Ne Râtez pas le mariage

du (21ème) siècle

2

Laurent SARRAZIN

Pourquoi ? Dynamiques Agiles

Bénéfices

P.3

Comment ? Le leader agile Atelier

P.4

La petite poucette : histoire de la complexité du 21ème siècle

Une affaire de tous (sociétal)

6

Compliqué ou Complexe ?

P.7 © Sergey Nivens - Fotolia.com

Fin de Cycle pour les systèmes prédictifs

P.8

P.9

Le « Darkness Principle » Sur un projet, la complexité implique que

le tout ne peut plus résider dans un seul cerveau.

P.10

Pour accueillir la complexité externe, utilisons la complexité interne

= nos cerveaux + l’intelligence collective

+ le management libérateur

• © Jurgen Appelo version 2.02 management30.com

Le cerveau, les bactéries, le système immunitaire, internet, etc … sont des systèmes complexes adaptatifs.

Une équipe est aussi un système complexe adaptatif, constitué d’agents actifs (les collaborateurs) et d’agents passifs (les documents, processus, outils … Le système démontre un comportement complexe, alors qu’il s’adapte continuellement au contexte.

Utiliser la complexité « interne »

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S’inspirer d’un commandant de sous-marin ..

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L’Agilité = Coup de Pouce (booster)

14

Complexité & Agilité = LE mariage du 21ème siècle

Agilité = un éco-système 15

Client / IT Relationship

Product-Ownership Agile Requirement

Management Agile Estimating

Agile Governance

Agile Contracting Agile Indicators

Agile Steering Model Velocity / Predictibility

Agile Engineering

Test-Driven JIT Design

Continuous Integration

Automation & Tooling

Agile Team Dynamics

Scrum Master Empower Team

Collective Ownership X-Functional Team

Agile Release Mgt

Mindful Continuous Delivery

DevOps

Agile Organization

Everyone is involved Clients Prod

P.16

Valeurs

Principes

Pratiques

(scrum, kanban, design thinking, lean startup, etc …)

Agilité = d’abord des valeurs

P.17

Bénéfices de l’agilité

18

Motivations

19

Bénéfices constatés

P.20

Non !!!

P.21

Barrières

P.22

Freins

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Causes d’Echec

http://agilitrix.com/2011/03/how-to-make-your-culture-work/

Nous partons

plutôt de là

L’agilité est plutôt ici

C’est normal : une culture nouvelle

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Désapprendre et Apprendre

Trouver sa place dans le cycle de

vie agile

Accompagner la transformation de son organisation Ses collaborateurs, Son chef, ses pairs, ses clients,

ses collatéraux, ..

Devenir Agile, c’est ..

Le Leadership Agile

P.27

Leadership agile

Fixer le cadre Laisser l’équipe décider « Carburer »

à la motivation intrinsèque

P.28

S’inspirer des entreprises libérés

P.29

Exemples Universels : les entreprises « libérées »

P.30

Un modèle : le Management 3.0

INITIATION AU MANAGEMENT 3.0

Le modèle Management 3.0 Jurgen Appelo

Ensemble de clés pour le leadership agile

Introduction à la pensée complexe et à la pensée systémique

Le rôle du manager agile : métaphore du jardinier, il cultive

son équipe en

• Il obtient le meilleur via la motivation intrinsèque

• Il accompagne vers l’auto-organisation

• Il crée un cadre et laisse les collaborateurs créer leurs règles

• Il développe les compétences avec le modèle Shu-Ha-Ri

• Et tout d’abord … un jeu pour s’initier

à la pensée systémique !

Une reconnaissance R est donnée / distribuée pour créer le désir d’atteindre un objectif O Hypothèse linéaire : je donne “R”

et j’obtiens forcément “O”

Le désir d’atteindre un objectif O est stimulé par l’objectif lui-même

L’atteinte de l’objectif est une reconnaissance R en soi.

Pas d’effets ‘non-linéaire”

Motivation Extrinsèque vs Intrinsèque

The Moving Motivators

Moving Motivators UK FR

Curiosity Curiosité

Honor Loyauté

Acceptance Reconnaissance

Mastery / Competence

Maîtrise, Excellence

Power Pouvoir, Influence

Freedom Liberté, Indépendance, Autonomie

Relatedness / Social Contact

Relations sociales

Order Ordre

Goal/purpose But/Sens

Status Statut

L’Art de la Délégation

00/00/0000

Department / name 36

Atelier Rapide

37

Pour s’auto-organiser, les équipes ont besoin de responsabilisation, de permission et de confiance émanant du management.

L’auto-organisation s’implémente par délégation de l’autorité, par distribution du contrôle.

Auto-Organisation Raisonnée

38

Situational Leadership 1. Instruire 2. Vendre 3. Participatif 4. Delegation

Responsible Accountable Consulted Informed

Give & Take Matrix Game

Techniques de Délégation

Mgt 3.0 : Delegation Poker

Comment Devenir Agile

41

Quel chemin ?

42

Lean Startup Loop

P.43

44

Construire sur vos forces

Beyond Tools and Processes Co-Elaborate, with Playfull

Facilitation

Co-Elaborer

P.46

Adopter Coaching & Facilitation

P.47

Goûter au Coaching Bref

P.48

Intégrer la Facilitation Ludique

49

Innovation Games ®

50

Innovation Games ®

Mgt 3.0 : Moving Motivators

P.52

Oser une « Rupture Douce »

P.53

G.R.O.W (Sir Whitmore)

Anticiper

P.55

Polliniser avec les Safaris

Rendre Publique (Foires Agiles)

Et vous ?

58

Pour aller + loin

59

En tant que Leaders Agiles 1. Imaginez votre futur désiré 2. Sur une échelle de 0 à 10 (10 = futur désiré),

où vous situez-vous ? 3. Qu’est-ce qui vous a permis d’en être déjà là ? 4. Que vous faudrait-il accomplir pour faire « +1 » ? 5. Supposez que vous avez fait « +1 » sur votre échelle,

qu’observera-t-on alors ? Pouvez-vous me dire qui fera ces observations ?

6. Qu’aurez-vous fait / accompli pour atteindre ce « +1 » ?

P.60

Mgt 3.0 : Delegation Poker

27 juin 2013 P.62 C1 | FORUM MANAGERS SIOP

1. Instruire (Tell) : je leur donne des instruction

2. Vendre (Sell): j’essaie de leur vendre ma décision.

3. Consulter (Consult): Je les consulte, puis je décide

4. Accord (Agree): nous prenons la décision d’un commun accord (tous 1 voix)

5. Conseiller (Advise): Je conseille, et je les laisse décider

6. S’informer (Inquire): je m’informe de leur décision

7. Déléguer (Delegate): Je délègue complètement, sans influence

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Niveau « Pivot »

7 niveaux de délégation / permission

Tableau de délégation (Authority Boards)

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Décisions

Equipe Ou Personne

Flux de gauche à droite

Piloté par le manager (reste le propriétaire)

1. Le facilitateur va vous soumettre plusieurs cas de prise de décision

2. Pour chaque cas, votez carte retournée, le niveau de délégation que vous souhaiteriez

3. Retournez les cartes

4. Discutez les extrêmes

5. Mettez à jour votre tableau de délégation

Atelier : Delegation Poker

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30 minutes

Exercice : Délégation

00/00/0000

Department / name 66

Exemples de décisions sur lesquelles pratiquer le planning POKER Choix d’un logo pour l’équipe Validation des vacances (été, Noel) Choix d’un framework technique Passage à l’agilité Changement de la taille des itérations Intégration d’un nouveau collaborateur

dans l’équipe .. Vos cas, à vous ?

Pratiquez le pair-coaching

00/00/0000

Department / name 67

Pour chaque décision,

avant de poser une

carte, demandez-vous

ce qu’il vous faudrait

pour faire ‘+1’

Faites vous aider et/ou

challenger par un pair

P.68

CARTE DE VISITE P.69