UNIVERSITE DU MAINE Faculté des Droits et des Sciences Economiques

Master 1 Travail et Emploi Année 2014-2015

Présenté pour l’obtention du Master 1 Travail et Emploi Préparé et soutenu publiquement le 29 Juin 2015 par Elsa Amont.

QUELLES VISIONS DE L’ENTREPRISE ET DU SALARIE SUR LES ENJEUX ET LES IMPACTS DE LA MOBILITE

INTERNE ? -

ETUDE DU CAS DE ARDAGH ETABLISSEMENT DE LA FLECHE.

Société Ardagh MP West France SAS Avenue Rhin et Danube

72200 La Flèche

Mémoire préparé sous la direction de François Pantin – Maître de conférence en Sciences de Gestion – Responsable des Masters Mention

« Management » - Responsable Pédagogique des Masters « PME-PMI et Affaires internationales »

INTRODUCTION GENERALE .............................................................................. p. 1 1. LA MOBILITE PROFESSIONNELLE .............................................................. p. 2

1.1 QU’EST-CE QUE LA MOBILITE PROFESSIONNELLE ? .................... p. 2

1.2 LA MOBILITE PROFESSIONNELLE DEPUIS 2013 .............................. p. 3

1.3 MOBILITE INTERNE ET GPEC ................................................................ p. 5

1.3.1 DEFINITION DE LA GPEC ............................................................... p. 5 1.3.2 ENJEUX DE LA GPEC ....................................................................... p. 6

1.4 MOBILITE INTERNE, UN ATOUT OU UN INCONVENIENT ? .......... p. 8

1.4.1 POINT DE VUE DE L’ENTREPRISE ............................................... p. 9 1.4.2 POINT DE VUE DU SALARIE ........................................................ p. 11 1.4.3 ILLUSTRATIONS D’ENTREPRISES ............................................ p. 13

2. ETUDE DU CAS DE ARDAGH – ETABLISSEMENT DE LA FLECHE ... p. 17

2.1 LE GROUPE ARDAGH .............................................................................. p. 17

2.1.1 POSITIONNEMENT SUR LE MARCHE ....................................... p. 18 2.1.2 LA CONCURRENCE ........................................................................ p. 18 2.1.3 RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT .......................................... p. 19

2.2 L’ENTREPRISE ARDAGH – ETABLISSEMENT DE LA FLECHE ... p. 19

2.2.1 LOCALISATION ET HISTOIRE .................................................... p. 19 2.2.2 ACTIVITE, PRODUCTION ET SAVOIR-FAIRE ......................... p. 20 2.2.3 CLIENTS ET FOURNISSEURS ....................................................... p. 22 2.2.4 SALARIES ET FONCTIONNEMENT DE L’ENTREPRISE ....... p. 23 2.2.5 LES VALEURS ARDAGH ................................................................ p. 23

2.3 MOBILITE INTERNE ET ENTRETIENS PROFESSIONNELS .......... p. 24

2.3.1 RAPPEL DE LA LOI ......................................................................... p. 25 2.3.2 MISE EN PLACE DES ENTRETIENS PROFESSIONNELS CHEZ

ARDAGH ............................................................................................ p. 26 2.3.4 LA MOBILITE INTERNE CHEZ ARDAGH ................................. p. 31

2.4 CONCLUSION ............................................................................................. p. 38

CONCLUSION GENERALE ................................................................................. p. 40

REMERCIEMENTS

Je souhaite ici remercier l’entreprise Ardagh qui m’a accueillie. Je remercie en particulier, Mme Dizet, RRH, qui m’a fait confiance dans la

réalisation des entretiens professionnels et m’a permis de réaliser ce travail en toute autonomie. Je remercie également l’équipe RH qui m’a accompagné et soutenue dans ce travail et dans la réalisation de ce mémoire, ainsi que l’ensemble du personnel pour son accueil.

Je remercie M. Pantin pour ses conseils et sa patience tout au long de la

réalisation de ce mémoire. Enfin je remercie toutes les personnes de mon entourage personnel qui m’ont

soutenu dans la reprise de mes études et dans la réalisation de ce travail.

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INTRODUCTION GENERALE

« Celui qui a cessé d’apprendre est formé pour un monde qui n’existe plus ».

Le contexte économique actuel est fait de concurrence et de compétitivité. Pour rester dans le paysage économique, une entreprise doit sans cesse se poser des questions et ajuster son activité et ses ressources. Actuellement, les entreprises prennent conscience que leur principale valeur ajoutée est leur Capital Humain. Les salariés sont ce qu’ils ont de plus précieux pour faire évoluer leur entreprise ; accroître sa valeur et son efficience ; et l’amener à se maintenir et se développer sur le plan économique. L’Humain est donc remis au centre des préoccupations.

Même si pour certaines entreprises il est encore difficile de considérer les

Hommes comme étant la plus-value essentielle de leur structure, le gouvernement, lui, y voit là un moyen de gagner en efficacité et raviver un contexte économique assez morose. Ces 10 dernières années, nous avons vu apparaitre diverses lois et dispositifs destinés, d’une certaine façon, à enrayer la crise économique et aider les entreprises à rester compétitives. La loi de cohésion sociale de janvier 2005 a mis l’accent sur la mise en place d’un dispositif de GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) ainsi que sur des mesures d’accompagnements de mobilité professionnelle et géographique, et des dispositifs tels que la VAE, le bilan de compétences et le DIF.

Aujourd’hui nous insistons de plus en plus sur la nécessité d’avoir la bonne

personne au bon poste pour accroître le développement économique de l’entreprise. La flexibilité imposée aux entreprises par la concurrence et le devoir de rester compétitive, s’applique aussi aux salariés. Eux aussi vont devoir s’adapter et continuer à se former au-delà de leur formation initiale pour continuer à évoluer et à maintenir leur employabilité. C’est pourquoi, l’ANI de 2013 a mis en place une obligation de négocier sur la mobilité professionnelle dans le cadre de la GPEC. Un accord sur la mobilité interne devra permettre l’évolution professionnelle des salariés et l’accroissement de la compétitivité des entreprises. Diverses questions se posent donc : Pourquoi ? Comment ? Sommes-nous tous destinés à être mobile demain ? Quels sont les atouts et les inconvénients d’une mobilité interne ? Quel regard portent les salariés et les dirigeants sur la mobilité interne ?

Dans ce mémoire nous allons essayer d’apporter une réponse à ces différentes

questions. Dans un premier temps, nous nous attacherons donc à définir la mobilité professionnelle (interne, externe, géographique) et plus précisément la mobilité interne par le biais de lectures diverses et variées sur ce thème. Nous mettrons en avant les atouts et les inconvénients de la mobilité interne, à la fois du point de vue de la direction et des salariés

Dans un second temps, nous analyserons la mobilité dans une entreprise

industrielle de plus de 300 personnes, Ardagh, et nous mettrons en avant les différents points de vue, recueillis au cours d’interview, de la Responsable des Ressources Humaines et de 4 salariés qui ont vu leur carrière évoluée de différentes façons et sur des temps différents au sein de cette société.

Enfin, nous conclurons en essayant de donner un point de vue objectif sur la mobilité professionnelle et ce qu’elle peut apporter à la fois à l’entreprise et au salarié.

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1. LA MOBILITE PROFESSIONNELLE.

« Etes-vous mobile ? » Question souvent posée lors d’un entretien d’embauche, elle soulève beaucoup d’interrogations à la fois pour le futur salarié « est-ce que j’aurai quand même le poste si je dis non ? » et pour le recruteur « est-ce que la mobilité est nécessaire sur le poste pour lequel je recrute ? ». Mais avant tout il semble nécessaire de savoir ce qu’est la mobilité et ce qu’elle offre comme avantages et inconvénients pour les deux parties.

1.1 QU’EST-CE QUE LA MOBILITE PROFESSIONNELLE ?

Mobilité (larousse.fr) : propriété, caractère de ce qui est susceptible de mouvement, de ce qui peut se mouvoir ou être mû ; changer de place, de fonction. Changement de lieu de résidence (mobilité géographique) ou d’activité économique (mobilité professionnelle).

Professionnelle (larousse.fr): qui exerce une profession, un métier, par

opposition à amateur. La mobilité professionnelle peut donc se définir comme la capacité à changer

de profession, de métier. En réalité, la mobilité professionnelle est bien plus complexe que ça.

Lorsqu’on parle de mobilité professionnelle on parle à la fois de changement

de poste, de changement d’activité, de changement de métier, voire de changement d’établissements au sein d’un même groupe. Dans ce cas, on parlera de mobilité interne.

Mais on peut également parler de mobilité externe dans le cas d’un

changement d’employeur subi (licenciement, perte d’emploi) ou non (volonté du salarié de quitter son entreprise pour aller travailler dans une autre ou exercer un autre métier).

Enfin, on peut décrire la mobilité géographique comme le fait qu’un salarié

change de lieu de travail dans une même région, une autre région ou un autre pays. Synonyme d’évolution de carrière pour les uns et parfois encore perçue

comme une punition ou une « mise au placard » pour les autres, la mobilité est généralement utilisée comme un moyen de gérer les compétences des employés d’une entreprise et peut permettre d’anticiper les futurs changements. Dans ce cas, la mobilité peut être un véritable outil de GPEC.

Ici nous parlerons principalement de la mobilité interne, géographique ou non.

Il existe plusieurs types de mobilité interne qu’il est nécessaire de définir :

Mobilité verticale : mobilité la plus courante dans les entreprises, elle consiste à faire évoluer sa carrière professionnelle en occupant des fonctions hiérarchiquement supérieures (passer de N à N+1).

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Mobilité horizontale : elle consiste à garder son niveau hiérarchique mais à occuper une autre fonction au sein de l’entreprise.

La mobilité peut également être mixte lorsqu’un salarié change de service et

prend également un niveau de responsabilités supérieur.

La mobilité est un sujet très complet sur lequel le législateur est intervenu ces dernières années avec l’ANI du 11 janvier 2013 portant sur la compétitivité des entreprises et la sécurisation des parcours professionnels des salariés suivi par la loi du 14 juin 2013 relative à la sécurisation de l’emploi.

1.2 LA MOBILITE DEPUIS 2013.

Depuis juin 2013, les entreprises ont une obligation de négocier un accord sur la mobilité professionnelle. En effet, la loi relative à la sécurisation de l’emploi a développé un nouveau point dans l’obligation de négocier des accords de GPEC ; celui de négocier des accords sur la mobilité interne. Cette loi fait suite à la constatation des partenaires sociaux évoquant l’envie de certains salariés de changer d’emploi mais qui veulent le faire de façon sécurisée.

Ces accords sont donc mis en place dans le but de faciliter la mobilité

géographique et professionnelle du salarié qui jusqu’alors n’avait souvent que la possibilité de mobilité géographique liée à la clause de mobilité inscrite sur son contrat de travail(en effet, la clause de mobilité porte sur la mobilité géographique uniquement et une fois inscrite dans le contrat de travail et signée par le salarié, celui-ci ne peut pas revenir en arrière car son refus d’appliquer la clause de mobilité serait une faute sanctionnée par un licenciement). Cette loi est également promulguée dans le but pour les entreprises de faciliter leurs restructurations sans qu’il y ait réduction d’effectifs. Il est important de préciser que l’obligation est de négocier et non d’aboutir à un accord.

Toutefois, si la négociation aboutit à un accord, il devra comporter un certain

nombre de garanties pour le salarié.

Le salarié qui accepte la mobilité devra pouvoir trouver dans cet accord des mesures relatives à la conciliation de sa vie professionnelle, personnelle et familiale. Les situations de handicap et de santé devront également être abordées. L’accord devra préciser les limites de la mobilité qui va au-delà de la zone géographique d’emploi toujours dans le respect de la vie familiale et personnelle du salarié. La mobilité devra être accompagnée par de la formation si cela est nécessaire et elle devra être accompagnée sur le plan financier en cas de mobilité géographique (l’employeur devra participer à une éventuelle perte de pouvoir d’achat et aux frais de transport).

En ce qui concerne le salarié qui refuse la mobilité interne, et qui sera donc licencié, l’accord doit prévoir des mesures de reclassement sur la base des mesures de droit commun.

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Il est à noter que l’accord de mobilité interne ne peut avoir des conséquences sur la rémunération du salarié (celle-ci ne peut pas être moindre que celle perçue sur le poste précédent) et il ne peut pas non plus avoir de conséquences sur sa classification personnelle. Enfin, l’accord doit garantir le maintien ou l’amélioration de la qualification professionnelle du salarié.

Certaines entreprises hésitent à mettre en place les accords de mobilité car le

refus de mobilité par le salarié se soldera par un licenciement économique individuel. Elles hésitent également car elles estiment que la GPEC mise en place dans leur entreprise est suffisante pour gérer efficacement les parcours des salariés en interne et éviter les PSE.

D’autres en revanche ont déjà mis en place des accords de mobilité et sont

plutôt satisfaites du résultat notamment en termes de climat social. En effet, le fait de négocier ses accords, d’envisager la mobilité de ses salariés et de prévoir des mesures d’accompagnement, permet au salarié de se sentir écouter par la hiérarchie, mis en avant, d’avoir plus confiance en eux et d’être plus à même d’accepter ou de refuser la mobilité en toute connaissance de cause. Egalement, le fait de négocier des accords en amont d’une réorganisation permet d’avoir un dialogue social serein.

MMA L’entreprise a signé, en juillet 2013, un accord sur la mobilité interne qui leur

a permis de mener à bien un projet de réorganisation et regroupement des directions régionales commerciales et de façon bien plus rapide. Ce texte leur a par exemple permis de fermer le site de Rennes et de transférer les équipes à Nantes ce qui a engendré une dizaine de mobilité qui se sont faites plus rapidement et sereinement que prévu grâce à cet accord.

De même au sein de la partie mutuelle du groupe, depuis la mise en place de

l’accord, 53 mobilités géographiques ont été mises en œuvre et 15 sans déplacement de la cellule familiale. Les mobilités sont deux fois plus nombreuses depuis cet accord.

L’Occitane Le bilan est plus mitigé pour le groupe cosmétique qui a mis en place un

accord de mobilité suite au projet de regroupement des équipes R&D et NPD (New Product Development) situées respectivement à Lagorce et à Manosque. L’accord a été signé dans le but de préserver les salariés lors de leur mobilité et leur assurait des mesures d’accompagnement intéressantes : une visite préalable du site, la prise en charge des frais de déménagement, l’indemnité de double résidence de 6000 euros, la prime de mobilité de 4000 euros par salarié et de 900 euros par personne à charge, la désignation d’un parrain chargé de guider le salarié dans la découverte de la Région, l’accompagnement au nouveau poste de travail avec entre autre chose l’obligation pour le manager d’accueil de recevoir le salarié en entretien, la désignation d’un tuteur et la mise en place d’un suivi avec la RH dans les mois suivants la mobilité. Le salarié dispose également de 4 mois pour revenir sur sa décision.

Malgré ces avantages non négligeables et d’autres nettement moins intéressant

en cas de refus (pas de chèque de départ, budget formation de 1500 euros et congé de

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reclassement entre 6 et 10 mois selon l’âge du salarié) seulement 3 personnes ont accepté le déplacement vers Manosque. Trois autres personnes qui avaient accepté sont finalement revenues sur leur décision pendant la période des 4 mois. Au total, le bilan quantitatif est mitigé puisque sur les 15 mobilités prévues 11 personnes ont préféré quitter l’entreprise. Pourtant, le DRH Julien Schmidt, affirme que d’un point de vue qualitatif, l’accord a été bénéfique puisque les départs et les mobilités ont été gérées sans conflits et en toute transparence.

Crédit Agricole CIB L’accord conclu en juillet 2013 a permis d’organiser des mutations

fonctionnelles. En effet, le secteur bancaire est un environnement de plus en plus concurrentiel et réglementé et chacun doit sans cesse adapter son organisation. Ainsi, huit projets d’évolutions d’organisation ont été lancés dans différents secteur d’activité de la banque d’investissement. Au total, 112 salariés ont été concernés et ont pu bénéficier de mesures d’accompagnement telles que l’accès à des parcours individualisés de formation (avec des budgets pouvant atteindre 7500 euros) ; la participation à des journées de découverte des nouvelles fonctions.

Bilan : 46 mobilités ont été acceptées, une trentaine sont en cours de

traitement et 23 ont été refusées. Eric Bazin, Directeur des relations sociales et de la politique d’emploi, estime que le bilan est satisfaisant et que l’accord permet d’effectuer les transformations nécessaires tout en ayant, pour les collaborateurs, un cadre normé et précis.

En revanche, les syndicats restent vigilants et précise que s’ils ont accepté la

signature de ce texte c’est avant tout pour éviter un autre plan social comme en 2012 où 500 postes ont été supprimés. Le DRH quant à lui, rappelle que cet accord « s’inscrit dans une volonté de développer la culture de la mobilité. Ce qui ne veut pas dire changer à tout prix, mais accepter de se remettre en question pour accompagner l’évolution de son poste ».

1.3 MOBILITE INTERNE ET GPEC.

La mobilité interne peut être un véritable levier de performance pour les entreprises. Mais de quoi parle-t-on quand on parle de GPEC ? Quel est le lien entre la GPEC et la mobilité interne ? Les enjeux sont-ils complémentaires ou opposés ?

1.3.1 DEFINITION DE LA GPEC.

Il n’existe aucune définition légale de la GPEC. Toutefois, la Gestion Prévisionnelle des emplois et des compétences, est globalement admise comme le fait d’anticiper l’évolution des métiers et des compétences à moyen terme. Ou comme le précise D. Thierry dans son ouvrage « Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences » c’est « la conception, la mise en œuvre et le suivi des politiques et de plans d’actions cohérents :

- Visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’entreprise (en terme d’effectif et de

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compétences) en fonction de son plan stratégique (ou au moins d’objectifs à moyen terme bien identifiés) ;

- Et impliquant le salarié dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle ».

C’est également le fait de lier les enjeux stratégiques de l’entreprise aux

besoins en ressources humaines. La Gpec n’est ni plus ni moins que le fait de faire un état des lieux de l’existant en terme de compétences et de personnes et de le comparer aux objectifs à atteindre dans 5 ou 10 ans et de faire les ajustements nécessaires. Cela nécessite une grande capacité d’anticipation et une vision claire des réalités économiques et de la concurrence.

Mettre en place une GPEC permet aussi d’adapter les compétences aux

emplois et à leur évolution, d’optimiser la gestion des carrières de l’ensemble des salariés de l’entreprise et de les accompagner dans leur employabilité afin que leurs compétences soient toujours au niveau attendu. La Gpec est un dispositif consensuel qui vise à répondre aux motivations des salariés (leur évolution) et à la stratégie de l’entreprise.

Enfin, du point de vue du législateur, la mise en place d’une GPEC serait un

bon moyen d’éviter les licenciements économiques par une adaptation des compétences des salariés en fonction des évolutions technologiques liées au métier. Rappelons que la loi du 18 janvier 2005 oblige, principalement les entreprises de plus de 300 salariés, à négocier des accords de GPEC tous les trois ans. La loi de juin 2013 vient compléter cette disposition en ajoutant de nouveaux thèmes de négociation comme la mobilité interne.

1.3.2 ENJEUX DE LA GPEC.

Pourquoi mettre en place une GPEC dans une entreprise ? La GPEC c’est faire converger économie de l’entreprise et capital humain. LA GPEC a d’abord un enjeu de performance économique. L’entreprise doit

faire face aux évolutions de marché et comme nous l’avons vu précédemment, le capital humain d’une entreprise est son capital, sa valeur ajoutée, ce sur quoi elle doit miser pour maintenir et développer son niveau de performance et accompagner les changements auxquels elle devra faire face.

C’est également un enjeu social. Elle doit permettre de faire face à l’évolution

des métiers et de l’activité de l’entreprise, d’ajuster ses effectifs en fonction des besoins et aussi de gérer les carrières des salariés. La GPEC est un moyen d’optimiser le maintien dans l’emploi des salariés, de prévenir leur vieillissement, ou encore de faire face aux difficultés de recrutement.

La mondialisation des marchés et l’intensification de la concurrence obligent

les entreprises à avoir une culture du résultat à tous les niveaux. Déjà bien intégré dans la production, le résultat doit maintenant se ressentir également dans la gestion des Hommes. La Gestion prévisionnelle va donc introduire des objectifs de rendement et de contrôle dans la gestion des ressources humaines. On va donc évaluer le salarié au

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moyen de différents critères et supports. Celui-ci devra démontrer sa performance qui, par extension, sera celle de l’entreprise. Plus un employeur connaitra quantitativement et qualitativement ses salariés plus il pourra être dans le prévisionnel et l’anticipation et son entreprise gagnera en efficacité.

La GPEC est également un bon moyen pour l’entreprise de résoudre diverses

problématiques liées à : la concurrence (maintien de la compétitivité économique de

l’entreprise face à la concurrence) ; la professionnalisation (adaptation des compétences, reconversion,

maintien dans l’emploi, …) la démographie (transmission des compétences avant le départ d’un

salarié en retraite, recrutement et fidélisation des salariés autour des valeurs de l’entreprise, …)

D’un point de vue très pratique, la GPEC permet de répondre à 3 A :

Anticiper les besoins : l’entreprise doit identifier quels seront ses besoins en

main d’œuvre et compétences à moyen et long terme. Instaurer une démarche de GPEC est un bon moyen de s’y préparer.

Analyser les ressources : une fois les besoins identifiés, l’entreprise va devoir analyser en interne si elle dispose des Ressources Humaines nécessaires. Si c’est le cas elle pourra mettre en place une mobilité interne.

Ajuster les écarts : si elle ne dispose pas des ressources en interne, quelle est la meilleure solution ? Recruter une nouvelle personne ? Dans ce cas, il faudra bien analyser les différents coûts liés à ce recrutement. Sinon, l’entreprise peut faire le choix de faire évoluer les compétences de l’un de ses salariés soit par le biais d’une formation ou d’un tutorat avec la personne qui quitte le poste si cela est possible.

La GPEC est une démarche qui répond à 5 questions :

De quelles compétences et de quels effectifs dispose-t-on ? De quelles compétences et de quels effectifs aurons-nous besoin demain ? Quels sont les écarts entre les compétences et les effectifs actuels et ceux de

demain ? Comment les ajuster ? Par recrutement, licenciement, promotion, optimisation

de l’organisation ? Quelle sera le contenu des entretiens annuels ? Quelle philosophie ?

Enfin, la mise en place d’une GPEC est souvent motivée par la

règlementation. En effet, aujourd’hui la loi impose aux entreprises (de plus de 300 salariés ; aux groupes, au sens de l’article L.2331-1 du code du travail instituant un comité de groupe, qui emploie plus de 300 salariés ; l’entreprise et le groupe d’entreprises de dimension communautaire, au sens des articles L.2341-1 et L.2341-2 du code du travail qui comportent au moins un établissement ou une entreprise de 150 salariés en France), de négocier des accords de GPEC tous les 3 ans.

Pour les salariés, la GPEC permet d’assurer leur employabilité et leur développement professionnel dans et hors de l’entreprise. D’où la nécessité en 2013,

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d’instaurer l’obligation de négocier un accord sur la mobilité professionnelle dans le cadre de la négociation sur la GPEC. Mobilité professionnelle et GPEC vont souvent de pair.

Les enjeux de la mise en place d’une GPEC sont à la fois très vastes et

exprimés différemment mais ils convergent tous vers deux points essentiels : satisfaire l’entreprise en l’aidant à rester compétitive en gérant au mieux sa masse salariale et satisfaire le salarié en l’aidant dans le développement de sa carrière et en mettant en place des moyens et des outils lui permettant d’évoluer et de préserver son employabilité.

La GPEC est une sorte de donnant-donnant puisqu’elle permet à l’entreprise

de maintenir son niveau de performance et au salarié de progresser. Bien sûr, il serait utopique de penser que la GPEC n’est qu’un outil positif pour les deux parties. Parfois, elle peut également conduire à une obligation pour l’entreprise de restructurer ses équipes et de devoir se séparer de certains de ses employés. La GPEC reste avant tout un outil au service de l’entreprise et non au service du salarié.

Néanmoins, si nous choisissons de voir l’aspect positif, la GPEC est un outil

précieux pour une entreprise qui souhaite anticiper les changements, souvent obligatoires, pour maintenir son niveau de performance. La GPEC se met évidemment en place par le biais de différents outils dont la mobilité interne. C’est souvent la GPEC qui va actionner le levier de mise en place de la mobilité. Une mobilité se prépare, se prévoit et s’anticipe et comment peut-elle se préparer autrement que en passant par la GPEC ? Comme nous l’expliquions précédemment, les deux vont souvent de pair.

1.4 MOBILITE INTERNE, UN ATOUT OU UN INCONVENIENT ?

En France, la mobilité interne est encore timide voire inexistante dans

certaines entreprises. Le salarié ne recherche que très peu à faire évoluer sa carrière dans l’entreprise où il se trouve. Peur d’être mal vue parce qu’il ose demander et afficher son ambition ou d’être perçu comme instable parce qu’il veut changer ; le salarié va préférer, en règle générale, postuler ailleurs pour faire évoluer sa carrière professionnelle. Il n’évoque que rarement son envie de changement et de progression à son responsable ou son DRH et les bourses à l’emploi, si elles existent, ne sont que peu exploitées.

De son côté, la direction ne communique pas toujours les opportunités

présentes dans sa structure et ne voit pas toujours l’intérêt de mettre en place une possibilité de mobilité interne pour ses salariés.

Pourtant, les mentalités françaises concernant le travail auraient tout intérêt à

changer car comme nous allons le voir, la mobilité interne présente certes des inconvénients mais aussi un certain nombre d’atouts non négligeable tant sur le plan financier de l’entreprise que sur celui de la satisfaction du salarié.

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1.4.1 POINT DE VUE DE L’ENTREPRISE.

Certains dirigeants d’entreprise ne se posent même pas la question de la mobilité interne car ils estiment qu’un recrutement à l’extérieur de l’entreprise évitera de faire des jaloux en interne et préservera ainsi un bon climat social. Pourtant, il y a de nombreux avantages pour l’employeur à recruter à l’intérieur même de sa structure.

Il permet d’augmenter l’attachement des salariés à leur entreprise, de les

fidéliser et donc d’éviter la perte de compétences. Les salariés qui ont à l’esprit qu’ils ont la possibilité d’évoluer dans l’entreprise dans laquelle ils sont actuellement ne seront pas tentés d’aller chercher un meilleur poste dans une autre société. Pourquoi aller chercher ailleurs ce qu’on peut faire ici, sans perdre ses repères, ses habitudes et en préservant son environnement personnel et professionnel ?

De plus, mettre en place la mobilité interne permet de développer la

flexibilité de l’entreprise car en développant la polyvalence de ses salariés elle peut répondre plus rapidement à des variations de marché. Lors de périodes économiques difficiles, cela permet à l’entreprise de rester compétitive.

Enfin, la mobilité peut être un atout financier si elle ne nécessite pas de

formation pour celui qui change de poste. Dans le cas contraire, il peut être judicieux de faire le calcul des différents coûts que peut engendrer un recrutement en interne et à l’externe et de faire le meilleur choix possible pour les intérêts de l’entreprise.

Mais si la mobilité interne présente de nombreux atouts pour l’entreprise, elle

ne se fait pas aussi rapidement qu’on pourrait le croire et la façon dont elle devrait être mise en place mérite qu’on s’y attarde.

Avant de décider de recruter une personne en interne, de la faire changer de

poste et de lui proposer des missions ou des responsabilités différentes, le dirigeant devra se poser plusieurs questions :

Pourquoi je propose ce poste à cette personne et pas à une autre ? Cela

suppose que le dirigeant aura au préalable établi avec précision le profil qu’il recherche et qu’il aura donc fait le point sur les compétences requises pour ce nouveau poste. Ensuite il devra vérifier si une personne possède tout ou partie de ces compétences au sein même de son entreprise et aussi se demander si cette personne, enfin choisie, sera celle qui s’intégrera le mieux dans ce nouveau poste voire cette nouvelle équipe. Et dans le cas d’une mobilité verticale, est-ce qu’il aura les capacités requises pour devenir le manager de ses anciens collègues, saura-t-il gérer cette étape parfois délicate et qui peut tout remettre en cause ?

Il devra également se demander si le salarié a un intérêt particulier à changer de poste ou de fonction. Est-ce que ce changement lui apporte une progression de carrière ? Une évolution de salaire ? Une possibilité de sortir d’une impasse (dans le cas où la technologie avec laquelle ou pour laquelle il travaille doit disparaitre) ? L’intérêt doit être pour les deux parties pour que la mobilité soit efficace.

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Se demander s’il ne choisit pas la solution de facilité est une bonne chose car parfois ce qui nous semble évident cache des difficultés qui seront bien plus difficiles à surmonter que le recrutement auquel on doit faire face.

Quelles sont les conséquences de cette mobilité sur l’entreprise ? Est-

elle cohérente avec notre stratégie à long terme ? Est-ce que cela envoie le message que l’on souhaite aux autres employés ? A savoir : oui nous sommes une entreprise qui aide ses employés à progresser. Ici tout dépend de la santé de l’entreprise car un recrutement en interne peut aussi être perçu comme une solution économique pour l’entreprise et donc induire dans l’idée du salarié que l’entreprise n’a pas les moyens de recruter et donc se porte mal. C’est à double tranchant. Pour pallier à d’éventuelles rumeurs qui pourraient impacter le climat social de l’entreprise, il faudra savoir communiquer et présenter la mobilité de façon positive (progression, développement des compétences, …) et être honnête dans le pourquoi de son choix.

Est-ce que je suis bien dans une attitude de proposition de mobilité et

non de contrainte de mobilité? En clair, est-ce que mon collaborateur a le choix de refuser ce changement ? Car si ce n’est pas le cas, on peut retrouver le collaborateur dans quelques mois très mal en point à son poste et inefficace ce qui sera une perte de temps et d’argent pour l’entreprise. Cela pourra être perçu par le salarié comme un échec difficile à encaisser qui va lui faire perdre sa confiance en lui et qui risque le laisser penser qu’il n’est même plus capable d’occuper son ancien poste. Les conséquences d’une mobilité sans possibilité de la refuser peuvent donc être désastreuses pour les deux parties.

Lorsque le dirigeant aura répondu à toutes ces questions, il pourra proposer la

mobilité au salarié concerné et envisager un parcours d’accompagnement pour s’assurer que cette transition se passe dans les meilleures conditions et que chacune des parties, (l’entreprise et le salarié) puisse tirer profit de ce changement.

La mobilité interne doit donc être appréhendée exactement comme un

recrutement à l’externe. Les mêmes questions se posent mais dans des contextes différents et de différentes manières. L’entreprise possède le meilleur vivier de candidats et elle doit être en mesure de l’exploiter correctement et de prendre le temps de la réflexion avant de décider de proposer un changement de poste, une prise de responsabilité à l’un de ses collaborateurs ou de recruter à l’externe.

Le risque de vouloir à tout prix recruter en interne est de voir certains

managers opérationnels faire de la rétention de talents. Certains d’entre eux vont préférer ne pas autoriser un départ d’un salarié dans un autre service pour ne pas perdre les compétences utiles à leur propre service. Dans ce cas, la mobilité ne pourra pas exister et surtout va créer une frustration chez le salarié qui voyait sa carrière évoluer et qui ne pourra jamais accéder à cette évolution. Là encore il y a risque de démotivation, perte de confiance du salarié en ses propres capacités et en plus perte de confiance en sa hiérarchie qui le freine dans son parcours professionnel. Dans ce cas, les conséquences sont aussi désastreuses que dans le cas où une entreprise ne recruterait que par l’externe.

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Le second risque pour l’entreprise est celui de rester sur ses acquis. Le fait de ne recruter qu’en interne ne permet pas à l’entreprise d’intégrer de nouvelles personnes avec une vision différente de celle que peuvent avoir les salariés déjà en poste. En ne choisissant que la mobilité interne comme type de recrutement, l’entreprise se prive d’un regard neuf et de compétences de personnes venant de secteurs différents et qui pourraient apporter une plus-value à l’entreprise.

Enfin, il est intéressant de noter que la mobilité interne est souvent l’apanage

des cadres. Les personnes non cadres ont plus de difficultés à évoluer vers des postes de cadres comme l’indique l’APEC qui enregistre une baisse significative entre 2012 et 2014 où les promotions vers les postes de cadre sont passées de 48 000 à 40 000 par an soit un recul de 17%. La difficulté, certes, mais un autre phénomène peut expliquer cette baisse. Les postes de cadres sont moins convoités car ils nécessitent souvent un investissement en termes de nombre d’heures de travail, d’obligation de se former (à l’anglais par exemple) ou de déplacements, que de moins en moins de personnes sont prêtes à accepter ou ne serait-ce qu’envisager.

La mobilité interne présente donc des atouts non négligeables pour

l’entreprise mais qu’il convient de bien analyser avant de faire un choix entre : faire évoluer ses employés et recruter une personne extérieure.

1.4.2 POINT DE VUE DU SALARIE.

La mobilité interne présente plusieurs atouts pour le salarié. Alors qu’une mobilité externe s’accompagne souvent d’une mobilité géographique, le fait d’évoluer au sein même de son entreprise va lui permettre de ne pas ajouter au stress du changement de poste, celui du changement d’habitation ou d’organisation personnelle.

La mobilité interne est également un atout pour le salarié car elle permet le

développement de ses compétences, le développement de son réseau et une meilleure vue d’ensemble de son travail ainsi qu’une meilleure compréhension de l’entité pour laquelle il travaille. Il progresse sans prendre le risque de quitter son environnement professionnel auquel il est habitué et dans lequel il a ses repères. Là encore c’est un facteur de stress en moins.

Mais si la mobilité interne présente un certain nombre d’atouts pour le salarié,

s’il souhaite évoluer dans son entreprise actuelle, le salarié se pose en général une seule question : comment savoir si je fais le bon choix en acceptant ou en refusant la mobilité que l’on me propose ?

Avant de répondre à cette question, il doit s’en poser un certain nombre

d’autres dont les réponses seront essentielles à sa prise de décision et lui permettront d’être sûre de faire le bon choix pour lui quel que soit ce qu’il décide. Si le stress imposé par un tel changement est moindre que dans le cas d’une mobilité externe, il n’en reste pas moins qu’il est présent et qu’il doit être gérer dans les meilleures dispositions possibles.

Avant de remettre en cause les accompagnements proposés ou non par

l’entreprise pour accompagner le changement de situation, le salarié doit lui-même être

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conscient de tout que cela implique. Pour cela il doit prendre du recul et se questionner sur les différents aspects de cette mobilité car il serait fort dommage pour le salarié et dommageable pour l’entreprise, d’accepter ce changement sans en avoir pesé le pour et le contre, sans avoir pris conscience de ses forces et de ses faiblesses, de ce que va nous apporter cette promotion et des difficultés que nous allons rencontrer.

Comme nous l’avons vu pour le dirigeant dans le paragraphe précédent, le

salarié qui se voit proposer une mobilité doit être en mesure de prendre un peu de temps et de se poser les bonnes questions.

Qu’est ce qui compte pour moi ? Ce qui revient à dire : Est-ce que

veux continuer à faire le travail ou est-ce que je veux gérer ceux qui vont continuer à le faire ? Quels est mon objectif : être le technicien celui qui sait faire, qui a l’expertise technique ou être celui qui a la maîtrise de la gestion des Hommes ?

Ai-je les mêmes valeurs que mon patron ? Il faut ici se demander si nous sommes globalement en accord avec les décisions qu’il prend et la façon dont notre patron nous dirige car si d’ores et déjà ce n’est pas le cas, on peut supposer que notre future collaboration sera un échec tant sur le plan professionnel que personnel (stress d’être toujours en désaccord, lassitude de devoir toujours défendre son point de vue, …).

Quels sont mes a priori, mes croyances, mes idées reçues sur le poste,

sur le travail que l’on va me demander de faire, sur les moyens dont je vais disposer pour mener à bien mes missions ? Il est nécessaire de pouvoir éclaircir ces points avant de prendre sa décision.

Sur quels points précis repose ma crédibilité ? Suis-je le meilleur pour

ce poste ? Est-ce que je me sens capable d’assumer les missions et responsabilités qui vont m’être confiées ? Quelles compétences je dois avoir ou développer pour tenir le poste envisagé ?

Après toutes ces questions, quels points dois-je encore approfondir

pour prendre ma décision ? Ici les questions seront toutes différentes et pourront concerner la future équipe à encadrer selon que ce soit une création de poste, ou un remplacement suite à un départ (retraite, démission, licenciement, …). Le salarié pourra se demander quelle est l’expérience de l’entreprise en matière de promotion interne, quel est l’accompagnement qui sera mis en place, quelle est la situation de l’entreprise, est-ce que l’opportunité est intéressante ? Est-ce que ce poste est une réelle progression ou juste un moyen de faire patienter ou de récompenser un travail déjà existant ? ce poste répond-il à mes objectifs de carrière ?

Enfin, le salarié devra avoir une vision d’ensemble sur l’impact que

cette promotion aura sur sa vie personnelle et familiale, sur son implication, ses déplacements, son rythme de vie en clair sur tous les aspects environnementaux de son nouveau travail.

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Ce n’est qu’une fois qu’il aura répondu à toutes ces questions qu’il pourra prendre sa décision en toute connaissance de cause. Il aura pesé le pour et le contre et aura une idée assez précise de ce qui l’attend une fois le nouveau poste occupé. Bien évidemment, il devra aussi être conscient que même en étant prêt à toutes ces éventualités, il pourrait se voir confronté à des situations auxquelles il n’aurait jamais pensé mais globalement il aura ainsi assez d’éléments pour être quasiment certain de faire le bon choix.

Certains salariés pensent que c’est à l’entreprise de proposer une promotion,

une mobilité interne. Or comment l’entreprise peut-elle avoir connaissance des souhaits d’évolution et de changement si le salarié ne se manifeste pas ? La communication citée dans le paragraphe précédent doit donc se faire dans les deux sens. Pour que la mobilité interne soit une réussite, il faut que l’entreprise soit transparente et claire sur les opportunités existantes ; de même le salarié doit être honnête et force de proposition. Aujourd’hui plus qu’avant, le salarié doit être responsable de son parcours professionnel et doit savoir présenter ses souhaits, ses ambitions s’il veut avancer.

N’oublions pas non plus que la mobilité interne permet au salarié de

développer ses compétences en minimisant les facteurs de stress (déménagement, changement d’environnement, …). Il développe son employabilité et cela lui permet de se sentir moins vulnérable dans le cas d’un retour le marché de l’emploi.

Il est donc certain que la mobilité interne est un véritable atout pour les

salariés mais encore faut-il qu’ils aient pu être acteur de cette décision et qu’elle ne soit pas subie. Ils doivent avoir eu le choix d’accepter cette mobilité en toute connaissance de cause et dans ce cas uniquement on peut espérer que la promotion interne d’un salarié sera une réussite aussi bien pour lui que pour l’entreprise.

La mobilité interne présente néanmoins un inconvénient potentiel : le salarié

mal accompagné, ou qui n’a pas eu le choix de sa mobilité ou qui a accepté pour de mauvaises raisons (par exemple le salaire uniquement comme critère de décision) pourra être perdu dans son nouveau poste et ne pas réussir à occuper efficacement ses nouvelles fonctions. Dans ce cas, l’échec sera à la fois pour lui et l’entreprise qui devra soit le former pour assurer sa montée en compétences soit prendre la décision difficile de le remplacer à son nouveau poste en recrutant à l’interne une nouvelle fois ou à l’externe et en lui proposant un retour à son ancien poste ou un autre poste dans l’entreprise.

1.4.3 ILLUSTRATIONS.

Si la mobilité interne n’est pas une généralité, certaines entreprises l’ont déjà mise en place soit par volonté de la direction de mettre en place une véritable GPEC soit par obligation de faire des économies sans pour autant se lancer dans un PSE.

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Yves Rocher Le groupe cosmétique a été contraint, en 2013, de limiter ses frais et a donc

décider de miser sur la mobilité interne pour réduire ses coûts de recrutement, développer les compétences de ces salariés et assurer un meilleur partage des connaissances entre établissements. Le groupe a donc lancé le dispositif Viaduc en précisant quelques règles à respecter notamment celle de ne pouvoir déroger à la mobilité interne ou encore d’accepter de recruter en interne des personnes n’ayant pas forcément la totalité des critères requis pour le poste et de leur laisser le temps de monter en compétences. Ce dispositif facilite le retour des employés mobiles à leur ancien poste pour ceux qui acceptent une mission temporaire et il laisse le choix aux différents managers de gérer les différents aspects pratiques de la mobilité (exemple : prime accordée en cas de frais de supplémentaires subis par le collaborateur mobile).

Il a été décidé de mettre l’accent sur une communication en direct et non par

voie d’affichage ou de bourse à l’emploi informatique. Chaque poste à pourvoir a été présenté, par le responsable qui recrute, lors d’une réunion hebdomadaire de 30 minutes pendant laquelle les salariés peuvent poser les questions nécessaires à leur prise de décision. Cela dans le but d’expliquer clairement les différentes missions du poste et de pouvoir donner un aspect plus intéressant à des intitulés de poste peu attrayants.

Les retours de cette pratique ont été très positifs et ont permis 120 mobilités

en 18 mois dont 7 à l’international. Les managers ont pu constater que les salariés qui revenaient d’une mobilité était remotivés et apportaient une nouvelle dynamique à leur équipe de travail. De même, les managers en mal de recrutement ne demandent plus le profil parfait et savent désormais qu’ils peuvent faire confiance à leur équipe en interne pour évoluer et occuper d’autres postes.

Gifi Chez Gifi, la mobilité interne fait partie intégrante de l’entreprise, elle est

inscrite dans son ADN. L’attention accordée à la promotion interne est « vivement pratiquée et encouragée » comme elle l’indique sur internet. Pour preuve, le parcours de Thierry Boukhari, arrivé en 2003 en tant que stagiaire et après avoir été le DRH du groupe, il en est aujourd’hui le Directeur Délégué. Il explique que « 50% de nos mobilités sont des promotions, dont 60% concernent des employés et des TAM. Et nous nous améliorons : 45% des postes en centrale d’achats et 60 % dans les magasins ont été pourvus par la promotion interne en 2014, contre 35% et 45% en 2013 ».

Pour arriver à ce résultat, Gifi a généralisé les entretiens de développement et

a mis en place une opération appelée « je crois en lui, je crois en elle ». Cette opération permet à un manager de pouvoir coopter un salarié d’une autre équipe que la sienne. Enfin, les questionnaires transmis à chaque salarié concernant leurs souhaits de mobilité ont également contribué à ce résultat.

Toutefois, l’enseigne ne souhaite pas généraliser la mobilité interne. Elle ne

veut pas se priver de recrutements externes qui permettent d’apporter une nouvelle vision, un nouveau regard sur l’activité. Gifi ne veut pas fonctionner en vase clos et veut rester ouvert.

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Nature et Découvertes La société a mis en place dans ses magasins des journées « Co & Reco »

destinées à promouvoir des vendeurs à des postes de responsables service clients. Repérés par leur direction locale pour leur motivation et leurs capacités, ils sont réunis chaque année au siège pour passer des entretiens avec les RH et des tests de personnalité et ainsi valider leur promotion. Dans le groupe, tous les postes de responsables de services clients de statut agent de maîtrise sont pourvus par la promotion interne.

Si la mobilité interne est présente dans la société, celle-ci reconnait néanmoins

qu’elle ne s’utilise que dans les magasins et pas du tout ou très peu dans les entrepôts. Ceci peut s’expliquer par le fait que les opportunités d’évolution dans les entrepôts sont moindres car les encadrants restent longtemps à leur poste.

Renault Les Techniciens ou Agents de maitrise ont la possibilité d’évoluer vers des

statuts cadres au moyen de deux filières négociées dans un accord d’entreprise. En effet, les salariés de moins de 35 ans ont la possibilité d’obtenir un diplôme BAC+5 (niveau minimum requis par le groupe automobile pour accéder à un statut de cadre) et pour les personnes déjà diplômées, on valorise leurs acquis que l’on complète par une formation de 12 jours à l’EM Grenoble (formation spécialement élaborée pour Renault).

En amont de ces deux filières, les salariés concernés auront été placé en

situation pendant environ un an pour tester leurs capacités à occuper un poste qui nécessite à la fois des compétences techniques et managériales.

Il apparait qu’il n’y a aucune différence en termes d’évolution de carrière pour

les salariés qui seraient issus de la filière diplômante que pour leurs homologues directement arrivés avec un BAC + 5 et le statut cadre.

ERDF Chez ERDF, la mobilité interne a toujours existé. La moitié de leurs cadres en

sont issus. Avec la prochaine vague de départs en retraite aux alentours de 2020, le groupe EDF a réactivé la mobilité interne avec l’accord collectif « défi formation ». Cet accord prévoit deux dispositifs.

Le premier est à l’initiative du manager qui repère les salariés ayant un

potentiel à exploiter et leur propose de candidater sur une FPAE « Formation Promotionnelle Associée à un Emploi ». Une bourse à l’emploi est mise en place et propose les différentes offres associées à cette FPAE. En 2014, 95 offres ont été proposées et 74 ont été pourvues.

Le second dispositif est Cap Initiatives. C’est la mise en place de formations

diplômantes liées aux besoins de l’entreprise. Le salarié peut postuler sans avoir à demander l’accord de son manager. L’objectif est de ne pas attendre d’avoir des

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propositions de manager et de laisser chacun gérer son parcours professionnel et de pouvoir ainsi s’ouvrir à d’autres types de profils. Il y a deux sélections, une devant les responsables RH et Formation et l’autre par l’organisme de formation. Ce dispositif ne permet pas de savoir à l’avance sur quel poste on sera affecté. La Direction des RH ne s’engage que sur un type d’emploi et une Région d’affectation.

Malgré ces deux dispositifs seulement 75% des offres en 2014 ont été

pourvue. Le DRH estime que ce n‘est pas un manque de candidatures mais plutôt un manque de candidats ayant le profil recherché. Il pense également que certains managers retiennent les bons éléments et que les salariés ne sont pas forcément motivés par une reprise d’études qui impliquerait une désorganisation personnelle. Le manque de certitude face à l’après formation est certainement aussi un frein.

FOURNIER

Le groupe Fournier a créé en 1999 une pépinière d’entreprise qui vise à

détecter et développer les potentiels de 10 salariés sur l’organisation, l’esprit d’équipe et les compétences managériales.

L’objectif est de faire évoluer des opérateurs de production vers des postes

d’encadrement et ce en fonction des besoins de l’entreprise. La motivation des salariés à l’entrée dans cette pépinière est testée dès la candidature. Ils doivent préparer un mini-CV, une lettre de motivation, répondre à tests de culture générale et de maths, répondre à des tests de personnalité et enfin passer devant un jury composé d’un RRH, d’un manager de production et de la responsable de formation qui examineront leurs attentes par rapport à la formation. Les salariés qui entrent dans la pépinière savent qu’il ne leur est pas promis une mobilité immédiate à l’issue de la formation mais ils savent qu’en moyenne 90% d’entre eux bénéficieront d’une mobilité dans les 6 mois et jusqu’à deux ans. Le dispositif fonctionne. Sur 38 « pépiniéristes » (hors démission) seuls 3 n’ont pas connu d’évolution et un salarié a simplement changé d’atelier. Dans l’ensemble, même si ce dispositif n’offre pas de garantie d’évolution, il est bien perçu par les salariés qui sentent que l’entreprise les soutient dans leur carrière et les aide à avancer.

Conclusion Nous pouvons constater que la mobilité interne présente à la fois des atouts et

des inconvénients pour chacune des parties. Mais en grande majorité elle est un atout, à la fois pour l’entreprise et le salarié, toutefois pour être efficace, elle doit être :

préparée par l’employeur partagée par les deux parties planifiées pour permettre à chacun de faire le point régulièrement et de

voir les éventuelles difficultés rencontrées communiquée pour que le salarié nouvellement arrivé à son poste ne

se sente pas comme un intrus et que les autres collaborateurs se sentent concernés par ce changement

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accompagnée car cela permettra au salarié de ne pas sentir démuni et d’avoir les moyens pour réussir à son nouveau poste, et à l’entreprise de pouvoir vérifier son choix de recrutement.

De plus, nous pouvons constater parmi les diverses illustrations, que plusieurs dispositifs peuvent être mis en place mais que rien ne remplace une bonne communication. Celle-ci doit être claire et précise sur les objectifs de ces dispositifs et leur mise en place ainsi que leur résultat (il y aura-t-il une évolution à terme ou non ?).

D’après les différents exemples donnés on constate néanmoins que le

dispositif le plus simple instauré par Yves Rocher (entretiens et questionnaire) semble être celui qui donne les meilleurs résultats.

Il n’en reste pas moins que ce n’est qu’en communiquant ensemble et en

laissant à chaque partie le soin de se poser les bonnes questions en amont que la mobilité interne a une chance de se faire dans les meilleures conditions possibles et d’être bénéfique pour chacun.

2. ETUDE DU CAS ARDAGH – SITE DE LA FLECHE.

Ardagh Group SAS MP Ouest France – La Flèche est une entreprise faisant partie du Group Ardagh. Dans un premier temps voici la présentation du groupe dans son ensemble. Dans un second temps, je vous présenterai plus spécifiquement l’entité de La Flèche. Puis nous parlerons de la mobilité interne dans l’entreprise à la fois du point de vue de la direction et de plusieurs salariés.

2.1 LE GROUPE ARDAGH

GROUP ARDAGH

METAL GLASS AMERICAS GLASS EUROPE

METAL AMERICAS METAL EUROPE

METAL EUROPE

COMMERCIAL

METAL EUROPE

OPERATIONNEL

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Le groupe Ardagh compte 2 divisions :

Metal (emballages métalliques) : produits de la mer, sauces, soupes et plats cuisinés, desserts, nutrition infantile et boissons sans alcool (canettes), fruits et légumes, grandes exportations, alimentation pour animaux, emballages promotionnels, hygiène corporelle et entretien de la maison, peinture et vernis.

Glass (verre) : bières et cidres, vins et spiritueux, soft drink, café,

cosmétiques, pharmaceutiques. Le groupe Ardagh c’est :

110 sites de production pour les emballages en verre, en metal et ses activités de vente de technologie, répartis dans 25 pays : Europe, Amérique, Asie, Océanie, Maroc et Seychelles. En Europe, Ardagh est présent dans 17 pays avec 66 sites : France, Espagne, Allemagne, UK, République Tchèque.

22 000 personnes employées 25 milliards d’emballages conçus et fabriqués par an Une position de numéro 1 ou numéro 2 sur tous nos marchés desservis dans le

monde.

2.1.1 POSITIONNEMENT SUR LE MARCHE

Ardagh est : Leader mondial sur le marché du verre. Leader mondial sur le marché de l’emballage aluminium et acier des produits de

la mer. Leader européen des pots pour peinture et vernis. Leader européen pour les aérosols. Leader européen des couvercles pelables grâce à l’Easy Peel

2.1.2 LA CONCURRENCE. Le principal concurrent d’Ardagh est la société Crown.

CROWN Europe est la branche européenne du groupe CROWN.

Via ses 130 usines à travers le monde, la société fabrique des boîtes de conserve, des emballages pour des produits alimentaires, des canettes de boissons, des bidons, etc. L'entreprise gère en France une dizaine de filiales, connues sous le nom de Crown Emballage France. Plus de 1 700 salariés travaillent au sein des différents sites répartis

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sur le territoire français. Carnaud Metal Box, également concurrent de Ardagh, est une société qui a été rachetée en 1995 par le groupe Crown.

D’autres entreprises d’emballage sont également présentes sur le marché mais le

principal concurrent de la société Ardagh reste Crown.

2.1.3 RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT.

Pour le développement de ses produits, ARDAGH GROUP dispose d’un centre de

recherche situé à Crosmières à 5 kilomètres du site de La Flèche. Le centre doit sans cesse développer de nouveaux produits ou de nouvelles méthodes de fabrication afin de satisfaire les différents clients de la société. Ils sont également présents pour aider l’entreprise à se développer vers la fabrication de boites de conserve dans d’autres matériaux que l’aluminium. Ce dernier devenu relativement coûteux pourrait être remplacé par de l’acier. Pour cela il faut adapter la production et c’est à ce moment là qu’interviennent les personnes travaillant au centre de recherche.

De même, à l’heure où tout le monde parle de développement durable, le groupe

doit se pencher sur la possibilité de produire différemment et dans le respect de l’environnement. Là encore, c’est le centre de recherche et développement qui va intervenir, chercher et trouver la meilleure solution possible pour réaliser le challenge. Posséder un centre de recherche permet à Ardagh de rester compétitive et de trouver des solutions innovantes pour se développer ou rester performante sur le marché de l’emballage métallique.

2.2 L’ENTREPRISE ARDAGH – ETABLISSEMENT DE LA FLECHE.

2.2.1 LOCALISATION ET HISTOIRE

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Le site de la Flèche est propriétaire d’un terrain d’une superficie totale de 188 234 m² qui se décompose :

- 27000 m² de bâtiments construits - 85000 m² où sont regroupées les activités industrielles - Une friche agricole et pâtures qui représente 50% de la surface totale

L’entreprise en quelques dates : 1966 : Création de l’établissement qui fait partie de la société Cébal, elle-même créée à

la même date par Péchiney pour développer les emballages en Aluminium. 1967 : création des premières boites 2 pièces en aluminium, imprimées. 1990 : création du centre de Recherche de Crosmières. 1991 : Cébal devient Péchiney Emballage Alimentaire. 1997 : Accord entre Péchiney, Schmalbach et un groupe financier anglais Doughty

Hanson, créant la nouvelle société Impress Metal Packaging dont fait partie l’établissement.

2011 : le groupe Impress Metal Packaging devient Ardagh MP West France suite à

l’acquisition de Global Emballages Métalliques – Groupe Impress par Ardagh Glass Group.

Le site de la Flèche fait partie de la société Ardagh MP West France SAS et plus

précisément du secteur Sea Food inclus dans la Région Metal. Il est rattaché opérationnellement à la division Metal. En annexe 1, vous pourrez consulter l’organigramme du site de La Flèche.

2.2.2 ACTIVITE, PRODUCTION ET SAVOIR FAIRE. Activité

L’activité de la société Ardagh MP WP West France SAS est la production d’emballages métalliques en aluminium et en acier pour la conserve alimentaire appertisée (appertisation : méthode de conservation des aliments par stérilisation à la chaleur, dans des récipients hermétiquement clos).

Le secteur Sea Food comporte 8 usines dont 3 en France (Moëlan, La Flèche,

Schweighouse). On trouve également d’autres usines en Espagne, aux Seychelles, au Maroc, en Corée du Sud et en Allemagne. On trouve aussi 2 agences commerciales. L’une se trouve sur le site de production de Moëlan et la seconde est à Paris.

Savoir-faire

Le savoir-faire de l’entreprise, développé depuis plus de 40 ans, porte sur plusieurs points :

Le boîtage en aluminium à ouverture facile et à ouverture pelable

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Les techniques de l’emboutissage et du thermoscellage (scellage d’un contenant par un film de matériau plastique soudé au contenant par la chaleur) et la maîtrise du couvercle à ouverture facile et à ouverture pelable

Les techniques du vernissage et de l’impression offset (Procédé d'impression

dit à plat, les éléments imprimants et non imprimants étant sur le même plan. Le procédé offset utilise l'antagonisme entre l'eau et l'encre pour réaliser le report des parties encrées sur le papier) sur aluminium et sur acier

La connaissance des techniques de remplissage, sertissage (Rabattre ensemble

les bords de deux pièces de tôle, ou le bord d'une pièce contre celui d'une autre, afin d'en effectuer la fixation), stockage et manutention propres à l’industrie de l’appertisé

La prise en compte des impératifs clients en matière d’hygiène, et de

présentation.

Production

Le site a un effectif de 309 salariés permanents. L’usine produit chaque année en moyenne :

20 000 tonnes d’aluminium et 1 100 tonnes d’acier

99 millions de formats imprimés soit l’équivalent de 770 millions de boites imprimées

FORMATS IMPRIMES

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COUVERCLES A OUVERTURE FACILE

230 millions de corps de boites emboutis

865 millions de couvercle à ouverture facile et à ouverture pelable.

2.2.3 CLIENTS.

L’entreprise a deux types de clients : internes et externes. Les clients internes sont les sites de production de la division Metal du groupe,

qui emboutissent les formats vernis et imprimés par La Flèche et les regroupent avec des couvercles provenant de La Flèche pour envoi au client final.

Les clients externes sont des conserveurs qui conditionnent des légumes, du

poisson, des viandes, des pâtés, des desserts, des plats cuisinés, … et fournissent les circuits de distribution. Entre autre :

865 millions de couvercle à ouverture facile et à ouverture pelable.

CORPS DE BOITES

COUVERCLES «EASY PEEL»

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2.2.4 SALARIES ET FONCTIONNEMENT.

Les 309 salariés que compte le site de La Flèche se répartissent sur 3 ateliers de production (Atelier Boites, Atelier Couvercle et Atelier Impression) ; mais aussi dans les services supports (centre graphique, maintenance et travaux neufs, Logistique, Achats, Supply Chain, et Qualité) et enfin dans l’ensemble des services administratifs.

Le personnel est réparti de la façon suivante : 6% sont des cadres, 21% sont des

employés et techniciens et 73% sont des ouvriers. Il y a 11% de femmes et 89% d’hommes. L’établissement fait appel à environ 30-40 intérimaires de façon régulière.

Le site de La Flèche est en activité 7 jours sur 7 et 24h sur 24h et ne ferme que 5

jours par an (Dimanche de Pâques, 1er Mai, 1er novembre, 11 novembre et 25 décembre). Pour que l’entreprise puisse fonctionner en permanence, les ateliers ont des équipes présentes la journée, la nuit et le weekend. Tous les types d’horaires sont représentés : à la journée, en 2x8, 4x8, 5x8, la nuit et le weekend. Ainsi les machines s’arrêtent peu en dehors des entretiens nécessaires ce qui permet à l’entreprise de rester efficace, productive, et compétitive.

2.2.5 LES VALEURS ARDAGH. L’établissement de La Flèche porte une attention particulière sur 5 points.

La sécurité des personnes présentes sur le site.

L’entreprise tient à identifier les risques liés à la sécurité et à la santé de ses employés et visiteurs et ainsi mettre en œuvre les actions qui permettront de les diminuer ou de les maîtriser. Elle sensibilise régulièrement le personnel aux risques et à la nécessité de les signaler. Elle a pour objectif de créer et maintenir les conditions de travail permettant de prévenir les accidents de travail et ainsi atteindre les objectifs fixés par le groupe à savoir un taux de fréquence des accidents avec arrêt inférieur ou égal à 2,8. Enfin, l’entreprise associe le personnel et le CHSCT à sa démarche grâce à des audits.

La satisfaction des clients en termes de qualité et d’hygiène.

Ardagh tient à sans cesse améliorer et fiabiliser les processus de fabrication et

d’information. Elle a pour objectif d’atteindre en permanence les ratios financiers et d’analyser et maîtriser les risques de dysfonctionnement (audits, évaluation des fournisseurs, …). Pour atteindre ses objectifs, elle mesure périodiquement la satisfaction de ses clients en recueillant et anticipant leurs besoins et leurs attentes.

La satisfaction des actionnaires.

La préservation de l’environnement.

C’est une valeur dominante chez Ardagh. Pour cela, l’entreprise s’oblige à

trouver les moyens de réduire les consommations de matières premières à la source et par la diminution des rebus. Elle a également mis en place le programme Refresh

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Energy pour réduire les consommations d’énergie. Et enfin, elle optimise le tri et le taux de valorisation de ses déchets.

La politique de gestion du personnel.

La direction estime que la force essentielle au bon fonctionnement du site est son

personnel. Leurs collaborateurs participent pleinement à la satisfaction de leurs clients et donc à la pérennité de l’entreprise. C’est pourquoi l’entreprise fait en sorte de les accueillir au mieux en leur permettant de découvrir le site, les métiers et de les sensibiliser à la sécurité. Elle fait également en sorte de leur donner les moyens de développer leur savoir-faire, d’identifier leurs compétences, leur potentiel et ainsi de progresser au sein de l’entreprise. Enfin, l’entreprise estime devoir permettre aux salariés de pouvoir partager leurs expériences et leurs connaissances afin de tendre vers la réussite collective et aussi de leur permettre de développer des aptitudes comportementales d’écoute et de dialogue dans le respect des personnes. A ces fins, l’entreprise propose régulièrement des formations de gestion d’équipe, de management, de communication.

2.3 MOBILITE INTERNE ET ENTRETIENS PROFESSIONNELS CHEZ ARDAGH.

Comme nous l’avons vu dans le premier chapitre, la mobilité interne se

prépare en amont à la fois du côté de l’employeur mais également du côté du salarié. Pour mettre en relation ses besoins et les compétences qui existent dans son entreprises, le dirigeant peut soit laisser les salariés venir à lui et lui manifester leur désir de changement soit se servir efficacement de l’entretien professionnel. La mise en place de ces entretiens est due à la nouvelle loi de mars 2014 qui oblige chaque employeur à rencontrer l’ensemble de son personnel tous les deux ans sur des thèmes liés au développement des compétences. Cet entretien doit aborder la formation initiale et continue, le parcours dans l’entreprise, le bilan de l’année écoulée en terme de satisfaction et d’insatisfaction, et enfin les souhaits du salarié pour l’année à venir en terme de formation et d’évolution.

C’est ce travail, riche en recueil d’informations, que réalisé dans l’entreprise Ardagh que nous allons vous présenter ici et qui va permettre à l’entreprise d’avoir une vision d’ensemble des souhaits et besoins de chaque salarié et de pouvoir gérer ses effectifs en fonction de ses besoins stratégiques et financiers.

Avant de commencer la réalisation des entretiens, il est nécessaire de se

préparer et de faire le point sur la loi et ce qu’elle exige ; de faire un état des lieux pour voir où se situe l’entreprise et ce qu’elle doit améliorer, modifier. Ensuite, il faudra réaliser les entretiens pour l’ensemble du personnel (309 personnes) et en faire la synthèse.

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2.3.1 RAPPEL DE LA LOI Cette loi promulguée en mars 2014 intervient sur trois points :

La formation professionnelle, l’apprentissage et l’emploi Le dialogue social Le contrat de génération

La formation professionnelle, l’apprentissage et l’emploi 1er point : le Compte Personnel de Formation (CPF)

Le CPF remplace le DIF depuis janvier 2015. Il permet à tous les salariés de cumuler 150 heures maximum sur 8 ans. L’entreprise, pôle emploi ou le Conseil Régional peut également abonder le compte du salarié au-delà de ces 150 heures. La principale différence avec le DIF est que le CPF est attaché à l’individu et non plus au contrat de travail. Ce qui permet à celui qui quitte l’entreprise de conserver les heures acquises. Ce compte a pour objectif de permettre le développement des compétences de chacun en lien avec les besoins économiques. Les explications de ce dispositif doivent être apportées à chaque salarié lors du premier entretien professionnel. La personne en charge de l’entretien doit expliquer le dispositif à chaque salarié et l’inviter à créer son compte sur moncompteformation.gouv.fr. 2nd point : l’entretien professionnel.

Un entretien avec l’ensemble des salariés de l’entreprise est obligatoire tous les deux ans. Il doit permettre de faire un point avec le salarié sur son parcours dans l’entreprise et ses perspectives d’évolution. Un état des lieux sera également fait au troisième entretien, soit au bout de 6 ans. Il permettra de vérifier si le salarié a pu bénéficier de tous ses entretiens et de deux des trois critères suivants : une formation – une certification – une progression salariale et/ou professionnelle. Si l’ensemble de ces critères n’est pas respecté, l’entreprise devra abonder le CPF de chaque salarié concerné de 100h et verser à l’OPCA la somme forfaitaire de 3000 euros par personne concernée pour financer la formation. 3ème point : le financement de la formation par les entreprises : création d’une contribution unique.

Actuellement au nombre de 3, la cotisation devient unique et sera de 0.55% de la masse salariale pour les entreprises de moins de 10 salariés et de 1% pour les entreprises de plus de 10 salariés.

4ème point : l’apprentissage.

Les contrats d’apprentissage pourront être conclus dans le cadre d’un CDI. Des financements et les missions des CFA sont renforcés. 5ème point : la décentralisation.

Les Conseils Régionaux seront compétents pour la formation professionnelle de toute personne en recherche d’emploi. Ils financeront et coordonneront la formation

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professionnelle sur leur territoire. Ils coordonneront également le conseil en évolution professionnelle qui doit permettre à chacun de se responsabiliser dans son choix de parcours professionnel. 6ème point : le contrôle et la qualité.

L’Etat devra contrôler les dépenses effectuées au titre de la formation professionnelle et de l’apprentissage. Les financeurs (OPCA, …) devront s’assurer du bien-fondé de la formation dispensée. Le Dialogue Social

Dans cette partie, le législateur aborde les thèmes du financement des syndicats et du patronat, la représentativité patronale et syndicale, le financement des comités d’entreprise et le fait que les outils créés doivent permettre une diminution du nombre de branches professionnelles. Le Contrat De Generation

La nouvelle loi va permettre aux entreprise de 50 à 300 salariés d’accéder

directement à l’aide associée au contrat de génération soit 4000 euros par an pendant 3 ans pour un jeune embauché.

Conclusion

Comme on peut le constater cette nouvelle réforme balaie un certain nombre de points concernant l’entreprise, le salarié, les organisations patronales et syndicales. Elle a pour principal but de permettre le développement des compétences de chaque salarié. Elle individualise la formation professionnelle et responsabilise chaque salarié dans le choix de sa vie professionnelle. Elle offre à tous la possibilité d’être acteur de sa vie professionnelle et de ne plus être dans l’attente de ce que l’entreprise peut proposer.

Le développement des compétences est donc au cœur de cette loi et l’entretien

professionnel est un bon levier pour détecter les potentiels. Il doit donc être mis en place, aussi bien parce que c’est une obligation que parce que c’est un réel atout pour une entreprise qui souhaite gérer efficacement sa mobilité interne.

2.3.2 MISE EN PLACE DES ENTRETIENS PROFESSIONNELS CHEZ ARDAGH.

Vérifier Certains Points De Droit.

La loi précise que au bout de 6 ans si un salarié n’a pas bénéficié d’un entretien tous les deux ans et de au moins de de ces trois critères : formation, certification, progression salariale et/ou professionnelle, l’entreprise devra abonder le CPF du salarié concerné de 100h et ainsi lui offrir la possibilité de réaliser des

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formations. L’objectif pour l’entreprise est donc de faire le point sur le respect de ces critères à ce jour et de voir pour chaque salarié s’ils sont d’ores et déjà respectés ou si l’entreprise doit mener des actions correctives. Aussi, pour réaliser ce travail de la façon la plus précise possible, nous avons souhaité avoir des informations complémentaires sur la définition de la formation et de la progression salariale et/ou professionnelle avant de réaliser un état des lieux de la situation dans l’entreprise.

Pour trouver des précisions sur ces points, nous avons effectué des recherches

sur internet et dans divers documents (code du travail, le magasine « liaisons sociales », …). Pour consolider les informations recueillies, nous avons également pu contacter l’UIMS (Union des Industries et Métiers de la Métallurgie de la Sarthe) dont le service juridique est présent pour répondre à tout type de questions concernant les entreprises de la branche professionnelle de la métallurgie.

Les réponses à ces questions sont les suivantes :

Pouvons-nous prendre en compte toutes les formations ? Seules les formations apportant de nouvelles compétences et qui sont liées au

poste de travail peuvent être prises en compte. A savoir donc que les formations de type SST (Sauveteur Secouriste du Travail), EPI (Equipier de Première Intervention), ESI (Equipier de seconde intervention), CHSCT (Comité d’Hygiène et de Sécurité) ne peuvent pas être comptabilisées car elles sont liées à la vie de l’entreprise et non au poste de travail. De même, les formations de recyclage de CACES (habilitation à la conduite de charriots élévateurs) et de renouvellement d’habilitations électriques ne rentrent pas dans le cadre de cette loi puisqu’elles n’apportent pas de nouvelles compétences au salarié. Elles permettent simplement au salarié de confirmer son aptitude.

Qu’entendons-nous par progression salariale ? Est-ce que nous parlons

uniquement des augmentations de salaires individuelles ou également les augmentations générales ?

Après quelques recherches, nous avons contacté l’UIMS qui nous a confirmé

que les augmentations individuelles étaient évidemment prises en compte. Quant aux augmentations générales elles peuvent être prises en compte dès lors qu’elles ne sont pas liées à l’augmentation du SMIC ou à une augmentation du minimum conventionnel.

Pouvons-nous admettre que les formations réalisées en interne puissent être

comptabilisées comme des formations à prendre en compte dans le cadre de l’entretien récapitulatif à 6 ans ?

Après de multiples recherches et un contact auprès de l’UIMS, il apparait que

les formations en interne peuvent être comptabilisées dans l’entretien récapitulatif à 6 ans. La loi n’impose pas de modalités particulières de réalisation de ces formations. Toutefois, après de nombreuses recherches, nous concluons qu’il est préférable de se prémunir contre les éventuels litiges et dans ce cas, la formation doit :

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Etre dispensée par un salarié jugé expérimenté et compétent dans le domaine qu’il enseigne.

Comporter un ou des objectifs clairement définis.

Comporter un programme précis incluant le niveau de connaissances préalables requis pour suivre la formation, les moyens pédagogiques, techniques, d’encadrement mis en œuvre.

Comporter une feuille d’émargement que le salarié devra signé à

chaque journée ou demi-journée de présence.

Une attestation de suivi de formation devra être remise à chaque salarié ayant été présent tout au long de la formation.

Etre dispensée en dehors des locaux de travail sauf si elle comporte un

enseignement technique : « Toutefois, lorsqu’elle comporte un enseignement pratique, ce dernier peut être donné sur les lieux de production. Dans ce cas, il est rendu compte au comité d’entreprise ou aux délégués du personnel ou, à défaut, à la commission {*spéciale*} mentionnée à l’article R.950-18 des mesures prises pour que l’enseignement ainsi donné réponde aux conditions fixées au premier ci-dessus. »

Un travail sur la formation en interne pourra donc être mené. Les formations

réalisées par les salariés de l’entreprise au profit d’autres salariés pourront ainsi être formalisées et être comptabilisées comme des formations effectuées dans le cadre de la loi de mars 2014. Préparer Les Entretiens.

Une fois ces informations acquises, nous avons créé une base de données recensant les 309 salariés du site de La Flèche. Nous souhaitons voir si nous répondons à la loi déjà à ce jour, sans attendre 2020.

Nous avons donc recensé le nombre de formations effectuées (selon les

critères précédemment cités), le nombre d’augmentation de salaire (progression salariale individuelle ou générale), le nombre de changement de coefficients (progression professionnelle) et le nombre de certifications pour chaque salarié (cf annexe 2.0 à 2.3 - Base de Données). Ce tableau nous permettra d’évaluer quels sont les personnes à voir en priorité. Pour cela, nous devons rechercher les informations dans tous les tableaux de bords RH formation entre 2009 et 2015. Des tableaux de suivi sont également disponibles en ce qui concerne les augmentations individuelles et les changements de coefficients accordés aux salariés non cadres.

Nous contactons les différents responsables de service afin d’obtenir la date

précise du dernier entretien réalisé avec chaque salarié. Nous décidons de rencontrer en entretien en priorité les personnes qui n’ont rien eu ces 6 dernières années, puis celles

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qui n’ont pas l’ensemble des critères et enfin celles qui réunissent tous les critères seront vu en dernier lieu.

Au cours de nos rencontres avec les différents responsables, nous constatons

que la plupart souhaitent réaliser eux-mêmes les entretiens et qu’ils n’auront donc pas besoin de nos services. Après échange avec Mme Dizet, RRH du site, nous décidons de laisser les responsables qui le souhaitent, réaliser les entretiens des salariés de leur service et toujours dans l’objectif d’apporter notre support dans la mise en place de ces entretiens, nous réalisons chaque support d’entretiens individuels pour chaque salarié (cf. Annexe 3.0 à 3.1 – support d’entretien professionnel). Nous devons donc cette fois citer avec précision (nom de la formation et dates) et selon les critères précédemment cités, toutes les formations que chaque salarié a effectuées, au cours de ces 6 dernières années, ainsi que notifier la date de leur dernier entretien individuel.

Le support rempli est un support que nous avons réalisé en interne. Il doit

porter uniquement sur des points concernant le développement des compétences, les formations effectuées, les formations souhaitées, les souhaits d’évolution de poste, les difficultés rencontrées, les actions de formation telle VAE, DIF, bilan de compétences qui ont été réalisées auparavant.

Réaliser Les Entretiens Une fois le travail de préparation effectué, certains responsables de services

sont revenus sur leur décision et ont estimé qu’ils n’auraient pas le temps nécessaires pour réaliser les entretiens avant le mois de mars 2016. Ils ont donc fait appel à nous pour réaliser les entretiens de l’ensemble des personnes de leur service :

Impression. 77 personnes. Boites. 18 personnes. Maintenance. 31 personnes. Qualité Sea Food. 5 personnes. Expéditions. 14 personnes. RH. 5 personnes.

Pour effectuer les entretiens de tous les services, nous avons pris contact avec

les responsables et nous avons proposé, pour les services de production, de faire les entretiens dans les ateliers dans le but de ne pas déranger la production. Les services Impression et Maintenance ont mis à notre disposition un bureau pendant toute la durée des entretiens. Nous avons ainsi rencontré 77 personnes sur 5 semaines pour le service Impression et 31 personnes sur 4 semaines pour le service maintenance.

En ce qui concerne les autres services, les entretiens se sont fait au fur et à mesure selon les disponibilités de chacun et les nôtres. Un bureau a été mis à notre disposition pour réaliser les entretiens et respecter la confidentialité nécessaire. Les entretiens ont duré en moyenne 30 minutes par personne. La durée a pu varier en fonction de la personne présente de 20 minutes à 1 heure.

A l’issue des entretiens de chaque service, une synthèse regroupant les

différents motifs de satisfaction et d’insatisfaction a été réalisée pour le responsable du service concerné et pour la responsable du service RH. Cette synthèse prend la forme

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d’un tableau qui recense les principaux thèmes abordés lors de ces entretiens et un graphique pour donner rapidement une vue d’ensemble sur le service (cf annexe 4.0 à 4.2 – synthèse entretiens professionnels). Difficultés Rencontrées

Nous avons rencontré quelques difficultés dans la mise en place de certains entretiens. Comme nous l’expliquions précédemment, la majorité des services a d’abord pensé réaliser les entretiens par eux-mêmes estimant que mars 2016 était assez loin, et qu’ils avaient donc 11 mois pour faire ces entretiens. Or certains, comme le service Impression, n’ont pas l’habitude de réaliser des entretiens. Ils n’en font aucun dans leur service et préfère échanger avec leur salarié au jour le jour sans formaliser cet échange.

La mise en place obligatoire de ces entretiens a donc été mal accueillie. De

plus, la proposition de les faire réaliser par une stagiaire a eu quelques difficultés à être accepté. Le chef d’atelier estimant que c’était à la hiérarchie de les faire, il lui était difficile de concevoir le fait qu’une personne extérieure à l’entreprise puisse rencontrer chaque salarié et poser des questions telles que « Bilan de l’année écoulée » ou « souhaits d’évolution ». La crainte était que les entretiens ne soient pas assez cadrés et laisse une latitude trop importante dans l’expression des salariés qu’il faudrait par la suite gérer. Des questionnements comme « qui va donner des réponses aux questions posées pendant les entretiens ? Qui va accorder la formation souhaitée ? » ont été mentionné.

De plus, le fait est que les entretiens n’aient pas lieu régulièrement dans ce

service, il aurait fallu prévoir 1h30-2h00 en moyenne par personne. Le service comte 77 personnes. La charge de travail était importante et difficilement réalisable dans le temps imparti (avant mars 2016) du fait de la charge de travail quotidienne, des congés d’été à venir et d’autres éventuelles absences. Enfin, le recueil d’informations par une tierce personne permettrait aux responsables de se préparer plus sereinement aux réponses à apporter et de prendre du recul par rapport aux remarques évoquées par les salariés. C’est sur la base de ces arguments que Mme Dizet est intervenue auprès du chef d’atelier et de la chef de service pour qu’ils acceptent de nous laisser réaliser les entretiens de leur service. Ils ont fini par accepter de nous laisser mener les entretiens et nous avons débuté les premiers entretiens le 21 avril.

Nous avons donc eu la charge, sur 10 semaines (du 21 avril au 30 juin 2015), d’effectuer les entretiens de 148 personnes (150 au total - 2 absents). Nous avons pu gérer cette mise en place en toute autonomie. La réalisation de ces entretiens a été, dans l’ensemble, bien accueillie par l’ensemble des salariés que nous avons rencontré. Beaucoup d’entre eux ont apprécié le fait d’avoir un moment pour s’exprimer et d’avoir de l’écoute. Par ailleurs, ils avaient tous conscience que les entretiens n’étaient pas une solution miracle à leurs souhaits ou leurs éventuels soucis dans l’entreprise.

Sur les 309 salariés que compte le site de La Flèche, nous avons réalisé

quasiment la moitié des entretiens obligatoires. Le reste des entretiens sera réalisé par les responsables respectifs de chaque service. Certains ont déjà commencé à les réaliser

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en même temps que leurs entretiens d’évaluation. Tous les responsables se sont tous engagés à les réaliser avant mars 2016.

Conclusion

Ce travail a permis de mettre en avant trois points principaux :

Dans l’ensemble, les salariés sont satisfaits du travail qu’ils effectuent et certains souhaiteraient continuer à évoluer. Beaucoup sont dans une démarche de continuer à développer leurs compétences et sont ouverts aux propositions que l’entreprise pourrait leur faire. Ils sont conscients également d’être dans une entreprise qui leur offre un certain nombre d’avantages.

Le manque de communication voire d’entretiens est aussi un élément mis en avant par une majorité de personnes. Ce manque de communication se situe aussi bien au niveau de leur poste de travail (avoir un retour positif ou négatif sur ce qu’ils font) qu’au niveau de l’entreprise (des changements, des investissements dont ils ne savent rien ou très peu et qui les poussent à se poser des questions).

La mobilité interne semble être une pratique assez courante dans l’entreprise. Ce travail sur les entretiens professionnels permet donc de réaliser un comparatif entre la mobilité vue par le législateur et la mobilité vue par les équipes de terrain (à la fois les salariés et l’Entreprise).

2.3.3 LA MOBILITE INTERNE CHEZ ARDAGH.

La réalisation des entretiens professionnels dans l’entreprise a permis de démontrer que la mobilité interne existe et se pratique régulièrement mais à des niveaux différents. La plupart du temps, les salariés ouvriers, évoluent dans un même service, sur des postes différents mais pas forcément hiérarchiquement plus élevés. D’autre part, pour certains ce changement s’est fait naturellement, au fil du temps et de l’expérience acquise et pour d’autres il s’est fait plus difficilement. Certains sont toujours en attente de leurs demandes.

Les entretiens ont aussi permis de montrer que tout le monde ne souhaite pas

évoluer contrairement à ce que l’on pourrait supposer. Certains salariés se trouvent très bien à leur poste et ne souhaite pas changer, d’autres estiment ne pas avoir les capacités à évoluer. Dans ce dernier cas, comment réussir à faire évoluer quelqu’un qui ne croit pas lui-même un minimum en ses capacités ?

Certains salariés ont déjà évolué et souhaitent encore le faire sans forcément

rester dans le même service. Ils sont peu nombreux mais on ressent chez eux une vraie envie de découvrir un autre aspect de l’entreprise et surtout de continuer à faire un travail qui leur plait et où ils apprennent quelque chose de nouveau. Nous avons d’ailleurs pu remarquer qu’en ce qui concerne les évolutions de ces dernières années, elles se sont plus souvent faites sur la base d’un réel partage entre l’entreprise et le salarié que sur la base d’une proposition seule de l’entreprise.

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Ardagh ne réalise pas de suivi particulier de ses mobilités. Il est difficile de trouver des informations chiffrées à ce sujet. Néanmoins, après de nombreux échanges avec le service RH, on peut dire que les mobilités, au sens de changement de poste entre service ou de niveau hiérarchiquement supérieur, ne sont pas si nombreuses qu’il y paraît malgré une réelle écoute des besoins et des souhaits de chacun.

DU POINT DE VUE DES DIRIGEANTS (d’après l’interview de Mme Dizet – RRH) Atouts ou inconvénients ? L’entreprise Ardagh considère que la mobilité interne est à la fois une mobilité dans un établissement (La Flèche par exemple) mais également une mobilité inter-établissements (entre La Flèche et Moëlan ou même avec des établissements basés à l’étranger). L’évolution des salariés peut donc induire une mobilité géographique.

Régulièrement mise en pratique, l’entreprise estime que la mobilité interne présente plusieurs avantages. Elle permet notamment de répondre aux attentes des salariés, à leur besoin de changement. Même si il est vrai que ces dernières années, ce besoin d’évolution a considérablement été modifié puisqu’aujourd’hui, les plus jeunes générations sont plus rapidement lassées par le poste qu’ils occupent et souhaitent évoluer plus rapidement. (Ce qui est un vrai paradoxe avec la situation économique actuelle du pays).Or les besoins de l’entreprise ne cadrent pas toujours avec les souhaits des salariés. Les salariés qui verront leur carrière évoluer éprouveront un sentiment de satisfaction. Ce sentiment engendrera de la motivation et un dynamisme nouveau et empêchera donc le désintérêt pour son travail.

Elle permet aussi d’assurer la fidélisation des salariés. Ici, tout dépend du

bassin d’emploi. Il est vrai que le bassin d’emploi de La Flèche est restreint et peu d’entreprises aux alentours sont capables de proposer les mêmes conditions de travail. La Flèche étant une petite ville et donc assez rurale, les personnes qui y vivent ou vient aux alentours sont peu enclin à aller travailler plus loin. C’est un réel avantage pour Ardagh qui a ainsi un atout supplémentaire pour fidéliser son personnel. Ce qui ne l’empêche pas de mettre en œuvre des possibilités de mobilité interne et d’autres avantages également dans l’objectif d’éviter la fuite de compétences.

L’entreprise reconnait néanmoins que la mobilité interne ne présente pas que

des avantages. Même si l’évolution, la montée en compétences des personnes ayant un certain potentiel est facilement pratiquée, tout le monde ne peut pas évoluer et dans ce cas, la direction des Ressources humaines ainsi que les chefs de service devront faire face à la frustration voire la jalousie de ceux qui n’auront pas pu évoluer. Certains salariés estiment en effet que la mobilité doit être avant tout proposée aux personnes qui ont de l’ancienneté et/ou de l’expérience. Or l’expérience et l’ancienneté ne font pas tout. Elles ne sont et ne peuvent pas être les seuls critères de choix. Il faut savoir expliquer ceci à des salariés souvent démotivés et en perte de confiance lorsqu’ils se sont vus opposé un refus.

Le fait de ne faire appel qu’à la mobilité interne a un autre inconvénient

puisqu’elle ne permet de faire entrer « du sang neuf » dans l’entreprise. Pourtant, avoir

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un œil neuf, un avis nouveau de personnes qui viennent d’environnement différents permet de développer la créativité et l’innovation dans l’entreprise. En ne passant que par la mobilité interne, on se prive de cette nouveauté qui pourtant, dans le contexte économique actuel, est plus qu’important. Mobilité interne ou recrutement à l’externe ?

Le choix de la mobilité interne ne se fait pas immédiatement et sans réflexion. Bien au contraire ! Avant de recruter en interne ou à l’externe la direction se pose un certain nombre de questions.

Tout d’abord, il faut être certain de la définition de la fonction vacante. Il faut

avoir une idée très précise du poste, des missions qui lui sont attribuées, du service auquel la personne sera rattachée et des personnes avec lesquelles elle sera amenée à travailler.

Ensuite, une question essentielle : a-t-on besoin du poste ? En effet, le poste

laissé vacant (soit par démission, retraite, fin de contrat ou licenciement) Est-il important pour l’entreprise ? A-t-il une réelle nécessité ? Et doit-il continuer à être occupé dans les mêmes conditions qualitatives et quantitatives ? Après ces questions, on peut donc établir avec précision quel est le profil attendu ?

Une fois le besoin établi, l’entreprise va chercher si elle a déjà le profil dans

ses murs ou si elle doit faire appel à un recrutement extérieur. Peut-être a-t-elle déjà une ou plusieurs personnes qui pourraient occuper ce poste mais qui auront besoin de formation ? Dans ce cas, il faudra aussi se poser la question des coûts : est-ce qu’il sera plus coûteux ou moins coûteux de faire évoluer un salarié et de le former ou d’intégrer une personne totalement nouvelle mais qui aura besoin d’un temps pour monter en compétences ?

Si la bonne personne se trouve dans l’entreprise, la direction se posera quand

même la question de lui proposer le poste en fonction du poste qu’elle-même occupe et qu’il faudra remplacer. Sans oublier que le comportement, le tempérament de la personne peut aussi correspondre à son poste actuel mais pas au poste qu’on souhaite la voir intégrer. Si finalement la personne accepte la mobilité et que cela ne se passe pas bien, que fait-on ? Et dans le cas où la personne refuse il faudra de toute façon se tourner vers un recrutement externe. Il faut donc avoir en tête le calendrier des échéances pour ne pas se retrouver sans personne à un poste peut-être jugé nécessaire pour l’entreprise. Toutes ces questions doivent se poser très en amont pour ne pas perdre de temps.

Comme l’indique la RRH, il n’y a pas de solution parfaite, il n’y a que des

solutions adaptées à chaque cas. On ne peut pas généraliser une pratique (qu’elle soit de mobilité interne ou de recrutement externe). Il y a de nombreux facteurs à prendre en compte et chaque cas est différent et ne peut être traité de la même façon que le précédent. Toutefois, elle reconnait que la mobilité interne est favorisée lorsque cela est possible.

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Repérer les potentiels.

Pour repérer les salariés susceptibles d’être en capacité d’occuper d’autres fonctions au sein de l’entreprise, la direction se base sur les entretiens annuels d’évaluation et elle pourra aussi, maintenant, s’appuyer sur les entretiens professionnels réalisés tous les deux ans puisque ceux-ci abordent les souhaits d’évolution.

La direction se base également sur le retour des managers de proximité qui

connaissent leur collaborateurs et les voient au quotidien dans la réalisation de leur travail et dans leur comportement avec leurs collègues. Les managers des autres services pourront être sollicités pour un avis. Cette pratique semble peu logique à première vue mais elle s’explique. Par exemple dans le cas d’une personne travaillant au service maintenance, elle aura des contacts réguliers avec les autres services de l’entreprise. Donc les managers des autres services auront un avis sur la qualité du travail effectué, du comportement du salarié et de ses compétences techniques. L’appréciation d’un salarié se fait bien sûr tout au long de l’année en observant le comportement lors des réunions, le comportement et la participation lors de groupe de travail, …

Tous ces éléments vont permettre à la direction de se forger une opinion qui

sera compléter par un entretien avec la personne concernée. Cet entretien aura pour but d’évaluer la formation de base du salarié, les formations suivies en entreprise et la capacité à suivre de nouvelles formations. Proposer la mobilité ou attendre la demande du salarié ?

Dans l’entreprise, la mobilité peut venir des deux parties. Soit elle est proposée par la direction à un salarié qu’elle juge apte à évoluer. Soit elle est demandée par le salarié lui-même. Il n’y a pas de formalisme. Le salarié n’a pas peur d’évoquer ses souhaits ou ses envies à son responsable ou à sa direction.

La confiance mutuelle instaurée au fil des années permet à chacun d’aller l’un

vers l’autre. Chacune des parties peut aussi refuser la mobilité. La direction peut refuser à un salarié de changer de poste, pour différentes raisons. Mais le salarié a aussi le droit de refuser la mobilité proposée.

Accompagnement de la mobilité

Lorsqu’un salarié évolue dans l’établissement, il bénéficie systématiquement de la formation nécessaire à sa prise de fonction. Par exemple, lorsqu’un ouvrier passe sur un poste d’agent de maitrise, il suit automatiquement une formation en management pour l’aider à mieux appréhender son futur rôle. Cette formation lui donne les moyens nécessaires pour gérer au mieux les Hommes sous sa responsabilité.

De même, lorsqu’un agent de maitrise devient chef d’atelier, il suit la

formation 2nd cycle management niveau 2 pour approfondir ses compétences et pour lui

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donner des atouts supplémentaires pour réussir à son nouveau poste de travail. Depuis l’an dernier, le parcours de formation des managers comporte plusieurs formations.

Enfin, même un salarié qui évolue sur un poste hiérarchiquement moins important, il bénéficie de l’expérience et de l’accompagnement de ses collègues. Par exemple, lorsque les dégrilleurs du service impression (ce sont les personnes qui réceptionnent et conditionnent les formats imprimés) passe ensuite aide-conducteur d’une Planeta (machine qui imprime et vernis les formats d’aluminium) ; ils sont d’abord formés pendant une certaine période en doublon avec l’aide-conducteur titulaire. Ensuite, lorsque le salarié formé sera apte à occuper ce poste seul, il deviendra aide-conducteur.

Les salariés ne sont jamais mis en place sur un poste puis laissés totalement à

l’abandon. Certes, on leur accorde l’autonomie nécessaire à la réalisation de leur tâche mais ils sont accompagnés en amont. En revanche, le suivi après la mise en poste ou la formation se fait plutôt « à chaud » et rarement « à froid ». Le point est fait avec le salarié rapidement après sa formation ou sa prise de poste mais il est rarement effectué un suivi plusieurs mois après. Pourtant le suivi « à froid » serait intéressant pour prendre du recul à la fois par rapport à la personne choisie et par rapport à la formation qu’il a effectué. Cela permettrait des ajustements en cas de difficultés rencontrées par le salarié.

Conclusion

L’entreprise accorde une réelle importance à l’évolution de ses équipes.

Malgré tout, elle sait qu’elle ne pourra pas faire évoluer chaque personne qui le souhaite. Elle doit gérer la mobilité de ses salariés en fonction de ses propres besoins et de ses objectifs.

Un grand soin est accordé à la sélection du bon candidat. De nombreuses

questions sont posées en amont et l’entreprise essaie d’avoir la meilleure réponse possible tout en sachant que la solution parfaite n’existe pas. Dans la plupart des cas le choix effectué est le bon mais il peut arriver que ce ne soit pas le cas et dans ce cas encore une fois, la solution la plus adaptée au problème est recherchée.

Si la mobilité est favorisée chez Ardagh elle ne l’est pas non plus au détriment

des besoins de l’entreprise. La société est consciente que le marché est concurrentiel et qu’intégrer de nouvelles personnes avec des perspectives différentes et un regard neuf est parfois et pour certains postes un atout considérable. Le recrutement qui doit être fait peut donc aussi ne pas passer du tout par la mobilité interne. Tout dépend du poste. L’entreprise sait choisir le mode de recrutement en fonction de ses propres besoins et de ses objectifs à atteindre.

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DU POINT DE VUE DES SALARIES (d’après l’interview de 4 salariés)

Quatre salariés ont été interrogés. Ils ont une ancienneté dans l’entreprise allant de 15 à 42 ans. Leur âge varie entre 37ans et 62 ans. Deux autres salariés ont été sollicités mais n’ont pas souhaité être interviewés. Profil des salariés interrogés

La première personne interviewée a une ancienneté de 15 ans. Il est arrivé sur un poste d’Opérateur PAO qu’il a occupé pendant 9 ans. Son travail consistait à créer, retoucher les images (images des clients à imprimer sur les boites de conserve). En 2009, il s’est proposé pour remplacer le responsable BAT (Bon A Tirer). La direction a rapidement accepté sa demande. Il a bénéficié d’une formation colorimétrie. Il occupe le poste depuis 2009.

Le second salarié rencontré a une ancienneté de 42 ans. Il est arrivé sur le

poste de dessinateur Bureau d’ Etudes projets et automatisation des lignes. Il est resté 5 ans sur ce poste et a ensuite pris le poste le poste de technicien R & D. A ce poste, il devait réaliser l’automatisation de nouvelles lignes de production en Italie, en Espagne et en France. Ensuite il a évolué vers un poste de Responsable Maintenance Electricité/Automatisme puis il est devenu Chef d’atelier de production et enfin depuis 2010 il occupe le poste de chef de service Production Couvercles et Outillage (amélioration et innovation). Les différentes mobilités lui ont toujours été proposées par l’entreprise qui a su reconnaitre son envie d’avancer et sa motivation.

La troisième personne interviewée est arrivée dans l’entreprise en mars 1999

en tant qu’intérimaire au poste de dégrilleur (voir définition dans la partie précédente). Ce poste est, en général, le premier qu’occupe un salarié lorsqu’il arrive au service impression. En 2000, il a été formé au poste de conducteur vernisseuse et a occupé le poste en remplacement d’autres salariés absents. Jusqu’en 2004, il a également suivi des formations d’aide-conducteur et conducteur sur Planeta (vernisseuse et impression). En 2005, il a réalisé les BAT pendant 1 an et en 2006 il est devenu conducteur titulaire sur une Planeta. En 2008, il occupe le poste de planificateur de la production et commence à faire des remplacements des agents de maitrise en 2011. En 2013 il débute au poste d’agent de maitrise à temps plein et suit la formation Management Cycle 2 dont il est diplômé depuis février 2015.

Enfin, le quatrième salarié rencontré a intégré Ardagh en 1984 en tant

qu’intérimaire et sur le site de Saumur. Entre 1984 et 1988 il sera muté en Bretagne sur un poste d’outilleur. En 1988, il est à Quimperlé sur un poste divisé en deux : 50% Outilleur et 50% Animateur sécurité. Ensuite il évolue vers un poste de Responsable Maintenance puis sur celui de Chef d’Atelier. En 2000, le site de Quimperlé ferme et toute la production est déménagée à Moëlan sur Mer, à quelques kilomètres. Il gérera le déménagement des machines de production et deviendra Responsable de Production à Moëlan. En 2001, il lui est demandé d’effectuer des déplacements de plusieurs mois aux Seychelles pour analyser la situation de l’entreprise présente dans ce pays et effectuer les préconisations nécessaires à la bonne marche de ce site. Après ces déplacements, il lui est proposé de s’expatrier aux Seychelles pour devenir Responsable de Production sur le site. Il va rester jusqu’en 2005 et rentre en France pour des raisons familiales. A

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son retour, plusieurs possibilités s’offrent à lui et il choisit de prendre le poste de Responsable maintenance / Gestion des déchets à La Flèche. Aujourd’hui il occupe le poste de Responsable Atelier Boites sur le site de La Flèche

Mobilité demandée ou non D’après ces informations, on constate que les quatre salariés interrogés ont

tous connu une mobilité interne au cours de leur parcours chez Ardagh. Certains l’avaient demandé, avaient exprimé leur volonté de changer de poste ou d’évoluer hiérarchiquement. D’autres ont saisi les opportunités qui se présentaient à eux. Nous avons pu remarquer que ce phénomène peut être expliqué par l’âge et la différence de génération. Les deux salariés les plus âgés (51 ans et 62 ans) ont plus été dans l’attente de ce que pouvait leur proposer leur direction. Alors que les deux plus jeunes (37 ans et 40 ans) n’ont pas hésité à montrer leur motivation et leur souhait d’évolution. Comme nous l’avons expliqué précédemment, les mentalités changent et les nouvelles générations sont plus facilement force de proposition.

L’accompagnement Les différentes mobilités ont été plus ou moins accompagnées. Certains ont

bénéficié de formations pour les aider à occuper leur nouveau poste, d’autres sont arrivés sur des postes où ils devaient tout faire, tout créer, car rien n’existait et il n’y avait pas de prédécesseur. C’était un challenge et aujourd’hui c’est une satisfaction d’avoir réussi à ce poste même si tout n’a pas toujours été simple. La mise en place de parcours de formation est plus récente et les personnes qui sont présentes dans l’entreprise depuis plus de 30 ans n’ont pas forcément pu en bénéficier. Une autre époque, une autre façon de fonctionner lorsqu’il s’agissait de former quelqu’un à gérer des Hommes. En revanche, sur les aspects techniques de leurs emplois ils ont tous été accompagnés et certains ont précisé que même si il n’y avait pas d’accompagnement spécifique ils avaient toujours eu le soutien de la direction de l’entreprise.

Difficultés rencontrées Certains ont dû gérer les rapports de force qui se sont instaurés avec leurs

nouveaux collègues. A l’arrivée d’une nouvelle personne, quelques-uns en profitent pour leur donner le travail moins intéressant ou qu’ils n’ont pas envie de faire. En arrivant sur un nouveau poste ils ont dû non seulement en saisir tous les aspects techniques mais aussi recadrer leur poste pour ne pas se laisser déborder par les autres et s’affirmer. Ils ont dû également réussir à faire accepter leur évolution aux collègues qui eux n’ont pas évolué. Il faut prouver qu’on est le meilleur pour ce poste et que le choix effectué a été le bon.

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Impact sur leurs vies Malgré des difficultés, tous disent qu’ils sont satisfaits de ces mobilités et

qu’elles leur ont apporté beaucoup sur le plan professionnel et personnel. D’un point de vue professionnel, il est gratifiant de prendre des responsabilités, d’avoir une équipe à gérer et de pouvoir les aider à leur tour à évoluer. Il est également satisfaisant de voir que la hiérarchie est à l’écoute des souhaits d’évolution et des objectifs de chacun. Les propositions de mobilité permettent à chacun de se remettre en question, de retrouver de la confiance, de l’assurance, d’être plus autonome. Le fait d’évoluer sur des postes à des niveaux différents permet d’avoir une vision plus globale de l’entreprise ou du service et de prendre du recul, d’essayer d’être plus objectif.

D’un point de vue personnel, lorsque les mobilités ont également été

géographiques, comme ça a été le cas pour le quatrième salarié, elles ont permis de s’ouvrir à d’autres cultures, de transmettre à leur famille le goût du voyage, de la découverte et à ces enfants de devenir bilingues. Les impacts sur l’attitude professionnelle se sont aussi vérifiés sur le plan personnel. Un des salarié précise que le recul et l’objectivité qu’il a aujourd’hui dans son travail il l’a également dans sa vie personnelle, ce qui n’était pas le cas avant.

Et si c’était à refaire ? A cette question, tous ont répondu qu’il le referait sans hésiter parce qu’ils

sont satisfaits de ce qu’ils font aujourd’hui mais également du chemin parcouru et de l’expérience qu’ils ont vécu. Un salarié souligne quand même le fait que, pour être mobile, surtout dans le cas de mobilité à l’étranger, il faut avoir le soutien de ses patrons et de ses proches, il faut avoir confiance en soi, savoir se remettre en question mais rester convaincu de ce que l’on fait.

La mobilité dans l’entreprise ? Les salariés estiment que la mobilité interne existe dans l’entreprise mais pas

forcément à tous les niveaux. En production par exemple, il est plus difficile d’évoluer mais pas impossible. De plus, ces dernières années, la mobilité interne cède du terrain face au recrutement à l’externe. Mais tous s’accordent à dire que recruter en dehors de l’entreprise apporte d’autres perspectives et un regard nouveau. Ils constatent également que les salariés ont moins envie de bouger, de changer de poste. La motivation n’est plus autant au rendez-vous, les gens ne sont plus volontaires.

La mobilité est une vraie opportunité et un vrai apport personnel et

professionnel pour celui qui en bénéficie. La société favorise peut-être moins la mobilité interne ces dernières années mais n’est-ce pas dû au fait que les mentalités changent et que même si certains osent parler de leurs envies de changement, d’autres ne veulent pas du tout en entendre parler et sont là uniquement pour « faire leurs huit heures » ? L’écart semble se creuser entre les personnes prêtes à évoluer et celles qui préfèrent rester à leur poste. C’est en tout cas ce qui ressort de ces différents entretiens.

39

2.3.3 CONCLUSION.

Il n’est pas évident de faire concorder les souhaits des salariés avec les besoins d’une entreprise. Les enjeux sont différents pour chacun et ils ne se rejoignent pas forcément. Pourtant, Ardagh essaie de mettre les deux en concordance dès que cela est possible. La société ne promet pas ouvertement à chacun qu’il pourra évoluer mais c’est inscrit dans la vie de l’entreprise. Chaque salarié sait qu’il peut demander à changer de poste ou à évoluer dans son travail sans savoir si cela lui sera accordé ou non. Certains osent demander d’autres pas. La direction se pose toujours la question du recrutement en interne ou en externe. Elle souhaite préserver son capital humain mais ne se ferme pas non plus à l’apport d’une vision et de compétences extérieures et doit choisir en fonction de ses objectifs de performance.

Si elles ne sont pas extrêmement fréquentes, les mobilités existent. Au sein d’un même service les changements de poste ne semblent pas être considérés comme une mobilité pourtant c’est de la mobilité (cf. définition au début de ce mémoire). Peut-être est-ce pour cette raison qu’il y a peu d’indicateurs chiffrés ou que la mobilité semble peu importante ? Malgré tout, la majorité du personnel s’accorde à dire que pour celui qui veut évoluer dans cette entreprise et qui s’en donne les moyens, c’est possible. Mais il ne faut plus attendre que la mobilité soit proposée il faut aller la chercher, la demander, la proposer à son responsable et ne pas s’arrêter au premier refus.

Le fait de suivre la mobilité en termes de chiffres et de présenter régulièrement

les résultats à l’ensemble des salariés peut être un atout pour le climat social de l’entreprise. Communiquer sur les mobilités qui ont eu lieu peut avoir un effet positif sur la motivation et le comportement des salariés. Bien que le climat social soit bon dans l’entreprise, pourquoi ne pas chercher à l’améliorer un peu plus ? De plus, améliorer le suivi des personnes qui ont vécu une mobilité pourrait permettre à chacun de se situer. L’entreprise pourrait ainsi faire le constat des effets de cette mobilité et de la démarche qui l’a accompagné. Elle pourrait ainsi se rendre compte de ce qu’elle pourrait améliorer ou garder pour la prochaine mobilité. Pour le salarié, cela lui permettrait de s’évaluer « à froid » sur le nouveau poste qu’il occupe et pouvoir se remettre en question et effectuer les ajustements nécessaires. Les entretiens professionnels tous les deux ans pourront permettre ce travail d’analyse et de mise au point mais une évaluation sur la première année (à 6 mois ou même à un an) serait un outil supplémentaire à exploiter. Dans tous les cas, on peut se poser la question d’un impact positif ou négatif d’un tel accompagnement.

La mobilité interne dans l’entreprise Ardagh est présente. Elle est encouragée

au même titre que le recrutement externe. Elle est réfléchie à la fois en terme de bénéfices pour l’entreprise mais aussi pour le salarié. Il ne s’agit pas de mettre un salarié en défaut, il s’agit de le faire monter en compétences tout en conservant l’efficacité de l’entreprise. La mobilité est toujours proposée jamais imposée car l’entreprise sait qu’une mobilité subie peut être un véritable échec pour les deux parties. Elle peut aussi tout simplement être acceptée sur proposition du salarié, et elle est accompagnée. Le fait d’instaurer la mobilité interne dans l’entreprise permet un renforcement de la confiance mutuelle et d’assurer la motivation des salariés à travailler pour cette entreprise et pas une autre.

40

CONCLUSION GENERALE

Nous l’avons vu tout au long de ce mémoire, la mobilité professionnelle peut

prendre différentes formes : interne, externe, géographique, puis verticale, horizontale ou mixte. Parler de mobilité en entreprise est parfois complexe. Certains l’entendent uniquement comme un changement de poste et de service ; pour d’autres on parle de mobilité dès lors qu’un salarié quitte un établissement pour un autre et seulement dans ce cas-là. Or la mobilité professionnelle est avant tout un changement de poste ou de fonction parfois accompagnée de changement de service ou de lieu géographique.

La difficulté de définir précisément la mobilité professionnelle et encore plus

la mobilité interne, ne doit pas être un frein à sa mise en place en entreprise. L’objectif de ce mémoire est d’ailleurs de démontrer que la mobilité interne est un véritable atout pour l’entreprise. Elle lui permet de fidéliser ses salariés, d’être flexible, et de s’adapter au plus rapidement marché. Elle lui permet de gagner en efficacité et donc de rester compétitive. Pour le salarié c’est un véritable atout pour le développement de ses compétences et la sécurisation de son parcours professionnel. La mobilité interne lui permet de s’assurer du maintien de son employabilité.

Malgré tout, la mobilité interne est à manier avec précaution car si elle est un

atout elle peut rapidement devenir un inconvénient menant à l’échec total pour les deux parties. Une mobilité mal préparée et mal organisée peut mener à la catastrophe et contraindre l’entreprise à reclasser le salarié qu’elle vient de déplacer et être obligée de recruter une nouvelle personne à l’externe. Ce qui sera une perte de temps et d’argent.

Alors que faire ? Faut-il promouvoir la mobilité interne et ne travailler que de

cette façon ou au contraire ne recruter qu’à l’externe ? L’étude du cas de la société Ardagh et les différentes recherches effectuées, nous montre qu’il faut savoir utiliser les deux et trouver un juste milieu. Tous les postes ne peuvent pas être pourvus en interne. Certains nécessitent d’être pourvu par des personnes venant de l’extérieur. Soit par stratégie de l’entreprise soit parce qu’il n’y a pas les compétences en interne pour remplacer le salarié qui quitte son poste. Prendre le temps de la réflexion est donc nécessaire pour s’assurer de trouver la solution la plus adéquate.

Il est à souhaiter que les accords sur la mobilité professionnelle de la loi de

2013 permettent aux entreprises de comprendre l’intérêt qu’elles ont à développer la mobilité de leur salarié mais qu’elles n’en abusent pas non plus. Tout est une nouvelle fois une histoire d’équilibre. Ces accords peuvent réellement permettre une communication entre dirigeants et salariés et faire en sorte que la mobilité ne soit plus perçue comme une chose négative ou une obligation face à un contexte économique difficile.

Il est certain, en revanche, que les départs en retraite des baby-boomers aux

alentours de 2020 et l’adaptation obligatoire aux changements de technologies, vont engendrer un possible changement des mentalités de part et d’autre. Les salariés réfractaires à toutes formes de mobilités vont devoir changer d’opinion ou au moins réfléchir aux avantages qu’offre le fait d’être mobile. Ceux qui pensaient pouvoir gérer leur carrière comme il y a 40 ans et rester dans la même entreprise sans rien changer vont devoir réfléchir autrement. Quant aux entreprises qui jusque-là ne souhaitaient pas

41

faire évoluer leurs salariés pour des raisons diverses et variées, elles vont devoir sérieusement y réfléchir ne serait-ce qu’en terme de coûts.

Alors tous mobiles demain ? Peut-être. Dans tous les cas, il serait intéressant

de voir dans quelques années de quelle façon les entreprises et les salariés se sont approprié la mobilité professionnelle et quel a été l’impact de la loi sur l’obligation de négocier des accords de GPEC et de mobilité professionnelle. Est-ce que cela aura réellement permis de sécuriser les parcours professionnels des salariés ? Est-ce que cela aura réellement permis de maintenir ou développer la performance des entreprises françaises ? Seul le temps et les efforts faits par chacun pour mettre en place ces dispositifs, les tester et accepter les changements pourront nous permettre de répondre à ces questions.

42

BIBLIOGRAPHIE Ouvrages : Pierre Bultel, 2010, Mobilité interne, comment réussir ?, Eyrolles, Editions d’Organisation. Richard Duhautois, Héloïse Petit, Delphine Rémillon, 2012, La mobilité professionnelle, Editions La Découverte, Collection Repères. D. Duchamp, L. Guery, 2006, La Gestion des Ressources Humaines, Editions Nathan, Collection Repères Pratiques. Cécile Dejoux, 2008, Gestion des compétences et GPEC, Editions Dunod, Collection Les Topos. Articles : « Les accords sur la sécurisation de l’emploi. », Liaisons Sociales, Numéros juridiques, Juillet 2014. Elodie Sarfati, « Quelle promotion pour les non-cadres ? », Entreprise et Carrière, N°1238/1239, p.18 à 25. Violette Queuniet, « Yves Rocher dynamise la mobilité interne. », Entreprise et Carrière, N° 1229, p.28 à 29. Elodie Sarfati, « Mobilité interne et externe, ce que la LSE a changé. », Entreprise et Carrière, N° 1227, p. 18 à 25. « Livret d’accueil », Entreprise Ardagh. Site internet : http://business.lesechos.fr/directions-ressources-humaines/ressources-humaines/gestion-de-carriere/gpec-la-mobilite-interne-favorise-la-fidelisation-des-talents-8407.php http://business.lesechos.fr/directions-ressources-humaines/ressources-humaines/gestion-de-carriere/la-mobilite-interne-reste-le-reflet-d-une-politique-d-entreprise-6909.php http://www.journaldunet.com/management/expert/58400/mobilite-interne---pourquoi-et-comment-l-optimiser.shtml

43

ANNEXE 1

1

ANNEXE 2.0

Nom Prénom Né(e) le Service Qualification Statut ancienneté

COUVERCLES CONDUCTEUR ILOT

IMPRESSION TECHNICIEN D'ATELIER

MAINTENANCE CHAUDRONNIER

COUVERCLES CONDUCTEUR ILOT

COUVERCLES CONDUCTEUR ILOT

IMPRESSION TECHNICIEN MAINTENANCE

EXPEDITIONS OP SERVICES TECHN.

COUVERCLES CONDUCTEUR ILOT

MAINTENANCE OP USINEUR

IMPRESSION AGT MAITRISE FABR

MAINTENANCE OP ENTRETIEN

COUVERCLES CONDUCTEUR ILOT

COUVERCLES CONDUCTEUR ILOT

MAINTENANCE OP ELECTRICIEN

COUVERCLES CONDUCTEUR ILOT

COUVERCLES LEADER D'EQUIPE

QUALITE SEA FOOD ANALYSTE PRODUITS

2

ANNEXE 2.1

2009 2010 2011

certif° F° AI ou

AG chgt coeff certif° F°

AI ou AG

chgt coeff certif° F° AI ou AG chgt coeff

AG

AG

AG

AI/AG

AI/AG

AG

AG

AG

AG

AI/AG

ext S1 AI/AG

AG

AI/AG

AG

ext S1 AG

AG

AG

ext M2 AI/AG OUI

AG

AG

AG

AI/AG

AI/AG

ext S1 AG

AI/AG

AI/AG

AI/AG

ext M1 AI/AG

ext M4 AI/AG

ext M3 AG

AI/AG

ext S2 AG

ext S1 AI/AG

ext M1 AI/AG

AI/AG

ext M1 AI/AG

AI/AG

AI/AG

AI/AG

AG

ext S1 AI/AG

AG

AI/AG

AG

AG

ext M1 AI/AG

AG

ext M1 AI/AG OUI

AI/AG

ext M1 AG

ext M1-S1 AI/AG

3

ANNEXE 2.2

2012 2013 2014 (pas d'AG en 2014)

certif° F° AI ou AG chgt coeff certif° F° AI ou AG chgt coeff certif° F° AI ou AG chgt coeff

AG AI/AG

AG AG

AG ext S1 AG AI OUI

AI/AG AG AI

AG AI/AG OUI ext S2

AG AG

AG ext S1 AG

AG AG AI

AI/AG AI/AG ext M1 AI OUI

ext M1 AI/AG OUI ext M2 AG

AG ext S1 AG

AI/AG AI/AG ext M1 AI OUI

ext S1 AI/AG AI/AG OUI AI

AG ext S1 AG

ext M1 AI/AG AI/AG

ext M1 AG AG

ext M1 AG AI/AG OUI

4

ANNEXE 2.3

2015 (ok = effectuée) Date du dernier entretien 1er critère 2nd critère 3ème critère

certif° F° AI ou AG chgt coeff AI OU AG COEF F° CERTIF° PRIORITES

AG 02/10/2014 6 0 0 0 PRIORITE

AG NON 6 0 0 0 PRIORITE

AG NON 7 1 1 0 PRIORITE

AG 01/10/2014 7 0 1 0 /

AG 21/02/2013 6 1 2 0 PRIORITE

AG NON 6 1 1 0 PRIORITE

AG 10/09/2014 - 2015 PROGRAMME 6 0 1 0 /

AG 18/09/2014 7 0 1 0 /

AG nov-13 7 1 1 0 PRIORITE

AG NON 6 1 5 0 PRIORITE

AG mars-12 6 0 3 0 PRIORITE

AG 17/03/2014 7 1 3 0 /

AG 17/03/2014 7 1 1 0 /

AG 09/01/2015 6 0 2 0 /

AG 21/02/2013 6 0 1 0 PRIORITE

ext M1 ok AG 30/10/2012 6 1 4 0 PRIORITE

AG 04/02/2015 6 1 3 0 /

5

ANNEXE 3.0

ENTRETIEN PROFESSIONNEL - FORMATION -

Date de l’entretien : ..................................................... Date du précédent entretien : ..................................... Date du prochain entretien récapitulatif : ................... Nom : ............................................................................. Prénom : ....................................................................... Né le : ...........................................................................

Motif de l’entretien :

☐Professionnel

☐Retour de congé (adoption, maternité, longue maladie, sabbatique, mandat syndical, mobilité volontaire sécurisée, parental, soutien familial) Entretien réalisé par : .................................................. En qualité de : ..............................................................

PARCOURS DE FORMATION INITIALE ...................................................................................... ...................................................................................... ......................................................................................

PARCOURS DE FORMATION CONTINUE ...................................................................................... ...................................................................................... ......................................................................................

GRANDES ETAPES DU PARCOURS PROFESSIONNEL (hors et dans le groupe) .................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................. SITUATION PROFESSIONNELLE ACTUELLE Fonction exercée : ........................................................ Date de prise de poste : ............................................... Responsable : ........................................................................................................................................................................... Missions principales du poste : .................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................. ..................................................................................................................................................................................................

BILAN DE L’ANNEE ECOULEE Motif(s) de satisfaction : .......................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................. Motif(s) d’insatisfaction : ......................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................. ANNEE A VENIR : Evolution(s) possible(s) ou souhaitée(s) Formation(s) souhaitée(s)/ Raisons : ....................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................. Souhaits d’évolution : .............................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................. ..................................................................................................................................................................................................

6

ANNEXE 3.1 BILAN FORMATION DEPUIS LE DERNIER ENTRETIEN PROFESSIONNEL ET/OU DEPUIS 2009

Avez-vous suivi une action de formation depuis votre dernier entretien professionnel et/ou depuis 2009?

☐Oui ☐Non-Motif : ..............................................................

Intitulé de la formation Date de début Date de fin

Avez-vous réalisé d’autres actions depuis votre dernier entretien professionnel et/ou depuis 2009? (CIF, …)

☐Oui ☐Non-Motif : ...............................................................

Type d’action Date de début Date de fin Commentaires

Avez-vous obtenu une certification ou acquis des éléments de certification depuis votre dernier entretien professionnel et/ou depuis 2009?

☐Oui ☐Non-Motif :

Certifications / éléments de certification

Intitulé Niveau Date d’obtention Dispositif mobilisé

☐Formation

☐VAE

☐Formation

☐VAE

Avez-vous bénéficié d’une progression depuis votre dernier entretien professionnel et/ou depuis 2009?

Progression salariale : ☐oui ☐non

Progression professionnelle : ☐oui ☐non SYNTHESE DE L’ENTRETIEN / COMMENTAIRES

Présentation du CPF ☐oui ☐non .................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................. Signature Signature du salarié Remarque : Ce support ne contractualise en aucun cas un engagement de réalisation des demandes. Il constate formellement la tenue de l’entretien.

7

ANNEXE 4.0

SYNTHESE ENTRETIENS PROFESSIONNELS

Service … – Mai – Juin 2015 (Réalisé sur un effectif de 14 personnes)

MOTIFS DE SATISFACTION

Thèmes abordés Nombre de fois où le thème est cité

Satisfait à son poste de travail 8

Satisfait de l’environnement/horaires/ambiance 3

Personnes sans satisfaction 4

Détails :

Satisfait de son poste.

Aime son travail, s’appliquer, s’impliquer dans ce qu’elle fait.

Satisfait de ses horaires et de la confiance accordée.

Son travail lui plaît, il est diversifié – satisfait d’avoir des formations en gestion et organisation des stocks.

Satisfait de son poste initial – poste intéressant, pas monotone.

Satisfait de son poste.

Satisfait de son poste.

Entièrement satisfait de son parcours et de son évolution.

Satisfait de son travail et de l’environnement de travail.

Son poste lui plait – épanouissement dans son travail – bonne ambiance.

53% 20%

27% satisfait à son poste de travail

satisfait de l'environnement/horaires/ambiance

personnes sans satisfaction

8

ANNEXE 4.1 MOTIFS D’INSATISFACTION

Thèmes abordés Nombre de fois où le thème est cité

Manque de reconnaissance (salaire) 2

Problème de communication et d’organisation / mauvaise ambiance 4

Charge de travail / insatisfaction liée à l’évolution 2

Personnes sans insatisfaction 6

Détails :

Manque de reconnaissance du travail au niveau du salaire.

Besoin d’amélioration de la rigueur dans les services.

Critique dans l’atelier : mauvaise ambiance – déception suite à la formation informatique qui devait

permettre l’obtention d’un poste dans les bureaux : ça n’a pas été le cas.

Problème de communication et d’organisation avec les autres services (exemple : bon de commandes,

enlèvement, …)

Charge de travail plus importante depuis environ un an – attend de voir la réorganisation du travail –

insatisfait de remplacer entre 2 et 3 postes pendant les congés car de moins en moins disponible à son

propre poste.

Considéré comme improductif – pas la possibilité de demander une évolution salariale ou professionnelle.

Problème d’organisation.

Manque de personnel qualifié (polyvalence) dans le service.

15,5%

31,0%

15,5%

38,0%

Manque de reconnaissance (salaire)

Problème de communication et d'organisation / mauvaiseambiancecharge de tavail / insatisfaction liée à l'évolution

Personnes sans insatisfaction

9

ANNEXE 4.2

SOUHAITS DE FORMATION - MAI/JUIN 2015 :

NOM PRENOM FORMATION SOUHAITEE ET MOTIF

NON

NON

Mise à niveau en anglais pour maintenir son niveau en anglais.

Formation management (en cours?)

NON

NON

NON

NON

NON

Formation en logistique

NON

NON

Formation liée au souhait d'évolution vers un poste de chaudronnier

soudeur.

NON