l'extérieur du projet.

Toutes les lignes de plans seront sous une même coupe, les projets. De cette façon, nous aurons une vision beaucoup plus exhaustive des simulations de charge qui peuvent être faites. Cela pourra être abordé ensuite au sens de la capacité à avoir la vision globale de la charge qui permettra à chacun, au niveau des directions, d'être assuré qu'il y a eu un inventaire global. Il restera à traiter la surcharge locale dans chacune des entités, mais vue par rapport à une charge globale qui se voudra plus maîtrisée puisqu'elle sera administrée, gérée et managée en entrée et en sortie par une entité ____________________________________________________________________________________________

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que sont les projets.

Plateau projet amont

Les plateaux plateformes sont permanents avec un plateau plateforme en amont, un plateau Développement plateforme pour les véhicules en série et des plateaux en développement pour les plateformes en développement. Tout cela sert à être en lien avec l'international, avec Nissan, pour aller chercher les effets volumes pour chacune des pièces et se dire que les chapeaux ou les super structures ou les voitures sont bien en appui sur la compétitivité maximale que l'on peut avoir au travers des plateformes que l'on va de plus en plus partager au sein de l'alliance, par plaques puisque l'on travaille désormais par plaques avec les régions. Il ne faut pas nier ce fait-là.

Maintien du lien Produit / Process

Le maintien du lien entre Produit et Process s'effectue au travers des projets. C'est un grand acquis de l'entreprise qui, qu'on le veuille ou non, lui a permis de se hisser dans le ranking des usines au même niveau que Nissan alors que l'on était parti de beaucoup, beaucoup plus loin. Le Produit / Process est quelque chose qui marche et qu'il faut faire perdurer.

La Direction des Projets est là pour que l'on démarre les projets ensemble, que l'on nomme les gens ensemble, qu'ils soient ensemble sur les plateaux, que la charge soit mesurée globalement avec eux, y compris le process. C'est au niveau du pilotage. Au niveau opérationnel, ils sont ensemble sur le plateau. On a toujours voulu garder le fait que les voitures soient dessinées ensemble pour qu'elles prennent directement en compte les contraintes du process. On sait très bien que, si l'arbitrage s'effectue à un trop haut niveau, le produit fini n'est pas porteur du bon DST, c'est-à-dire de la bonne capacité à être monté ou assemblé puisque cela se réalise dans le dessin.

Création du Project Management Office

La création du Project Management Office est le bras armé de la gestion globale de la charge, ainsi que les ……  (inaudible) de charge et les budgets, et du plan. C'est ce qui permet de garder le lien entre le produit process et l'ensemble des métiers au niveau global qui ont été créés dans la nouvelle organisation.

On peut passer le slide suivant qui présente le fameux process sur le plateau, puisque je vous ai expliqué comment cela fonctionne.

DE-P

On a une simplification de l'animation managériale puisque l'arbitrage est fait par le projet. Il n'existe plus l'arbitrage prestation, projet, toutes les couches d'arbitrage que l'on avait jusqu'à présent avec un PMO qui aide le projet à sortir les chemins critiques pour pouvoir avancer.

DE-S

Sur la partie système, on fait le futur de l'industrie. On a toute la valeur ajoutée créée au travers des systèmes de plus en plus mécatroniques, mais qui sont aussi mécaniques. On matérialise cet impact important de l'industrie en organisation. Il est matérialisé, visible et lisible. Renault se met en trajectoire d'être un constructeur moderne qui utilise cette approche système et qui l'implémente, l'instancie dans la voiture afin que l'on ait le meilleur produit qui en sorte, au sens de la valeur ajoutée.

DE-V

On donne à la partie Véhicule les leviers de la prestation qui est en son sein à partir de cette étape-là pour que l'arbitrage au sein du dessin soit produit / process via les plateaux, prestation via l'interne pour pouvoir y arriver, avec une participation amont/aval et un renforcement important des compétences et métiers pour ce faire, plus quelques systèmes abrités par la Direction Véhicule.

DE-M

C'est la même chose côté Mécanique avec le lien avec les Projets et le lien avec les Systèmes. Elle-même déclare les systèmes qu'elle a en son sein. On a un gros renforcement du métier avec une participation amont/aval, des innovations jusqu'à la vie série, des modules, des organes partagés au sein de l'alliance.

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La Mécanique peut aussi vendre des organes à l'extérieur et créer du business et du savoir-faire. Elle peut montrer à travers cela que l'on est capable de promouvoir une technologie Renault.  Mercedes en est le meilleur exemple. On renforce le savoir-faire des métiers. Une partie est dédiée à l'interne puisque ce sont des projets Renault, mais pas seulement. On pourrait développer la même chose avec la partie systèmes au travers de ce que l'on fait avec R-Link que l'on est en train de vendre à Mercedes.

DE-T

L'intérêt pour les Essais est de créer une filière de l'ensemble des métiers qui sont en support de la conception, que ce soit des essais, du calcul, des prototypes, de la documentation. On crée véritablement une filière en support de l'ensemble des métiers. De la sorte, on optimise cet aspect logistique de support de l'ensemble des métiers qui sont eux-mêmes des métiers.

Ce ne sont pas que les supports. Ce sont des métiers supports, mais ce sont quand même des métiers. On le reconnaît parce qu'on le rend lisible, ce qui n'était pas forcément le cas jusqu'à présent au moins du côté des Véhicules. C'était un peu plus visible du côté Mécanique jusqu'à présent, même si le calcul et la documentation n'étaient pas autant mis en valeur que ce qu'ils vont l'être au travers de la nouvelle organisation.

On aura évidemment un point particulier sur la façon dont on gère les interfaces entre toutes ces directions. J'y reviendrai après. Ce sera dévolu aux projets et aux métiers entre eux. Ce sera un point de vigilance qu'il ne faut pas négliger.

DQ

La Direction de la Qualité est renforcée parce que l’on remet l'ensemble des métiers qui sont concernés par la qualité. On a donc une assurance qualité renforcée avec un périmètre d'intervention beaucoup plus large qu'aujourd'hui. De ce fait, au niveau de la qualité perçue par exemple, on fait remonter au niveau de la DE-T de la qualité tout l'aspect services, AVES, etc. pour continuer à être exemplaire dans les usines dans l'exécution, au-delà des AF. Il est très important que l'ensemble des métiers collaborent au sens qualité et assurance qualité pour vérifier que notre engagement qualité métier au travers de leur vision transversale est bien renforcé et que l'on a bien un ensemble qui va servir des voitures, des organes, des services de la vente qui seront beaucoup plus coordonnés. C'est ce qui est en ligne de mire.

DE-B

J'ai déjà parlé du business.

Apports positifs du projet

Il est important de dire que l'expertise est transversale et que l’on y tient au moins autant qu'au process qui a été mis en œuvre. Cela perdure et cela va bouger parce que les gens peuvent bouger en allant aux produits ou aux process, aux services aux véhicules ou à la mécanique ou aux tests et services. Pour autant, leur champ d'expertise et le domaine d'expertise stratégique ne sont pas modifiés puisqu'il s'agit d'une couverture "scientifique". Elle échappe à l'organisation et elle se veut transversale.

IMPACTS POSITIFS D'UN POINT DE VUE ORGANISATIONNEL

D'un point de vue organisationnel, nous avons une organisation qui se réalise à iso-effectif.

Cette nouvelle organisation devrait permettre de simplifier une organisation rendue compliquée par les réorganisations successives, que ce soit l'expertise, les régions, les RTx. Il s'agissait de revenir à une visibilité beaucoup plus grande de ce point de vue-là et d'avoir des modes de fonctionnement associés qui resituent les responsabilités de sorte que les arbitrages soient rendus de manière beaucoup plus simple puisque c'est un des principaux griefs qui étaient remontés.

On réduit la taille des directions puisque l'on perd un niveau hiérarchique. On allège le poids de la structure hiérarchique. Elle est plus courte et les arbitrages sont rendus de manière beaucoup plus rapide.

Dans la plupart des cas, on maintient les UET telles qu'elles existent aujourd'hui puisqu'il s'agit d'une recombinaison pour pouvoir être plus agile, plus simple et plus lisible. L'objectif est aussi de mettre en lumière les nouveaux métiers.

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POINTS DE VIGILANCE

Points de vigilance d'un point de vue organisationnel

Cette réorganisation touche toute l'ingénierie. Cela nécessite un accompagnement du changement nécessaire vis-à-vis de l'ensemble du périmètre.

C'est un travail qui doit être effectué au sein des directions puisque leur configuration est nouvelle et de façon transversale puisque l'on travaille en plateau en animation transversale de projet. Les deux aspects sont à considérer de manière relativement approfondie.

Pour tous les nouveaux métiers qui sont créés, il faut particulièrement s'intéresser à cette partie verticale, notamment tout ce qui est mis en lumière au travers des services (la gestion des configurations).

Il faut créer des processus développement ainsi que les compétences qui vont avec, qui sont autour de tout ce qui est système.

Il faut assurer la continuité des projets et le respect des jalons.

Il faut rester vigilant quant à l'adéquation charge/ressources puisque tout ce mouvement se réalise en même temps.

Collaborateurs changeant de fonction / Collaborateurs changeant de manager

Les collaborateurs qui changent de fonction sont listés dans le tableau. On a beaucoup plus de collaborateurs qui changent de manager. Même si la plupart des UET restent constituées comme elles le sont aujourd'hui, toute la couche managériale se voit changer, de même que toute la couche qui travaillait sur les projets puisque les pilotes de projet rejoignent la Direction des Projets. C'est beaucoup plus la couche managériale et l'animation de projets qui constituent l'ensemble des 1 658 collaborateurs qui changent de manager.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : On parle bien de changement de collaborateur vers le n+1 ?

Mme LECLAIR : Oui.

M. BELLICAUD : Si le niveau supérieur change, ce n'est pas comptabilisé comme cela. Par exemple, si je change de directeur, mais pas de chef d'UET, est-ce un changement de manager ?

Mme LECLAIR : Ce n'est pas un changement pour la personne de l'UET. Par contre, c'est un changement pour le chef de l'UET qui a un nouveau chef de service.

M. BELLICAUD : C'est bien le lien collaborateur et n+1.

Mme LECLAIR : Les 1 658 sont constitués essentiellement de toute cette couche managériale et d'animation projet qui change. On peut me dire : "Vous dites que vos UET ne changent pratiquement pas. Par contre, ce sont quand même 1 658 personnes qui changent de manager". Oui, parce que nous avons toute la relation n+1 sur le niveau hiérarchique, plus la partie management projet qui change aussi, soit 1 658 personnes, même si l'on dit que peu d'UET changent.

Impact des changements : Guyancourt

En colonne, ce sont les entités qui reçoivent. En ligne, ce sont les entités qui donnent. Ce sont les managers qui perdent leur activité managériale au changement. Ils ont soit une activité projet, soit une activité technique d'expertise, soit une activité transverse de métier entre GSFA ou des choses comme cela.

Aujourd'hui, on a 507 managers dont 31 perdent leur activité managériale.

Dans la future organisation, on aura 459 managers avec 76 collaborateurs qui prendront une activité managériale, en intégrant la partie Aubevoye, Lardy, etc.

Impact des changements : Aubevoye

Aucun manager du site d'Aubevoye ne perd son activité managériale.

5 collaborateurs à la DE-T et 2 collaborateurs à la DE-S changent de fonction. C'est donc très limité sur Aubevoye.____________________________________________________________________________________________

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ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT

PREAMBULE

- Une opportunité d'échange entre secteurs.- 170 personnes ont été sollicitées pour bâtir la réorganisation dans les groupes de travail. - L'équipe projet Organisation qui a défini la nouvelle organisation en lien avec les métiers assure le

déploiement. Elle est renforcée avec Renault Consulting notamment et avec des managers en interne qui, au travers de missions, vont continuer à travailler sur le sujet.

- Une équipe projet RH a été identifiée pour l'identification des impacts du projet et la définition des mesures d'accompagnement en collaboration avec les managers. Ce plan est en route.

- Au sein des équipes, la très grande majorité des salariés poursuivent leurs activités. Certains changent. On va voir comment.

- Les mesures d'accompagnement du projet de réorganisation viennent renforcer les actions qui étaient déjà définies et mises en œuvre au travers du plan de prévention. Cela vient bien en additif de ce qui avait déjà été mis en œuvre à la fois par l'établissement, les RH et les managers et qui a fait l'objet de l'information et consultation en CHSCT. C'est au-delà de ce que nous avons l'habitude de faire pour veiller à la sécurité et au plein épanouissement de chacun des salariés.

- Ce projet d'évolution des organisations n'est assorti d'aucun déplacement géographique.

ACTION RH ET PLAN DE FORMATION POUR ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT

Pour l'ensemble des collaborateurs

- Entretien individuel : Un entretien individuel sur la base des éléments d’évolutions de l’organisation va être mis en œuvre à mi-année pour vérifier pour chacun d'entre eux si leur objectif est revu ou pas. Cela va faire l'objet en même temps de la vérification des compétences qu'il est nécessaire de renforcer et cela va faire état de la partie formation qu'il faut mettre en œuvre pour que les conditions de réussite soient remplies. C'est la définition de nouveaux objectifs, d'un plan de compétence et d'un plan de formation.

- Plan de formation : Pour la plupart des collaborateurs qui étaient au niveau des UET, le plan de formation ne change pas. Si les UET ne changent pas, on va le mettre en œuvre aux autres niveaux. Pour l'année 2013, le plan de formation continue, sauf pour ceux qui changent de fonction ou dont on estime qu'il faut renforcer les compétences, notamment sur la partie systèmes. On a pu en discuter en CHSCT.

Ce plan comporte toutes les formations aux métiers ingénierie véhicule, mécanique, qualité, tous les développements de compétences sur les métiers du VE, les formations V3P, les formations tournées sur les connaissances Valeur clients, etc. Ce que l'on avait l'habitude de faire va perdurer sur l'année.

Pour une meilleure compréhension et appropriation des évolutions de la nouvelle organisation, des formations métiers de l'ingénierie continueront à être déployées. Elles seront renforcées dans certains secteurs qui seront plus utilisateurs de formations parmi celles que l'on avait préparées par rapport au nombre de gens que l'on avait prévus.

Pour l'ensemble des managers, la formation "Manager acteur du changement" ou "Manager le changement" va être proposée. Cette formation existe en e-learning. Elle va permettre de donner les informations sur l'accompagnement du changement en phase aval. On organisera évidemment des formations plénières s'il y a lieu à l'intérieur des directions qui le souhaitent, pour celles qui ont des contenus qui changent beaucoup afin qu'on puisse les accompagner de manière plus réactive sur le terrain.

Pour les collaborateurs conservant leur activité

Pour les collaborateurs conservant leur activité, on fait simplement des réajustements.

Pour les collaborateurs changeant de mission et/ou de manager

- J'ai parlé de l'entretien de mi-année pour les collaborateurs changeant de mission et/ou de manager.

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- Ils vont être reçus par leur ancien manager qui va leur dire quelle est leur destination et ils seront reçus par leur nouveau manager pour l'entretien de mi-année qui correspond aux objectifs à remplir, au bilan de compétences à réaliser et aux formations à avoir.

- Le collaborateur concerné par un changement est donc reçu systématiquement par la ligne managériale. C'est l'entretien qui est le catalyseur de l'action à faire perdurer.

- Le management et les RH s'assurent de la continuité des décisions au niveau de la gestion individuelle puisque le dossier des gens les suit. La filiation métier perdure de la même façon que les filières de promotion cadre pour les ETAM concernés par ce sujet.

Primo-managers

- Dans le cadre de la nouvelle organisation, même si le nombre de managers diminue, certains sont nouveaux. On va peut-être changer les promotions des formations sur les primo-managers.

- Le parcours a été actualisé. Il sera proposé aux nouveaux managers. On va les intégrer dans ce dispositif.

Pour les managers perdant leur rôle de manager

- Des actions ciblées avec l'accompagnement des parcours professionnels vont être mises en place. Cela commence déjà.

- Compte tenu de leur profil, de leurs compétences actuelles et de leur filière, ils peuvent être reversés sur des filières métiers, sur des filières d'AMS, sur des filières de GSFA, sur des filières d'expertise ou sur des filières de projets avec des projets qui démarrent.

Pour les managers dont le périmètre évolue

Avec la nouvelle organisation, on a la mise en place d'acteurs du changement. C'est pour cela que l'on va concentrer la formation de gestion du changement.

Vigilance accrue en situation de changement

On a le plan de prévention des risques. Par ailleurs, on a eu, on a et on aura :

- la continuité de réunions tripartites entre managers, médecin du travail et Ressources Humaines au niveau de chaque CHSCT

- l'intervention des médecins du travail dans chacun des nouveaux Comités de Direction qui ont été créés pour faire connaître le dispositif qui existait et le dispositif d'accompagnement concret pour cette réorganisation-là avec les RH qui sont les correspondants de nouvelles directions et le dispositif concret mis en place avec le nom des gens qui vont aider à cela.

L'objectif est aussi de faire connaître l'organisation qui va assurer le déploiement de la nouvelle organisation puisqu'elle va être étoffée. Cela concerne tous les groupes de travail qui sont créés avec le système de questions : "J'ai une question. Si mon manager ne sait pas répondre, comment est-ce que je fais ? Quel est le groupe qui prend en compte la question ? Comment est-ce que je réponds ? Comment est-ce que j'accompagne ?".

ACCOMPAGNER LE DEPLOIEMENT DE L'ORGANISATION

- Confirmer ou clarifier les rôles et les responsabilités de chacun par une révision des définitions de missions chaque fois que nécessaire. Elles sont déjà établies. Elles seront promulguées au moment de la nomination des personnes. Chaque nomination va faire l'objet d'une note et la définition des missions sera actualisée.

- Le mode de fonctionnement de la nouvelle organisation : La clarification et la mise à jour des processus est déjà partie. Cependant, cela ne sera pas terminé au 3 juin. Cela va perdurer au moins pendant toute l'année.

- Un schéma de transition pour les projets en cours est mis en place pour garantir la réussite des jalons. o Pour les projets en cours, projets mécaniques, projets véhicules ou projets de systèmes ou d'innovations,

on garde la même organisation. On déplace les gens dans l'organisation, mais c'est le même réseau de gens ____________________________________________________________________________________________

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qui continue à fonctionner. o Pour les projets qui ne sont pas encore en phase industrielle, on commence à modifier. o Pour les projets qui n'ont pas encore passé leur précontrat, on les nomme avec la nouvelle organisation.

- Concernant le pilotage et l'animation de l'adéquation charge/ressources, vous avez compris qu'il y a le PMO au niveau le plus haut qui consolide l'ensemble des charges et des ressources. Le dispositif ADCR continue à effectuer ce travail-là, plus orchestré par un PMO qui va leur donner cette visibilité. On aura une visibilité accrue et un travail de détail qui sera renforcé pendant quelques mois. Ce travail de détail doit tenir compte du fait que certains projets ne changent pas d'animation et que d'autres projets changent d'animation. C'est la même fonction qui va agir avec la partie ARS au niveau le plus fin que vous connaissez déjà, en lien avec les RH de chaque secteur et avec les RTx puisque les projets ont une vocation autre.

Les collaborateurs concernés auront pour mission de garantir la continuité des opérations en cours et de préparer le passage des dossiers et la responsabilité dans les mois à venir.

ACCOMPAGNEMENT MANAGERIAL, COMMUNICATION ET FEED BACK

Communication

D'un point de vue communication, on a classiquement les outils que l'on va réactiver. On va intensifier les Comités Feed-back puisque l'on est en période de changement pour pouvoir avoir tout le feed-back au sens managérial qui va alimenter les réunions triparties entre médecins du travail, managements et RH, pour voir comment on peut accompagner. C'est l'un des outils qui permet de ressortir les signaux faibles pour pouvoir aller agir sur le terrain.

Accompagnement managérial

L'accompagnement managérial est assorti d'un calendrier que l'on va voir après.

- Au-delà des actions de communication, à partir du 3 juin les managers vont réunir leurs équipes, aux différents niveaux hiérarchiques. Je vais vous expliquer ensuite comment jusqu'au 3 juin la destination de chacun ou du nouveau chef de chacun est connue.

- On va intensifier les visites de terrain réalisées par l'ensemble des directeurs sur les nouveaux périmètres. Chacun va y contribuer, de M. Billig jusqu'au nouveau chef de service, par rapport à ces nouvelles équipes, que l'on soit en projets ou en métiers.

- On va expliciter et clarifier les missions et les objectifs.

- Quel est l'intérêt de ces visites ? La hiérarchie, qui a une vision plus globale des choses, doit être capable d'expliquer des enjeux qu'un chef d'UET n'est pas capable d'expliquer parce qu'il n'a pas cette vision-là. Il s'agit de donner plus de sens global à l'organisation que ne peut le faire quelqu'un localement, au travers d'exemples en veillant à une meilleure appropriation du pourquoi.

S'appuyer sur les processus de feed-back.

- On s'appuie sur le processus de feed-back pour vérifier que l'on diffuse suffisamment d'explications et que l'on n'a pas créé de trous en termes de compétences ou de formation et que les gens se sentent à l'aise par rapport au travail à réaliser.

- Des enquêtes e-survey et des "Points Climats sociaux" vont être mis au service du déploiement de la nouvelle organisation. Tout cela est connu.

AUTRES MESURES D'ACCOMPAGNEMENT

- Une clarification des nouveaux interlocuteurs RH, médecin du travail, correspondants SSECT. Même si chacun ne change pas et se situe dans une même géographie, hormis les plateaux qui vont être créés, le réseau des interlocuteurs doit se reformer par rapport à l'organisation. Il est très important que ce réseau soit très bien connu. C'est pour cela que l'on va passer dans tous les comités pour être bien sûr qu'il fonctionne parce qu'il est le premier acteur quand un risque professionnel est identifié.

CALENDRIER DES MESURES D'ACCOMPAGNEMENT

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- Entre le 24 mai et le 29 mai, chaque collaborateur est reçu par son ancien manager qui va lui donner sa destination future. Parfois, c'est pour lui dire qu'ils restent ensemble, ce qui est le cas la plupart du temps pour le niveau bas. Pour le niveau managérial et projet, c'est ce qui sera le plus intense dans cette communication-là.

- Le 29 mai, c'est le "kick-off".- A partir du 3 juin, l'ensemble des managers est concerné avec le début du cascading de la nouvelle organisation

avec les réunions d'équipe avec les nouveaux managers ou les nouvelles équipes de managers puisque ce sont des managers de managers.

- Les échanges au sein des UET et des services avec toutes les questions/réponses qui vont avoir lieu. Les gens partiront en vacances en juillet en sachant ce qu'ils deviennent.

- Premières réunions d'équipes nouvellement constituées. - Les interventions des médecins dans les directions vont démarrer dès le 3 juin. Ils vont faire le tour le plus vite

possible. - Les séminaires et les amphithéâtres Management sont un peu décalés parce qu'il faut que l'organisation soit

créée, il faut qu’elle puisse être identifiée et qu’elle puisse avoir créé son plan. C'est pour cela qu'ils démarrent à partir de mi-juin.

- A partir du 3 juin, les enquêtes démarrent.- A partir du 3 juin, les visites d'UET par les directeurs et les chefs de service démarrent aussi.

M. PACINI : Nous sommes arrivés au bout de la présentation.

Mme LECLAIR : Parmi les questions remontées en CHSCT, on avait parlé d'un volet formation que l'on voulait approfondir.

- Dans les formations métiers, on a bien les formations Métiers Days qui continuent en mettant toujours l'accent sur le déploiement des exigences dans le cadre de l'ingénierie système. Je vous avais dit que l'on avait un volet que l'on préparait sur ce sujet-là. Au-delà de l'ingénierie système, dans la Direction de l'Ingénierie Système pour laquelle les formations existent, on avait dit que, pour cette nouvelle fonction, on allait déployer une formation que l'on a appelée "Déploiement des exigences" pour les secteurs traditionnels. Cette formation est bien en cours d'élaboration et sera bien déployée dans les Métiers Days de l'ingénierie. Elle sera adressée à tout un chacun comme on le fait dans le cadre des formations Métiers Days.

- Pour l'ensemble des managers, la formation "Manager le changement" est connue. Elle est en e-learning. On la fera non pas en e-learning, mais de manière physique si les nouvelles directions en expriment le besoin quand elles font appel à une nouvelle configuration plus importante que ce que l'on avait l'habitude de déployer.

- Pour les nouveaux managers, on a la formation "Keys for new managers". Il faut booster les modalités pratiques en déployant une nouvelle promotion de nouveaux managers s'il y a lieu.

- Pour les acteurs Projets, on a dit que l'on a du changement, donc on allie deux choses :

o On allie la formation "Management de projet" qui est disponible et que l'on va booster en syform et en e-learning pour chacun de ceux qui en ont besoin. On avait aussi la formation en projet que l'on va revamper un petit peu, que l'on avait faite il y a deux ans dans les Métiers Days.

o Pour chacun des projets, à partir de septembre, de manière beaucoup plus dédiée, on relance des formations "Lancement de phase" qui dépendent du projet qui est reconfiguré ou pas.

M. PACINI : Merci, Nadine.

M. CAYLA (CFE-CGC) : Bonjour Madame.

Merci pour cette présentation et pour les points que vous avez aussi retenus au niveau du CHSCT où l'on a beaucoup discuté. Je vous remercie pour toutes vos réponses.

Je voudrais attirer votre attention sur une planche qui ne me semble pas avoir été projetée, la planche 23. Elle présente toutes les modifications au niveau des flux de directions.

Mme LECLAIR : Oui, parce que l'on a démarré la présentation plus loin.

M. CAYLA : Il y a une petite différence avec le CHSCT. La DQ n'y était pas représentée. Est-ce que le schéma est toujours bon ?

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Pour le calcul des totaux en haut au niveau des directions, on suit les couleurs et je suppose que l'on retrouve la couleur violette par exemple dans le pavé Innovation. Par exemple, on a 524 pour la DREAM, 151 pour l'Innovation, etc. et on fait les totaux généraux.

Mme LECLAIR : Oui.

M. CAYLA : J'ai été interpellé. Apparemment, les calculs des totaux ne sont pas bons. Je ne sais pas si ce sont des oublis parmi les gens qui glissent à droite et à gauche. Il y a un écart pour la DPMI. Vous en avez 165 et je n'en trouve que 152. Il y a peut-être des oublis quelque part.

Mme LECLAIR : On va revérifier. De toute façon, chaque collaborateur aura une appartenance. On ne va pas en laisser à la DPMI qui n'existera plus.

Le schéma montre que les directions actuelles changent toutes. C'est pour cela que 1 700 personnes sont touchées en management, même si cela ne bouge pas beaucoup dans les UET.

M. CAYLA : Par contre, la DQ est bien dans le changement que vous avez effectué ?

Mme LECLAIR : Oui.

M. CAYLA : Je suppose qu'elle n'a pas été oubliée.

Mme LECLAIR : Elle était moins présente dans le dossier CHSCT. On a réactualisé.

M. LAUNAY : Sur les flux, quand on a sorti les effectifs, on a refait les totaux et on s'est aperçu de différences. Ce sont des extractions de fichiers un peu compliquées puisque que ce sont des effectifs très importants.

On peut fournir deux explications sur ces petits écarts que l'on peut retrouver dans chacun des cases quand on fait les totaux de toutes ces sommes.

Premièrement, un certain nombre de personnes peuvent être en mobilité individuelle. Elles ne rentrent pas dans le cadre de la réorganisation via un flux constant de mobilités individuelles. Elles échappent un peu à ce repérage.

Deuxièmement, on est sur un périmètre établissement. Il se peut que, dans certaines directions, des personnes partent dans d'autres établissements ou soient concernées sur un autre établissement. Cela peut effectivement changer un petit peu les totaux et les statistiques.

L'intérêt du graphique était de montrer où vont les flux principaux.

M. PACINI : Merci.

Pour ceux qui ne connaissent pas, nous avons la présence de Marc LAUNAY qui est le General Manager RH en charge de l'Ingénierie aujourd'hui.

M. CAYLA : Sur la page 41, je vois un écart de 2 au niveau des totaux par rapport à ce qui nous a été présenté en CHSCT.

Il a été rajouté une colonne DEI qui n'était pas dans la présentation en CHSCT.

Sur la page 41, vous nous avez présenté un total de 86. Aujourd'hui, le total est de 76.

M. LAUNAY : On a corrigé sur une colonne suite à une remarque formulée dans un CHSCT.

M. PACINI : En tout cas, c'est moins.

Mme LECLAIR : Cela s'affine.

M. CAYLA : J'exprime notre satisfaction sur les pages 42 et 43 qui n'y étaient pas, mais qui font un point sur nos amis d'Aubevoye. Quelquefois Aubevoye se plaint qu'on ne leur dit pas les choses et ils nous les réclament. Ils vont être contents.

M. PACINI : Vous voulez dire qu'ils ne sont pas assez visibles ?

M. CAYLA : Oui.

Mme LECLAIR : On ne les a pas oubliés.

M. CAYLA : En page 48, vous avez réexpliqué ce que vous aviez expliqué en CHSCT. C'est un plus, sur le projet 82 et les changements. Cela conforte certaines personnes qui se posaient des questions sur des changements trop rapides. ____________________________________________________________________________________________

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Mme LECLAIR : Comme ils ne vont pas tous à la même vitesse pour intégrer le changement, on est obligé de faire des formations de phase parce que le réseau de ne se constitue pas de la même façon.

M. CAYLA : C'est très bien. Cela avait été apporté au niveau du CHSCT, mais on n'a pas le retour des comptes rendus, donc c'est un plus pour l'explication qui va être donnée.

Mme LECLAIR : On a les projets 82 et Edison qui ne bougent pas du tout puisqu'ils sont en phase industrielle. JFC ne bouge pas beaucoup, mais il va bouger puisque l'on est en train de rentrer dans la phase industrielle. Les autres projets, HFE et JFA, bougent plus. HFE bouge fin juillet.

M. CAYLA : Au niveau du CHSCT, on avait fait le point sur toutes les formations qui vont être déployées ou qui vont être en plus. Il serait peut-être bon de mettre en route un ou deux correspondants Formation. C'est une idée que l'on a émise en Commission de Formation. Bien que syform soit plus ou moins connu, les gens ont toujours un temps de réaction quand vous dites que les formations sont créées. Il faut s'inscrire dedans pour que les ouvertures se fassent. Je demande qu'un point soit effectué là-dessus au niveau de la formation pour avoir peut-être plus de réactivité.

Je sais que l'équipe de Formation a une charge importante de travail, mais comme on est en plein chamboulement, il serait bien qu'il y ait un correspondant au moins dans une direction aussi grosse que la vôtre pour que les inscriptions soient faites plus rapidement et que ce soit plus réactif.

Mme LECLAIR : Avec l'entretien de mi-année, on a un système en place pour pouvoir cocher dans les Métiers Days les formations qui sont intéressantes. On va ajouter la fiche des principales formations auxquelles il faut aller. Je vous ai cité le primo-manager, le changement, la gestion de projet, etc. Comme la partie "Déploiement des exigences" fait partie de la liste, beaucoup de personnes vont s'y inscrire à nouveau alors qu'elles n'étaient pas forcément prévues. C'est plutôt cela que l'on va arranger. Les managers sont rationnels. Si on leur donne la bonne information assez lisible, cela marche.

Je retiens de ce que vous dites que l'on peut vérifier, via un correspondant formation, que l'on a bien inscrit, mais je voudrais que l'on s'attache à ce que l'on puisse bien définir ce dont chacun a besoin et que l'on passe la bonne information pour cela.

M. CAYLA : Vous mettez en place une formation pour quelqu'un. Cette personne s'inscrit et parfois il y a un temps de réaction entre l'inscription et l'ouverture des sessions. Derrière, cela implique du retard et en fin d'année, on cavale derrière les budgets pour prendre en compte les choses.

M. BARRIER : C'est un point que l'on va regarder avec Véronique pour s'assurer que, pour les cas spécifiques, il y ait bien la logistique formation qui permette de suivre les volumes.

Mme LECLAIR : Vous allez voir que l'on aura beaucoup de candidats pour les formations sur le déploiement des exigences fonctionnelles.

M. CAYLA : Merci.

M. TAILLEUR (CGT) : Dans votre présentation que nous avons reçue, dans le chapitre 2, on voit "Avantages et points positifs", mais sans parler de points négatifs, on ne voit jamais de risques. Dans la dernière partie Management, apparemment, on craint beaucoup de choses. Cette réorganisation fait-elle craindre beaucoup de choses ? L'avenir nous le dira.

Quand on est arrivé au Technocentre, on était déjà dans une organisation plateaux qui a été revue et remplacée par une nouvelle organisation. On reviendrait à une organisation plateaux. C'est bien de changer et de faire des mouvements d'aller et de retour, mais on verra aussi l'évolution dans les quelques années qui viennent.

On nous a donné un tableau de répartition des collaborateurs entre leur ancienne entité et les nouvelles entités. On avait eu un document au précédent CE qui ressemblait à cela. Ces documents sont bien, mais ils sont assez illisibles parce qu'ils deviennent un peu trop complexes.

J'ai une remarque émanant de collègues. Depuis le 11 avril – voire même un peu avant – où l'ensemble des réorganisations ont été annoncées, les collaborateurs ne savent pas ce qu'ils vont devenir. Cela dure depuis bientôt un mois et demi. Entre le moment où cela a été annoncé et à partir de demain où l'on va leur dire s'ils changent de manager ou pas, etc., ils vivent une période d'incertitude qui, à mon avis et de l'avis de notre organisation, est néfaste au bon fonctionnement de l'entreprise. Je l'ai déjà signalé tout à l'heure dans la déclaration que la CGT a faite.

Lors d'un précédent CE, on a eu l'avis des médecins du travail qui ont justement tous souligné cette période difficile entre le moment où l'on annonce une réorganisation et le moment où elle arrive, avec une période d'incertitude.

Vous sollicitez beaucoup les médecins du travail dans la prochaine période. La présentation qui nous a été faite juste avant la vôtre fait état de la même chose. Avec le manque d'effectif au service médical, je ne sais pas comment ils vont ____________________________________________________________________________________________

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arriver à faire tout ce que l'on va leur demander, c'est-à-dire suivre la santé physique et psychique des collaborateurs et en même temps regarder et participer à tout ce qu'ils doivent faire. Y compris pour eux, cela va être une période critique.

On parle d'une réorganisation qui impacte tout le monde, comme vous l'avez souligné. Est-elle calquée ou y a-t-il une superposition avec les organisations de l'alliance (Nissan, Samsung, AftoVAZ, etc.) ? Y a-t-il une copie de cette réorganisation dans les RTx ? Je crois l’avoir entendu lors de la précédente réunion.

Une question a été posée tout à l'heure pendant la précédente présentation. C'est un autre sujet, mais dans le cadre de l'accord compétitivité, un certain nombre de départs sont déjà enregistrés ou prévus. On a déjà débattu de cette question-là. Avez-vous une évaluation des effectifs qui vont être dans la nouvelle organisation, puisque des départs ont déjà été enregistrés depuis avril et sont même prévus dans les mois qui viennent, au moment de cette réorganisation  ? C'est une question à laquelle il est sans doute difficile de répondre.

Vous avez parlé des projets en cours et futurs. Concernant les projets en cours, des choses se mettent en place. Au dernier CE, j'avais demandé comment seront pris en compte les projets futurs, alors que les projets que l'on a en cours s'arrêtent en 2016 et seront tous lancés d'ici là.

Il est marqué qu'il n'y aura pas de déplacement géographique des collaborateurs. Sur l'établissement de Guyancourt, on n'en aura peut-être pas beaucoup, mais comme on parle de toute l'ingénierie, il y aura sans doute des rapprochements géographiques. Cela dépend ce que l'on entend par "géographiques", si c'est Rueil, Aubevoye, Guyancourt ou si ce sont des déplacements locaux, des réaménagements étant déjà prévus dans l'établissement.

Des collègues m'ont rapporté une question très récemment. On a une nouvelle évolution des responsabilités sur la validation des plans. C'est une partie importante de notre métier. Aujourd'hui, la normalisation de nos plans doit être effectuée par les collaborateurs et non plus par le service Normalisation. Cette évolution est arrivée récemment et a été diffusée à l'ensemble des personnes qui travaillent. Est-ce lié à la nouvelle réorganisation ? Existe-t-il une raison particulière à ce changement du suivi de la normalisation de nos plans ?

Je rappelle à ceux qui ne sont pas dans le domaine que, dans beaucoup de cas, les plans sont fournis par nos fournisseurs extérieurs. En interne, on a juste à rajouter le cartouche et quelques informations. Assurer la cohérence de la normalisation de nos plans est une charge de travail supplémentaire pour chaque collaborateur, charge qui était jusqu'à aujourd'hui assurée par des gens à la normalisation. Pourquoi ce changement ? Avez-vous une explication ?

Mme LECLAIR : Je ne reprendrai que votre remarque sur les plateaux. Ce ne sont pas des effets de balancier. Ce n'est pas une caricature. Je ne veux pas rentrer dans ce débat. C'est une évolution des systèmes de plateaux. On met beaucoup de gens sur les plateaux amont que ce que l'on mettait. C'est pour pouvoir renforcer les métiers.

Si l'on veut renforcer les métiers et que l'on fait des plateaux parce que les effectifs restent dans les métiers, cela veut dire qu'il faut qu'ils se déplacent plus qu'aujourd'hui. Il y a un équilibre. J'ai connu des plateaux à Bernard Moteur à Rueil qui n’avaient rien à voir avec ceux que l'on avait ici aujourd'hui qui étaient des plateaux essentiellement d'équipes projets très resserrées, que l'on veut réélargir. On avait dit qu'à l'issue de ce qu'il s'était passé, on recréait les UET et que l'on déplaçait beaucoup moins les gens. Il faut aussi prendre en compte le contexte. Je ne voudrais pas qu'on l'oublie. Je préférerais parler d'évolution.

Le principe des plateaux, c'est que le métier reste le métier. On ne veut pas le perdre. Par contre, on veut que le plateau soit plus large que ce qu'il est aujourd'hui parce qu'en favorisant l'UET dans les métiers, on a défavorisé le projet dans la prise de décision. Certes, on a progressé dans la provision des risques et en management, mais maintenant, il faut progresser aussi dans le projet. Ce n'est donc pas fait au hasard.

Vous avez posé la question de la réorganisation par rapport à Nissan, à Vase, etc. Cette organisation doit d'abord servir Renault, quand on dit que Renault veut mettre des systèmes en visibilité dans une organisation pour montrer que celle-ci suit le monde automobile, qu'elle va au-devant de l'évolution et qu'elle drive le change si jamais si l'on reprend la phrase symbole du plan. Quand on dit que l'on crée une Direction des Tests et des Services dans laquelle on regroupe des filières qui étaient éclatées jusque-là, cela sert d'abord Renault et les métiers de Renault.

Pour autant, on n'est pas complètement aveugles. On travaille dans l'alliance dont le travail doit être efficace. Je vous ai dit de nombreuses fois ici, que pour les effets volumes, il faut que l'on aille chercher les effets pièces avec Nissan, etc. Toutes ces animations fonctionnelles restent.

On crée des plateaux plateformes permanents et, dans les projets, on fait des plateformes permanentes parce qu'il se passe toujours quelque chose dans l'alliance. Au niveau des régions, il faut être à l'affût et être bien persuadé que la plateforme que l'on choisit donne lieu à la productivité qui va et aux effets d'échelle sur les volumes pour les pièces concernées. Ce sont les effets plateforme, les effets partage de motorisation. C'est cet effet-là qui est pris en compte. A ce stade, c'est un fonctionnement que l'on avait initié avec ce que l'on a appelé le plateau  ….. phone (inaudible), que l'on généralise à l'ensemble des plateaux plateformes en lien avec l'alliance. Ainsi, on tient compte de l'alliance. ____________________________________________________________________________________________

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On tient compte de l'alliance aussi par le fait que, dans les régions et via l'internationalisation, cela a fait partie de ces choix-là pour que le manufacturing ait les leviers de l'internationalisation, de la bonne compétitivité des usines en Europe ou à l'international. C'est beaucoup plus lié à la régionalisation.

C'est une organisation Renault qui tient compte du monde dans lequel elle vit, c'est-à-dire de l'alliance.

Vous avez parlé du miroir dans les RTx. La réflexion a démarré dans les RTx. Là où le miroir peut être appliqué, on le fait, mais il faut que l’on ait un effet d'échelle pour que les gens en termes de métier soient reconnus. Partout où l'on peut se mettre en miroir, on le fait parce que l'on sait très bien qu'à 10 000 kilomètres d'écart, si l'organisation n'est pas en miroir, elle ne fonctionne pas. Il faut donc que l'on arrive à le faire par rapport à nos RTx.

Quel est l'impact du départ de la dispense d'activité ? C'est un autre phénomène qui n'a rien à voir avec l'organisation. Oui, on a des départs liés aux dispenses d'activité. On a plusieurs systèmes dont on a parlé en CHSCT que l'on déploie pour ce faire. On a les ADCR qui regardent comment on peut répondre en termes de management ou de postes clés. On a le recours à la sous-traitance à iso-budget. Ce n'est pas parce que les gens partent que le budget diminue. Si l'on a des partenaires d'ingénierie sur lesquels on peut s'appuyer pour pouvoir compléter, on le fait. On a mis aussi en place le système Optimum qui vaut surtout pour la partie managériale puisqu'il y a des dispenses d'activité au niveau des collaborateurs, mais aussi au niveau du management. On agit sur l'ensemble de ces leviers-là. Je n'ai pas le nombre aujourd'hui.

M. LAUNAY : Aujourd'hui, on a à peu près une centaine de départs, 1 %.

Mme LECLAIR : Ce n'est pas de nature à mobiliser des choses différentes de celles que je viens d'évoquer.

Vous me parlez des futurs projets au-delà de 2016. Il y en aura. On ne va pas s'arrêter de faire des projets. On est en train de travailler sur le renouvellement de la gamme I. C'est vrai que je ne suis pas venue vous voir pour vous parler du plan Gammes cette année. Il faudra le faire. Le renouvellement de la gamme I est beaucoup plus international que ce qu'il était dans Clio et Capture. C'est très intéressant. La gamme I est un secteur qui grossit, contrairement à la gamme M1 qui est un secteur qui s'étiole en nombre de voitures. On prend rendez-vous, mais rassurez-vous, on a du travail devant nous.

Vous avez parlé de géographie des lieux. Oui, d'accord.

Vous avez parlé de normalisation des plans. C'est une évolution plutôt naturelle des choses. Comme la plupart des plans arrivent de chez les fournisseurs, c'est le métier qui assume jusqu'au bout, y compris la normalisation du plan dans le système de documentation. C'était déjà prévu auparavant. Cela va avec ce que l'on appelle l'EQM des métiers (Engagement Qualité des Métiers). C'est bien le métier qui va de A à Z de ce point de vue-là. Cela n'a rien à voir avec la réorganisation, c'était plutôt lié à l'EQM qui était déployé depuis deux ans sur le sujet.

M. DELAINE (SUD) : Bonjour.

A un moment, le service Normalisation a été réduit. On s'est retrouvé – eux-mêmes l'ont dénoncé – avec une quantité de plans pas du tout aux normes, pas du tout aux traits, avec des gros problèmes de standardisation et de normalisation des plans. On va être confronté à nouveau à ce problème.

J'ai deux questions à votre attention, Madame Leclair, et deux questions à l'attention de la Direction.

Madame Leclair, l'adéquation charge/ressources a été évoquée tout à l'heure. On nous a déjà exposé qu'avec la cessation d'activité, c’est environ un millier de personnes qui vont nous quitter cette année, avec l'hypothèse de 600 personnes sur le périmètre. C'est ce que vous aviez dit lors d'un précédent CE.

M. BARRIER : Les 1 000 départs dont vous parlez, ce serait l'ensemble des mesures retraites et DA sur toute l'Ile-de-France. Je vous rappelle que les retraites et DA sont des choses prévues. Les gens qui partent en retraite représentent à peu près la moitié des départs que vous évoquez. Les DA constituent l'autre moitié. De toute façon, ils seraient partis à un moment ou un autre. Les DA ne font qu'anticiper le départ.

M. DELAINE : J'avais retenu le chiffre de 600 personnes sur le périmètre de l'établissement. Tout cela s'inscrit quand même dans la suppression des 2 500 postes au niveau de l'ingénierie/tertiaire. En adéquation charge/ressources, vous citiez tout à l'heure la sous-traitance sur laquelle on fait aussi pression pour essayer d'en avoir le moins possible. En dehors de la sous-traitance, à quoi va-t-on faire appel pour remplacer les effectifs qui vont manquer par exemple dans toute cette ventilation et cette réorganisation ?

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Mme LECLAIR : Vous parlez du volet core/non core qui va avec le volet de réflexion, qui se substitue un petit peu au Want to be de chacune des directions pour savoir comment on réalise les activités ou comment on va les faire réaliser si l'on ne les réalise plus.

M. DELAINE : Cela fait partie de l'accompagnement du changement. A chaque fois que l'on a posé la question, le cœur/non cœur n'a jamais été à l'ordre du jour. C'est comme l'iso-effectif. Aujourd'hui, c'est iso-effectif, mais ce ne sera pas le cas demain.

Mme LECLAIR : Premièrement, l'accompagnement du changement qui a été évoqué là, au sens des ADCR et de comment on va travailler pendant la période, est court terme. Les gens ne vont pas partir du jour au lendemain, donc dans le court terme, on a cette vision-là pour les changements qui ont lieu. Dans le long terme, la vision globale donnée par ….. (inaudible) va rester, les ADCR vont rester. Par contre, chaque année, on faisait des Want to be. Maintenant, on fait l'approche cœur de métier à l'intérieur de chacun des métiers.

Qu'est-ce que l'approche cœur de métier ? Qu'est-ce que je décide de garder avec les projections que l'on me demande de faire ? Comment est-ce que je m'organise pour le faire ? Est-ce que je pilote simplement, mais je garde la responsabilité ? Est-ce que j'achète directement au sens où je ne prends pas la responsabilité ? Est-ce que je garde en interne et je renforce ? Est-ce que j'utilise mes RTx pour le faire ? Est-ce que j'utilise mes partenaires d'ingénierie pour le faire ?

On continue cette réflexion-là pour chacun des systèmes de la voiture ou pour chacune des activités transversales de la voiture. Le cœur/non cœur n'est pas forcément lié à l'organisation elle-même. C'est la façon de réaliser les activités. Ce que vous dites est lié au métier. L'organisation est liée au management et à la façon dont on veut accroître notre efficacité et notre simplification. Ce que vous dites adresse le cœur/non cœur qui va être la guide pour ce que les ADCR vont décider de déployer en fonction de ce que chaque direction va décider de garder en cœur/non cœur de métier. On adressera effectivement soit des sous-traitants d'ingénierie avec qui on va travailler plus en partenariat, soit des work packages plus globaux si ce sont des petits projets que l'on adresse à l'extérieur avec des partenaires que l'on connaît bien, soit des fournisseurs. C'est tout le travail que j'ai évoqué avec certains d'entre vous.

M. DELAINE : On voit bien qu'il y a une ventilation des effectifs.

Mme LECLAIR : C'est une organisation.

M. DELAINE : On va avoir un mouvement des effectifs et, en plus, on aura un déficit des effectifs. Ce sont quand même 2 000 à 2 500 postes qui vont être supprimés. Comme vous le dites, cela signifie de l'activité qui va partir ailleurs, vers la sous-traitance, vers des fournisseurs, vers des RTx. On ne sait pas précisément aujourd'hui en quoi cela consiste. Tous ces changements, ce pacte de compétitivité, etc., c'était au moins pour sauver l'emploi et au moins de l'activité pérenne ici et on s'aperçoit que l'on est toujours dans le vague.

Mme LECLAIR : Aujourd'hui, le niveau de l'activité de l'ingénierie ne baisse pas avec l'organisation.

M. DELAINE : De l'activité s'en va, malgré tout.

Mme LECLAIR : Ce n'est pas lié à la réorganisation. Ce n'est pas le sujet d'aujourd'hui.

M. DELAINE : Bien sûr, ce n'est peut-être pas le sujet d'aujourd'hui, mais comment cela se passe avec ces suppressions de postes ? On n'en sait rien. Toutes les directions vont changer. Des effectifs changent de direction, de manager, etc., mais en plus, on va perdre et transmettre ailleurs de l'activité. Que va-t-il se passer globalement à travers tout cela ? C'est un peu le flou artistique.

Mme LECLAIR : C'est le dispositif qui traite cela, mais ce n'est pas le sujet d'aujourd'hui.

La démarche cœur/non cœur qui n'est plus par direction, mais qui se veut plus par système et par objet de la voiture, va permettre aux ADCR d'avoir la guide pour savoir quelles compétences activer en interne ou en externe parce qu’ils vont être transformés ou renforcés en interne aussi – il ne faut pas l'oublier – et permettre d’opérer petit à petit ce changement, tout comme on l'accompagne et on le fait depuis quelques années maintenant.

Cette partie-là qui est la gestion de l'activité ou la gestion du métier est un autre volet que l'organisation. L'organisation, c'est comment je suis efficient, comment j'arbitre, comment je déploie, comment je manage et comment je prends mes décisions. Ce que vous dites, c'est quel est mon choix de réalisation d'activité en interne ou comment je m'organise pour que l'activité de Renault soit dispatchée en préservant les emplois en France. Ce n'est pas le même sujet.

M. DELAINE : Pour nous, c'est lié parce que cela concerne des personnes et leur activité.

Mme LECLAIR : Ce que vous dites se déroule parallèlement.

M. DELAINE : Concernant l'évolution des carrières des personnes avec tous ces changements hiérarchiques, même si l'entretien de mi-année sera le point de départ de tout cela, en 2013, on aura quand même six mois d'observation pour ____________________________________________________________________________________________

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plus de 1 600 collaborateurs qui vont changer de hiérarchique. Ils vont continuer à s'impliquer dans leur projet, etc. En plus, ils auront des nouveaux hiérarchiques avec lesquels ils vont devoir travailler. Cela veut dire que l'on aura une période d'adaptation uniquement de six mois pour apprécier la qualité du travail des uns et des autres dans l'évolution de carrière 2014 de ces collaborateurs. Six mois, c'est peu.

Aujourd'hui, les salariés ont une hiérarchie. 1 658 d'entre eux vont en changer. Tout cela va être acté à partir de l'entretien de mi-année. Comment cela va-t-il se faire au niveau du plan de suivi de carrière de ces salariés ?

Mme LECLAIR : Les RH sont la courroie de transmission généralement en cas de mobilités. Aujourd'hui, le taux de mobilité est aux environs de 20 % de l'effectif normal. Si je prends les 20 % chaque année de l'Ingénierie, de la DIV qui était l'ancien périmètre, on a quand même au moins ce chiffre-là. Cela veut dire que les comités de carrière tels qu'ils fonctionnaient aujourd'hui continuent à fonctionner pour ces gens de la même façon. Je ne pense pas que le nombre qui change de hiérarchie soit de nature à changer le dispositif d'appréciation des collaborateurs pendant la période puisque, pour moi, on a les mêmes ordres de grandeur d'année en année.

M. DELAINE : Les médecins du travail ont participé aux consultations des CHSCT. Que pensent-ils de cette réorganisation ?

M. BARRIER : Vous avez dit qu'ils ont participé aux CHSCT. Ils ont donc dû avoir l'occasion de s'exprimer dans ce cadre-là.

M. DELAINE : Nous voulions avoir l'avis de la direction là-dessus.

M. BARRIER : Les médecins du travail n'ont pas un avis spécifique sur le changement d'organisation. Ils ont demandé à être intégrés dans le travail amont pour comprendre ce qui est en train de se produire et pour pouvoir être plus pertinents dans les positions qu'ils auront à tenir demain avec les salariés.

Les médecins du travail nous ont demandé à être impliqués également pour essayer d'ajuster leurs périmètres parce que cela fait partie des choses qu'il reste à faire. Le changement d'organisation que vous avez vu va venir modifier les périmètres qu’ils avaient. Pour la DIV par exemple, on avait plusieurs médecins puisque c'est une grosse direction. Demain, il va falloir que l'on répartisse différemment leurs périmètres. Ils ont donc demandé à être impliqués dans ce sujet pour pouvoir effectuer les redécoupages pertinents et essayer de bien comprendre les logiques métiers pour cela.

Ils ont demandé également à pouvoir rencontrer les nouveaux Comités de Direction et à pouvoir aller s'y présenter pour être connus et pour pouvoir connaître les managers.

Il faudra également que l'on communique aux salariés sur l’identité des médecins de chacune des directions demain dans le contexte de la nouvelle direction.

Les médecins ne sont pas forcément qualifiés pour avoir un avis spécifique sur les choix qui sont faits en termes d'organisation, qui sont des choix de direction.

Ils ont été également attentifs au volet Conduite du changement. On leur a présenté le volet social de la conduite du changement avant même que ce soit présenté en CE et en CHSCT pour avoir un échange avec eux sur ce que l'on mettait dans le volet social, notamment dans tout ce qui les impactait.

On a essayé de les intégrer autant qu'il était possible de le faire afin que, le moment venu, quand l'organisation se met en place, ils aient le maximum d'informations requises sur le dispositif.

M. DELAINE : Ils ne sont pas qualifiés, mais ils auraient pu avoir un ressenti particulier.

M. BARRIER : Savoir s'il faut une Direction des Systèmes ou autre, les médecins n'ont pas d'avis. Ils ont un avis et ils l'ont exprimé largement sur le volet social. On a eu des échanges avec eux. Ils nous ont donné des idées sur un certain nombre de points. Je ne vais pas m'engager à leur place pour dire qu’ils sont très contents de ce qui est dans le dossier, mais je pense qu'ils ont apprécié le fait qu'on les ait associés en amont. Ce n'est pas mon rôle. Vous leur poserez la question quand vous les rencontrerez.

M. DELAINE : On a pu déjà s'apercevoir que des intitulés BPU ou que l'organigramme avait changé pour certaines personnes. Un chef d'UET s'est retrouvé secrétaire technique, par exemple. Des changements ont donc déjà été opérés dans les bases informatiques de Renault pour l'intitulé des postes. Comment appelez-vous cela puisque l'on n'a pas encore procédé au vote du CE ?

M. BARRIER : Aucun changement n'apparaît dans les organigrammes BPU, sauf à ce qu'il y ait des mobilités normales ou des évolutions normales.

Les gens qui travaillent sur les systèmes d'informatique sont en train d'actualiser les bases. Vous imaginez bien qu'un changement de cette ampleur a des conséquences extrêmement importantes à la fois sur tout ce qui est la structuration ____________________________________________________________________________________________

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des centres de coût, la gestion, mais aussi sur tous les systèmes informatiques, toute l'architecture qui vient supporter les changements d'organisation. Cela ne va pas se faire dans la nuit du 31 mai au 1er juin. Nécessairement, des gens travaillent depuis plusieurs semaines, plusieurs mois pour essayer de préparer ces éléments-là. Des personnes ont peut-être vu des choses, mais facialement, dans l'organigramme BPU, il n'y a pas de changement.

M. DELAINE : Des chefs d'UET ont quand même vu leur position changer, leur métier changer dans l'intitulé BPU. L'un d'eux a voulu poser des congés, il n'a pas pu le faire. Des choses se sont quand même produites au pas de course bien avant que le CE ait été consulté.

M. SCHMIDT (CFDT) : En quoi consiste le libellé sur le slide 37 à l'avant-dernier alinéa : "Regroupement des assistantes et rattachement auprès du Directeur de niveau 4 ou d'un chef de département" ? On est dans le chapitre Impacts positifs d'un point de vue organisationnel. Est-ce que les assistantes qui sont rattachées à des chefs de service ne le seront plus ? Quel est le projet ?

Mme LECLAIR : Les assistantes étaient rattachées à un ou plusieurs managers, puisque, à ce niveau-là, la plupart travaillaient avec plusieurs managers. Elles sont partagées en dessous du niveau du directeur déjà aujourd'hui. De ce point de vue-là, on officialise. On les rattache à un manager pour ce soit plus équilibré qu’aujourd'hui dans l'attribution de chacune des assistantes à leur manager. De ce fait, elles auront un entretien double comme la plupart des collaborateurs aujourd'hui, l'un avec le manager qu'elle serve et l'autre avec le manager qui va les animer et distribuer la charge de travail.

M. SCHMIDT : Je n'ai pas bien compris, Madame. Seront-elles toujours rattachées par exemple à un chef de service comme aujourd'hui en s'occupant de deux chefs de service ou est-ce qu'elles seront rattachées au directeur ?

Mme LECLAIR : Elles sont rattachées au directeur hiérarchiquement et fonctionnellement au chef de service qu'elles servent. Elles auront maintenant deux entretiens, l'un avec la direction qui attribue le chef de service et l'autre avec le chef de service qu'elle serve en fonctionnel pour pouvoir avoir l'appréciation annuelle, comme c'est le cas pour des gens qui ont des rattachements fonctionnels et hiérarchiques. Cela permet de plus équilibrer la charge de travail.

M. CORROYER (CGT) : Le périmètre des médecins du travail va changer. La réorganisation arrive le 3 juin. J'espère que ces choses qui sont en aparté de la réorganisation et qui sont également importantes pour les salariés seront réalisées avant cette date. Cela pourrait faire partie des différents "kick-off" qui seront présentés sur la réorganisation de dire dans les directions au niveau des services et des UET : "Dorénavant, le médecin du travail qui vous suit a changé, donc c'est maintenant telle personne".

M. BARRIER : Cela fait partie des choses à faire que d'annoncer aux directeurs et aux collaborateurs les changements de médecins pour tenir compte de la nouvelle organisation. On ne va pas le faire avant de terminer le processus.

M. CORROYER : Est-ce que ce sera réalisé avant le 3 juin également ?

M. BARRIER : La définition des périmètres sera faite avant le 3 juin, mais l'annonce sera effectuée après.

Mme LECLAIR : Il n'y a pas de temps vide. Tant que le nouveau médecin n'est pas connu, c'est l'ancien qui assure l'activité.

M. BRESOLES (CFDT) : M. Launay a dit tout à l'heure que 100 personnes étaient parties en dispense d'activité dans votre direction, Madame Leclair.

M. LAUNAY : Plus largement, à la DEQIG.

M. BRESOLES : Combien en prévoyez-vous d'ici la fin de l'année ?

Ma deuxième question s'adresse plus à M. Barrier. Nous avons déjà du retard sur les visites médicales. Dans tout ce qui nous a été présenté sur les réorganisations, le service médical va être fortement sollicité.

Dans tout ce qui va être mesures d'accompagnement, la Direction des Ressources Humaines est également fortement sollicitée.

Pensez-vous avoir la capacité d'assumer tout cela ? Avez-vous prévu de dégager des effectifs qui y seront consacrés à 100 % ? Entre les tâches actuelles et les personnes qui vont aussi se trouver en dispense d'activité dans ces directions, je crains que ce soit très, très difficile.

M. LAUNAY : Les volumes sont des estimations puisque c'est du volontariat. On n'a pas non plus tous les éléments.

M. BRESOLES : Les estimations donnent quand même un ordre d'idée. Ce n'est pas à 50 % près.____________________________________________________________________________________________

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M. LAUNAY : On n'a pas tous les éléments de connaissance de situations individuelles sur le plan CNAV, etc. L'estimation ne sera pas a priori au-delà de 2 % d'ici la fin de l'année, environ 200 personnes au maximum, probablement.

M. BARRIER : On a recruté le Docteur Leproust qui viendra normalement se présenter au prochain CE du 29 mai. En termes de ressources, on devrait donc être au trait.

C'est vrai que l'on a un retard des visites.

Il y a eu beaucoup de développements, notamment dans les CHSCT. Vu de la fonction RH, le projet tel qu'il vous a été décrit vise plutôt à améliorer l'organisation et non pas à la dégrader. Il n'y a pas de raison que, d'un seul coup, on ait une augmentation du nombre de personnes qui n'iraient pas bien en raison de problèmes d'organisation. On espère plutôt l'inverse.

Par contre, c'est vrai que la fonction RH, notamment la fonction RH Métiers, Marc Launay au premier chef et toute l'équipe des RRH sont complètement mobilisés sur le projet de réorganisation. Entre l'équipe médicale que l'on a, les moyens que l'on a mis par ailleurs, les psychologues sur site, Préventis, la fonction RH de proximité, on est armé pour faire face aux difficultés que l'on pourra rencontrer, mais que l'on n'espère pas importantes dans la mesure où, de notre point de vue, l'organisation constitue plutôt un progrès qu'une régression.

M. BRESOLES : Pour la partie formation, cela fait très longtemps que nous suggérons et que certaines personnes poussent aussi à ce que l'on décorrèle l'entretien formation de l'entretien annuel de fin d'année. C'est l'occasion ou jamais de le faire maintenant de façon à ce que le service Formation ait plus de temps pour préparer et que l'on puisse avoir des formations qui démarrent effectivement en janvier et février et non pas en avril et mai. Cela permettrait d'avoir un meilleur fonctionnement.

M. BARRIER : On déborde un peu du sujet, mais Mme Leclair vous a donné des premiers éléments d'information. Dans la mesure où l'on a un entretien mi-année qui va permettre de refaire le point sur les besoins en formation, notamment les besoins liés à la réorganisation, c'est justement l'occasion de réactualiser le plan de formation et d'anticiper sur celui de l'année suivante.

Sur le fond, je partage votre point de vue. Il faudra que l'on arrive à décorréler le sujet du plan de formation de l'entretien annuel parce que les calendriers ne sont pas les mêmes.

Mme LECLAIR : Mi-mai, c'est très bien.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Madame Leclair, je souhaite évoquer deux points.

Le premier concerne la présentation sur la réorganisation par rapport aux projets, le slide 52 qui parle d'accompagner le déploiement de l'organisation. Vous avez parlé des projets qui sont avant ou après le TGA. J'avais demandé en CHSCT la possibilité que vous rajoutiez, afin que les gens puissent se situer, un macro tableau qui présente les projets, ceux qui sont touchés tout de suite et ceux qui ne sont pas touchés tout de suite.

Vous avez parlé de HFE. Si l'on lit ce slide-là, HFE est touché tout de suite et vous avez dit juste après qu'il ne serait touché que fin juillet. Cela n'apparaît pas dans votre présentation. Cela me semble indispensable parce que les gens qui sont dans les projets ou qui travaillent pour les projets vont avoir besoin de se situer dans le déploiement de l'organisation en sachant s'ils sont touchés tout de suite ou pas tout de suite.

HFE est un projet problématique parce qu'il est très mal qualifié. Quand on met un TGA à fin juillet avec des vagues proto début août, que, par ailleurs, on demande aux gens de prendre leurs congés entre juillet et août et que l'on en rajoute une couche avec la réorganisation qui tombe début juin, il me semblerait utile que l'on fasse venir l'ingénieur en chef d'HFE pour qu'il nous explique comment il va faire pour traiter ces trois problématiques.

Par rapport à ce slide qui explique bien la stratégie retenue du déploiement de l'organisation par rapport aux avancements des projets, il me semble utile que chaque projet soit plus exposé clairement dans le déploiement. On pourrait demander aux ingénieurs en chef de chaque projet, comme cela avait été fait à l'époque du contrat social de crise, d'expliquer comment chaque projet, qui, pour nous, est un pourvoyeur de charge de travail, va être en mesure d'accompagner la réorganisation de l'ingénierie et de dire, comme à l'époque du chômage partiel : "Je ne fais plus telle chose" ou "Je la fais plus tard".

Les slides qui ont été exposés ici montrent une volonté réelle de déployer l'organisation et d'y consacrer du temps. Ce temps consacré à se réorganiser ne sera pas consacré au travail pour les projets qui, eux, vont quand même continuer leur vie. On va être dans une situation complexe difficile à gérer.

D'une part, nous demandons à savoir de façon plus explicite quels sont les projets concernés et ceux pas concernés sur un court terme, sur le dernier semestre.

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D'autre part, nous souhaitons qu'il soit vu avec les projets quelle est leur vision de la réorganisation des métiers sur lesquels ils vont s'appuyer pour que leur planning ne soit pas perturbé.

Vous avez évoqué très succinctement sur les derniers slides le fait que la semaine prochaine on aurait un cascading. Comment cela va-t-il se passer ? Cascadez-vous du plus haut vers le plus bas ? Vous mettez "Rencontre de chaque salarié concerné". Comment cela se passe ? Comment va se dérouler le "kick-off" ?

Mme LECLAIR : Les deux gros projets ne sont pas touchés. Les autres sont plus ou moins touchés. Il faut effectivement que chacun l'explique.

Chaque ingénieur en chef va expliquer à chacune de ses troupes en fonctionnel. On a appelé cela "Début de phase" ou "Changement de phase" ou "Formation de phase". C'est pour expliquer comment il va faire.

Par contre, il n'y a pas quelque chose que l'on ne réalise pas, pas cette fois-ci. Les gens vont venir au travail et l'organisation est supposée être plus transparente que cela d'un point de vue projet dans la mesure où les PFE, les IST, etc. qui sont sur les projets restent.

M. BELLICAUD : C'est la crainte. Cette organisation ne change pas trop, donc elle va continuer à fonctionner mais dessous, on consacre quand même du temps à se réorganiser.

Mme LECLAIR : Au niveau des métiers, on aura beaucoup de réunions d'équipe, mais l'UET ne change pas beaucoup, donc les gens qui sont sollicités appartiennent à une UET qui ne bouge pas beaucoup. Je ne pense pas que cela ait beaucoup d'influence. Ce qu'il faut préserver du côté du projet, c'est le fait de bien vérifier que, quand l'ingénieur en chef a un problème avec une direction, un fournisseur ou autre, il a bien le bon interlocuteur. L'effort à fournir est beaucoup plus du côté des projets pour taper à la bonne porte s'il y a un problème que du côté des métiers qui, eux, ne changent pas beaucoup au niveau des UET.

Vous m'avez parlé de la planification de HFE. Aujourd'hui, HFE est un projet important, certes. Pourquoi met-on le ROP ? Vous savez très bien que le ROP est un endroit du planning où l'on dit que le projet est suffisamment mature pour que l'on puisse déclarer que toutes les pièces peuvent être lancées, sachant que certaines sont lancées. On va l'exécuter.

Les créneaux chez les outilleurs sont pris. On prend un petit peu d'avance par rapport à cela. Début mai, a eu lieu la réunion avec les fournisseurs pour prendre tous les créneaux et pour préparer beaucoup plus qu'auparavant. On a "repris" l'animation fournisseurs pour que cela ne tombe pas tout seul sur les équipes, mais qu'un accompagnement du projet prévienne que les créneaux sont pris chez les outilleurs, les études d'outillage aussi et que l'on ait une animation projet un peu plus intense que ce que l'on avait fait, sans répercuter sur les congés.

Le cascading démarre à partir de demain. Un immense fichier a été réalisé duquel les chiffres ont été extraits. Ce fichier dit pour chaque collaborateur, qu'il soit manager ou pas, quel est son n+1 actuel et quel est le nouveau. Chaque hiérarchique va convoquer d'ici le 29 mai son collaborateur pour lui dire : "Après le 3 juin, tu vas être appelé par telle personne qui est ton nouveau chef et vous allez commencer vos réunions d'équipe". C'est annoncé dans les trois jours pour que cela puisse avoir lieu après le 3 juin.

En parallèle, des road-shows sont organisés. La nouvelle ligne managériale est convoquée en amphithéâtre. On en a deux sur le technocentre, un à Lardy et un à Aubevoye pour expliquer la globalité de l'organisation avec les noms des organigrammes de tête de sorte que toute la nouvelle hiérarchie connaisse non seulement sa situation, mais aussi qui sont les gens dans la ligne hiérarchique pour que l'on puisse leur en parler. De la même façon, il faut qu'ils puissent connaître la ligne managériale des projets parce que ce sera nécessaire. Chaque manager sera au courant de toute la ligne avec une première explication globale du "Pourquoi l'organisation", les principaux liens, etc.

Le 29 mai, on a le "kick-off". C'est un système d'appropriation qui peut être mis en cascade dans l'organisation. C'est un questionnement pour l'ensemble des troupes de deux niveaux hiérarchiques confondus. C'est la population collège et management, collège et management DIQG, etc. Je pars du niveau Renault, n+1 ou n+2 d'où je suis et j'explique jusqu'à mon niveau quels sont les intérêts, les questions, les freins, etc. au travers de divers questionnements. On se propose de éventuellement de cascader l'organisation de cette façon-là. C'est plus un dispositif d'appropriation qui va rebondir.

Le temps que ce système se mette en place, on aura les fameuses réunions d’équipe avec un kit qui va être dispatché et qui explique l'organisation. Le relais sera pris par l'appropriation.

M. PACINI : Merci.

S'il n'y a plus de question, je vous propose de passer au vote sur le projet de réorganisation de la Direction des Ingénieries et de la Qualité Groupe…____________________________________________________________________________________________

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Avez-vous des déclarations ?...

M. RAULT (CFDT) : C'est la même que celle que j'ai lue tout à l'heure.

M. PACINI : On applique donc celle que vous avez lue tout à l'heure.

M. CAYLA (CFE-CGC) : Déclaration CFE-CGC

Mme Leclair nous présente ce jour le projet de réorganisation de la Direction Ingénierie et Qualité Groupe.

Pour la CFE-CGC, l'organisation proposée paraît intéressante à plusieurs titres. Nous pouvons citer la création de la Direction de l'Ingénierie Systèmes, la mise en commun des moyens d'essais et des fonctions supports entre les ingénieries via la Direction Test et Services, la meilleure lisibilité de cette proposition par rapport à l'organisation "bleus-jaunes" qui nous avait laissés plus que sceptiques.

Néanmoins, nous sommes en attente d'une déclinaison du volet social du projet. A ce titre, nous avons adressé le 13 mai 2013 un courrier à la Direction, précisant les points que nous souhaitions voir éclaircir et les actions à engager, notamment l'éclaircissement du cœur et non cœur de métier. Ce courrier sera joint aux PV de ce comité d'établissement.

Nous rappelons aux Directeurs opérationnels que la communication qui sera faite début juin auprès des salariés de ces projets de réorganisation doit être claire et qu'aucun salarié ne doit être laissé pour compte. En effet, dans un contexte de départ en vacances d'été, aucun salarié ne doit se trouver dans un état d'inquiétude ou en souffrance psychique jusqu'à la rentrée.

En conséquence, la CFE-CGC votera FAVORABLEMENT.

M. TZWANGUE (SUD) : Cette déclaration est valable pour les trois consultations.

M. PACINI : Vous la lisez maintenant, mais vous auriez pu attendre la fin.

M. TZWANGUE : Oui, mais ce sera fait.Déclaration SUD

Ces projets de réorganisation sont emblématiques de la manière dont la direction mène inconsidérablement le "dialogue social". Nous avons eu droit à des consultations pressées et bâclées, sans qu'en conclusion, personne n'ai su nous poser l'argumentaire indémontable sur la nécessité de ces changements.

SUD note qu'aucun CHSCT n'a eu droit à une documentation soignée ou à des détails spécifiques concernant la mise en œuvre et l'impact sur les secteurs pour lesquels ils sont impliqués.

Chaque consultation s'est tenue avec les mêmes documents présentés en CE le 11 avril 2013.

SUD n'a pas eu de réponse aux questions posées concernant la suppression programmée des emplois dans notre entreprise, tant pour les 2 500 postes de l'ingénierie/tertiaire que pour les 8 260 globalement annoncés pour le groupe.

Pas de réponse sur les postes sensibles, sur les activités délocalisées vers les RTx,

Pas de réponse précise sur l'avenir des salariés concernés par le non cœur de métier,

Aucune présentation sur les moyens spécifiques liés à la formation, sur l'impact précis dans les conditions de travail, les changements de méthodes de travail,

Pas d'information sur le plan relatif à l'accompagnement du personnel par le service médical, sur les risques psychosociaux,

Pas d'indication exacte sur le redéploiement géographique, les surfaces concernées,

Face à notre demande d'expertise en CHSCT, CFE-CGC, CFDT et direction ont fait bloc pour s'opposer au lieu de s'ouvrir au débat dans l'objectif de protéger les salariés,

Pour toutes ces raisons, SUD votera contre ces projets de réorganisation.

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M. TAILLEUR (CGT) : Nous avons également une déclaration qui est valable pour les trois réorganisations. Madame LECLAIR, souhaitez-vous l'entendre ou simplement la lire dans le compte rendu de cette séance ? Je peux la lire en séance comme je l'ai fait pour la précédente réorganisation.

Mme LECLAIR : Cela m'intéresse.

M. TAILLEUR : Je vais donc vous la lire.

Déclaration CGT

(Déclaration lue au point 1 de l'ordre du jour, Information et Consultation du CE sur le projet d'évolution de la Direction des Fabrications et de la Supply Chain Groupe).

M. PACINI : Merci.

Je vous propose de passer au vote concernant le projet de réorganisation de la Direction des Ingénieries et de la Qualité Groupe.

Qui vote pour ? 11 voix (7 CFE-CGC, 4 CFDT)Qui vote contre ? 4 voix (3 CGT, 1 SUD)Qui s’abstient ? 0 abstention

Merci à Nadine Leclair, à M. Launay et M. Benichou qui nous accompagnaient.

Nous allons pouvoir passer maintenant au dernier volet de cette présentation avec le projet dévolution concernant la DSIR, avec M. Olivier Colmard.

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INFORMATION ET CONSULTATION SUR LE PROJET D’EVOLUTION DE LA DIRECTION DES SYSTÈMES D'INFORMATION

Avec la participation de M. Olivier COLMARD, Directeur des Systèmes d'Information Renault.

M. PACINI : Bien évidemment, l'information et consultation a été effectuée dans les différents CHSCT pour la DSIR avec les éléments que l'on a présentés tout à l'heure et qui seront joints au dossier.

M. COLMARD : Comme vous connaissez bien le dossier, je vous propose de nous arrêter juste à la page 3 pour réexpliquer les grands principes de cette réorganisation de la DSIR. Vous allez constater que cela n'a rien à voir en termes d'ampleur avec tout ce qui vous a été présenté ce matin.

PRINCIPES GENERAUX DU PROJET DE LA DSIR

Cette réorganisation reste évidemment dans la continuité en termes de stratégie, dans une logique d'essayer de maximaliser les synergies au niveau des systèmes d'information et surtout de l'IT avec l'alliance. On tire parti du fait que nous avons un patron commun qui est Celso Guiotoko, le CIO de l'alliance.

Les principaux points de la réorganisation

- Pour autant, il a été proposé dans cette réorganisation l'idée de créer un poste de directeur de l'informatique de Renault qui n'existait pas puisque nous étions rattachés directement au même patron, le CIO japonais.

C'est une évolution qui sera très positivement accueillie par l'ensemble des managers et salariés de l'informatique de Renault parce que cela va créer une proximité et vraisemblablement une meilleure réactivité dans les décisions qui pourront être prises et dans le traitement des dossiers puisque l'on aura quelqu'un en permanence chez Renault, de Renault, pour piloter cette informatique et non pas quelqu'un qui vient quelques jours par mois.

- On parle de suppression de la Direction de la DPAI, mais il s’agit de son éclatement en trois parties :o une partie autour de l'architecture des systèmes d'information et des technologies pour maximaliser

tout ce que l'on peut faire en commun avec Nissano une direction autour de la planification de nos projets et de l'affectation des ressources pour avoir une

meilleure adéquation charge/ressources et pour être en permanence complètement connectés entre nos capacités à faire en interne et éventuellement nos besoins en sous-traitance

o Vu l'actualité et vu la tournure que prennent les attaques incessantes que l'on a par rapport à nos systèmes d'information et par rapport aux risques qu'ils présentent en termes de sécurité, il a été décidé que le secteur sécurité, qui était un peu caché au fin fond de l'organisation, serait remonté au Comité de Direction de l'information de sorte à ce que ces préoccupations autour de la sécurité soient traitées en permanence au bon niveau. C'était important à la fois pour l'entreprise, mais aussi pour les informations des salariés détenues dans nos systèmes.

- Evolution des structures des DSI pour rester en miroir avec l'organisation des directions métiers. Comme elles bougent, nous allons aussi bouger un tout petit peu. Les mouvements sont très faibles. Vous avez compris que le process passe de l'ingénierie plutôt vers la fabrication. Chez moi, j'ai un service qui s'occupe des systèmes process qui va partir auprès de mon collègue qui s'occupait des systèmes de fabrication. Cela ne change rien pour l'équipe. C'est juste le chef qui va changer de patron.

Sur l'accompagnement de la mise en place de la Direction Systèmes de l'Ingénierie, vous savez que, depuis quelque temps, l'informatique participe au développement des applis connectées dans les véhicules, en particulier avec des choses comme R’Link pour les véhicules électriques. Les deux équipes qui s'occupaient de cela vont rejoindre la Direction Systèmes pour être complètement immergées auprès des gens qui conçoivent à la fois la partie hardware dans les véhicules et, pour nous, la partie software.

- Simplification des organisations des Directions existantes. On a réduit à quelques endroits le nombre de niveaux hiérarchiques pour avoir une meilleure proximité managériale. Certains chefs ont été supprimés et on a remonté les équipes.

On peut passer rapidement le slide suivant qui n'est pas intéressant.

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Organigramme prévisionnel de la fonction informatique

Vous voyez qu'il n'y a pas de changement. On a toujours des DSI en face des métiers. En dessous, on a les directions nouvelles : Sécurité informatique, Planning et Ressources, Architecture et Standards.

Schéma général des flux

On voit un flux sortant de DSIR vers la Direction de l'Ingénierie avec ce que je vous ai dit sur les véhicules connectés. La seule ligne sur laquelle vous voyez beaucoup de changements, c'est la DPAI qui est éclatée. De ce fait, les équipes changent un tout petit peu.

Schéma général des flux – Etablissement de Guyancourt

On a fait une extraction du précédent tableau qui est un peu compliqué avec un focus sur ce qu'il se passe sur l'établissement de Guyancourt :

- 23 personnes vont rejoindre l'ingénierie.- 8 personnes vont passer de la Direction Systèmes d'Information Ingénierie Qualité vers la Direction Systèmes

d'Information Fabrication et Supply Chain. - Les autres personnes restent au même endroit. On a très peu de changements.

IMPACTS DES CHANGEMENTS

IMPACTS DES CHANGEMENTS POUR LE PERIMETRE DU CHSCT GUYANCOURT

- La réorganisation se fait à iso-effectif. Tous les gens qui sont à l'informatique au 2 juin vont retrouver un poste au 3 juin suivant le tableau de mobilité que vous avez vu tout à l'heure.

- On n’a pas de transfert géographique au 3 juin. Les gens vont rester là où ils sont et effectueront le même travail que la veille à l'endroit où ils sont.

- On n’a pas de changement majeur de métier. Il n'y a pas de gens qui faisaient quelque chose qui vont faire autre chose dans le monde de l'informatique. Tout le monde va rester dans son métier. On aura seulement dans certains cas des changements de hiérarchie. Je vous ai cité l'exemple de l'équipe qui s'occupe des systèmes du process. L'équipe complète avec son manager va changer de directeur. On peut avoir éventuellement des mobilités de gens, donc quelques têtes vont changer, mais les équipes en elles-mêmes vont rester unies et homogènes.

Avantages

- Avec la création d'un patron Renault de l'informatique de Renault, on aura un management de proximité, avec un énorme avantage en termes de réactivité dans les décisions. Jusqu’à aujourd'hui, on avait un patron japonais. On peut toujours écrire des mails et faire des visioconférences, ce que l'on faisait, mais cela ne remplace pas la proximité dans un comité fréquent. On va passer d'un rythme où l'on voyait notre patron une fois par mois à un rythme régulier, quotidien, avec quelqu'un en permanence. Cela nous paraît important. De nombreuses personnes vont apprécier cette transformation.

- La direction du planning et des ressources va nous permettre de mieux gérer le pilotage de nos nombreux projets. Les projets informatiques sont un peu plus courts que les projets véhicules. En général, cela dure douze mois. Le portefeuille évolue souvent. Il était important de pouvoir bien gérer tout cela. On a mis aussi dans ce secteur les gens qui s'occupent des partenariats avec …… (inaudible). Ils auront une vision globale et pourront mieux gérer et affecter nos ressources à tous ces nouveaux projets.

- La direction de l'architecture ne représente pas une révolution. Elle existait déjà. Désormais, on va être miroir avec l'organisation de Nissan. On va pouvoir peut-être encore mieux communaliser certaines choses. Vous ne le voyez pas dans votre quotidien, mais sachez quand même que les équipes informatiques font un gros travail de communalisation avec Nissan dans tout ce que vous ne voyez pas, tout ce que nous appelons back-office, que ce soit les réseaux, les serveurs, les postes de travail. Si l'on prend des SWAN, c'est tout simplement le concept de spot que vous connaissez qui a été inventé par Renault et qui a été généralisé pour l'alliance. Maintenant, les gens de Nissan ont un poste pour SWAN. On est en plein déploiement. Voilà des exemples que l'on ne voit pas forcément quand on est métier, mais qui montrent que les équipes informatiques travaillent, apportent des choses à l'alliance et permettent aussi des synergies intéressantes qui, derrière, amènent des économies, bien évidemment, et des meilleures fonctionnalités.

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- La direction de la sécurité va être remontée. Très vite, on pourra identifier qui s'occupe de la sécurité. Elle sera traitée au meilleur niveau. C'est important pour nous.

Impacts sur les postes de managers

On a procédé à quelques simplifications. Cela supprime 7 postes de management au sein de la direction. Chaque personne a été rencontrée individuellement. On a discuté avec les gens en leur disant que, si cette organisation se mettait en place, ils étaient impactés. A chaque fois, on a essayé et on a trouvé des solutions pour eux.

Tout à l'heure, certains étaient inquiets dans le cadre des DA. Les DA ont effectivement eu un impact à l'informatique puisque l'on a eu 4 départs au technocentre, dont des managers. Les managers qui ont perdu leur poste de management dans le cadre de la réorganisation se sont retrouvés affectés à d'autres postes de management, par exemple pour remplacer des départs.

Un ou deux managers n'ont pas retrouvé de fonction de management, mais ils continuent à exercer leur métier dans l'équipe où ils étaient. Ils apportent un support à leurs collègues. Dans tous les cas, les gens ont été rencontrés. Cela se présente plutôt bien. On n'a pas de problème particulier.

On a effectué aussi quelques mobilités en dehors de DSIR. Une ou deux personnes vont passer dans une autre direction de Renault, peut-être pour remplacer d'autres départs. De ce fait, elles vont à nouveau avoir un poste de management.

Impacts sur les compétences

Les impacts sont en cohérence avec notre plan GPEC actuel. Notre volonté est de renforcer les métiers de concepteur applicatif et fonctionnel. On a aussi continué dans notre logique de renfort des métiers de gestionnaire d'applications. On veut que tous ces postes-là soient tenus par des Renault. Ce ne sont pas des postes que l'on a envie de confier à des sous-traitants.

Impacts sur la charge des managers

On a respecté les principes d'organisation qui visent à avoir des entités qui soient comprises entre 7 et un maximum de 14 collaborateurs. Cela peut paraître peu, mais nous sommes dimensionnés comme cela à l'informatique. Cela permet une bonne proximité des managers et d'avoir vraiment un travail en one to one avec chacun de ses collaborateurs.

ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT

ACTIONS RH ET PLAN DE FORMATION POUR ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT

L'accompagnement du changement est très important. Malheureusement, je ne vais pas être très original puisque l'on a utilisé la même logique que dans les deux dossiers précédents, d'autant plus que l'on a une fonction RH un peu commune avec l'Ingénierie.

Pour l'ensemble des collaborateurs

Il est important de se dire que l'ensemble des collaborateurs auront un entretien à mi-année, qu'ils changent ou pas de hiérarchique. A cette occasion, le plan de formation de la personne pourra être adapté en fonction de sa situation. Dans tous les cas, on réaffirme que notre plan de formation est basé sur 40 % de formations sur le métier informatique. C'est très important que nos collaborateurs aient une vraie compétence dans le monde de l'informatique, à la fois pour mieux piloter nos projets et, dans certains cas, pour mieux piloter ce que l'on achète, soit à des éditeurs de logiciels, soit à des sous-traitants.

On a un volet anglais important parce que l'on a de plus en plus de collaborations avec l'international. C'est le cas pour les collègues qui travaillent avec VAZ, avec Daimler, avec les RTx, etc. C'est une formation à l'anglais informatique. Ce n'est pas que de la grammaire et de la conjugaison. C'est bien pour maîtriser notre métier qui nécessite de plus en plus de compétences en anglais. 40 % du plan, c'est beaucoup, mais c'est important pour que chacun des collaborateurs soit à l'aise quand, par hasard, ils ont un document ou une question en anglais.

Collaborateurs conservant leur activité

La majorité des collaborateurs continuerait à garder leurs activités. Ils auront leur entretien et continueront leur plan de ____________________________________________________________________________________________

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formation initial.

Collaborateurs changeant de missions et/ou de manager

Les collaborateurs concernés rencontreront systématiquement les deux managers. Dans tous les cas, le manager cédant va rencontrer son collaborateur pour lui expliquer ce qu’il va lui arriver et comment cela va se passer. Le nouveau manager va travailler, recevoir et faire un entretien individuel avec chacun de ses nouveaux collaborateurs.

Pour les managers dont le périmètre évolue

Une attention particulière est portée aux managers qui vont avoir un nouveau périmètre. Ils vont être coachés et ils auront une formation pour qu'ils appréhendent leurs nouvelles responsabilités.

Pour les managers qui vont perdre leur rôle de management

Un travail amont a été effectué. On n'attend pas le 3 juin pour leur dire qu'ils vont perdre leur rôle de management. On a déjà travaillé avec eux. Dans la plupart des cas, si l'organisation se met en place, on a trouvé des solutions. Personne n'est resté sur le bord de la route sur cet aspect-là.

Pour l'ensemble des collaborateurs

On va renforcer la vigilance auprès de tous ceux qui pourraient être affectés soit parce que leur chef change, soit parce que leur activité est passée d'un secteur à un autre. Bien évidemment, la médecine du travail sera sollicitée pour nous accompagner.

ACCOMPAGNEMENT MANAGERIAL, COMMUNICATION ET FEED-BACK

Communication

- A partir de demain, si tout se passe bien, chaque manager de l'ancienne organisation va recevoir ses collaborateurs pour leur dire où ils vont. Nadine a décrit le principe avec l'énorme fichier que l'on va tous recevoir pour expliquer individuellement à chacun où il est début juin et qui est son nouveau chef dans le cas où cela change.

- Pour que tous les managers aient bien compris comment la nouvelle organisation fonctionne, même si, de notre côté, on va plus expliquer ce qu'il se passe chez les métiers parce qu'il y a peu de changements chez nous, on aura un "kick off" managérial. Un amphithéâtre est prévu à l’occasion duquel toute la ligne Management va être réunie au Plessis dans l'amphithéâtre Pierre Lefaucheux pour présenter les impacts de la nouvelle organisation, les nouveaux principes, etc.

- A partir du 3 juin, les nouveaux managers vont décliner tout cela auprès de leurs nouvelles équipes.

Dans le cadre de la communication : - un plan de communication- des kits de communication- un PQSR a été préparé. On va le compléter pour que des questions ne restent pas sans réponse.

Accompagnement managérial

- Dès début juin, les managers vont réunir leurs équipes, ne serait-ce que pour faire connaissance.

- Un temps d'accueil sera prévu. Cela paraît bête, mais il est important que, dans les premières heures, les gens se rencontrent, se découvrent et se présentent pour que personne ne reste dans le flou autour de tout cela.

- On a demandé à chacun des directeurs et chefs de département d'organiser des visites terrain. Elles vont démarrer en juin jusqu'en septembre. On continuera à en faire après, mais peut-être sur une fréquence moins forte. Entre juin et septembre, on va vraiment rencontrer les UET pour répondre à toutes les questions, éventuellement pour remonter des problèmes, des choses qui n'auraient pas été vues, des ajustements éventuels de sorte à ce qu'un échange et un feed-back terrain puissent être effectués à ces occasions-là.

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S'appuyer sur les processus feed-back

- On aura un certain nombre de feed-back que l'on va exploiter.

- On va s'appuyer sur les enquêtes à travers les e-survey et des "Points Climats".

- On propose qu'un premier bilan soit fait d'ici la fin de l'année. On aura peut-être l'occasion de venir vous présenter ce qu'il s'est passé à l'informatique, comment cela s'est passé et éventuellement les micro ajustements que l'on aura été amené à faire pour que ce soit encore mieux.

CALENDRIER DES MESURES D'ACCOMPAGNEMENT

Ce slide résume tout ce que je viens de vous raconter.

M. PACINI : Merci, Olivier.

Avez-vous des questions au regard de la présentation ? (Pas de question)

Avez-vous des déclarations ?

M. CAYLA (CFE-CGG) : Déclaration CFE-CGC

Pour la CFE-CGC, nous ne pouvions cacher nos craintes à la lecture de l'ordre du jour de cette séance avec une énième réorganisation de cette Direction !

Néanmoins et pour la première fois, nous avons le sentiment d'avoir été entendus, car la CFE-CGC réclamait depuis de nombreuses présentations la création d'une direction Renault au sein de l'informatique afin d'assurer le management de proximité nécessaire à toute organisation efficiente.

La mise en œuvre d'un département sécurité informatique nous semble, là aussi, un point très important dans cette évolution.

Sur ces prestations, la CFE-CGC tient à porter à votre attention une autre nécessité. Celle de ne pas externaliser pour externaliser. Notre expérience informatique a prouvé que cela a parfois coûté bien cher de transmettre des activités même non cœur. Le "make or buy" doit aussi être une vraie piste de réflexion dans l'informatique.

Sur le volet social : les postes de managers qui disparaissent, même si nous avons bien conscience de l'impact de la DA et de la GPEC en général et des opportunités que cela va apporter dans leur reclassement, c'est un point important pour la CFE-CGC. Manager une équipe est un métier à part entière et ces compétences sont à préserver.

Nous vous demandons d'avoir dans quelque temps un point sur les postes managériaux supprimés. Pour la CFE-CGC, c'est là l'occasion de créer la filière expertise informatique.

En conclusion, pour la première fois depuis longtemps, nous percevons la volonté de mise en œuvre d'une organisation simplifiée et durable, ingrédients nécessaires, de notre point de vue, à son efficacité.

Sur ce projet d'évolution de la DSIR, la CFE-CGC émettra un avis FAVORABLE.

M. PACINI : Monsieur Rault, vous avez la même déclaration pour la CFDT ?

M. RAULT : Oui.

M. PACINI : Pareil pour la CGT et pour SUD ?

M. TAILLEUR : Oui.

M. TZWANGUE : Oui.

M. PACINI : Dans ce cas-là, je vous propose de passer directement au vote sur l'information et consultation sur le projet d'évolution de la Direction des Systèmes d'Information.

Qui vote pour ? 11 voix pour (7 CFE-CGC, 4 CFDT)Qui vote contre ? 4 voix contre (3 CGT, 1 SUD)____________________________________________________________________________________________

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Merci.

On peut remercier M. Olivier Colmard pour sa présentation.

Monsieur le Secrétaire, je vous propose de clore la séance. Nous avons terminé notre ordre du jour.

M. BARRIER : Je n'ai pas voulu intervenir sur les déclarations de la CGT et de SUD au cours des présentations pour ne pas interrompre la dynamique, mais je souhaite apporter une précision. Je n'ai pas noté exactement ce que vous avez dit. Peu importe, vous reconnaîtrez vos propos au sujet des expertises.

Quand il y a un premier vote sur une demande d'expertise, Monsieur Tailleur, il y a une demande du président ici présent aux présidents de CHSCT systématiquement de suspendre les séances pour que nous puissions, nous, avoir une discussion avec le président sur les circonstances de la demande d'expertise, le pourquoi, le comment, etc. C'était vrai dans le CHSCT d'Aubevoye comme cela l'est pour toutes les demandes d'expertise depuis que l'on est là, depuis quatre ans. Le CHSCT d'Aubevoye n'est pas un cas particulier.

Il y a eu un premier vote sur le vote puisque l'ordre du jour ne prévoyait pas ce vote. Ensuite, il y a eu un deuxième vote sur l'expertise. Entre temps, les élus sont arrivés. S'il y a un accord de toutes les organisations syndicales pour que l'on considère qu'à partir du moment où la séance démarre, on n'accepte plus les élus dans la salle, je ne sais pas si c'est pertinent ou pas, vous nous le dites, on le fait systématiquement et on n'accepte plus les retardataires dans les instances.

M. PLASSIER : Où va-t-on si l'on en arrive à des choses comme cela ? On va démarrer un CHSCT à 14 heures 00. Quelqu'un va arriver à 14 heures 01 parce qu'il aura laissé passer les dames dans l'ascenseur et on va lui refuser son vote ? C'est n'importe quoi ! Cela ne va plus !

M. FRENETTE : Je souhaiterais arrêter les débats là.

Je voudrais terminer sur une chose importante que vous avez signalée lors de l'ensemble des interventions. Cela concerne les risques psychosociaux. Le but de l'évolution d'une organisation, c'est quand même d'essayer de traiter des problèmes pour améliorer.

Je voudrais que l'on soit tous attentifs au fait qu'indépendamment des organisations et indépendamment de ce qu'il se passe, on sait qu'un certain nombre de gens peuvent être en difficulté. Le service médical doit être très attentif avec nous, tous ensemble, à ces populations-là dans les phases de transformation, s'il y a des changements hiérarchiques, si ceci, si cela.

Comme vous l'avez dit, une période de transition est toujours une période d'inquiétude ou d'incertitude. Quand cela dure trop longtemps, c'est toujours malsain. C'est mon expérience personnelle. C'est pour cela que j'ai toujours essayé, quand j'ai été amené à changer d'organisation à un moment donné, d'aller le plus vite possible.

On a pris du temps compte tenu de l'ampleur. J'ai entendu de votre part plusieurs fois : "Vous n'allez pas assez vite pour communiquer", mais en même temps, vous nous dites : "Cela va trop vite". Il faut trouver le bon équilibre. En tant que président, je vous demande que nous soyons à l'écoute tous ensemble (service médical, RH et vous-mêmes) des gens qui peuvent être en difficulté et que nous sachions les traiter.

Merci d'avance.

M. HEMBERT : Concernant le CHSCT d'Aubevoye, je n'ai jamais vu faire une interruption de séance de trois quarts d'heure et aller chercher les élus sur leur poste de travail. C'est quand même mettre la pression à ces élus. S'ils avaient été chez eux, on serait aussi allé les chercher chez eux. Pour moi, c'est un vote sur le vote. Il ne fallait pas revenir sur ce vote. On en reparlera peut-être lundi avec vous, Monsieur Frenette.

M. PACINI : On peut clore la séance.

M. BELLICAUD : Je vous propose de clore la séance.

M. PACINI : Merci. Bonne journée à toutes et à tous.

La séance est levée à 11 heures 47.

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