Mémoire de stage -...

Juin 2016

Mémoire de stage « Attirer, recruter, intégrer : les enjeux du

groupe Nexecur »

DURANTON Anémone Master 1 Travail et Emploi Université du Maine

MEMOIRE DE STAGE – SOCIETE NEXECUR - JUIN 2016

DURANTON ANEMONE – MASTER 1 TRAVAIL ET EMPLOI 1

Table des matières REMERCIEMENTS .................................................................................................................. 2

Introduction ................................................................................................................................ 2

Chapitre 1 : NEXECUR, un groupe en pleine croissance .......................................................... 4

1) Présentation générale du groupe ..................................................................................... 4

A. Historique ................................................................................................................. 4

B. Les différentes filiales du Groupe et la société mère. .............................................. 6

C. Une phase de développement entre croissance et nouveaux projets ........................ 8

2) Présentation de l’activité et du service RH de groupe Nexecur .................................... 13

A. Les forces de Nexecur aujourd’hui ........................................................................ 13

B. Les différentes fonctions du service RH ................................................................ 17

3) Politique et perceptives RH de l’entreprise ................................................................... 18

Chapitre 2 : Le diagnostic de l’attractivité et de l’intégration chez Nexecur ........................... 20

1) L’étude benchmark ........................................................................................................ 20

A. Méthodologie de l’enquête..................................................................................... 20

B. Benchmark de la situation des entreprises ............................................................. 22

C. Benchmark sur les pratiques d’attractivité des candidats ...................................... 28

D. Benchmark sur les pratiques d’intégration des nouveaux salariés ......................... 33

2) Le diagnostic du groupe Nexecur .................................................................................. 37

A. Etats des lieux des contraintes de recrutement....................................................... 37

B. Le diagnostic des actions d’attractivité et d’intégration ........................................ 43

C. Analyse de SWOT de groupe Nexecur .................................................................. 48

Chapitre 3 : Préconisations et mise en œuvre pour accompagner le changement structurel du groupe ....................................................................................................................................... 50

1) Le développement interne et externe de la marque employeur ..................................... 51

A. Définir une stratégie d’attractivité employeur ....................................................... 51

B. S’inscrire dans un véritable plan marketing RH .................................................... 54

C. Les outils et supports ............................................................................................. 55

2) La diversification du processus de recrutement ............................................................ 59

A. Diversification des canaux de recrutement ............................................................ 60

B. Engager une amélioration du processus d’intégration des nouveaux collaborateurs 63

Conclusion ................................................................................................................................ 66

Bibliographie ............................................................................................................................ 68

Glossaire ................................................................................................................................... 69



REMERCIEMENTS

Mr Ludwig BOUVIER, Responsable du recrutement et toute l’équipe du service RH pour leur accueil et leur soutien, ainsi que tous les collaborateurs du Groupe Nexecur.

Mr TENSAOUT, mon tuteur pédagogique pour sa collaboration.

Introduction

Le présent et le futur des hommes d’une entreprise constituent les paramètres de base du développement économique et de la pérennité d’une organisation.

Dans un contexte de croissance rapide, le groupe Nexecur a connu un développement marquant et remarquable depuis 2012, avec entre autres, un accroissement important des effectifs et un changement de marque. La fonction recrutement est aujourd’hui un enjeu particulièrement stratégique : il s’inscrit dans le projet global de l’entreprise et doit répondre à la fois aux attentes de l’employeur, des candidats et des salariés recrutés.

Le recrutement n’est pas seulement un acte mais un processus et, à ce titre, constitue un enchaînement de faits dans le temps aboutissant à un résultat. Recruter suppose en effet de préciser le besoin de recrutement et la définition du profil avant de rechercher des candidats, puis de concrétiser le recrutement pour accueillir et intégrer les nouveaux arrivants. Il s’agit donc bien d’une suite d’actions reliées logiquement les unes aux autres, dont la mise en œuvre aboutit à la prise de fonction d’un salarié. L’optimisation du processus de recrutement vise donc à mettre en place des procédures et des démarches répondant aux objectifs stratégiques de la société.

La réussite d’un recrutement ne tient pas uniquement à son caractère de recherche de candidats mais également à la capacité globale de l’entreprise à attirer les « meilleurs » candidats. Le recrutement c’est aussi une composition de choix et d’actions en adéquation avec la nature des profils cibles et leur localisation. Par ailleurs, le succès d’un recrutement tient à la capacité d’une entreprise à intégrer au travers d’une période et d’un processus d’intégration des nouveaux collaborateurs. La qualité de l’intégration a une influence prouvée sur la capacité à réussir des nouveaux collaborateurs dans leur fonction ainsi que dans les attitudes et les comportements des nouvelles recrues (ex : satisfaction au travail, implication dans l’entreprise, engagement au travail, motivation, appartenance à l’entreprise). Par conséquent, le processus d’intégration à une incidence sur la performance d’une entreprise.

Le groupe Nexecur a pris un tournant dans son évolution au travers de changements structurels et organisationnels, et continue de se développer dans un secteur d’activité atypique et complexe. Cet environnement agit sur la stratégie de gestion des ressources humaines et celle du recrutement dont il constitue l’une des composantes. Quelles sont les nouvelles



problématiques à prendre en compte dans le processus de recrutement d’un groupe à forte croissance ? Quels sont les enjeux de cette évolution ?

Dans ce cadre de travail, nous nous demanderons comment faire évoluer l’attractivité et l’intégration, parties intégrantes du processus de recrutement, en adéquation avec une entreprise complexe et en pleine évolution ?

Dans ce cadre théorique, nous construirons notre réflexion sur deux auteurs qui ont posé un regard sur ces enjeux majeurs : Philippe LIGER, Directeur marketing du groupe Accor, auteur de l’ouvrage « Marketing RH », collection Ressources Humaines aux éditions DUNOD. Il nous guide sur les stratégies permettant d’attirer et d’intégrer les salariés. Ainsi que Delphine LACAZE, Maître de conférences de l’IAE d’Aix-en-Provence, auteur de « L’intégration des nouveaux collaborateurs », aux éditions DUNOD. Cet écrit développe les enjeux et les outils de l’intégration pour le développement de l’entreprise.

La nouvelle stratégie engendrera très certainement de nouvelles problématiques et de nouveaux projets qu’il va falloir identifier afin de proposer les outils et plans d’actions correspondants. Notre raisonnement se concentrera sur le processus d’attractivité de la marque employeur et le processus d’intégration. Ces éléments permettront d’atteindre les objectifs stratégiques du groupe et par conséquent des ressources humaines. Plus précisément, nous nous demanderons et analyserons quelles sont les améliorations à apporter au processus d’attractivité et d’intégration.



Chapitre 1 : NEXECUR, un groupe en pleine croissance

1) Présentation générale du groupe

A. Historique

Le groupe NEXECUR est la filiale nationale Sécurité du Crédit Agricole spécialisé dans la sécurité des biens et des personnes. Le groupe se compose d’une société holding, Crédit Agricole Protection et Sécurité, et de trois filiales opérationnelles spécialisées par activité métier (NEXECUR Protection, NEXECUR Assistance et NEXECUR Sécurité Bancaire). Crédit Agricole Protection et Sécurité regroupe l’ensemble des fonctions de Direction (Direction Générale, Direction commerciale, Direction technique, Direction de l’innovation) ainsi que l’ensemble des activités transversales aux trois filiales du Groupe (fonctions administratives, marketing, informatique, etc.).

Le Groupe est dirigé par M. Frédéric MADALLE depuis 2012. Le Groupe apporte une couverture nationale de prestations sur les métiers de la sécurité électronique (intrusion, contrôle d’accès, vidéosurveillance), de la télésurveillance et de la téléassistance. Le groupe Nexecur présente la spécificité d’être positionné sur une pluralité de segments de marché : particuliers, professionnels, activité bancaire, personnes âgées.

Crédit Agricole Protection et Sécurité est financée à 95% par les 39 Caisses Régionales du Crédit Agricole et à 5 % par PACIFICA (filiale assurance du Crédit Agricole). En 2015, le chiffre d’affaire de l’entreprise est de 85 042 000 €, soit une augmentation de 8% par rapport à 2014 avec 3 266 000 € de résultat net.

Le siège social de l’entreprise se situe à Coulaines, en périphérie du Mans dans le département de la Sarthe. L’établissement secondaire se situe à Mouilleron-Le-Captif en Vendée, ancien siège social de la société d’origine.

Siège social à Coulaines

(72)

Etablissement secondaire à

Mouilleron Le Captif



Le groupe NEXECUR a connu plusieurs évolutions économiques et organisationnelles au cours du temps à travers l’acquisition de nouveaux marchés et de nouvelles sociétés, des augmentations du capital accueillant des nouvelles Caisses Régionales du Crédit Agricole, des changements de statut juridique ainsi que des rapprochements de sociétés. L’entreprise a su se développer et progresser sur la scène nationale de la sécurité électronique et de la télésurveillance.

Ainsi, après la création d’une holding, coordinatrice du groupe, Nexecur a mis en place une unité économique et sociale1.

Figure 1- Organisation de l’Unité Economique et Sociale

Ci-dessous quelques dates importantes afin de mieux appréhender les débuts et la progression du Groupe :

- 1986 : Création de CTCAM

- 1987 : Implantation grand Ouest avec l'ouverture d'agences en Vendée, Maine et Loire, Mayenne, Sarthe, etc.

- 1990 : Evolution de l'activité : commercialisation et installations par des équipes

CTCAM

- 1995 : Acquisition de l'activité télésurveillance de SOMAINTEL détenue par les 4 caisses régionales bretonnes

- 1997 : Reprise de SURTEL et de son centre de télésurveillance basé à Saintes

1 C’est un ensemble économique et social avec plusieurs entités juridiquement distinctes qui ont une complémentarité d’activité, une communauté de pouvoirs et de direction et une communauté de travailleurs.



- 2004 : Mise en place de la télésurveillance vidéo

- 2005 : Acquisition de TELEALARM et ARPS

- 2008 : Acquisition de SUD SERVICE

- 2009 : Ouverture du capital Création d’une filiale spécialisée en téléassistance : SERENICA

- 2010 : Acquisition de Vestal (portefeuilles Particuliers et Professionnels CRITEL)

- 2011 : Acquisition de SOLSTYS

- 2013 : Rapprochement de CTCAM et TELESECUR

- 2014 : Création de la holding Crédit Agricole Protection & Sécurité et de l’Unité

économique et sociale

- 2015 : Acquisition de TELSUD (société de télésurveillance)

- 2016 : Changement de marque : CTCAM, TELESECUR et SERENICA deviennent NEXECUR

Aujourd’hui, le groupe NEXECUR est devenu un groupe spécialisé dans plusieurs

activités de la sécurité dont l’installation des systèmes de sécurité et la télésurveillance auprès de différents segments de marché dans toute la France (professionnels, particuliers, bancaire).

B. Les différentes filiales du Groupe et la société mère.

Après la création de l’unité économique et sociale en 2014, les différentes filiales du groupe se sont spécialisées par métier et par segment de marché. Ainsi, Crédit Agricole Protection et Sécurité supervise l’activité de ses 3 filiales dédiées à la protection des biens des particuliers et des professionnels, la téléassistance et la sécurité bancaire, à savoir respectivement CTCAM, SERENICA et TELESECUR. En janvier 2016, le Groupe choisit de changer la dénomination de ses filiales et opte pour la marque NEXECUR.

Crédit Agricole Protection et Sécurité regroupe l’ensemble des fonctions supports aux trois filiales. La direction administrative et financière regroupe différents services que sont les ressources humaines, le service juridique, le service comptabilité, le service facturation, le contrôle de gestion et l’administration des ventes. D’autres services tels que le marketing et la communication, la direction des systèmes d’information font partis intégrantes du Crédit Agricole Protection et Sécurité (cf. l’organigramme2).

Ces différents services transversaux apportent un appui aux différentes entités du groupe NEXECUR.

2 ANNEXE 1 : organigramme du groupe Nexecur 2016



Ce groupe est un multi-spécialiste et intervient auprès d’une clientèle variée :

NEXECUR Protection

La filiale Nexecur Protection (anciennement C.T.CAM) intervient pour la sécurité des biens résidentiels, professionnels et des collectivités. C.T.CAM, le Centre de Télésurveillance du Crédit Agricole Mutuel, a été créée en 1986 par la caisse régionale Atlantique Vendée du Crédit Agricole, dans le but de proposer un service de télésurveillance. D'abord tournée vers la protection des agences bancaires et des entreprises, CTCAM a ensuite développé des offres sur mesure pour les particuliers.

Aujourd’hui, Nexecur Protection compte 60 000 clients particuliers et 35 000 clients professionnels. Cette filiale additionne également 100 clients grands comptes avec 4000 sites sécurisés. Parmi les clients grands comptes on trouve les entreprises : O2 home services, BURGER KING, Mr. Bricolage, E. LECLERC, LEROY MERLIN, Fnac, PEUGEOT, Truffaut, SPORT 2000….

NEXECUR Assistance

La filiale Nexecur Assistance (anciennement SERENICA) intervient auprès des personnes âgées ou à mobilité réduite afin de conserver leur autonomie au domicile. SERENICA, filiale spécialisée dans la téléassistance, a été créée en 2009 après l’ouverture du capital du Crédit Agricole dans le but de proposer un matériel innovant. Le service de téléassistance assure aux clients une mise en contact 24h/24 et 7 jours/7, via un système d’interphonie, ainsi qu’un soutien en cas de difficultés grâce à un bouton collier connecté aux centrales de téléassistance de l’entreprise. A ce jour, Nexecur Assistance compte plus de 8000 clients dans toute la France.

NEXECUR Sécurité Bancaire

La filiale Nexecur Sécurité Bancaire (anciennement TELESECUR) intervenant auprès des sites du Crédit Agricole. TELESECUR, filiale spécialisée dans la monétique se rapproche de C.T.CAM en 2013 pour devenir la filiale de référence dans le domaine de la protection et de la sécurité des sites bancaires du Crédit Agricole. En 2016, TELESECUR devient Nexecur Sécurité Bancaire, entité du groupe Nexecur se consacrant exclusivement sur la partie bancaire. A ce jour, Nexecur Sécurité Bancaire intervient auprès de 24 Caisses Régionales du Crédit Agricole dans plus de 4500 sites bancaires du Crédit Agricole.

La filiale TELSUD

TELSUD est un centre de télésurveillance basé à Montpellier acquis par le Groupe en juillet 2015. Cette société n’a pas, à ce jour, rejoint l’unité économique et sociale et dispose encore d’une autonomie de fonctionnement. A ce titre, elle n’entrera pas dans le cadre de notre étude.

Pour mieux comprendre l’organisation du Groupe Nexecur, vous pourrez vous référer à l’organigramme3 de celui-ci. Dans notre cas, il conviendra de se positionner au sein de la Direction Administrative et Financière où j’ai effectué mon stage pendant 5 mois. Mon

3 ANNEXE 1 : Organigramme du groupe Nexecur 2016



environnement de travail était au service Ressources Humaines au sein du pôle recrutement. Mon référent de stage est M. Ludwig BOUVIER, Responsable du Recrutement.

C. Une phase de développement entre croissance et nouveaux projets

a) L’évolution du marché et du positionnement de Nexecur

Entre évolution technologique et sentiment d’insécurité, notamment encouragé par l’augmentation des cambriolages, le marché français de la sécurité a encore un fort potentiel. En effet, le marché de la sécurité progresse toujours plus vite que le PIB de la France. Après avoir progressé de + 1.8% en 2013 et de + 2.1% en 2014, soit 24.4 milliards d’euros, il poursuit sa croissance en 2015 et 20164. Une performance qui se situe toutefois en retrait par rapport à 2012 (+ 2.8%) et 2011 (+ 4%). Le marché français reprend donc progressivement sa croissance même si sa rentabilité se dégrade, du fait de l’accroissement de la concurrence.

Une croissance qui reste toutefois inégale entre les activités. En effet, les métiers de la sécurité font partis d’un périmètre de sécurité très large de 23 secteurs (sécurité physique, sécurité numérique, cybersécurité). Concernant la plus grande famille du secteur, la sécurité / sureté avec 19.1 milliards d’euros en 2014, elle regroupe notamment les activités de sécurité électronique (contrôle d’accès, intrusion, vidéosurveillance, télésurveillance). Le secteur de la sécurité électronique progresse plus rapidement que les autres secteurs de la sécurité avec + 5.5% en moyenne depuis 10 ans contre moins de 3% pour l’ensemble de la profession. Au sein de ces activités, c’est la télésurveillance résidentielle qui a le plus progressé en 2014 avec + 12.4%5.

Les secteurs les plus dynamiques pour 2016 et 2017 seront les drones de surveillance, la vidéosurveillance, la cybersécurité6, la télésurveillance résidentielle et le contrôle d’accès. En effet, le marché français de la télésurveillance résidentielle affiche un taux d’équipement encore faible et les particuliers sont de plus en plus sensibles à la notion de sécurité. De plus, les innovations et les évolutions dans le domaine de la domotique sont partout. Caméras IP, biométrie7 (doigts, mains, visages…) sont les nouveaux domaines en vogue sur le marché de la

4 Batiactu, « Le marché de la sécurité continue de croître en France », 2015 : http://www.batiactu.com/edito/marche-securite-continue-croitre-france-42258.php 5 L’info Expoprotection, « Le marché français de la sécurité reprend des couleurs », 2015 : http://www.expoprotection.com/site/FR/Le_marche_francais_de_la_securite_reprend_des_couleurs,I1602,Zoom-43ade5a5972d9f452396deb6fcd590fe,KW-,FromPage-Search.htm#L7bbCAyayTGfqlcx.99

6 C’est l'ensemble des lois, politiques, outils, dispositifs, concepts et mécanismes de sécurité, méthodes de gestion des risques, actions, formations, bonnes pratiques et technologies qui peuvent être utilisés pour protéger les personnes et les actifs informatiques matériels et immatériels des états et des organisations (avec un objectif l’intégrité & authenticité ainsi que la confidentialité). 7 Désigne la technique qui permet d’associer à une identité, une personne voulant procéder à une action, grâce à la reconnaissance automatique, d’une ou de plusieurs caractéristiques physiques et comportementales de cette personne préalablement enregistrée (empreinte digitale, voix, visage …)



sécurité. Le développement se caractérise par une évolution du design et de la gestion à distance des alarmes8.

Le secteur français de la sécurité électronique est un marché de niche très fractionné par rapport au marché international (Etats-Unis, Italie). Ainsi, la part de marché des 5 plus grosses entreprises est relativement faible par rapport aux autres secteurs de la sécurité : 24% dans la vidéosurveillance, 32% dans l’alarme, 34% dans le contrôle d’accès. La télésurveillance et la vidéosurveillance sont des activités dont la maturité est plus avancée et concentrée entre les mains de quelques gros prestataires.

Depuis plusieurs années, le groupe Nexecur a développé ses domaines d’activités. Au début spécialisé dans la protection des agences bancaires du Crédit Agricole, il a étendu son offre auprès des particuliers, des professionnels et des collectivités. C’est pourquoi le positionnement de Nexecur sur le marché est très particulier. En effet, il est le seul à se diversifier sur le marché français en termes de segments de marché et de clientèle. C’est l’unique entreprise à proposer une offre « globale » multi-spécialiste. De manière générale, le Groupe Nexecur se situe dans le haut du classement des entreprises du secteur de la sécurité électronique des biens et des personnes en France.

Le groupe n’a donc pas de concurrents par rapport à sa position très diversifiée sur le marché de la sécurité électronique des biens et des personnes. Toutefois, le groupe est en concurrence avec les entreprises spécialisées sur chaque segment de marché : particuliers, professionnels et sites bancaires.

Les concurrents :

- De nouveaux entrants dans l’univers de la domotique avec un discours innovateur mais avec un capital confiance moins développé.

- Des spécialistes avec un discours d’expert pour une cible exclusivement professionnelle.

- Des filiales bancaires avec une posture et une offre (télésurveillance, téléassistance) claire.

Concernant les concurrents de Nexecur, on retrouve :

- VERISURE : numéro 1 des alarmes télésurveillées en Europe pour les particuliers effectue la pose des systèmes d’alarmes et la télésurveillance.

- EPS : numéro 1 en France des systèmes d’alarmes connectés avec télésurveillance pour les particuliers (principalement les petits commerces).

8 Le Monde, « Surenchère technologique au salon de la sécurité », 2013 : http://www.lemonde.fr/societe/article/2013/09/25/securite-un-secteur-qui-ne-connait-pas-la-crise_3483885_3224.html#ruIPEukXG7RgoqKd.99



- STANLEY SECURITE : leader en France de la sécurité électronique auprès des professionnels, des entreprises et des grands comptes. Elle propose des solutions de télésurveillance pour les commerces, le secteur bancaire, les collectivités, les industries et le secteur de la santé.

- DELTA SECURITE : filiale du groupe UTC Fire & Security, l’un des plus gros groupes mondiaux sur le marché de la sécurité électronique

Nexecur est également en concurrence avec des entreprises qui offrent une expertise de la sécurité sur certains segments de marché dont la sécurité n’est pas leur champ d’activité principal telles que INEO ou SPIE.

b) Un développement économique rapide : entre croissance et moyens humains

Ces dernières années, on note un développement économique rapide et impressionnant du Groupe Nexecur à travers une croissance à double dimension : la croissance externe et la croissance interne. En effet, la société s’est progressivement développée grâce à des solutions externes, avec des acquisitions et des reprises d’activités similaires à la sienne (centre de télésurveillance, vidéosurveillance et l’absorption leurs portefeuilles clients particuliers et professionnels) puis des rapprochements avec des sociétés comparables et complémentaires à son activité (TELESECUR).

Parallèlement, la société a également développé sa croissance interne avec la création de sa filiale assistance pour les personnes âgées en situation d’autonomie (SERENICA) ainsi que de nombreux recrutements. L’entreprise a donc su développer son portefeuille d’activité et sa croissance par différents biais et de façon agile. Ces choix stratégiques lui ont permis de se hisser rapidement sur le devant du marché de la sécurité électronique, lui assurant ainsi un développement économique certain pour plusieurs années.

Sa progression est détonante à la fois par son développement de marché et par l’évolution de son effectif. Depuis 2009, les effectifs de la société sont en croissance constante et continue. Nexecur Protection reste l’entité dont l’effectif a le plus augmenté dans le temps. Cela s’explique par son histoire dans le groupe car elle représente la naissance de la Télésurveillance pour le Crédit Agricole. De plus, elle est positionnée sur le marché le plus porteur de la sécurité électronique.

L’accélération de ce rythme de croissance se manifeste depuis 2012 avec plus de 200 créations de postes sur l’ensemble du Groupe Nexecur. Le groupe Nexecur compte aujourd’hui près de 650 collaborateurs dans toute la France et ce chiffre ne cesse d’augmenter.



Figure 3 – Décomposition de l’effectif selon les entités du groupe Nexecur au 31.04.2016 (holding + filiales)

Figure 4 – Décomposition de l’effectif selon les activités

Entités CAPS NEXECUR

Protection

NEXECUR

Assistance

NEXECUR

Sécurité Bancaire

Effectifs 58 519 18 58

Activités de l’entreprise Effectifs 2016

Paramétrage 10

Service Planification 16

Service Logistique 14

Téléprospecteurs 17

Force technique 269

Force commerciale 99

Fonctions supports (Marketing, Administratif, Bureau d'études) 61

Direction 6

Informatique 9

Centrale Coulaines 56

Centrale Mouilleron 55

Centrale Clermont 11

Centrale Aurillac 11

Figure 2 – Effectif total du Groupe Nexecur



c) Des nouveaux projets de développement

Ces dernières années, l’entreprise a connu un changement d’identité important à travers plusieurs projets de développement et de croissance.

D’abord, le changement de marque depuis Janvier 2016 est un tournant dans le développement économique et social de l’entreprise. Suite aux différents changements organisationnels, la société a souhaité renforcer et unifier son identité auprès de la clientèle et du public. En effet, Nexecur est la nouvelle marque qui regroupe les trois filiales en une seule. A travers la création de cette nouvelle marque unique, l’entreprise a notamment pour volonté de simplifier son image, permettant une meilleure lisibilité aux yeux des acteurs qui composent le marché (clients, fournisseurs, concurrents). Cette nouvelle marque traduit les ambitions futures du groupe : celles de rassembler les expertises et les innovations des 3 marques pour être au plus près des besoins de la clientèle.

Au travers de cette nouvelle marque, on retrouve également le souhait de créer une nouvelle image. Nexecur apparaitra ainsi comme faisant partie intégrante du groupe Crédit Agricole tout en ayant sa propre identité. En effet, l’entreprise est assimilée au groupe Crédit Agricole depuis toujours, ce qui en a fait sa force et ce qui a permis une grande partie de son développement. Le Groupe Nexecur est soutenue de manière significative par les Caisses Régionales grâce à un apport significatif en portefeuille client : 60% de la clientèle de Nexecur provient d’une recommandation ou d’une prescription des Caisses Régionales du Crédit Agricole.

Toutefois, l’image associée au groupe Crédit Agricole peut représenter un frein à son développement actuel. La part de marché provenant directement du Groupe Crédit Agricole est déjà très importante et ses débouchés seront progressivement limités dans le temps (maturité du segment de marché). La volonté sous-jacente du projet est aussi de limiter son identification au Crédit Agricole sans pour autant la supprimer. Le nom de la société ne fait plus directement référence au « Crédit Agricole » mais la mention « Groupe Crédit Agricole ». Cette dernière sera assignée en plus petit en dessous de la marque Nexecur. Cette nouvelle marque pourra à moyen et long terme permettra au groupe de se positionner progressivement vers d’autres débouchés de croissance, par exemple des groupes bancaires qui ne relèvent pas du Crédit Agricole.

Enfin, la direction travaille actuellement sur l’innovation et à la mise en œuvre de nouveaux services (application connectée par exemple) notamment à travers la digitalisation de la relation client. L’objectif étant de simplifier les canaux de distribution et de communication mais également de toucher un nouveau public cible, une clientèle connectée et utilisatrice des NTIC. Cette transformation numérique9 permet de gagner du temps, de mieux accéder à l’information pour mieux se concentrer sur l’efficacité et gagner en autonomie. La société souhaite également étendre cette démarche à différents dispositifs RH (les demandes de congés payés, la formation…) à travers de solutions comme un site intranet RH et des e-learning.

9 C’est la mise en réseau et partage des données et des personnes.



2) Présentation de l’activité et du service RH de groupe Nexecur

A. Les forces de Nexecur aujourd’hui

Aujourd’hui, le groupe Nexecur garantit une prestation finale auprès des professionnels, des particuliers et des agences bancaires en proposant des installations et des solutions sur mesure pour assurer la sécurité et une réactivité maximale en cas de besoin.

a) Le schéma de distribution

L’un des principaux atouts de Nexecur réside dans la force du service commercial. Elle s’explique par les travaux de ciblage et d’identification des clients réalisés par le service marketing opérationnel qui s’exprime par un ensemble de leads10 du service pilotage, des partenariats Caisses Régionales et des contacts clients via le web. Cette analyse effectuée en amont de la prospection assure à l’entreprise un niveau élevé de recommandations des Caisses Régionales du Crédit Agricole et d’identification de nouvelles sources d’affaires (ex : permis de construire, création d’entreprise, prêt immobilier, contrat d’assurance…).

Cette phase de ciblage permet d’optimiser à la fois le travail de la plateforme de téléprospection (vente à distance) et des conseillers technico-commerciaux pour augmenter leur taux de concrétisation auprès des clients, ainsi qu’un positionnement anticipé par rapport à nos concurrents sur certaines opportunités. En effet, l’ensemble des fichiers « ciblés » sont transmis à la plateforme de téléprospection qui gère les agendas des technico-commerciaux en prenant des rendez-vous chez les prospects afin d’apporter un conseil technique avisé sur leurs besoins d’installation des systèmes de sécurité. On parle de « pole force line ».

Une fois le devis signé, les techniciens installateurs prennent le relais en assurant l’installation du produit vendu mais également sa maintenance. L’installation est ensuite reliée à l’un des centres de télésurveillance, qui assure la protection des sites sécurisés grâce aux opérateurs qui se relayent 24h/24.

10 Lead est un anglicisme utilisé pour désigner un contact commercial, c’est à dire un contact enregistré auprès d’un client potentiel en amont (prospect). Il peut s’agir d’un contact direct effectué par un commercial ou d’un contact s’effectuant sur d’autres supports (demande de devis, appel téléphonique, visites sites web, téléchargement documentation…).



Figure 5 - Processus de distribution de l’entreprise

b) Son savoir-faire et sa diversité de compétences

A travers sa diversité de compétences et son savoir-faire bancaire, le groupe Nexecur assure une excellence dans la qualité de ses prestations. En effet, Nexecur possède un savoir-faire acquis depuis plus de 30 ans d’expériences dans la protection bancaire, dans la protection des particuliers et professionnels, et qui se traduit au travers de solutions sur mesure qu’elles proposent à ses clients. Un gage de savoir-faire, de solidité et de confiance, issu du domaine de la sécurité bancaire.

La synergie de l’ensemble de ses services commerciaux, techniques, administratifs et des centres de télésurveillance, garantie la qualité de sa prestation de sécurité qui se caractérise par des solutions sur mesure et évolutives au fur et à mesure des étapes de la vie des clients.

Un diagnostic sécurité est réalisé pour chaque client afin de leur apporter des solutions de protection sur-mesure et en fonction de la nécessité. Le bureau d’étude participe à l’élaboration des solutions de sécurité pour les sites plus complexes.

Les systèmes de sécurité sont associés, en fonction de la demande, à des offres complémentaires et pratiques telles que l’application téléphonique qui permet aux clients de gérer à distance son alarme et de contrôler des vidéos instantanément (offre pour les particuliers).

Figure 5 Processus de distribution de l’entreprise



Les compétences et solutions de groupe sont adaptées et innovées par rapport à l’évolution des différents marchés et de leurs cibles. On retrouve des prestations complètes et très diversifiées par rapport à la concurrence :

c) Le processus de télésurveillance

L’installation est alors reliée à l’un des 4 centres de télésurveillance. Des opérateurs qui se relaient 24/24 heures pour réagir aux différentes alarmes susceptibles de se déclencher chez les clients. Leurs missions principales étant de dissuader les intrus et de contacter les forces de l’ordre afin qu’elles interviennent en cas d’intrusion avérée.

L’étape principale effectuée par l’opérateur en télésurveillance est la « levée de doute ». En effet, lorsque qu’une alarme est déclenchée, il doit s’assurer qu’il n’y a personne sur les lieux et que rien est contraire à la situation normale (cela peut être une intrusion, un déclenchement intempestif ou problème technique).

Télésurveillance : 24h/24 et 7j/7 4 Centrales / 130 opérateurs Détection Intrusion (intérieure et extérieure) Détecteur de mouvement / d’ouverture Levée de doute par interphonie Barrières infrarouges Vidéoprotection Des systèmes pour visualiser les images sur site, enregistrer, constituer des preuves par procédé simple et efficace. Contrôle d’accès Sécurisation des ouvertures Serrures électriques, badges

Détection incendie Détecteur de fumées / de chaleur Protection par fumigènes Fumée opaque projetée Alarmes Techniques Gestion à distance de systèmes spécifiques : alarme froid, alarme chaufferie, report alarme incendie, stocks

Protection par fumigènesFumée opaque projetée

Alarmes TechniquesAlarmes TechniquesGestion à distance de systèmes spécifiques :chaufferie, report alarme incendie, stocks

Alarmes Techniques

Figure 6 - Présentation synthétique des éléments principaux d’un système de sécurité



La levée de doute se traduit sous trois formes selon le niveau de protection vendu aux clients :

Nexecur intervient sur l’ensemble du territoire métropolitain. 31 agences techniques et commerciales sont réparties sur tout le territoire pour apporter une couverture nationale de prestation.

Figure 7 – Etapes et procédures de la télésurveillance

AUDIO Interphonie : interpellation de l’intrus par notre opérateur pour demander un code et s'assurer de l'identité de la personne qui a déclenché l'alarme Sonore : écoute en direct, haut-parleur et interphonie

VIDEO système de caméra à distance pour s'assurer de la présence réelle d'un

individu dans un site protégé PHYSIQUE intervention de société de gardiennage (si demandé par le client au

préalable)

AUDIO code et s'assurer de l'identité de la personne qui a déclenché l'alarme

VIDEO

PHYSIQUE



B. Les différentes fonctions du service RH

Le service RH fait partie de la direction administrative et financière. Il se compose de 5 fonctions relatives au développement de la politique RH de l’entreprise, sous la responsabilité du Responsable des Ressources Humaines, Mr BARKHAUSEN.

Le service Formation est assuré par Mme Pascale PERRUCHON. Elle assure la gestion de l’ensemble des formations de l’entreprise, c’est-à-dire recueillir les besoins en formation des salariés (par l’intermédiaire des entretiens annuels d’évaluation) et rechercher les meilleurs prestataires et les plus pertinents. En lien avec le Responsable RH, Mr BARKAHAUSEN et le Directeur Administratif et Financier, elle établit la construction du plan de formation de l’entreprise et son suivi en termes de budget et de réalisation des actions de formation. Ce suivi passe également par la création et la gestion des différents indicateurs liés au processus de formation et à la gestion des compétences. Pour finir, elle gère également des activités transversales à la formation mais indispensables à la coordination interne et externe de l’entreprise, telle que la gestion de réservations liées aux activités de l’entreprise (hôtels, salles, locomotion…), le suivi du logiciel RH internet (Wiiz via l’intranet RH) ainsi que la réalisation d’une veille technique et économique permanente.

Le service Recrutement est assuré par Mr Ludwig BOUVIER. Il réalise l’ensemble des recrutements du Groupe et ce sur l’ensemble du territoire national. Le volume de recrutement représente suivant les années entre 120 et 180 recrutements par an. Il est en charge de l’ensemble du processus de recrutement de l’entreprise, c’est-à-dire le recensement des besoins en recrutement avec les managers des différents services, la rédaction et la diffusion d’annonces sur les différents supports, le traitement des candidatures, la présélection des CV, entreprise de pré-qualification téléphonique ainsi que la conduite des entretiens et évaluations des candidats en collaboration avec les équipes opérationnelles. Il est également en charge de la gestion budgétaire du recrutement à travers l’identification des meilleurs canaux de recrutement et les relations avec les différents partenaires de l’emploi (pôle Emploi, agences d’intérim, cabinet de recrutement, jobboards, etc.). Enfin, il assure la coordination des recrutements et des intégrations avec les différents interlocuteurs de la société, point essentiel au parcours du salarié dans l’entreprise.

du Responsable des Ressources Humaines, Mr BARKHAUSEN.

Figure 8 – Organigramme du service RH



Le service Gestion des Ressources est assuré par Mme Mélanie CARON. Elle assure la gestion des Ressources Humaines en collaboration avec le RRH. Cela passe par le suivi de différentes procédures administratives telles que le suivi des contrats (CDD, rédaction d’avenants), la gestion administrative des entrées et sorties (intégration, DPAE, RUP…), le suivi des procédures individuelles, l’établissement et le suivi des accidents du travail et des arrêts maladies, la gestion administrative des contrats intérims. Elle coordonne également les relations entre diverses parties prenantes de l’entreprise. En effet, elle est l’intermédiaire entre les managers et les opérationnels pour la gestion des contrats. C’est aussi un appui administratif au RRH dans la gestion des relations sociales.

Le service Paye est assuré par Mme Aurélia FRESLON et Mme Sandrine GLOT. Elles assurent l’élaboration des bulletins de paie dans la totalité pour l’ensemble des filiales du groupe Nexecur et pour la société mère du groupe, Crédit Agricole Protection et Sécurité. Pour cela, elles effectuent le suivi des éléments nécessaires à l’établissement des bulletins de paie (création des nouveaux salariés, collecte et centralisation des données, contrôle des absences…) et établissent les déclarations des charges sociales. Le bon déroulement de l’activité, passe également par de la veille juridique, le contrôle des états de paie (extraction, indicateurs…), le suivi du paramétrage ainsi que l’envoi des bulletins de salaire, le classement et l’archivage.

Le service Administratif RH est assuré par Mme Emilie FOURMONTRAUX. Elle est en charge de l’ensemble des démarches administratives du parcours professionnel des salariés, telles que la gestion des notes de frais (réception, tri et contrôle), le suivi des visites médicales (prise de rdv, informations aux managers et salariés, suivi des dossiers administratifs), la gestion de la mutuelle, la réception du courrier et l’accueil téléphonique pour des routages aux différentes personnes du service. C’est également un soutien aux différents services RH, notamment au responsable recrutement dans la prise de rdv pour les entretiens de recrutement, au gestionnaire RH dans les différentes tâches administratives ainsi qu’au chargé de formation dans l’organisation des sessions de formation ou dans la gestion administrative des dossiers de formation.

3) Politique et perceptives RH de l’entreprise

Face au contexte de croissance rapide du groupe, la politique RH de l’entreprise n’a pas eu le temps de s’adapter pleinement à « l’hypertrophie » du développement de l’entreprise. Cela se traduit également par un besoin de structuration et d’accompagnement des ressources humaines au sein du groupe. En effet, l’entreprise a pris un tournant depuis 2012 à travers le changement de Direction et une ambition de fort développement économique de la société à l’horizon 2016, avec entre autres, un accroissement très important des effectifs.

A sa création, l’entreprise est une société de taille moyenne avec un environnement de travail familial. Cette culture d’entreprise se traduisait également dans l’organisation du service RH. En effet, Mr Michel LANCHON, Premier Directeur Général (CTCAM) avait à cœur de recruter l’ensemble de son personnel sans exception. Aussi, il n’y avait pas de service exclusivement dédié à la gestion et au développement des ressources humaines. Par conséquent les décisions



de gestion étaient prises au cas par cas. Le recrutement et les procédures de gestion des Ressources Humaines gravitaient principalement autour de lui.

Ce constat révèle que l’entreprise doit maintenant faire face à des problématiques auxquelles elle n’était pas confrontée, des évolutions liées à l’accroissement de l’effectif et aux mutations de l’environnement internes et externes à l’entreprise. Elle envisage maintenant d’adapter sa politique RH à son développement économique, en fixant des objectifs de développement des ressources humaines, c’est-à-dire des dispositifs RH qui accompagneront au quotidien le parcours du salarié dans l’entreprise.

Ainsi, la problématique actuelle peut être un facteur de dysfonctionnement et de déséquilibre dans la relation employeur /employé. Ces contraintes peuvent interagir négativement dans les décisions : stratégies de recrutement, pyramide de rémunération, structuration des processus RH, résistance au changement… Ces changements et difficultés rencontrés par l’entreprise impactent directement le processus de recrutement. Nous verrons par la suite qu’ils peuvent en être les causes et quelles sont les solutions que nous pouvons y apporter.

En suivant les traces de l’entreprise sur son modèle structuré et segmenté d’organisation de l’activité, le service RH a plusieurs projets liés à l’unification de la gestion des ressources humaines et du parcours des salariés dans l’entreprise. Dans un premier temps, l’entreprise souhaite à moyen terme mettre en place une classification des postes qui permettra aux salariés de mieux visualiser leur progression de carrière. La mise en place de la classification, tout comme celle d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, assurera une meilleure coordination des compétences et des emplois de l’entreprise. Ainsi, avec une gestion de ressources humaines mieux maitrisée, l’entreprise pourra développer une nouvelle stratégie gagnante grâce à une équipe de salariés motivés, investis et en adéquation avec son projet de développement.

Ces projets de développements d’outils et d’actions RH ont pour objectif à long terme de mettre le service RH au cœur de son activité, c’est-à-dire d’intégrer ses ressources humaines comme une variable stratégique à part entière permettant ainsi une meilleure implication de ses salariés dans le développement économique de l’entreprise. Cette volonté de rééquilibrer la place des collaborateurs (en tant que levier de performance) au niveau de la croissance de l’entreprise et de son effectif. Cela se traduit à travers de nombreuses actions comme le développement d’une stratégie de gestion des talents, le développement d’une politique de management spécifique des opérationnels tournée vers l’écoute et la reconnaissance des salariés.



Chapitre 2 : Le diagnostic de l’attractivité et de l’intégration

chez Nexecur

La stratégie de recrutement prend maintenant un tournant par rapport à la politique et aux perspectives RH de l’entreprise. En effet, comme nous l’avons évoqué dans le chapitre 1, Nexecur doit aujourd’hui répondre à des problématiques différentes de celles des années précédentes. Parmi les phénomènes émergeants et les changements structurels de l’environnement de l’entreprise, on notera un marché de l’emploi très concurrentiel, une croissance rapide de l’entreprise, un changement de marque ou encore un positionnement sur un secteur d’activité atypique avec des métiers spécifiques. Ces facteurs pourraient être des éléments qui impactent le processus de recrutement de l’entreprise.

Pour répondre à ces perspectives de développement RH (projets de gestion des talents, développement de la reconnaissance salariés et augmentation de l’effectif) et faire face à de nouvelles contraintes de recrutement (turn-over, métier en tension, …), l’entreprise tend à évoluer vers de nouvelles solutions, notamment liées au processus d’attractivité des candidats et de fidélisation des salariés. Deux changements indispensables au développement économique de l’entreprise et à sa pérennité. L’activité de recrutement en détient les clés pour une partie, à savoir l’attractivité, la marque employeur et l’intégration des nouveaux salariés dans l’entreprise.

Dans cette deuxième partie, nous étudierons la situation de l’entreprise Nexecur sur ces questions, c’est-à-dire les contraintes et les problématiques de recrutement d’une entreprise complexe en raison de son organisation, de son secteur d’activité et de sa « surcroissance ». Cet état des lieux de l’entreprise, nous permettra ensuite de poser des hypothèses sur d’éventuels apports de solutions et de recommandations.

1) L’étude benchmark

Avant de réaliser un diagnostic complet de la situation de l’entreprise en termes de problématiques de recrutement, des solutions d’attractivité et d’intégration, il nous semble nécessaire de faire une étude benchmark auprès d’autres entreprises. Ce benchmark sur l’attractivité et l’intégration sera pour moi un point de référence, un étalonnage pour mesurer diverses performances et solutions mises en place au sein des entreprises.

A. Méthodologie de l’enquête

Pour mieux comprendre le contexte ainsi que les pratiques du marché de l’emploi sur ces questions et apporter des solutions à l’entreprise, nous avons établi une enquête sur les pratiques de RH en termes d’attractivité et d’intégration.



Cette enquête se présente sous forme d’un questionnaire destiné aux entreprises, ayant des caractéristiques similaires à celle du groupe Nexecur. Les réponses à ce questionnaire serviront de bases d’analyse permettant de comparer les pratiques du Groupe Nexecur à celles d’autres entreprises sur le marché. L’analyse des données permettra ainsi d’établir des graphiques et des analyses afin de dégager des constats généraux sur les pratiques de recrutement, le développement de la marque employeur et les processus d’intégration des nouveaux salariés. Ces données, comparées au diagnostic de la situation de Nexecur, quant à son processus d’attractivité et d’intégration, pourront faire apparaitre des éléments d’études permettant la préconisation de pistes d’évolution.

Nous avons choisi de faire une enquête relativement courte avec des réponses simples et précises déjà formulées pour avoir le plus de retours possibles et permettre une exploitation plus pertinente. En prenant en compte le temps disponible pour réaliser ce mémoire et la faible probabilité de réponse au questionnaire, nous avons fait le choix de ne pas être trop sélectif par rapport aux critères des entreprises éligibles à l’enquête. Cependant, nous avons ciblé les entreprises concurrentes, les entreprises avec un secteur d’activité et/ou un effectif global similaire à Nexecur. Malgré la confidentialité de l’enquête et l’anonymat de mon envoi, les réponses des concurrents ne me sont pas parvenues.

L’enquête11 a été réalisée sur Google Forms. Afin de faciliter la diffusion, j’ai utilisé le réseau professionnel de l’entreprise et de mon responsable de stage, mes contacts personnels ainsi que les réseaux sociaux professionnels (Viadeo, LinkedIn). Toutes les réponses émanent de professionnels du recrutement. Avec plus de 150 envois, 32 entreprises ont réalisé le questionnaire.

L’enquête se compose de trois parties. Une première partie, « Votre entreprise », qui interroge les interlocuteurs sur différentes caractéristiques de l’entreprise et son recrutement (secteur d’activité, effectif, nombre de recrutement, types de compétences recrutées, changements et évolutions de l’entreprise, difficultés de recrutement, les causes des difficultés ainsi que les solutions mises en place pour pallier aux changements et aux difficultés). En effet, les réponses à ces questions nous permettront de cerner les problématiques RH rencontrées par les entreprises sur le marché de l’emploi pour mieux les mettre en relation avec celles de Nexecur.

La deuxième partie, « l’attractivité et le sourcing des candidats », permet de sonder les entreprises sur leurs canaux de recrutement, leur stratégie de recrutement, la marque employeur et les actions mises en place pour augmenter leur attractivité auprès des candidats. Les réponses à cette partie feront état des pratiques utilisées par les employeurs actuellement.

Pour terminer, la troisième partie, « l’intégration des nouveaux collaborateurs », met en avant des indicateurs sur les solutions globales d’intégration ainsi que l’état des raisons des départs rapides des salariés (de la période d’essai à 1 an). Ces réponses seront un état des lieux des pratiques d’intégration et du phénomène de turn-over12 des entreprises. Un benchmark est

11 ANNEXE 2 : Enquête sur les pratiques d’attractivité et d’intégration des candidats 12 Dans « turn-over » il y a « turn » qui signifie « tourner » et c’est ainsi qu’on décrit le renouvellement de l’emploi ou ce qu’on appelle couramment la rotation de l’emploi. Quand on parle d’une entreprise et qu’on la décrit comme ayant un turn-over important cela signifie que le rythme de renouvellement des effectifs est important et qu’elle connait beaucoup de départ qui se sont suivis par des recrutements. Un turn-over élevé n’est souvent pas bon signe. Encore une fois, il vaut mieux en étudier les causes pour mieux assimiler et prendre les bonnes décisions.



nécessaire à la compréhension des problématiques d’un panel d’entreprises et à l’amélioration de la fidélisation des salariés.

Avant d’analyser les pratiques d’attractivité et d’intégration utilisées par les entreprises, il me semble intéressant de décomposer la situation des entreprises, les caractéristiques de leur contexte et les problématiques de recrutement qu’elles peuvent rencontrer. Cette approche permettra de mieux cerner la pertinence de l’échantillon du sondage par rapport aux caractéristiques de Nexecur. De plus, cette compréhension en amont des changements et du contexte économique des entreprises en termes de recrutement, permettra par la suite une meilleure adéquation entre la situation de Nexecur et les préconisations proposées pour structurer plus efficacement le processus d’attractivité et de fidélisation.

B. Benchmark de la situation des entreprises

a) Pertinence et représentativité de l’échantillon

Figure 9 – Répartition des entreprises selon leur secteur d’activité (pourcentage)

L’échantillon de l’enquête est cohérent par rapport au secteur d’activité de l’entreprise. En effet, Nexecur fait partie du secteur tertiaire car il propose un service de télésurveillance à sa clientèle et comme l’indique le graphique ci-dessous, près de 30% des entreprises font parties de ce secteur tertiaire. Le secteur d’activité de l’échantillon est majoritairement l’industrie (51.6%). Ce type d’activité, à travers l’environnement de travail du processus de production industrielle, est semblable aux conditions de travail du poste d’opérateur en télésurveillance chez Nexecur. En effet, on peut analyser la pertinence de l’échantillon sous un autre angle : celui de la complexité de ce poste (horaires décalés, répétitives des tâches, rapidité de la cadence de travail). Ces complexités peuvent être une conséquence du turn-over, et de manière générale des difficultés de recrutement dans une entreprise. Les opérateurs en télésurveillance font partis des métiers à forte pénibilité, des conditions de travail difficiles engendrées par la prestation de service assurée (24h/24, 7j/7) et l’importance de la quantité des flux d’alarmes (déclenchements des alarmes).



Figure 10 – Répartition des entreprises selon leur effectif (pourcentage)

On trouve une majorité d’entreprises avec un effectif global moyen (PME). En effet, plus de 50 % des entreprises ont un effectif entre 10 et 250 salariés. L’autre moitié de l’échantillon rassemble les entreprises de taille intermédiaires (ETI), avec un effectif salarié de 250 à plus de 1000. Des entreprises qui sont donc comparables en termes d’effectifs à ceux de la société et qui rencontrent probablement des problématiques semblables à celles de Nexecur. Elles sont donc à même d’être concernées par les questions d’évolution des solutions d’attractivité des candidats et de fidélisation des nouveaux salariés (intégration).

Figure 11 – Répartition des entreprises selon le nombre de recrutement en 2015

Pour ce qui est du nombre de collaborateurs recrutés en 2015, plus de 60% des entreprises ont recruté moins de 50 candidats dans l’année. Près de 40 % des entreprises ont des volumes de recrutement similaires à Nexecur, c’est-à-dire de 50 à plus de 100 candidats. Des entreprises qui sont susceptibles de connaître les mêmes contextes de développement économique et d’évolution de croissance.



Figure 12 – Types de compétences recrutés par les entreprises

Les compétences recrutées par les entreprises sont riches et pertinentes au regard de notre analyse. La notion de talent, bien que très utilisée dans le monde de l’entreprise, est souvent mal définie. En effet, il n’est pas rare qu’on utilise indifféremment les termes de « talent », de « compétences clés » ou de « compétences rares ». Aussi, afin de faciliter notre approche, nous avons choisi de nous appuyer sur les définitions de talents clés13 et de talents rares14 proposées par Alexandre PACHULSKI.

On constate que 29 des entreprises sondées recrutent des compétences clés, indispensables au succès de l’activité et 21 d’entre elles sont des compétences rares (profils complexes et métiers spécifiques). Ce constat est similaire à certains postes et profils recrutés chez Nexecur. En effet, de par son activité complexe et spécifique, l’entreprise recrute notamment des métiers techniques sur le marché de l’emploi. Ce sont des facteurs à prendre en compte pour mieux cerner les contraintes de recrutement que peut avoir une entreprise. Ce constat révèle donc la pertinence des entreprises sondées, de par la nature des compétences qu’elles recrutent, des compétences qui semblent répondre aux mêmes profils des métiers de Nexecur. Ce sont des entreprises qui peuvent potentiellement rencontrer les mêmes problématiques. Par conséquent, ce sont des entreprises susceptibles d’avoir mise en œuvre des solutions et actions d’améliorations intéressantes à prendre en compte dans une évolution de la stratégie globale de l’entreprise en tant qu’employeur.

Partant des constats évoqués précédemment, nous pouvons donc considérer notre échantillon d’entreprise comme représentatif et susceptible de pouvoir constituer une base de comparaison pertinente en termes de taille, de caractéristiques et de compétences. Ces entreprises peuvent potentiellement rencontrer des problématiques similaires en matière de recrutement. Les solutions et les axes d’améliorations choisis par ces entreprises pourront constituer un apport d’idée dans le cadre de la stratégie globale en matière de recrutement et d’intégration pour le groupe Nexecur.

13 Une talent clé désigne un individu possédant une aptitude remarquable qui contribue à l’atteinte d’un objectif ou enjeu stratégique pour l’entreprise. Un talent occupant un poste clé peut être considéré comme un talent clé. Talent clé et haut potentiel se réfèrent à deux notions distinctes », A. PACHULSKI, La gestion des talents dans l’entreprise : Manuel à l’usage des responsables RH et des managers, VOCATIS, 1990 p.35. 14 « Un talent est considéré comme rare lorsque l’aptitude remarquable qui sous-tend ce talent est peu disponible sur le marché de l’emploi ou difficile à acquérir pour l’entreprise », Idem, p.36



b) Les problématiques RH et les changements de l’entreprise

Pour mieux cerner les actions mises en place par l’entreprise en termes d’attractivité et d’intégration des collaborateurs, il nous a semblé nécessaire d’analyser la situation des entreprises sondées. En effet, cette appréhension du contexte de l’entreprise et la situation en termes de problématiques de recrutement permettra d’agir en adéquation avec celle-ci. Aussi, cette analyse sera pour nous une manière d’évaluer les difficultés de recrutement auxquelles Nexecur est confrontée, par rapport à celles d’un ensemble d’entreprise, représentatives du marché de l’emploi.

Figure 13 – Les changements d’entreprise et les difficultés RH qui impactent le processus de recrutement

Selon notre échantillon, 65,6 % des entreprises sondées considèrent l’inadéquation entre le profil des personnes se portant candidates et les profils demandés pour les postes ouverts comme la difficulté principale dans leur processus de recrutement. Aujourd’hui, 1/3 des employeurs déclarent avoir des difficultés à trouver les compétences qu’ils recherchent et donc à pourvoir leurs postes vacants15. Une situation de pénurie peut s’expliquer par des facteurs généraux comme l’épuisement et la rareté de certains profils et l’évolution des compétences (nouveaux métiers très spécifiques). Parallèlement, certains métiers peuvent également souffrir d’un déficit d’attractivité et d’une mauvaise image.

L’autre difficulté évoquée par 31.3% des entreprises sondées est la capacité à faire coïncider leur pratique de rémunération avec les pratiques sur le marché de l’emploi. Avec la conjoncture économique des dernières années, beaucoup d’entreprises souhaitent maintenir une politique de rigueur salariale. Un nombre important d’entreprise peuvent ainsi structurellement rencontrer des difficultés à attirer et surtout à conserver leurs salariés. De fait, les conditions de travail, la faiblesse de la rémunération ou le manque de perspectives d’évolutions professionnelles peuvent inciter les salariés à quitter leur emploi dès qu’ils en ont la possibilité. 15 Manpower, « Pénurie de talents 2015 », 2015 : http://www.manpowergroup.fr/penuriedetalents2015/



Ces mécanismes d’évasion viennent alors augmenter le nombre de recrutements nécessaires, et par conséquent les difficultés à trouver la main-d’œuvre disponible.

Le recruteur est donc amener à composer autrement pour attirer et convaincre les candidats à venir travailler pour l’entreprise. Cela peut se traduire notamment par une amélioration du contenu des métiers, par une politique conduisant les employeurs à proposer des emplois plus stables ou par la mise en place de meilleures conditions de travail.

D’autre part, 21.9% des entreprises sondées ont ressenti un impact dans leur processus de recrutement après une croissance rapide de l’entreprise, caractérisée par une forte augmentation du nombre de recrutement. Ce facteur implique une certaine anticipation et évolution dans la mise en place des actions et de la stratégie de recrutement.

Enfin, le turn-over touche 18.8% des entreprises dans leur processus de recrutement. C’est un indicateur qui doit être étudié avec beaucoup de précision car il va décrire l’ambiance au travail mais aussi les coûts des départs et des arrivées de ces effectifs. En effet, un recrutement est onéreux et connaitre de nombreux départs peut représenter un coût important pour l’entreprise. Un turn-over élevé doit être analysé par l’entreprise pour en comprendre les causes. Plusieurs hypothèses peuvent être avancées. D’une part, cela montre que l’entreprise a du mal à fidéliser ses salariés et qu’ils sont prêts à abandonner leur poste à la moindre opportunité. Ce sont souvent les mauvaises conditions de travail, le climat social, le stress au travail…, qui sont les causes des principaux départs. D’autre part, la gestion des ressources humaines peut être l’un des facteurs. En effet, l’absence de gestion des carrières apparaît comme un élément qui peut démotiver les salariés. Enfin, dans un contexte concurrentiel, une entreprise pourra souffrir d’un turn-over élevé en lien avec les pratiques salariés et les conditions de travail des sociétés concurrentes.

Figure 14 – Les causes et les facteurs des difficultés de recrutement

L’inadéquation entre les compétences attendues et disponibles est estimée par 59.4% des entreprises comme la principale cause des difficultés rencontrées. En effet, plus de la moitié des entreprises interrogées observent une faible adaptation entre les compétences disponibles sur le marché et les compétences attendues pour le poste. Ce phénomène est lié à un déséquilibre



sur le marché de l’emploi. Les conséquences de ce décalage entre offre et demande d’emploi sont néfastes pour l’économie de l’entreprise et son fonctionnement. Les postes peuvent rester vacants du fait d’un manque de fluidité du marché (difficulté des personnes à se former à des nouveaux savoir-faire ou à changer de secteur d’activité…). Parallèlement les candidats peuvent également faire le choix de s’orienter vers certains types de métier en raison du manque d’attractivité en termes de salaires, de conditions de travail (contraintes horaires et mobilité liée au poste), du métier, du secteur d’activité et d’image de l’entreprise. Ces facteurs peuvent avoir une importance significative dans le cadre de recrutement sur des métiers en tension ou en pénurie. Cette observation est d’ailleurs corrélée par notre échantillon : plus de 30% des entreprises estiment que les contraintes du poste constituent un frein en matière de recrutement.

A cela, peuvent s’ajouter des disparités en fonction des bassins d’emploi et des régions. Certaines zones géographiques peuvent représenter un volume très faible de candidats par poste à pourvoir. En effet, 28% des entreprises jugent que leurs difficultés de recrutement sont liées à des disparités géographiques entre les régions et par conséquent, à un manque de richesse d’une zone de travail en termes quantités de postes à pourvoir. On constate donc une disparité d’attractivité en fonction des bassins d’emplois.

Enfin, on peut également noter que la concurrence (conditions de travail, perspectives d’évolutions, environnement de travail) (21.9%) et le manque de visibilité de l’entreprise pour les candidats (18.8%) ont un impact relatif sur les problématiques de recrutement. Là encore ce sont des facteurs à relier au processus d’attractivité des candidats.

Figure 15 – Solutions stratégiques mises en place pour répondre à ces difficultés

Pour pallier à leurs difficultés de recrutement, on observe que près de 91% des entreprises sondées ont choisi de mettre en place une diversification des canaux de recrutement. Cette stratégie est une solution d’amélioration du processus d’attractivité des candidats. En effet, utiliser des canaux de recrutement diverses et variés permet de toucher de nouveaux profils et de nouvelles compétences (partenariats écoles, mises en place de l’apprentissage, animation de réseaux sociaux…).

Ensuite, on note que les deux autres actions mises en place en réponse à ses problématiques de recrutement sont le développement interne et externe de la marque employeur, par 37% des entreprises sondées ainsi que l’amélioration du processus d’intégration des collaborateurs par 34,4 % des entreprises. En effet, le choix de développer une stratégie de



marketing RH est une piste privilégiée. Ce nouveau concept gagne du terrain dans tous les secteurs et s’impose de plus en plus comme un élément clé de la stratégie de séduction des recruteurs voire de la fidélisation des collaborateurs.

Pour finir, d’autres stratégies sont mises en place par 15.6% des entreprises. Ce sont des stratégies qui répondent davantage à l’amélioration de l’environnement de travail et dont les actions relèvent de la politique RH dans sa globalité (amélioration de la visibilité sur la progression de carrière, proposer un « vrai » plus en termes d’avantages en nature et/ou financiers, développement d’un processus de formation interne…).

Dans le cadre de ce mémoire, nous nous focaliserons uniquement sur les pratiques d’attractivité et d’intégration faisant parties intégrantes du processus de recrutement et de son champ d’activités (canaux de recrutement, marque employeur, intégration).

C. Benchmark sur les pratiques d’attractivité des candidats

a) Les stratégies de recrutement et les canaux de recrutement

Afin de mieux comprendre les pratiques d’attractivité des candidats des entreprises sondées, il faut d’abord s’intéresser à leur politique de recrutement. Sur quelle stratégie principale leurs actions de recrutement (attirer les meilleurs talents et les intégrer) se fondent-elles ? Cette stratégie est la ligne directrice des entreprises dans leurs recrutements et dans leur rapport à la concurrence sur le marché de l’emploi.

Figure 16 – Répartition des entreprises selon leur stratégie principale de recrutement

On observe donc que 56,3% des entreprises appuient leur politique de recrutement sur la réputation, c’est-à-dire en valorisant la perception de leur entreprise en tant que lieu de création de richesse (qualité, expertise de son activité et de son personnel) et environnement de travail (image employeur). L’autre type de stratégie principalement utilisée par les entreprises est l’attractivité (28.1%), en augmentant leur capacité à attirer et à recruter les meilleurs profils. Enfin, seulement 12.5% des entreprises mettent en place une politique de recrutement différenciée par rapport à la concurrence, à travers des actions qui s’appuient sur des éléments distincts et divergents comme par exemple la diversité, la proximité et la transparence.



Figure 17 – Fréquence d’utilisation des canaux de recrutement par les entreprises

Au travers de l’enquête, nous avons analysé la diversification des canaux de recrutement ainsi que leur fréquence d’utilisation. On constate que les entreprises utilisent plusieurs outils de sourcing dans leur processus de recrutement mais ces derniers ne sont pas utilisés de la même manière. En effet, en moyenne, les outils de sourcing « très utilisés » par les entreprises sont la diffusion d’offres externes (81.3%), la diffusion d’offres internes (59.4%), les jobboards généralistes (Le bon coin, Ouest France, Pôle emploi, Météo job, Région job, Monster, Indeed…) (59.4%), les jobboards spécialisées (APEC, Ingénieur emploi, Cadre emploi…) (56.2%), le site internet de l’entreprise (46.9%), les agences de travail temporaire (46.5%) et les réseaux contacts professionnels/cooptation (43.7%). Ce sont les canaux de recrutement les plus traditionnels qui restent les plus utilisés. Parmi les sources de recrutement « moyennement utilisées », on retrouve les candidatures spontanées (53.1%), les cabinets de recrutements/chasseurs de tête (34.3%), les salons professionnels (40.6%) et les relations écoles. Enfin, les canaux de recrutement qui restent « peu utilisés » voire non utilisés par certaines entreprises sont les réseaux sociaux professionnels (Viadeo, LinkedIn) (40.6%), les réseaux sociaux non professionnels (Facebook, Twitter…) (50%), les CV thèques /Vivier de candidat (40.6%), les annonces dans la presse (65.6%), les associations d’anciens élèves (62.5%) et les jobs dating (53.1%).

De manière générale, on observe une diversification du recrutement mise en place dans les entreprises sondées. Toutefois, on constate une grande disparité dans la fréquence d’utilisation de ces outils. Finalement, les entreprises utilisent majoritairement les canaux de diffusion les plus ancrés dans les pratiques (structures spécialisées dans la recherche d’emploi). A ce jour, les réseaux sociaux apparaissent comme les moins utilisés en tant qu’outils de



recrutement. L’analyse de ces pratiques reste difficile à évaluer puisque ces outils sont relativement récents. Quelle attractivité et efficacité peuvent-ils avoir pour la concrétisation d’un recrutement ?

b) La marque employeur et les pratiques d’attractivité des entreprises

Les résultats de l’enquête révèlent que 64.6% des entreprises ont mis en place le principe de marque employeur au sein de leur stratégie de recrutement. Depuis ces dernières années, la marque employeur est dans toutes les discussions, certaines agences de communications en même fait leur spécialité. Elle s’impose aujourd’hui comme la stratégie d’attractivité des meilleurs talents et dont ses enjeux sont devenus cruciaux dans la guerre des talents. Les groupes du CAC 40 en ont fait leur arme de séduction essentielle alors que les petites et moyennes entreprises la découvrent progressivement16.

Figure 18 - Répartition des entreprises selon la personnalité de leur marque employeur

L’image employeur la plus utilisée et mise en avant auprès du public est la personnalité agréable (32.3%), elle se traduit par une communication sincère, empathique, familiale défendant les valeurs de l’entreprise. Aussi, 22.6% des entreprises ont choisi de mettre en avant une personnalité consciencieuse pour leur marque, avec une communication basée sur les compétences de l’entreprise, souvent corporate ou protocolaire. Enfin, seulement 9.7% des entreprises choisissent une personnalité ouverte (communication basée sur les idées créatives, originales, intuitive et innovante). De plus, aucune entreprise ayant mis en place une marque employeur17 n’a choisi d’axer celle-ci vers une personnalité « extravertie » (communication basée sur l’excitation et l’énergie positive) ou « ludique » (communication axée sur les défis, mise à épreuve du candidat). C’est le cas de la société AccorJobs qui propose sur sa page

16 Le Nouvel Economiste, « Marque employeur, le marketing du recrutement », 2015 : http://www.lenouveleconomiste.fr/lesdossiers/marque-employeur-le-marketing-du-recrutement-26480/ 17 La marque employeur est un terme utilisé pour désigner l’ensemble des problématiques d’image d’une marque à l’égard de la cible des employés ou salariés potentiels. La gestion de la marque employeur est donc une problématique RH mais c’est aussi une des composantes du marketing RH. L’objectif est de rendre la marque séduisante en tant qu’employeur potentiel.



Facebook, des infos métiers, des quiz et des actualités sur le groupe ou son recrutement. Sur sa page Facebook, le groupe SNCF présente aussi des conseils pour mieux postuler et intégrer les équipes.

Figure 19- Les différents intérêts de la marque employeur selon les entreprises

Avant d’analyser ce graphique, on indiquera que les entreprises ayant répondu que la marque employeur « n’avait pas d’intérêt » (9.4%) ont fait le choix de ne pas la mettre en place et que les entreprises aillant répondu « autre », ont mentionné qu’elles ne connaissaient pas le concept. Par conséquent, on suppose que les personnes ayant mentionné plusieurs intérêts l’ont mise en place et en tirent des avantages dans leur processus de recrutement.

En effet, pour 71.9% des entreprises, la marque employeur permet d’augmenter l’attractivité employeur de l’entreprise et ainsi attirer les meilleurs profils. De plus, 43.8% des entreprises voient en la marque employeur un autre avantage ; celui d’influencer et d’agir sur l’e-réputation18 de l’entreprise pour mieux attirer les candidats et par conséquent recruter plus facilement (selon 40.6% des entreprises). Enfin, 18.8% des entreprises pensent que la marque employeur permet de se démarquer des autres employeurs sur internet.

18 L’e-réputation est la perception, la réputation (informations, avis, échanges et rumeurs qui s’expriment sur de nombreux canaux du net…) qu’ont les internautes de votre entreprise, de votre marque ou de vos employés. Ces informations sont produites par l’organisation elle-même mais aussi par les acteurs de son environnement économique proche : par ses salariés, ses fournisseurs, ses concurrents, ses clients, … L’e-réputation est constituée par des blogueurs, des journalistes, des internautes “lambda”.



Figure 20 – Les actions développées par les entreprises pour être attractif auprès des candidats

On remarque que les actions mises en place par les entreprises pour augmenter leur attractivité auprès des candidats sont variées. En effet, les entreprises sondées développent à la fois des actions pour affirmer leur identité et leurs composantes différenciantes, pour relayer leur image employeur (via des réseaux de prescripteurs), pour élargir leur « sourcing » en développant le e-marketing RH (e-marque employeur, e-recrutement, Web interactif). Des actions que nous allons détailler ci-dessous à travers plusieurs rubriques.

D’abord, on observe que 40.6% des entreprises ont mis en place une politique de Responsabilité Sociale d’entreprise basée sur des actions et des engagements sociaux ainsi que de nouvelles méthodes de management destinées aux collaborateurs. De plus, 31.3% des entreprises organisent des évènements internes ou externes (culturels, virtuels) comme des portes ouvertes. Cependant, seulement 25% des entreprises développent leur identité à travers des actions de transparence des activités de l’entreprise, du processus de recrutement (vidéos et interviews salariés présentant l’environnement de travail, présentation des étapes de recrutement, types de réponses négatives). Un pourcentage relativement faible alors que la transparence est nécessaire quand on s’adresse à une cible peu habituée à un contexte d’entreprise et/ou à son aspect contractuel (jeunes diplômés). La formalisation et la visualisation des engagements de l’entreprise envers ses collaborateurs sont l’expression de l’attractivité mais également les premiers actes de la fidélisation de collaborateurs potentiels.

Ensuite, on observe que les entreprises sondées attachent une grande importance au développement d’un plan d’actions basé sur la constitution des relais de prescripteurs19 de l’image employeur. Un plan d’action marketing RH qui se matérialise par l’animation d’une communauté sur les réseaux sociaux professionnels et personnels (Facebook, Twitter, Viadeo, LinkedIn…) pour 43.8% des entreprises interrogées. Il se caractérise également par le

19 Ce sont les prescripteurs potentiels de l’offre, des relais d’opinion (organismes, corporations, associations, clients, collaborateurs, le web…) qui peuvent parler de l’entreprise et de ses métiers et ainsi orienter d’éventuels candidats dans leur choix de postuler ou non.



développement de relations avec les écoles pour 40.6% des entreprises (écoles avec des filières de formation correspondant au secteur d’activité de l’entreprise) ou encore par la réalisation de supports de communication auprès du public (campagnes d’affiches, flyers, affichage presse, e-mailing…). Le relais de l’image-employeur est indispensable pour assurer une attractivité aux yeux des meilleurs talents.

Pour finir, certaines entreprises diversifient leur recrutement à travers une réelle stratégie e-marketing RH. En effet, seulement 9.4% des entreprises développent des actions d’e-recrutement (sérious games…). Ces entreprises inscrivent l’utilisation de ce nouveau canal (e-marketing RH et e-marque employeur) dans un plan marketing RH bien engagé à travers le recrutement et la formation d’un collaborateur dédié à la gestion de la marque employeur (e-communauty manager20).

Ces actions se traduisent également par la mise d’un site internet avec une page dédiée au recrutement et à la marque employeur (34.4% des entreprises sondées l’ont fait) ou encore par la création d’un site carrière qui présentent les perspectives professionnelles au sein de l’entreprise. Intégrer les nouvelles technologies dans un plan marketing RH (processus d’attractivité) constitue une nouvelle diffusion importante dans la mise en place de l’image employeur, du recrutement et de l’élargissement du « sourcing ».

De manière générale, on remarque que l’ensemble des actions liées à l’attractivité des candidats reste peu pratiqué par les entreprises. En effet, aucune des actions ne dépassent les 50% quand à leur développement par les entreprises sondées. Les processus de recrutement sont encore ancrés dans les pratiques et les plans d’actions marketing RH pour faire évoluer les schémas de recrutement restent peu engagés dans la stratégie employer appeal21 des entreprises (marque employeur, animation de réseaux sociaux, page carrière). Le manque de temps et de moyen peuvent être des éléments qui compliquent la mise en place d’une stratégie d’employer appeal22.

D. Benchmark sur les pratiques d’intégration des nouveaux salariés

a) Les prémices de la fidélisation : le processus d’intégration des nouveaux collaborateurs

Conquérir et attirer les meilleurs talents ne répond qu’à une partie de l’enjeu du développement d’une stratégie de gestion des ressources humaines. Fidéliser les collaborateurs et développer une relation durable dans le temps est l’autre enjeu d’une stratégie de gestion des ressources humaines au sein d’une entreprise. Après les entretiens, les retours candidats, positifs ou négatifs, l’accueil et l’intégration des nouveaux collaborateurs constituent des étapes clés de l’implication et de la fidélisation du nouveau collaborateur. En effet, bien intégrer un candidat, c’est déjà le fidéliser. Le processus d’intégration, finalité du recrutement est donc primordial

20 C’est un salarié qui va permettre l’interactivité avec les internautes et écouter, dialoguer, répondre aux questions, animer des communautés et apporter du contenu « corporate et RH » sur le web (site internet, réseaux sociaux, site carrière, page employeur des sites partenaires et jobboards…) 21 C’est développer l’attractivité d’une entreprise en tant qu’environnement de travail. 22 ANNEXE 3 : Article sur l’employer appeal



dans une stratégie globale RH car sa réussite sera la première impression véhiculée aux futurs salariés, talents de demain qui feront la force et la prospérité d’une entreprise.

Figure 20 – Les étapes et démarches mises en place au sein du processus d’intégration

D’un point de vue général, on observe que les actions d’accueil et du suivi des candidats sont très pratiquées par les entreprises. L’intégration est donc très développée dans leur stratégie de gestion des ressources humaines. En effet, plus de 93% des entreprises ont mis en place un processus d’intégration. Cependant, ce processus d’intégration reste plus ou moins structuré et personnalisé selon les sociétés. Certaines étapes et démarches sont pratiquées plus que d’autres.

Les étapes principales et indispensables sont réalisées par une grande majorité d’entreprise. A savoir, la préparation et l’anticipation de l’arrivée du nouveau collaborateur (préparation du poste, organisation du planning des journées…) par 80.6% des entreprises. Par ailleurs, 90.3% des entreprises informent leurs collaborateurs de l’arrivée d’un nouveau collaborateur, 87.1% des entreprises font une présentation de la structure (connaissance des collègues, des usages et des habitudes de communication). De plus, 77.4% des entreprises accompagnent le nouvel entrant dans sa prise de poste à travers une formation interne et la mise en relation avec les interlocuteurs internes et externes. Enfin, 80.6% des entreprises remettent un livret d’accueil aux nouveaux entrants.

Des démarches plus personnalisées et individualisées pour le nouvel entrant sont bien engagées par les entreprises dans le processus d’intégration. En effet, des étapes qui favorisent l’écoute et les échanges avec les nouveaux collaborateurs sont réalisées en moyenne par 65% des entreprises sondées. D’abord, on observe que 64.5% des entreprises valorisent une démarche d’intégration de la culture et des valeurs de l’entreprise ainsi que la mise en place d’un échange en fin de 1er semaine pour faire un bilan sur l’intégration du salarié et lister les points d’amélioration possibles. La rédaction d’une lettre d’engagement pour chaque salarié



présentant les missions, les objectifs et le rôle du salarié en question est effectuée par 54.8% des entreprises sondées.

De plus, les actions de tutorat (personne dédiée au suivi du parcours du nouveau salarié) et d’accompagnement dans les premiers pas du salarié (feedbacks constructifs, reconnaissance) sont réalisées par 50% des entreprises. Enfin, seulement 29% des entreprises ont mis en place un « rapport d’étonnement 23» à remplir par le nouveau salarié. Une démarche intéressante qui met en lumière les points sur l’environnement de travail, l’organisation, etc. (positifs ou non) que l’entreprise ne perçoit pas systématiquement. Un compte rendu qu’il ne faut pas négliger pour suivre et exploiter les résultats en interne et par conséquent, apporter des actions correctives au processus d’intégration.

On observe également que seulement la moitié des entreprises interrogées ont mis en place une formation à l’intégration pour les managers opérationnels ou la création d’un « kit » d’intégration des salariés afin de formaliser et uniformiser le processus d’intégration. En effet, l’accueil et l’intégration d’un nouveau salarié reste un acte de management que les managers opérationnels restent les plus à même à réaliser.

Figure 22 – Répartition des entreprises selon la création d’un kit d’intégration des salariés ou une formation à l’intégration pour les managers opérationnels

Figure 23 – La formalisation des réponses négatives à la suite d’entretiens de recrutement

L’enquête révèle qu’à la suite d’entretiens de recrutement, seulement 25% des entreprises effectuent une réponse par téléphone, mentionnant la décision négative et les raisons de celle-

23 Le rapport d’étonnement désigne une note d’observation critique réalisée par les salariés, permettant d’obtenir un regard neuf sur le fonctionnement d’une entreprise. Le salarié peut porter un diagnostic sur l’organisation de l’entreprise, les modes de fonctionnement, les modes de communication, le type de management … (source Cadre emploi)



ci en quelques mots. On remarque que près de 30% des entreprises choisissent de restituer la réponse négative par courrier postal. Ce constat induit donc que, près de la moitié des entreprises formalisent une réponse par Email ou ne répondent pas. Une formalisation orale et explicite à la suite d’un entretien est nécessaire parce qu’elle révèle une forme élémentaire de respect et parce que, quelle que soit l’issue de l’entretien, le candidat fera largement savoir autour de lui comment il a ressenti cette prise de contact. Il alimentera une rumeur, positive ou négative selon les cas.

b) Connaitre les raisons de départs des salariés

Comprendre les raisons de départs d’un salarié est nécessaire à l’amélioration continue de la stratégie RH et du processus de fidélisation d’une entreprise. En effet, appréhender les points faibles de son entreprise permet d’agir et de trouver des solutions pour remédier à ses aspects négatifs des postes. Une remise en question permanente et indispensable qui s’inscrit dans un processus d’attractivité interne, c’est-à-dire la capacité à retenir le collaborateur en lui montrant pourquoi il a intérêt à rester, à travers des outils et des démarches inscrites dans une stratégie globale RH.

Selon 46 % des entreprises sondées, on note que la raison principale des départs de leurs salariés est l’insatisfaction de la fonction, c’est-à-dire l’inadéquation entre le poste et les souhaits professionnels de la personne. Mais ce motif est souvent la conséquence de plusieurs facteurs d’insatisfactions liés à l’environnement (organisation, management…) et aux conditions de travail des entreprises. On parle alors de raisons secondaires au départ des salariés. Les deux raisons secondaires des départs des salariés sont d’une part, l’insatisfaction du style de

Figure 24 – Les différentes raisons de départs des salariés



management (31.5%) et d’autre part, le déséquilibre vie professionnelle et vie privée (28%). L’insatisfaction du type de management peut être liée à une inadéquation avec la stratégie de l’entreprise, des conflits en interne ou encore un esprit d’équipe relativement faible. Les causes d’un déséquilibre vie professionnelle / vie privée peuvent être liées à des horaires décalés, une surcharge de travail ou encore des déplacements professionnels. Les autres motifs des départs des collaborateurs sont liés principalement à une perte de confiance en la hiérarchie, un manque de feedbacks et de coaching, une insatisfaction vis à vis de la rémunération, un manque de reconnaissance ou une insatisfaction par rapport l’environnement de travail. Ce sont des points sensiblement attachés à une démarche de management.

2) Le diagnostic du groupe Nexecur

A. Etats des lieux des contraintes de recrutement

Les changements sont de plus en plus rapides et les situations à gérer de plus en plus nombreuses et complexes. Le marché de l’emploi évolue et se caractérise par une pénurie de main d’œuvre qualifiée pour certains types de postes. Les difficultés peuvent être liées au bassin d’emploi de certaines régions, à la rémunération en vigueur, aux pôles de compétences… De nouveaux phénomènes émergeants dans un contexte de compétitivité accrue, impactant directement l’activité de recrutement des entreprises. Le processus de recrutement doit maintenant faire face à ses nouvelles difficultés s’ajoutant parfois à celles générées par la complexité de l’entreprise et ses mutations.

a) Des changements et des évolutions qui complexifient le recrutement

Dans son processus de recrutement, le groupe Nexecur doit prendre en compte et composer avec les changements et les évolutions d’une entreprise en pleine croissance. En effet, comme nous l’avons évoqué auparavant, Nexecur a connu une évolution très rapide à la fois en termes de croissance de marché ainsi que d’évolutions des techniques et des solutions apportées à ses clients. En l’espace de quelques années seulement, l’entreprise a vu son effectif multiplié par 2.

Dans ce contexte de croissance rapide, certains aspects, indispensables à la pérennité d’un développement économique et social d’une entreprise, doivent s’ajuster au même niveau de croissance. Ce sont des aspects liés à la politique RH et à son développement comme nous l’avons évoqué dans la première partie. En effet, l’entreprise est passée très rapidement d’un environnement de travail familial et de proximité à une structure plus importante et plus développée sur l’ensemble du territoire national. Cette transformation s’est notamment conjuguée avec un changement de direction et de stratégie de développement, plusieurs actions de croissance interne et externe ayant donné lieu à la naissance de plusieurs entités ainsi qu’un changement de marque. Ces évolutions se caractérisent par un changement d’identité générale à la fois aux yeux de ses clients, de candidats potentiels et de ses collaborateurs.

Cette nouvelle stratégie corporate et les ajustements en termes de stratégie de gestion des ressources humaines, sont des facteurs qui impactent directement l’exercice du recrutement. La



mise en place de nouveaux outils de gestion RH permettra une meilleure visibilité du parcours du salarié de l’entreprise.

Pour conclure, la stratégie de recrutement est donc confrontée à des ajustements nécessaires liés au développement des différents projets RH (structuration, unification, organisation du parcours des collaborateurs – cf. chapitre 1), à un changement d’identité interne et externe ainsi qu’à des évolutions de stratégies en terme de développement économique. Ce manque d’ajustement peut engendrer un turn-over sur certains profils et par conséquent, une augmentation des besoins en recrutement.

b) Analyse des profils spécifiques

Le processus de recrutement est également impacté par rapport aux profils et aux métiers recrutés dans l’entreprise. En effet, ajoutés aux changements et aux problématiques internes de l’entreprise, les caractéristiques de certains postes recrutés, leur démographie et leur rayonnement sur le marché de l’emploi sont des contraintes qui complexifient le recrutement. Les causes de ces difficultés de recrutement peuvent être liées aux contraintes du poste et à leurs compétences, au bassin d’emploi, à la disparité entre régions ou encore au manque d’attractivité des secteurs d’activités et des métiers.

Les techniciens installateurs en systèmes de sécurité 24 Au sein de Nexecur, le métier de technicien est décomposé en 4 pôles métiers : les techniciens installateur filaires, les techniciens installateurs radios, les techniciens bancaires et les techniciens SAV. Concernant ces métiers techniques, la problématique de recrutement est une complexité liée à la diversité des leviers de recrutement. Etant donné que des campagnes de recrutement sont effectuées sur la France entière, il est indispensable de s’adapter aux spécificités des différents bassins d’emploi. Les profils du métier pour le groupe Nexecur sont majoritairement des débutants (avec moins de 2 ans d’expérience) et des experts (avec plus de 10 ans d’expérience). En effet, sur 41 techniciens recrutés en 2015, 15 sont des experts et 11 sont des débutants25.

Du point de vue de l’attractivité des régions, on constate que le vivier de candidat reste plus important dans les régions « urbanisées » (Ile de France, Alsace, Lorraine, Nord, Rhône Alpes, Languedoc, Côte d’Azur) mais que les candidats attendent une rémunération plus élevée. En revanche, le recrutement sur les bassins d’emploi ruraux (Poitou, Limousin, Mayenne) peut s’avérer tout aussi complexe : le volume de candidatures étant généralement plus faible. Le caractère générique de certains bassins d’emploi peut être dû à la faiblesse démographique, au faible taux de chômage, aux choix des politiques des régions en matière de formation professionnelle. Les contraintes liées à l’itinérance du métier peuvent constituer pour les candidats un frein dans leur équilibre vie privée / vie professionnelle.

24 ANNEXE 4 : Fiche de poste Technicien installateur 25 ANNEXE 26 : Etat des profils de recrutement 2015



Pour finir, en France, le métier de technicien fait partie des métiers en tension. C’est actuellement l’un des 7 métiers le plus recherché par les recruteurs26. De plus, le métier de technicien spécialisé en systèmes de sécurité électronique tend progressivement à évoluer en termes de compétences et de qualifications souhaitées : l’apparition de nouvelles technologies du secteur, comme la domotique, le réseaux, l’IP (internet protocole) entraine une évolution et une augmentation des exigences pour l’exercice du métier. Le marché de la formation ne répond aujourd’hui totalement aux besoins spécifiques de ce type de métier : on trouve ainsi de nombreuses formations généralistes (BAC PRO SEN (Systèmes électroniques numériques), BTS domotique, électronique, électrotechnique) mais peut de formation spécifiques répondent aux besoins immédiats des entreprises. Le poste de Technicien en systèmes de sécurité constitue le volume de recrutement le plus important de l’entreprise (69 recrutements en 2013, 46 en 2014 et 42 en 2015 – source entreprise). A l’avenir, ce constat peut devenir une problématique majeure dans le processus de recrutement. Pour pallier à ces difficultés, de nouvelles stratégies de recrutement seront-elles à développer et à approfondir ?

Les conseillers technico-commerciaux27 Le recrutement des conseillers technico-commerciaux connaît des problématiques identiques en termes de bassin d’emploi. Les profils du métier pour le groupe Nexecur sont principalement des experts, capables d’être autonome rapidement. En effet, sur 23 commerciaux recrutés en 2015, 16 sont des experts (avec plus de 10 ans d’expérience)28. Les profils commerciaux font partis des plus recherchés actuellement et les technico-commerciaux feront partis des métiers les plus créateurs d’emplois à horizon 2020. Ce constat révèle un marché en tension qui engendre des difficultés de recrutement29. A cette pénurie, s’ajoute un fort taux de turn-over dans ces métiers sur le marché de l’emploi de manière générale. Le taux de turn-over des technico-commerciaux du groupe Nexecur est de 12%, ce qui reste inférieur à son taux de turn-over global30. Les technico-commerciaux sont des métiers indispensables au développement économique et à l’aboutissement de la stratégie de l’entreprise. Par conséquent, recruter et fidéliser ces métiers est un véritable enjeu pour l’entreprise et les ressources humaines. Des modifications seront-elles proposées par l’entreprise pour favoriser l’attractivité des commerciaux et faciliter le recrutement ?

Les opérateurs en télésurveillance 31 Le poste d’opérateur en télésurveillance fait l’objet d’une problématique toute particulière pour fiabiliser et optimiser le recrutement. Le métier d’opérateur en télésurveillance est un nouveau métier. Très peu de candidat ont une vision précise et une réelle connaissance des contraintes métiers. Ceux-ci ont notamment tendance à confondre télésurveillance et vidéosurveillance.

26 Manpower, « Pénurie de talents 2015 », 2015 : http://www.manpowergroup.fr/penuriedetalents2015/ 27 ANNEXE 5 : Fiche de poste Technico - commercial 28 ANNEXE 26 : Etat des profils de recrutement 2015 29 Manpower, « Difficultés de recrutement : zoom sur les métiers commerciaux », 2015 : http://www.manpowergroup.fr/difficultes-recrutement-metiers-commerciaux-emploi/ 30 ANNEXE 11 : Etude du turn-over (départs) 2015 - 2016 31 ANNEXE 6 : Fiche de poste Opérateur en télésurveillance



L’exercice du métier est parallèlement soumis à la possession d’un certificat de qualification professionnel – Agent de prévention et de sécurité. Cette certification est aujourd’hui attribuée à l’ensemble des métiers de la sécurité (agent de sécurité physique, agent cynophile, portier physionomiste, convoyeur de fond, agent de protection rapproché). C’est une certification généraliste qui ne répond pas aux besoins de compétences des métiers d’opérateurs en télésurveillance. Les profils du métier pour le groupe Nexecur sont majoritairement des experts (avec plus de 10 d’expérience), des débutants (avec moins de 2 ans d’expérience) et des confirmés (entre 5 et 10 ans d’expérience). En effet, sur 41 opérateurs en télésurveillance recrutés en 2015, 14 sont des experts, 13 sont débutants dans leur domaine et 9 sont des profils confirmés32.

De par ce constat, les difficultés et les contraintes du poste (tâches à caractère répétitif, horaires décalés (24h/24 – 7j/7), rythme de travail, environnement confiné) ainsi que la classification du poste (poste d’entrée rémunérée au SMIC), le poste illustre un manque d’attractivité et de valorisation aux yeux des candidats et de la sphère sociale. D’où un volume de candidatures faiblement en adéquation avec les compétences requises par le poste. Cela se traduit également par une difficulté d’adaptation au poste de travail pour les nouveaux salariés. Par conséquent, ces constats se traduisent par un turn-over important sur ce poste (expliqué plus loin dans le développement). Malgré une démarche de PMSMP 33(période de mise en situation en milieu professionnel) via Pôle Emploi à laquelle le poste est éligible, de nouvelles solutions peuvent-elles être apportées pour pallier à ces complexités?

Les conseillers clients sédentaires 34 Les conseillers clients sont des employés présents à Mouilleron le Captif en Vendée ou à Coulaines en Sarthe. Une analyse Pôle Emploi3536 a été effectuée pour analyser le déséquilibre d’attractivité du secteur tertiaire dans ce département (Vendée) par rapport au Pays de Loire (bassin favorable aux métiers de vente à distance). On observe que l’offre d’emploi est la plus importante dans le secteur tertiaire (87.4%) et dans l’industrie (8%). Les métiers du tertiaire les plus recherchés se concentrent sur le secteur des services à la personne avec les métiers de « nettoyage de locaux » et les métiers de l’hôtellerie-restauration. Par ailleurs, les métiers de l’industrie les plus recherchés restent principalement ceux des industries agro-alimentaires. A contrario, la proportion des emplois de services sur le Bassin du Mans est plus élevée que celle de la Roche sur Yon. De plus, parmi les métiers les plus recherchés du bassin du Mans sont ceux du secteur commercial, vente et grande distribution, à travers les métiers de téléconseiller et télévente (2.2% des offres d’emplois total de ce secteur).

On constate un déséquilibre entre les deux bassins d’emploi. En effet, en pratique, on observe que le niveau de qualification est plus faible sur le bassin de la Roche sur Yon que sur le bassin d’emploi du Mans ; les profils sont moins expérimentés dans le domaine commercial, la téléprospection ou les centres d’appels. De plus, le bassin d’emploi ne présente pas de centre de formation spécialisée sur la relation client à contrario du bassin d’emploi du Mans. L’exercice est plus complexe suivant le bassin d’emploi d’où l’importance d’établir de nouvelles stratégies pour attirer et fidéliser les salariés. Les profils du métier pour le groupe

32 ANNEXE 26 : Etat des profils de recrutement 2015 33 ANNEXE 7 : Contrat PMSMP 34 ANNEXE 8 : Fiche de poste Conseillers clientèle sédentaire 35 ANNEXE 9 : Le marché du travail : Synthèse du bassin de la Roche sur Yon – 2015 (source Pôle Emploi) 36 ANNEXE 10 : Le marché du travail : Synthèse du bassin du Mans – 2015 (source Pôle Emploi)



Nexecur sont majoritairement des experts (avec plus de 10 d’expérience) et des candidats confirmés (entre 5 et 10 ans d’expérience). En effet, sur 6 opérateurs en télésurveillance recrutés en 2015, 3 sont des experts et 3 sont des profils confirmés37.

c) Analyse du turn-over38

Le turn-over est un indicateur qui doit être étudié avec beaucoup de précision et de précaution. Le turn-over est un phénomène normal mais un taux de turn-over élevé dénote un dysfonctionnement organisationnel. En effet, un recrutement coûte cher et connaitre de nombreux départs engendre des frais importants pour l’organisation. Le turn-over signifie que le rythme de renouvellement est élevé et que l’entreprise connait beaucoup de départs qui devront être suivis par des recrutements rapides. Un turn-over trop élevé n’est pas à sous-estimer car il impacte directement le processus de recrutement (multiplication des besoins de recrutement suite au turn-over en plus des recrutements « naturels ») et l’image de l’entreprise.

Le turnover correspond à la rotation du personnel dans une entreprise. C'est un taux, qui calcule la moyenne entre les départs et les entrées des salariés au sein d'une entreprise par rapport au nombre de salarié dans l’entreprise. On note que le turn-over moyen en France se situe autour de 13.7%39. Notre analyse démontre que celui de Nexecur se situe autour de 17% pour cette année 2016 alors qu’il était de plus de 25% en 2015. Un turn-over qui a diminué par rapport à l’année 2015 mais qui reste au-dessus de la moyenne.

L’analyse du turn-over est essentiel car il permet de s'assurer de la bonne santé de l'entreprise. Un taux trop haut est synonyme d’insatisfaction des salariés et nuira à la productivité de l’entreprise. En effet, les salariés changent souvent à cause de conditions de travail difficiles, d'un relationnel compliqué, d'un blocage dans leurs perspectives de carrières ou encore à cause d'offres concurrentielles plus intéressantes.

Nous allons analyser le turn-over de l’entreprise pour en comprendre les causes et mieux orienter les actions correctives futures.

37 ANNEXE 26 : Etat des profils de recrutement 2015 38 ANNEXE 11 : Etude du turn-over (départs) 2015- 2016 39 myRHligne, « Crise : Le taux de turnover des salariés français au plus bas depuis 10 ans », http://www.myrhline.com/actualite-rh/crise-le-taux-de-turnover-des-salaries-francais-au-plus-bas-depuis-10-ans.html

46%54%

Ratio des départs par ancienneté

(2016)

< 6 mois

> 6 mois

43%

57%

Ratio des départs par ancienneté (2015)

< 6 mois

> 6 mois



Depuis 2015, nous constatons en moyenne, que plus de la moitié (55.5%) des salariés sortis ayant quitté la société, ont une ancienneté supérieure à 6 mois (2015 : 57%, 2016 : 54%). Le climat social et la politique de fidélisation pourraient être des hypothèses d’explications de ce phénomène. D’autre part, moins de la moitié (44%) des salariés ayant quitté la société, ont une ancienneté inférieure à 6 mois. Ces chiffres doivent être mis en lien avec le processus d’intégration dans l’entreprise mais aussi avec certaines contraintes des postes. Ce constat peut être mis en comparaison avec les indicateurs du turn-over entre 2010 et 2012. Ils indiquaient une tendance inverse, à savoir un turn-over important parmi les salariés recrutés depuis moins de 6 mois (59%)40.

Cela indique une certaine stabilité du turn-over des salariés à moins de 6 mois, souvent liée au caractère de pénibilité ou de contrainte des métiers (départs lors de la PE et la première année). Toutefois, le pourcentage de départs rapides est encore élevé et il est nécessaire de poursuivre l’amélioration. En effet, d’après le tableau 1 de l’annexe 11 on observe que les départs à moins de 6 moins se caractérisent par :

- Des ruptures anticipées de CDD à l’initiative des salariés (8 sur 2 ans) - Des ruptures de période d’essai à l’initiative des salariés (8 sur 2 ans) - Des ruptures de période d’essai à l’initiative des employeurs (8 sur 2 ans)

On observe donc un nouveau phénomène, l’augmentation du turn-over des salariés entre 2 et 3 ans d’ancienneté dans l’entreprise. D’après les tableaux 1 et 2 de l’annexe 11, les motifs de départs des salariés sont principalement :

- Des démissions (29%) (28 sur 2 ans) - Des fins de CDD employeur (38%) - Des ruptures anticipées de CDD à l’initiative des salariés (15%)

40 ANNEXE 12 : Analyse des départs par ancienneté de 2010 à 2012

53%47%

Répartition des types de départs de 2015 à 2016

Départs à l'initiative dessalariés (Démission, Ruptureanticipée CDD à l'initiative dusalarié, Rupture PE Salarié)

Départs à l'initiative del'employeur (Fin de CDDEmployeur, Rupture PE àl'initiative de l'employeur)



Pour aller plus en détail dans l’analyse, il est intéressant d’observer les types de départs pour connaitre les causes du turn-over. On note donc que, depuis 2 ans, les départs à l’initiative du salarié expliquent majoritairement le turn-over de l’entreprise (53%).

D’après le graphique 4 de l’annexe 11, on observe bien que les 4 métiers spécifiques de l’entreprise (précédemment présentés dans la partie « analyse des profils spécifiques ») sont les métiers qui présentent actuellement le taux de turn-over le plus importants. En effet, les départs à l’initiative des salariés sur les 4 métiers principaux représentent plus de 80% des départs globaux à l’initiative des salariés. Le poste d’opérateur reste le plus touché par le turn-over (45% - cf. graphique 3 annexe 11). Parallèlement, on observe une augmentation du nombre de départs de techniciens (à l’initiative des salariés), phénomène qui n’était pas visible quelques années en arrière. Le taux de départ des techniciens sur les deux dernières représentent 41% du turn-over à l’initiative du salarié.

Comment diminuer le turn-over, pallier aux problématiques RH et aux difficultés de l’entreprise ? L’établissement d’une stratégie RH basée sur davantage de valorisation et d'implication du salarié ainsi que la mise en place d’actions marketing RH (attractivité, intégration) sont-elles des solutions efficaces ?

B. Le diagnostic des actions d’attractivité et d’intégration

Dans cette partie, nous réaliserons un état des lieux du processus d’attractivité à travers les canaux de recrutement, la marque employeur et les actions mises en place pour y répondre. Nous étudierons le processus d’intégration des nouveaux collaborateurs et son développement dans l’entreprise.

a) Diagnostic de l’attractivité

Les canaux de recrutement 41:

Les canaux de recrutement les plus utilisés par le Groupe Nexecur, sont la diffusion d’offre externe via des organismes d’emploi, les jobboards généralistes et spécialistes, le site internet de l’entreprise ainsi que la cooptation. En effet, d’après le graphique 1 et le tableau associé de l’annexe 13, sur 388 candidats recrutés depuis 2014, 30 ont été recrutés par jobboards, 96 par pôle emploi, 72 par le site internet et 52 par cooptation.

Les outils de sourcing « moyennement utilisés » sont les agences de travail temporaire, les cabinets de recrutement, les relations écoles, les salons professionnels. En effet, sur 388 candidats recrutés, 29 ont été recrutés via des agences intérims, 11 via des salons professionnels, 10 par des réseaux de partenaires (AFPA, Mission local …) et 6 via des réseaux écoles (universités, IAE, écoles) (cf. graphique 1 annexe 13).

41 ANNEXE 13 : Canaux de recrutement et taux de concrétisation depuis 2014



Enfin, les canaux de recrutement les moins utilisés sont les candidatures spontanées, les annonces dans la presse, les réseaux sociaux professionnels, les CV thèque, les associations d’anciens élevés et le job dating. Un état des lieux des canaux de recrutement qui est similaire au benchmark étudié précédemment.

Toutefois, l’utilisation de tel ou tel canaux de recrutement ne garantit pas que l’outil soit la source d’un recrutement final. C’est pourquoi, il reste important d’adapter ces canaux de recrutement à son cœur de cible (habitudes en termes de recherche d’emploi). En effet, les profils les plus recrutés par Nexecur sont les techniciens, les technico-commerciaux, les opérateurs en télésurveillance et les téléconseillers. Par exemple, pour le recrutement de techniciens, les outils de sourcing qui apportent plus de concrétisation sont Pôle Emploi et les jobboards et le site internet Nexecur (cf. graphique 4, annexe 13). On constate, pour un domaine comme celui de la sécurité électronique, une faible présence sur les réseaux sociaux professionnels (Viadeo, LinkedIn) des profils de techniciens. Toutefois, les réseaux sociaux garantissent une certaine attractivité et visibilité de la marque employeur sur le web favorisant une identité de l’entreprise en tant qu’environnement de travail (véhiculée par les internautes).

Les pratiques d’attractivité :

La stratégie en terme d’image employeur adoptée par Nexecur est la réputation, c’est-à-dire la valorisation de la perception ou l’opinion du public sur l’entreprise en tant qu’environnement de travail. Une stratégie qui est en cohérence avec la ligne de directrice de la culture et des valeurs de l’entreprise. En effet, Nexecur a fait le choix de valoriser sa réputation employeur et son appartenance au Groupe Crédit Agricole : société réputée avec un gage d’excellence. La création de la nouvelle marque entreprise et le choix du nom Nexecur permettra au groupe Nexecur de se construire une nouvelle image. L’entreprise apparait comme une entité à part entière du Groupe Crédit Agricole tout en ayant sa propre identité. Les 2 entreprises n’évoluent pas dans la même secteur d’activité et le développement des politiques RH sont autonomes. Nexecur ne bénéficie pas des outils de recrutement, d’attractivité et des outils d’accompagnement du parcours des salariés du groupe Crédit Agricole.

La stratégie d’attractivité et de marketing RH du groupe Nexecur est en cours. En effet, la stratégie adoptée jusqu’à présent par la direction est liée au développement corporate de l’entreprise, à travers des actions marketing, pour promouvoir l’image de l’entreprise aux yeux de sa clientèle (investissements sur de nouveaux projets d’objets connectés et la nouvelle marque en lien avec le conforme et la sécurité : LA NEXPERIENCE). La stratégie d’employeur appeal de l’entreprise s’inscrira dans le plan marketing RH (définition de la marque employeur, élaboration des objectifs, mise en place des outils et des actions, mesurer les résultats). Les seules actions mises en place pour développer l’attractivité auprès des candidats sont le site internet de l’entreprise (qui relaye les offres d’emplois) et le développement de relations écoles à travers des journées métiers, jury d’examen et salon du stage). A noter, l’entreprise n’a pas de budget alloué à la marque employeur et aux actions marketing RH.

Cette action de développement écoles n’est effectuée que pour certains profils de l’entreprise et n’est pas encore étendu à l’ensemble du processus de recrutement. De nouvelles relations écoles et partenariats pour d’autres profils tendront à émerger dans les prochaines



années afin d’être les premiers dans la course aux nouveaux talents. La question de la formation et du suivi apporté aux juniors et aux stagiaires par les managers opérationnels est à étudier si l’entreprise s’engage dans ce canal de recrutement.

Le site internet fait aussi partie des outils de recrutement, une page dédiée au recrutement qui est généraliste et pratique d’utilisation. Le rendement de la page recrutement Nexecur est correct et poursuit son évolution en y intégrant la dimension « marque employeur » et attractivité de celle-ci. On note que la page recrutement fait partie d’une des pages les plus visitées du site car elle comptabilise plus de 8% des visites globales du site internet Nexecur entre janvier et juin 2016 (cf. ANNEXE 14).

De plus, depuis janvier 2016, elle compte 21 413 visiteurs (vues uniques) et 25 052 visites (pages vues) dont 79.66% (taux de rebond) des visiteurs l’ont consulté uniquement dans le but de postuler (cf. ANNEXE 14). De manière générale, on observe une amélioration du rendement de la page entre 2015 et les premiers mois cette année 2016 à l’ensemble des statistiques (cf. ANNEXE 14). Cette progression des indications d’utilisations de la page recrutement constitue -t-elle un effet positif de la nouvelle marque du groupe ?

En effet, à ce jour, il n’y a pas de présentation de son image employeur, de ses métiers, de l’environnement de travail ou encore du parcours des salariés au sein de l’entreprise. Le service RH de Nexecur poursuit le travail sur sa visibilité aux yeux des candidats potentiels et du public. Nexecur est toutefois présente sur le web et utilise les plus gros jobboards du marché.

Cependant, la consultation des annonces est parfois peu accessible. De nombreuses annonces sans filtrage par domaines d’activité, secteurs et types de contrats rendent l’accès moins rapide et le design peu attractif.

Pour ce qui est des réponses négatives à la suite d’entretiens, le service recrutement formule une réponse par Email comme les 43.8% des entreprises du benchmark. Aussi, elle définit la personnalité de son image employeur comme « consciencieuse », une personnalité qui reste protocolaire, corporate et classique.

b) Diagnostic de l’intégration

Le constat : Le déploiement du processus d’intégration de Nexecur est simple et classique. Nous

allons détailler l’organisation et les étapes de l’intégration telle qu’elle se passe aujourd’hui. En théorie, le processus d’intégration est connu et effectué par les différents responsables de service.



Une fois que la proposition de contrat a été acceptée par le candidat et futur salarié, les salariés sont conviés le premier jour de leur entrée au siège administratif à Coulaines. Dans un premier temps, chaque salarié est accueilli par le service RH. La première étape de l’intégration consiste dans le traitement des différentes démarches administratives (signatures pour la prise de connaissance du règlement, de la charte « conducteur », du contrat de travail …). Le service RH présente également le fonctionnement des différents démarches administratives (frais, congés, paie…)

Dans un deuxième temps, une personne du service RH accompagne les nouveaux salariés pour une visite de l’entreprise où ils sont présentés aux différents services.

Enfin dans un troisième temps, le service RH confie le nouveau salarié à son responsable afin qu’une présentation plus précise du fonctionnement de son service lui soit faite. Le degré opérationnel est alors réellement abordé dans cette troisième phase. Par exemple, pour les techniciens, ce sont les responsables techniques régionaux qui réalisent à tour de rôle les intégrations.

Ces trois étapes constituent « l’intégration siège » c'est-à-dire une intégration au cœur de l’entreprise. Elle peut durer entre un à trois jours. Les salariés sont ensuite mis en situation de travail avec un salarié expérimenté qui les accompagne dans leur prise de poste. Pour les opérateurs en télésurveillance, les nouveaux salariés sont positionnés en doublon avec un opérateur expérimenté.

L’organisation du parcours d’intégration : L’organisation et la réalisation de l’intégration suivent des règles différentes définies en

fonction des métiers et s’adaptent aux situations et aux moments. Le parcours d’intégration est fait pour que le salarié rencontre les services avec qui ou pour qui il travaille.

L’intégration des nouveaux salariés implique une importante organisation et coordination en amont. Les référents des services doivent être présents et disponibles afin d’accueillir et expliquer leurs missions. Un nouveau salarié de l’entreprise va rencontrer une quinzaine de personnes afin de mieux percevoir l’organisation générale de l’entreprise (services RH, bureaux d’études, service planification, centre de télésurveillance …). Cette forme d’intégration comporte de nombreux aléas (présence, disponibilité…) mais permet de se sentir réellement accueilli dans cette structure. Les services doivent organiser leur présentation en expliquant l’étendue et l’impact de leurs missions mais les obligations quotidiennes ne permettent pas toujours une pleine disponibilité. Ayant participé à plusieurs intégrations, il ressort également quelques points à faire évoluer dans le processus d’intégration : importance de procédures écrites, formalisation de supports permettant de faciliter la présentation de l’entreprise et les informations pratiques. L’intégration est collective. Une évolution sur la personnalisation et l’engagement dans l’entreprise pourrait être améliorée.

Si on compare avec le benchmark des pratiques d’intégration, on constate que le processus d’intégration de Nexecur est bien ancré dans les pratiques mais de nouveaux outils pourraient être élaborés (remise de livret d’accueil, présentation dynamique sur la structure (usages et habitudes de communication, intégration de la culture et des valeurs), formation des managers opérationnels pour l’intégration des nouveaux collaborateurs).

On constate également que la mise en place de tutorat et de suivi d’intégration sont à accentuer, afin de faciliter l’intégration des salariés et leur permettre de réussir dans leurs nouvelles



fonctions (écoute des besoins, encouragements, définition des objectifs, feedbacks…). L’activité de tutorat Nexecur est diversement répandue suivant les services, et plus ou moins formalisée. En effet, le rôle de « tuteur » dans la société est perçu comme un vecteur de transmission de savoir-faire ainsi que de compétences et pourrait être complétée par une dimension d’accompagnement dans l’intégration du salarié dans l’entreprise.

La perception que le futur salarié aura lors de l’intégration engendrera son implication dans l’entreprise. Certains facteurs de départs pourraient être reliés aux premiers pas du salarié dans l’entreprise. C’est pourquoi, il est intéressant de connaitre les raisons de ces départs pour mieux agir en conséquence. Nexecur n’a pas encore de vision précise sur les motivations qui amènent ses collaborateurs à quitter le groupe même si elle en connait les motifs (démission, rupture PE …). Elle peut d’après ces éléments poser quelques hypothèses permettant d’évaluer les processus à améliorer (intégration, fidélisation, plan de carrière…).

A l’analyse de ces éléments, il semble que les raisons des départs ne soient que faiblement liées au processus d’intégration « siège ». Elles résident sans doute dans la continuité de l’accompagnement opérationnel pendant les premiers mois du salarié dans l’entreprise (problématiques managériales, structurelles, organisationnelles et culturelles). La mise en place d’un outil d’évaluation à destination des salariés permettrait d’affiner ces hypothèses.



C. Analyse de SWOT de groupe Nexecur

a) SWOT attractivité de Nexecur (marque employeur)

Figure 25 – Matrice SWOT sur l’attractivité d’employeur



b) SWOT intégration de Nexecur

Figure 26 – Matrice SWOT sur l’intégration des nouveaux collaborateurs (prémices de la fidélisation)



Chapitre 3 : Préconisations et mise en œuvre pour

accompagner le changement structurel du groupe

La stratégie actuelle d’employeur appeal et d’intégration est spécifique à l’histoire et la culture de Nexecur mais elle n’en reste pas moins efficace et attrayante. L’entreprise a connu une forte expansion depuis une dizaine d’années sans casser sa dynamique de croissance. Cela s’est notamment traduit par la création de plus de 120 nouveaux postes en moins de 3 ans. Néanmoins, compte tenu de cette croissance rapide et des ambitions à venir, il apparaît aujourd’hui nécessaire de faire évoluer certains processus.

L’objectif de cette partie est de proposer des préconisations d’actions, d’outils, de démarches à suivre permettant de structurer plus efficacement les processus d’attractivité et d’intégration existants.

Le travail que nous proposons a pour but d’envisager des pistes susceptibles d’améliorer, de s’adapter aux évolutions internes et aux changements de l’environnement du groupe Nexecur. Pour poursuivre sa marche en avant stratégique, le groupe Nexecur doit également s’adapter à des phénomènes émergents (croissance rapide, innovation technologique, compétitivité du marché…).

La contrainte la plus marquante est celle d’une politique de gestion des ressources humaines axée majoritairement sur le suivi administratif des dossiers des salariés. Un accroissement des dispositifs accompagnants des collaborateurs dans leur carrière et leur environnement de travail, leur reconnaissance et leurs avantages permettra de conserver leur motivation et construire leurs ambitions de demain. D’autres contraintes internes viennent interférer dans le processus de recrutement : la politique de rémunération devrait s’adapter à un contexte concurrentiel liée au marché de l’emploi, les évolutions technologiques vont nécessiter l’acquisition de nouvelles compétences sur certains profils.

Le nouveau Directeur Administratif et Financier, en collaboration avec le Responsable des Ressources Humaines aura en charge de déterminer, élaborer et développer les actions et stratégies RH permettant d’atteindre les objectifs et de développer une nouvelle gestion des talents (image employeur plus attractive, un accompagnement plus personnalisé, des modifications dans l’environnement de travail). La volonté prospective de Nexecur est d’incorporer le service RH au cœur de l’entreprise, par conséquent, de mettre au cœur de son action, la richesse principale du groupe : ses ressources humaines.

Consciente des forces et des faiblesses du groupe Nexecur, les éléments que nous pouvons tirer de notre diagnostic font état de plusieurs axes d’amélioration. A ce titre, il est nécessaire de gagner, en coordination, en visibilité et en attractivité envers les candidats potentiels et agir sur la proximité envers les collaborateurs. Des améliorations sont possibles par une uniformisation des méthodes et procédures. Il faut également concevoir des outils d’aide à la décision et à l’accompagnement (enquête de satisfaction des collaborateurs, questionnaire de départs et supports intégration à destination des managers et des salariés…).



1) Le développement interne et externe de la marque employeur

La marque employeur désigne l’ensemble des problématiques d’image d’une marque à l’égard de la cible des salariés potentiels. La gestion de la marque employeur est donc une problématique émergente des services de gestion des ressources humaines. C’est une des composantes du marketing RH. L’objectif étant de rendre la marque séduisante et attractive en tant qu’employeur potentiel. La marque employeur est utilisée pour répondre à une logique de recrutement et d’attractivité grâce à l’environnement et l’ambiance de travail d’une entreprise.

La question est maintenant de savoir comment mettre en place une image employeur en adéquation avec des profils ciblés et variés ? Comment la faire coexister avec la marque entreprise, dont sa mise en place mobilise l’essentiel des budgets de communication ?

A. Définir une stratégie d’attractivité employeur

a) Les enjeux de la marque employeur

Pourquoi se soucier de son image-employeur dans le cadre d’une stratégie d’attractivité ?

Aujourd’hui, beaucoup d’entreprises comptent sur leur notoriété, à travers une marque entreprise/groupe forte auprès de ses clients et du grand public, pour attirer les candidats aux portes de l’entreprise. Mesurer sa notoriété permet de fournir des éléments à mettre en avant lors des recrutements. A priori, il est plus valorisant d’obtenir un emploi dans une entreprise à forte notoriété.

Cependant, cette seule notoriété ne suffit plus pour attirer de nouveaux collaborateurs. L’attractivité de l’entreprise devient aujourd’hui un vecteur important, à la fois auprès de son public interne et externe. En effet, les perceptions et réflexions que différents publics ont de l’image-employeur d’une entreprise influencent le choix des candidats potentiels. S’ajoute à cela, l’e-réputation à travers le web 2.0 qui est une nouvelle donnée à prendre en compte dans le phénomène de communication RH. De par ce phénomène d’évolution rapide des TIC42, cette e-réputation évolue négativement ou positivement, et ce de manière rapide, d’où l’importance de l’évaluer régulièrement et de la faire évoluer.

Chaque entreprise crée désormais sa propre image-employeur, en réponse à un marché de l’emploi de plus en plus compétitif. La marque employeur constitue un élément de différenciation important, qui donne des repères et une reconnaissance sociale aux candidats potentiels. C’est donc un gage d’efficacité des campagnes de recrutement.

42 TIC : Technologies de l’information et de la communication



b) Evaluer son attractivité et celle de la concurrence pour mieux agir

Mettre en place une stratégie d’attractivité demande à l’entreprise un travail d’introspection nécessaire qui pourra ensuite se traduire par des actions concrètes faisant ainsi évoluer leur place sur le marché de l’emploi. C’est en effet une véritable stratégie qu’il convient de bâtir. Cette stratégie doit se fonder sur un ensemble d’éléments spécifiques à l’entreprise, que sont l’identité et l’idéal vers lequel elle veut tendre.

De plus, pour faire de la marque employeur un élément de différenciation, il est nécessaire d’identifier ses forces et ses faiblesses, afin de les développer dans l’offre-employeur. L’entreprise doit prendre conscience de ces différents éléments et les exprimer avec transparence. Sinon elle risque de développer un sentiment de frustration chez ses nouveaux collaborateurs au lieu de les inciter à une dynamique de challenge et de créativité. En fonction de l’évaluation de la marque employeur auprès de public interne et externe, l’entreprise pourra ainsi appréhender les moyens à mettre en œuvre pour améliorer son attractivité. Nous préconisons la mise en place de questionnaires de satisfaction auprès des collaborateurs ou de formulaires de départs pour évaluer l’environnement du groupe Nexecur. Pour compléter l’analyse, il conviendra d’intégrer les avis et les opinions qui s’expriment sur les différents réseaux sociaux et le site internet de manière à synthétiser l’e-réputation du groupe.

Enfin, il convient d’analyser et d’observer attentivement le positionnement marketing RH des concurrents employeurs, à la fois sur leurs pratiques en matière de recrutement et plus largement sur la gestion des ressources humaines. Cette analyse de la concurrence permettra de connaître leurs pratiques et de s’en différencier. Dans cette logique de développement de la marque employeur, nous réalisons une veille RH quotidienne à travers une visite approfondie des sites internet et des réseaux sociaux mais également la visite des stands d’entreprises concurrentes lors de salons professionnels. Nous avons également effectué une matinale à l’APEC sur « le recrutement à l’ère du digital ». Les thèmes abordés ont été les nouvelles pratiques liées au web, la mise en place d’une marque employeur différenciée, les nouveaux usages et attentes des candidats ainsi que la rédaction d’annonces originales et attractives. Cette matinée a été très enrichissante et formatrice. Ces enseignements nous serviront à compléter le benchmark recrutement de l’entreprise et seront des points d’appui dans notre démarche d’évolution de la marque employeur.

Par ailleurs, le benchmark réalisé grâce aux résultats de l’enquête sur les pratiques d’attractivité et d’intégration, permettra également à Nexecur d’affiner son positionnement RH par rapport aux candidats.

c) Les points à aborder pour avoir une image employeur attractif

Pour valoriser sa marque employeur et amplifier son attractivité, parler des métiers de l’entreprise est indispensable. Pour attirer des profils adaptés, il faut identifier et définir le cadre dans lequel les candidats potentiels vont s’intégrer et évoluer.



Le groupe Nexecur recouvre une pluralité d’activités. Au-delà des métiers principaux, Nexecur recrute aujourd’hui une multiplicité de métiers en lien avec la sécurité électronique (bureau d’étude, service marketing, administration des ventes, communication …). La marque employeur devra être en mesure de mettre en avant ces différents métiers nécessaires à l’activité de l’entreprise.

De plus, la marque employeur est également un moyen de valoriser les filières professionnelles qui composent l’entreprise. En effet, l’attractivité de certains métiers souffre de la difficulté de leurs conditions de travail et d’une image parfois négative. C’est le cas pour le poste d’opérateur en télésurveillance au sein du groupe Nexecur. Comme nous l’avons étudié précédemment, le poste d’opérateur a de fortes contraintes liées aux conditions de travail (horaires décalés, tâches à forte répétitivité…). De plus, le métier reste peu connu du grand public puisqu’il n’existe pas de formation spécifique. A travers un discours présentant l’importance des métiers dans la réussite d’une entreprise (exprimer l’importance de la réussite des tâches, évolution des compétences et des enjeux du métier), certaines professions comme les professionnels de l’électricité connaissent une revalorisation culturelle à travers la domotique. Nous verrons par la suite les outils mis en place par Nexecur pour modifier l’image de ces métiers.

Ensuite, avoir une logique d’inclusion et de diversité dans son image-employeur répond à une stratégie d’employeur attractive. Nexecur va développer cette logique dans sa politique RH. Une des forces du groupe est celle d’une coexistence réussie entre des hommes et des femmes de classes d’âges variées, des anciens et de nouveaux arrivants, comme le démontre la pyramide des âges de l’entreprise43. Un environnement positif qui s’exprime lors de la prise de poste des salariés de Nexecur, à travers des échanges d’expériences et un transfert de compétences et de savoirs. Cette diversité et cette formation interne sont des éléments intéressants à mettre en avant dans une stratégie d’attractivité d’employeur. La diversité est un facteur clé de performance chez Nexecur, diversité qui se traduit également par l’augmentation de l’intégration des femmes dans l’entreprise et notamment au sein de professions très techniques et habituellement masculines (2 femmes techniciennes en systèmes de sécurité et 5 opérateurs de télésurveillance). Cette stratégie de marque employeur fondée sur la richesse de cette diversité est un facteur de différenciation. Cela permet de renforcer l’attractivité de l’entreprise tout en élargissant les sources de recrutement.

Enfin, affirmer et exposer son identité à travers sa marque employeur est un repère pour les candidats, un moyen de transposer sa propre personnalité et ses aspirations avec l’identité de l’entreprise, ses valeurs, son histoire et sa culture. Analyser ces différentes composantes permet ensuite de pouvoir les ancrer dans la personnalité de l’image employeur. Les éléments factuels, comme la date de création, l’héritage, le chiffre d’affaire, le nombre de collaborateurs, son savoir-faire, ses métiers, ses innovations, ses valeurs, sont l’âme de l’entreprise. Les valeurs d’une entreprise vont animer son fonctionnement et déterminer la qualité des relations entre les collaborateurs. L’héritage de Nexecur se caractérise par un climat familial et convivial. C’est une entreprise (C.T.CAM) qui a su se développer et croître d’années en années pour devenir un groupe spécialiste dans son domaine d’activité à l’échelle nationale. Son héritage culturel est celui de la proximité, tant dans la relation client que dans la relation avec les collaborateurs. Ses 30 ans d’expertise technique bancaire sont aussi un gage de qualité et de sécurité auprès de

43 ANNNEXE 15 : Pyramide des âges Nexecur 2014



ces candidats que nous rencontrons chaque jour. Cependant, la croissance rapide de l’entreprise a fait progressivement évoluer sa taille, son identité et ses valeurs. Le changement de Direction et le départ de son premier dirigeant, ont engendré une modification des valeurs et de l’identité définies à la création de l’entreprise CTCAM. Ayant une identité d’entreprise et des valeurs plus corporatives, l’enjeu de Nexecur est maintenant de développer une nouvelle identité et des valeurs employeurs nouvelles en adéquation avec son héritage. Une stratégie d’attractivité qui passe bien évidemment par le développement progressif de sa marque employeur et d’actions marketing RH.

Pour conclure, une marque employeur efficace et attrayante devra exprimer clairement et avec transparence les métiers proposés par l’entreprise, son positionnement RH, son identité ainsi que les forces et faiblesses de son organisation et de son environnement de travail.

B. S’inscrire dans un véritable plan marketing RH

L’élaboration de la marque employeur s’inscrit dans une démarche marketing qui pourrait être comparable à celle mise en place pour la promotion d’un produit ou d’un service. Les questions à se poser pour élaborer un plan marketing RH sont les suivantes :

Quel est mon cœur de cible ? Quels types de profils sont visés ? Pour Nexecur, cela dépend des besoins en recrutement du moment et du département. Les postes ayant le plus gros volume de recrutement sont les techniciens, les opérateurs en télésurveillance, les technico-commerciaux et les conseillers clients sédentaires. Les profils à cibler sont très variés de par la diversité de métiers de l’entreprise (bureau d’étude, fonction support …)

Quelles sont mes cibles indirectes ?

Les cibles indirectes sont par exemple des prescripteurs qui peuvent contribuer à l’amélioration de notre attractivité et notre capacité de recrutement. Pour Nexecur, on peut citer des partenariats avec des écoles, des universités et des centres de formation (AFPA) ou encore des partenariats avec des agences d’emploi comme Pôle Emploi.

Qu’est ce qui caractérise mon « offre-employeur » 44? Sur quels aspects s’engage l’entreprise envers ses collaborateurs ?

Nexecur s’engage, avec ses salariés comme avec sa clientèle, sur des valeurs de proximité et d’écoute des besoins, de fiabilité et de sécurité de l’emploi ainsi que d’opportunités d’évolution de carrières diverses et variées.

Quels sont les objectifs à court terme et à long terme dans l’entreprise ?

Comme nous l’avons évoqué dans le premier chapitre, les objectifs de Nexecur sont liés à des développements de projets innovantes (digitalisation, produits connectés) mais également à une volonté de diversification de ses canaux de croissance. Ces objectifs se traduiront probablement par une augmentation de l’effectif durant les prochaines années. Dans ce contexte de croissance 44 C’est une forme d’engagement, contenant une promesse faites aux candidats potentiels.



rapide et de développement de l’effectif, l’enjeu est maintenant d’attirer et de conserver les meilleurs profils de l’entreprise et de développement son attractivité d’employeur grâce à de nouvelles solutions, de nouvelles démarches et de nouveaux partenariats. Il s’agira ensuite pour l’entreprise d’élaborer un plan d’action, de prévoir les outils de mesure, de fixer un calendrier de ces actions, d’établir un budget et de coordonner les parties prenantes. Cette étape est en cours de réalisation.

Dans une démarche semblable à celle du marketing, l’étape la plus importante reste l’analyse de chaque profil type par métier, c’est-à-dire leur niveau d’études, leur niveau de formations, leur tranche d’âge et leur niveau d’expériences professionnelles. Ces indicateurs peuvent permettre d’orienter les arguments, les outils et les actions à mettre en place selon les profils des candidats.

C. Les outils et supports

Dans le cadre de mon stage, je suis chargée du développement interne et externe de la marque employeur de Nexecur. Après avoir cernée les enjeux du développement de celle-ci, à savoir une solution d’attractivité en réponse à la croissance et à la gestion des 700 talents de l’entreprise, nous avons pu mettre en place différents outils et supports participant à la construction d’une marque employeur cohérente.

a) Des outils d’analyse sur l’attractivité et la réputation employeur de Nexecur

En réponse à cette stratégie d’attractivité, avec Ludwig BOUVIER, mon tuteur de stage, nous avons créé un formulaire d’entretiens de départs45 que nous avons envoyé aux salariés ayant fait le choix de quitter Nexecur depuis le début de l’année (fin de CDD à l’initiative du salarié, fin de période d’essai à l’initiative du salarié). Nous n’avons pas encore suffisamment de réponses pour exprimer objectivement les forces et les faiblesses de Nexecur. Le formulaire se compose de questions à choix multiples et de questions ouvertes qui permettent aux salariés de s’exprimer sur les raisons de leurs départs. Le questionnaire aborde des items sur les motifs de la démission, le contenu du poste ainsi que sur l’évaluation de l’environnement de l’entreprise et la qualité de supervision. Les feedbacks du sondage nous permettront d’analyser les aspects sur lesquels Nexecur devra apporter des axes d’améliorations aux différents processus (gestion des ressources, de management et de recrutement).

Nous avons également décidé de réaliser une enquête46 auprès des nouveaux salariés ayant intégrés l’entreprise depuis moins d’un an. L’objectif est de recueillir leurs avis concernant le dispositif d’intégration et l’environnement de travail du Groupe Nexecur. Les thèmes abordés seront le parcours d’intégration, leur point de vue vis-à-vis de l’entreprise, l’accompagnement

45 ANNEXE 16 - Formulaire d’entretien de départ 46 ANNEXE 17 - Questionnaire d'intégration salariés



lors de leur prise de poste, l’environnement de travail et la qualité du management. Ces réponses permettront d’établir un premier ressenti sur la réputation de Nexecur en tant qu’environnement de travail et ainsi cerner quelles sont les forces et les faiblesses aux yeux des nouveaux salariés. A noter que le formulaire fera l’objet de nouvelles améliorations, au cours des prochains mois, permettant de mieux structurer l’exploitation des données par la suite.

Ces deux enquêtes sont réalisées sur Google Forms pour faciliter la restitution et l’exploitation des données sur la réputation interne de l’entreprise au travers de l’avis des collaborateurs. Ce sont les meilleurs prescripteurs de la marque employeur auprès de candidats potentiels. Ce sont eux qui connaissent le mieux l’entreprise, son environnement de travail et qui seront les plus à même d’en parler auprès du public.

b) La page recrutement du nouveau site : outils de sourcing et de communication

employeur

Dans le cadre de la refonte du site internet, suite au changement de marque du groupe, je suis en charge du développement de la page recrutement de celui-ci. La page recrutement d’un site internet est un outil de sourcing et de communication de l’image employeur auprès du public. En effet, « la montée du digital à travers le web 2.0, c’est-à-dire celui qui permet l’échange, le dialogue, constitue une nouvelle donne importante dans la mise en place de l’image employeur, du recrutement et donc de l’élargissement du « sourcing » ».47

En collaboration avec Ludwig BOUVIER, Responsable du recrutement, Dimitri SUACOT, Responsable du Web, et Marie LESVEN, Graphiste, nous avons élaboré cette interface employeur.

L’interface recrutement se décompose en deux pages, la page employeur principale48 et les pages dédiées aux offres49. La réalisation de cette interface a impliqué une coordination importante et plusieurs échanges en amont entre les différents professionnels concernés.

Avec Ludwig BOUVIER, nous avons choisi les thèmes principaux à aborder qui composeront les pages. Après avoir analysé les profils de l’entreprise et les enjeux du recrutement, nous avons choisi de mettre en valeur les 4 métiers principaux suivants, qui sont les plus volumineux en matière de recrutement :

- Les opérateurs en télésurveillance : ce sont des postes peu valorisés et peu connus sur le marché de l’emploi. Ils présentent également des conditions de travail difficiles mais des responsabilités importantes en termes de fiabilité et de réactivité dans leurs actions. Comme nous l’avons évoqué précédemment dans la partie diagnostic Nexecur du chapitre 2, ce sont des métiers très spécifiques qui présentent des phénomènes de turn-over important, c’est pourquoi nous avons jugé nécessaire de renforcer les connaissances sur le métier aux yeux des candidats et du public.

47 Philippe LIGER, Marketing RH. Attirer, intégrer et fidéliser les salariés, DUNOD, « Ressources Humaines », 2013, Chapitre 3, p. 90. 48 ANNEXE 18 – Page recrutement principale (Nouveau site internet Nexecur) 49 ANNEXE 19 – Exemple d’une page dédiée à une offre (Nouveau site internet Nexecur)



- Les techniciens en systèmes de sécurité : ce sont des métiers reflets du groupe

Nexecur, de par leur proximité client et l’expertise technique de leur profession. Les métiers de techniciens sont des profils en tension sur le marché de l’emploi dans certains secteurs géographiques. Ce sont des métiers très recherchés par les concurrents dans le domaine de la sécurité électronique car la qualité de leur prestation rend compte de l’expertise de l’entreprise. De plus, on observe une montée en compétences dans cette profession (nouvelles technologies avec la domotique et des technologies IP) qu’il parait nécessaire de valoriser auprès des candidats potentiels. Ce métier présente également des conditions de travail particulières (poste en itinérance) qu’il faut prendre en compte dans la communication du métier. On peut imaginer que la présentation du métier dans le discours de la marque employeur peut permettre une certaine valorisation des compétences des salariés en poste chez Nexecur.

- Les conseillers clients sédentaires : ce sont des métiers indispensables au

développement de l’activité commerciale du groupe Nexecur. Ces métiers présentent également des conditions de travail spécifiques (poste avec des objectifs quantitatifs, activité en plateforme). Comme évoqué précédemment dans la présentation des profils spécifiques (cf. chapitre 2, II), l’activité du métier en elle-même reste peu connue dans certaines régions où les formations sont faiblement développées. L’orientation stratégique du groupe Nexecur depuis 2014 a conduit au développement de la vente à distance de systèmes de sécurité électronique destinée du marché des particuliers. C’est pourquoi communiquer sur le métier et ses spécificités, doit permettre de valoriser le métier et engendrer des vocations potentielles de la part de certains candidats.

- Les conseillers technico-commerciaux : ce sont des métiers indispensables pour

promouvoir et développer l’activité commerciale. Ces métiers reflètent l’expertise et la qualité des prestations du groupe Nexecur. Certaines contraintes internes liées à l’organisation de la structure peuvent complexifier le processus de recrutement des technico-commerciaux. En effet, le poste est actuellement rémunéré sous forme de commissionnement en fonction du type de produits et de prestations vendus. Par ailleurs, les fonctions commerciales font aujourd’hui parties des fonctions les plus recherchées sur le marché de l’emploi.

Nous avons travaillé en relation avec Mr SUACOT, pour le choix des visuels, la création graphique et les fonctionnalités des pages. A savoir, que les deux pages sont déclinées en version mobile et tablette pour diversifier l’accessibilité au site et anticiper de nouvelles pratiques en termes de comportements de recherche d’emploi (notamment pour la jeune génération). Pour la page employeur, nous avons choisi une accroche simple au travers d’un paragraphe intitulé « Nous rejoindre » et d’une image représentative des métiers de l’entreprise (en cours de mise en place). Elle présente les valeurs de l’entreprise et met en avant la pluralité de ses métiers. Nous avons été limité en termes d’espace disponible et de contenu associé à la marque employeur car la volonté de l’entreprise est de rester dans un discours corporate et



consciencieux. En effet, nous avons rédigé un premier paragraphe50 qui met davantage en avant l’environnement de travail et le parcours des salariés chez Nexecur. Toutefois, celui-ci n’a pas pu être exploité totalement.

L’internaute peut ensuite faire le choix d’accès à différentes parties de la page formalisée par 4 onglets : « Nos métiers principaux », « Processus de recrutement », « Nos offres d’emplois » et « Candidatures spontanées ». La partie « Nos métiers principaux » présente les 4 métiers les plus importants en de volume de recrutement et en termes de représentativité de l’activité de l’entreprise. Ce visuel s’articule autour de 4 encarts métiers : les techniciens en systèmes de sécurité, les opérateurs en télésurveillance, les conseillers technico-commerciaux et les conseillers clients sédentaires. Chaque encart se compose d’une image d’un professionnel, d’une présentation du métier51 et de ses enjeux ainsi qu’un bouton « en savoir plus ». Celui-ci donne accès à une fiche présentant le métier de manière plus approfondie.

La partie « processus de recrutement » a un rôle de transparence envers les candidats qui postulent chez Nexecur. A travers 5 étapes, nous présentons le déroulement du parcours de recrutement chez Nexecur. Le candidat qui visite le site et/ou souhaite postuler peut, d’ores et déjà, avoir des repères dans sa démarche et du parcours qu’il pourrait suivre dans le cadre d’un recrutement. L’étape « intégration » est mise en avant par rapport aux autres étapes grâce à une couleur différente (violet). Cela permet d’améliorer la visibilité des candidats dans leur futur parcours. La partie « nos offres d’emplois » met en avant les offres les plus récentes du groupe afin de réduire la masse d’information présente à l’écran. Le candidat peut accéder rapidement aux annonces qui le concernent grâce à un système de filtres pour le type de poste en fonction du domaine d’activité (planification, commercial, technique, vente à distance, centre de télésurveillance …), pour le lieu du poste (référencement par département) ainsi que pour le type de contrat. Le candidat peut également accéder à davantage d’offres en cliquant sur le bouton « afficher plus d’annonces ». Enfin la partie « Candidature spontanée » permet aux candidats de postuler directement au sein de l’entreprise pour des emplois CDD/CDI ou pour des stages et alternances. Cette partie permet de filtrer les demandes afin de gérer les priorités et de mieux organiser son vivier de candidats dans le temps.

Pour ce qui est de la page détaillée des offres, elle se compose d’un espace de présentation qui pourra évoluer par la suite au travers d’une vidéo « interview » qui présentera le métier ou l’environnement de travail de l’entreprise, les différents services, etc. En effet, mettre des images sur un discours, permet une transparence de l’activité aux yeux des candidats potentiels. Par ailleurs, le contenu de la page reprend l’annonce publiée sur les différents jobboards et sur les sites d’emploi, à travers une partie présentation de l’entreprise, une partie présentation du poste et une partie présentation du profil recherché. Le contenu des annonces est simple et précis sur le missions du poste mais tend à évoluer vers une présentation plus attractive et personnalisée envers les candidats. Un « bouton postuler à cette offre » permet de candidater directement sur le site internet via une fiche descriptive et un dépôt de CV. Des icônes de partages (Viadeo, Facebook, Twitter) suivent les candidats lorsqu’ils parcourent la page

50 ANNEXE 20 : Contenu présentation marque employeur + descriptif « métier » de la page recrutement du nouveau site Nexecur 51 ANNEXE 20 : Contenu présentation marque employeur + descriptif « métier » de la page recrutement du nouveau site Nexecur.



détaillée de l’offre. Cela permettra à l’entreprise de gagner en visibilité sur le web et développer son e-réputation auprès des internautes.

Le nouveau site internet et les pages recrutement ont été mis en place début juin et nous n’avons pas suffisamment de recul pour en évaluer l’efficacité et l’attractivité par rapport aux années précédentes.

Pour terminer, la réalisation des fiches métiers52 s’est faite en collaboration avec Mr BOUVIER et Mme LESVEN. Nous avons choisi de partir sur un contenu dynamique et personnalisé, en impliquant directement le candidat potentiel dans la présentation du métier à travers des accroches (« votre passion », « vos missions », « vos qualités », « vos perceptives » …). Chaque fiche métiers décrit le métier dans un cadre d’ensemble, sans détailler toutes les spécialités du métier en question. Cela permet aux candidats de se reconnaitre dans l’activité et les missions de celle-ci, et par conséquent de s’identifier aux valeurs de l’entreprise. Pour développer cette appropriation du métier, nous avons également procédé à des interviews salariés53 (méthodologie : questionnaire)54 qui seront très bientôt intégrées aux fiches métiers. Ces interviews permettront aux candidats de visualiser le métier et ses évolutions professionnelles ainsi que l’environnement de travail de Nexecur à travers le vécu de différents salariés du groupe comme témoin de leur parcours. Ces retours d’expériences peuvent favoriser une projection des candidats dans la vie de l’entreprise et répondre à leurs interrogations.

L’objectif de cette page employeur est de promouvoir l’identité de Nexecur en tant que lieu de travail en valorisant les métiers de l’entreprise et leurs perceptives d’évolutions. Elle met également en avant l’environnement de travail, le développement économique et social. L’intérêt est donc de convaincre les candidats potentiels de rejoindre l’entreprise mais également de les fidéliser et de les impliquer dans l’environnement de travail. La mise en place d’une marque employeur forte peut permettre au groupe des avantages significatifs en termes de recrutement et de relations humaines. Le recrutement est un exercice long et coûteux pour l’entreprise et une marque employeur attrayante pourrait séduire davantage de candidats et ainsi réduire le temps alloué à la recherche de candidats. Une image employeur forte pourrait permettre à Nexecur de se différencier de la concurrence sur le marché de l’emploi. Associée à une politique globale (RH, Management) en adéquation avec le contenu de la marque employeur, l’image peut également valoriser l’environnement de travail aux yeux des collaborateurs et les fidéliser à l’entreprise.

2) La diversification du processus de recrutement

Le développement de l’attractivité du recrutement passe également par la diversification des canaux de recrutement, des solutions internes attrayantes pour les candidats et les nouveaux collaborateurs (cooptation, stage, intégration). Cette diversification doit répondre aux besoins de recrutement du groupe et être en adéquation avec les profils des candidats et des salariés de 52 ANNEXE 21 : Fiches métiers : techniciens en systèmes de sécurité, opérateurs en télésurveillance, conseillers clients et technico-commerciaux. 53 ANNEXE 22 : Interviews salariés 54 ANNEXE 23 : Questionnaire interviews salariés



l’entreprise. La spécificité de la diversité des métiers de Nexecur implique des processus de recrutement diversifiés (canaux de recrutement, solutions de développement). Cela se matérialise par une adaptation dans l’activité du recrutement en fonction des postes.

A. Diversification des canaux de recrutement

Dans un contexte de compétitivité accrue, Nexecur doit recruter des profils spécifiques et pallier aux différentes contraintes du recrutement (cf. chapitre 2). Selon Philippe LIGER, « les entreprises ne peuvent pas attendre que les solutions de recrutement se substituent à elles pour résoudre leurs problématiques de recrutement. Il leur faut multiplier les initiatives »55.

La diversification et l’adaptation des canaux de recrutement en fonction de la situation de l’entreprise, du type de poste à pourvoir et des profils sont les clés de la réussite d’un processus de recrutement inscrit dans une « nouvelle ère »56 si l’on prend en compte le raisonnement de Philippe LIGER.

A travers une diversification des outils de sourcing, le groupe Nexecur sera d’autant plus visible aux yeux des candidats potentiels sur le marché. Cette démarche apporte des solutions qui s’inscrivent dans une anticipation des besoins et du processus de recrutement. Cette stratégie induit une plus grande réactivité face à la concurrence sur le marché de l’emploi.

a) Développer une proximité auprès de ses publics potentiels

Une diversification des canaux de recrutement passe par le développement d’un vivier de compétences correspondant aux profils recherchés par l’entreprise. Cette stratégie passe par le développement de relations écoles qui peuvent se traduire par différentes types d’intégration dans l’entreprise (partenariats, stage, alternance). En effet, les relations écoles sont des champs d’investigation importants en termes de candidats potentiels à même de vouloir intégrer l’entreprise après leur formation. Ce type de relation doit s’inscrire dans la durée pour observer de véritables résultats. Nexecur développe déjà des partenariats écoles afin d’anticiper ses besoins en recrutement pour les postes de techniciens en systèmes de sécurité (métier en tension) et les postes d’opérateurs en télésurveillance (métier à fort turn-over). C’est notamment le cas de l’AFPA (Le Mans, Niort) qui forme les étudiants aux métiers de techniciens (certains des représentants de l’entreprise sont à ce titre engagés en qualité de jury d’examen) ou encore de l’université de Valenciennes, la seule université française à délivrer une formation spécialisée dans l’intrusion.

55 Philippe LIGER, Marketing RH. Attirer, intégrer et fidéliser les salariés, DUNOD, « Ressources Humaines », 2013, Chapitre 2, p.76 56 « L’ère du recrutement de masse est révolue et pour réussir sa stratégie d’employeur appeal, il faut faire évoluer les schémas anciens de traitement des candidatures et les pratiques qui en découlent. […] Il ne suffit plus de sortir le panneau « Aujourd’hui, embauche » sur la porte de l’usine […] pour recevoir des candidats qualifiés. Il s’agit de faire de plus en plus du sur-mesure », P. LIGER, Marketing RH. Attirer, intégrer et fidéliser les salariés, DUNOD, « Ressources Humaines », 2013, Chapitre 2, p.74



Le groupe Nexecur fait le choix du développement des stages au sein des différents services de l’entreprise, que ce soit pour des services techniques ou administratifs. Depuis 2014, le groupe Nexecur a souhaité accentuer la mise en place de périodes de stages. Le nombre de stagiaires en entreprise est passé de 36 en 2014 à 59 en 2015. Cette tendance se poursuit sur l’année 2016 avec notamment l’intégration de stages longue durée sur des profils universitaires. Cette stratégie s’inscrit notamment dans une volonté de l’entreprise d’intégrer dans le futur davantage de salariés à niveau BAC + 4 / BAC + 5. S’il est réalisé dans de bonnes conditions, c’est-à-dire bien accueillir, intégrer et définir les missions du stagiaire, le stage sera bénéfique pour l’entreprise et le stagiaire. En effet cette forme d’apprentissage va permettre au stagiaire de connaître l’entreprise, ses métiers, son organisation, ses pratiques, son secteur d’activité et son vocabulaire technique. Il sera vécu comme une expérience professionnelle et l’appréhension d’un type d’environnement de travail. De son côté, l’entreprise peut déjà évaluer les aptitudes du stagiaire, repérer un profil et ainsi anticiper son recrutement si elle le considère comme un candidat potentiel.

Nexecur doit maintenant étendre ce développement de relations écoles à travers l’apprentissage et la mise en place de tutorats. D’autres potentiels évidents dont le groupe doit améliorer son exploitation afin de préparer les recrutements dans le temps. En effet, le contrat d’apprentissage est une forme de pré-recrutement. On constate que 80% des jeunes sont embauchés à l’issue de leur formation en alternance.57 Au sein de « métiers clés »58en tension, former et garder les apprentis devient un enjeu important pour le développement et la pérennité de l’activité.

Nexecur développe sa proximité et son attractivité auprès de ses candidats par sa participation à des salons professionnels (généralistes, métiers commerciaux, Université du Maine…). Cependant, cette proximité pourrait être améliorée en proposant aux candidats potentiels de venir découvrir l’environnement de travail du groupe Nexecur et ses métiers (journées portes ouvertes et des journées métiers, journées thématiques sur l’activité).

b) Un moyen interne de recrutement : la cooptation

La cooptation consiste à amener les salariés à recommander de potentiels candidats afin de répondre à des besoins de recrutement. Le but de la cooptation est de connaître les candidats par l’intermédiaire et grâce aux salariés.

Ainsi, en sollicitant ses connaissances, le collaborateur jouera le rôle du prescripteur auprès du candidat en vantant les mérites de la société. La cooptation a une valeur ajoutée d’autant plus importante lorsqu’on fait une proposition d’embauche à quelqu’un qui a été coopté. A cet aspect s’ajoute une forte probabilité d’accroissement du sentiment d’appartenance à l’entreprise des deux collaborateurs. Cela leur permettra de trouver une occasion de s’impliquer d'autant plus dans le développement de l’entreprise et d’en ressortir valorisé. Les coopteurs sont souvent très exigeants car leur image est mise en jeu, ce qui garantit la qualité des profils transmis. Cette

57 Philippe LIGER, Marketing RH. Attirer, intégrer et fidéliser les salariés, DUNOD, « Ressources Humaines », 2013, Chapitre 3, p.81. 58 Transposé à la définition de « talents clés » d’Alexandre PCHULSKI, la notion de « métiers clés » désignent des métiers qui « contribuent à l’atteinte d’un objectif ou enjeu stratégique pour l’entreprise ».



procédure est beaucoup moins coûteuse que les méthodes de recrutement et permet d’accéder généralement à des candidatures très fiables.

Tout comme le parrainage, le développement de la cooptation répond donc à la fois à l’amélioration de l’attractivité d’une entreprise et sa promotion sur le marché de l’emploi ainsi qu’à une croître le volume de candidatures pré-qualifiés.

Certaines entreprises mettent en place des politiques de cooptation engendrant une rétribution. Ces systèmes de rétributions sont suffisamment incitatifs pour intéresser les collaborateurs. Nous pouvons d’ores et déjà préconiser la mise en place d’un système de rétribution ou de reconnaissance (offrir un système de sécurité électronique ou des chèques vacances aux salariés coopteurs), pour inciter les collaborateurs à pratiquer la cooptation. Toutefois, une politique de rétribution doit être mis en place avec précaution et des règles précises afin d’éviter des abus ou des conflits d’intérêts.

A noter que l’on assiste à la naissance de la cooptation sur Internet, une nouvelle force de recrutement sur le web via les réseaux sociaux ou encore des sites internet dédiés à la cooptation (Keycoopt par exemple). Associé à ce type de cooptation externe, nous préconisons également le développement de la prescription par les clients du groupe.

Les valeurs du groupe Nexecur reposent sur la proximité et la satisfaction de sa clientèle. Pourquoi ne pas miser sur ce gage d’excellence de la relation client pour développer son attractivité et les débouchés de recrutement du groupe ? En effet, un client satisfait des services de l’entreprise aura une image positive et pourrait être un prescripteur potentiel. Selon la taille et l’activité de l’entreprise, des actions peuvent être imaginées. Cela pourrait se matérialiser par des annonces d’emploi distribuées aux clients ou des points d’informations sur les besoins en recrutement du groupe Nexecur.

c) Vers une solution d’amélioration de l’attractivité web

Toutes ces solutions de diversification du processus de recrutement auront une portée d’autant plus grande si l’entreprise inscrit son développement à travers le web 2.0 et les réseaux sociaux.

En fonction des types de métiers recrutés dans l’entreprise et des habitudes de recherche d’emploi des profils associés, l’entreprise pourra s’appuyer sur le développement de la présence sur la toile (LinkedIn, Viadeo, Facebook, Twitter) mais surtout par une animation et un apport de contenu sur ses communautés.

Nexecur a développé ces derniers mois des pages LinkedIn et Viadeo à travers une présentation corporate du groupe et de ses métiers. L’attractivité et l’interactivité du groupe Nexecur sur les réseaux sociaux restent relativement faibles par rapport à la concurrence. En effet, le groupe Nexecur compte 154 abonnés sur sa page entreprise Viadeo. Elle se situe en retrait par rapport aux entreprises du marché de la sécurité électronique, derrière STANLEY SECURITE (612 abonnés), DELTA SECURITE (923 abonnées) et VERISURE (3125 abonnés).

Pour améliorer et développer l’e-réputation du groupe Nexecur, nous préconiserons la mise en place de l’animation de réseaux sociaux professionnels et personnels afin de dialoguer, apporter du contenu sur la vie de l’entreprise et répondre aux questions des internautes. Au-delà de son



apport en termes de débouchés de recrutement (qui sont plus ou moins importants selon l’activité et les métiers de l’entreprise en question), l’animation de communautés sur le web pourrait permettre au groupe Nexecur de consolider sa marque employeur à court terme. De manière concrète, cela pourrait se matérialiser par des points d’informations sur la vie des salariés dans l’entreprise (création d’articles sur les intégrations chaque mois, newsletter sur les parcours de salariés dans l’entreprise et sur les nouveautés des pratiques RH). On pourrait imaginer la création de vidéos présentant chacun des métiers de l’entreprise et leur environnement de travail. Cela pourrait, par exemple, se réaliser à travers le suivi d’un salarié dans son quotidien de travail. L’animation de communautés pourrait également se traduire par la communication sur la réussite et l’histoire du groupe Nexecur mais également les avantages associés à son cadre de travail. La mise en place de ces améliorations sera démarrée durant les prochains mois de mon stage.

B. Engager une amélioration du processus d’intégration des nouveaux collaborateurs

Le processus d’intégration au sein d’une entreprise fait partie intégrante du processus de recrutement. C’est la finalité et la réussite d’un recrutement. L’intégration présente des enjeux à la fois pour les collaborateurs et les entreprises. Il renvoie au concept de « socialisation organisationnelle », c’est-à-dire dire à la manière dont les entreprises socialisent leurs collaborateurs. Le terme d’intégration est très courant et peut se définir sous différents axes d’analyse. Nous construirons notre analyse sur l’action managériale qui découle de celle-ci avec la définition de LACAZE59.

a) Les enjeux d’une intégration réussie

L’intégration et les premiers mois du salarié dans l’entreprise sont une période importante pour la réussite d’un nouveau salarié. En effet, les premiers pas dans l’entreprise influencent directement la performance et la motivation des nouveaux collaborateurs. C’est aussi à ce moment que son manager endosse sa responsabilité de formateur en lui fixant des objectifs et en l’accompagnant dans son parcours. Ces aspects essentiels dans le parcours du salarié lui donneront un sentiment d’accomplissement plus durable dans le temps.

Les enjeux de l’intégration sont :

- La limitation des risques d’échec, - Le renforcement de la fidélisation du personnel, - La transmission de manière homogène des valeurs, des règles et de la culture de

l’entreprise, - La création d’un référentiel commun de parcours d’intégration,

59 L’intégration consiste à accompagner un nouveau salarié dans la maîtrise des aspects techniques de son emploi et dans la compréhension de son rôle s’inscrivant dans l’environnement culturel et social propre à l’organisation. L’intégration finalise la procédure de recrutement dans une perspective de fidélisation du salarié à long terme, ou d’efficacité à court terme pour les emplois et les missions de courte durée », D. LACAZE, L’intégration des nouveaux collaborateurs, 2007, DUNOD, p.2.



- L’implication du management dans la dimension RH de sa fonction.

Une intégration réussie :

- Permet plus d’autonomie, - Favorise l’intégration sociale, - Donne une aide au salarié pour trouver des réponses à ses questions, - Montre le soutien que l’entreprise a donné pour faciliter l’adaptation.

L’intégration est une période d’orientation, qui s’articule autour de 2 niveaux de connaissance :

- Connaissance de l’entreprise : le salarié se familiarise avec milieu de travail, mission de l’entreprise, culture et valeurs, normes en vigueur ;

- Connaissance opérationnelle : acquisition de connaissances techniques, familiarisation avec son rôle et ses responsabilités.

Pour cela, il est nécessaire de développer des outils et supports.

b) Les outils et les supports

Comme nous l’avons évoqué précédemment au sein du diagnostic intégration, le groupe Nexecur tend à l’amélioration de son processus d’intégration. Cela passe par la formalisation de supports afin d’uniformiser le discours et le processus d’intégration auprès des nouveaux entrants. Actuellement, les étapes de l’intégration sont clairement inscrites dans un parcours formalisé. Cependant, toujours dans le but d’améliorer la gestion et le maintien des talents au sein du groupe, Nexecur s’engage maintenant vers une personnalisation de son parcours d’intégration.

C’est pourquoi dans le cadre de cette amélioration continue, nous avons mis en place un diaporama60 qui servira de trame aux managers opérationnels lors de l’intégration des nouveaux collaborateurs. Ce support est également un moyen plus original de capter l’attention des nouveaux collaborateurs. Ce type de support permet d’affiner le rôle et les missions du poste, de définir les attentes de l’entreprise envers les nouveaux salariés ou encore d’expliquer l’environnement et l’organisation de travail de l’entreprise. En outre, il permet également les projets et la culture de l’entreprise. Ce document sera également transmis à chaque nouveau salarié.

L’élaboration de ce document a nécessité un travail de coordination avec les différents services du groupe afin de répertorier les informations et les supports donnés aux nouveaux salariés. La réalisation du diaporama a fait l’objet de plusieurs points d’échanges avec les responsables des différents services.

Nous avons choisi de faire une première partie globale à l’intégration de tous les nouveaux collaborateurs. Dans cette première partie, nous expliquons l’activité de l’entreprise, son rayonnement géographique, son histoire, ses valeurs et sa culture, son organisation, ses différentes techniques en matière de sécurité électronique ainsi que ses projets de 60 ANNEXE 25 : Diaporama intégration salariés



développement RH et entreprise. Nous abordons également une présentation pratique et explicite sur le service RH à travers plus liens hypertextes (documents d’entreprises concernant le parcours de vie du contrat des salariés, documents de présentation des formations…) permettant d’illustrer et de valoriser nos propos.

Un prolongement du support a été réalisé dans le cadre de l’intégration des techniciens en système de sécurité, volume de recrutement et d’intégration le plus élevé du groupe Nexecur. L’uniformisation du discours d’intégration des techniciens est nécessaire car l’organisation de l’intégration fait appel à différents Responsables techniques régionaux. Ils réalisent une intégration mensuelle des techniciens en systèmes de sécurité à tour de rôle.

Le power point reprend ainsi les différentes informations dont les nouveaux collaborateurs auront besoin pour exercer leur activité en toute autonomie mais il développe également des aspects plus attractifs pour les nouveaux techniciens. Il présente notamment sur les responsabilités du métier, l’environnement de travail d’un technicien chez Nexecur ainsi que la valorisation d’aspects liés à l’expertise technique du métier (discours sur la diversité des solutions de sécurité électronique du groupe, exemple de chantiers complexes et volumineux…). L’objectif est de situer le nouveau collaborateur dans un contexte d’entreprise positif et attrayant tout en lui donnant des repères d’organisation afin qu’il prenne conscience de sa place au sein de l’entreprise. Cela pourra influencer positivement sa motivation et son implication au sein du groupe Nexecur. Cet outil d’aide à l’intégration des techniciens, à destination des managers, est en cours de finalisation et pourra être utilisé lors de prochaines intégrations.

c) Préconisations d’améliorations du processus d’intégration

Comme nous l’avons évoqué précédemment, au cours de ce stage, nous avons créé un questionnaire sur les motifs de départs des salariés du groupe Nexecur. Nous n’avons pas assez de recul pour dégager des tendances avérées en matière de forces et de faiblesses associées à l’organisation et à l’environnement de travail du groupe. Cependant, des premières interrogations et problématiques apparaissent : manque d’évaluation et d’échange sur le quotidien de travail des salariés, manque de définition des attentes et des objectifs de la part des managers opérationnels. Le questionnaire révèle par ailleurs que les premiers jours d’intégration au siège restent l’un des points les plus positifs dans l’organisation du groupe Nexecur.

Le premier constat que nous permet d’envisager ce questionnaire révèle que l’accompagnement du salarié doit désormais être consolidé dans les premiers mois du parcours du salarié dans l’entreprise. Les objectifs devront être définis et précisés par le manager et suivis tout au long des premiers mois de l’intégration. L’intégration et l’accompagnement du salarié durant cette période est primordiale pour la réussite d’un nouveau salarié. Dans cette analyse, l’intégration ne s’arrête pas à son caractère principal, celui des actions mises en place lors des premiers jours du collaborateur, mais comme un ensemble d’actions managériales inscrites dans un processus complexe défini à long terme.



Dans le cadre global du parcours d’entreprise, il est donc impératif d’aider les managers opérationnels à motiver, à former et à manager efficacement ses nouveaux collaborateurs. C’est pourquoi, nous préconiserons la mise en place d’une formation à l’intégration pour les managers opérationnels afin de les guider dans leur discours et à identifier les compétences et savoirs-être des nouveaux collaborateurs. Cette formation pourrait s’accompagner d’un « kit » d’intégration à destination des managers comprenant des astuces et des conseils managériaux pour intégrer les collaborateurs, des guides d’élaboration des objectifs et des attentes salariées ou encore des supports de suivi de l’intégration des nouveaux collaborateurs. L’objectif de cet outil serait de donner les clés et les outils nécessaires au succès d’une intégration. Ces préconisations sur l’amélioration du processus d’intégration à travers la compétence de ses acteurs, s’inscrivent dans les objectifs RH du groupe, à savoir le développement d’une politique de management spécifique des opérationnels (évaluation, suivi, amélioration des compétences et reconnaissance des salariés).

Conclusion

Nexecur est un groupe en pleine expansion dont le nouveau Président Exécutif, Frédéric MADALLE, nommé depuis le mois de Janvier 2012, a entamé une marche en avant stratégique dans le but de placer Nexecur dans le top 3 des entreprises du secteur de la sécurité électronique. De nombreux axes de croissance et des projets de développement économique et social de l’entreprise ont vu le jour. Dans un contexte avéré de croissance rapide, le groupe a connu un accroissement de son effectif qui tend aujourd’hui se stabiliser. Le groupe Nexecur rencontre désormais un besoin d’ajustement d’un des piliers de son développement économique et de sa pérennité : ses ressources humaines.

Que ce soit au travers des contraintes de recrutement rencontrées (métiers en tension, turn-over) ou au travers de changements internes liés à l’organisation et à la stratégie, Nexecur doit dorénavant faire face à ces transformations.

Suite à un diagnostic externe et interne, il apparaît que Nexecur doit faire évoluer ses processus d’attractivité et d’intégration (manque de visibilité du groupe, e-recrutement, manque d’attractivité de la page recrutement, uniformisation des supports d’intégration, développement des relations écoles au travers de stage et de contrats en alternance …). Ces transformations doivent s’exprimer à travers la diversification de ses canaux de recrutement, l’amélioration de ses outils et de ses pratiques d’intégration ainsi que le développement interne et externe de sa marque employeur. Cette dernière représente une évolution nécessaire déjà amorcée grâce à l’adaptation et la refonte de la partie recrutement du site internet. Ce site est la vitrine de l’entreprise ainsi que la première pierre de son engagement dans la construction de sa marque employeur. C’est un facteur essentiel à l’élargissement des outils de sourcing, des débouchés de recrutements mais aussi à la valorisation et au rayonnement du groupe Nexecur.

Pour analyser les tenants et les aboutissants de ce sujet, nous avons appuyé nos réflexions et nos préconisations sur plusieurs articles web, des documents internes à l’entreprise



ainsi qu’à travers deux ouvrages de références sur le marketing RH et l’intégration des nouveaux collaborateurs.

Nos apports et préconisations quant à l’amélioration de la stratégie « employer appeal » et les prémices de la fidélisation des salariés, à savoir le processus d’intégration dans son ensemble, ont fait l’objet de plusieurs veilles RH afin de situer la concurrence sur ces aspects (contenu des pages recrutements et des sites carrières, personnalité des marques employeurs, offre employeur, présence et interaction au sein des réseaux sociaux…). Cet état des lieux des pratiques de la concurrence sur le marché de l’emploi permettra au groupe Nexecur de se différencier dans ses actions.

A regard du contexte interne de l’entreprise (analyse des besoins de recrutement sous l’aspect compétences et profils), des attentes et des habitudes des candidats en termes de recherche d’emploi, nous avons pu construire ou envisager différents types de solutions d’améliorations et d’actions complémentaires à mener par l’entreprise employeur.

Nous avons donc proposé plusieurs pistes d’améliorations et développement d’actions de promotion et de valorisation de la marque employeur du groupe Nexecur à court terme (site internet, page recrutement, réseaux sociaux, parrainage /cooptation) ainsi qu’à moyen et long terme (partenariats et relations écoles). D’autres préconisations et mises en place ont été abordées à travers notre réflexion, notamment par des outils et des solutions tournés vers le discours des métiers du groupe (portes ouvertes, relations écoles, relais de prescripteurs, fiches métiers, salon professionnels…).

Cependant, au-delà du développement interne et externe d’une marque employeur, d’autres facteurs interagissent dans le succès d’un processus global d’attractivité et de recrutement des candidats. En effet, au-delà de la construction d’une stratégie en matière de recrutement, il semble aujourd’hui indispensable que le groupe Nexecur s’engage dans une stratégie des Ressources Humaines plus globale. Le recrutement ne représente au final qu’une étape dans le parcours de la vie du salarié au sein du groupe. La fidélisation des salariés du groupe Nexecur ne pourra se réaliser qu’au travers de l’édification d’un modèle intégrant notamment la formation, la GPEC, une politique Comp’ and Benefit.

« L’art le plus difficile n’est pas de choisir les hommes mais de donner aux hommes qu’on a choisis toute la valeur qu’ils peuvent avoir ».

Napoléon Bonaparte



Bibliographie

Ouvrage :

D. LACAZE et S. PERROT, « L’intégration des Nouveaux Collaborateurs : enjeux et outils pour le développement de l’entreprise », Editions DUNOD

A. PACHULSKI, « La gestion des talents dans l’entreprise : Manuel à l’usage des responsables RH et des managers », Editions VOCATIS

P. LIGER, « Marketing RH. Attirer, intégrer et fidéliser les salariés », Collection « Ressources Humaines », Editions DUNOD

Article : Batiactu, « Le marché de la sécurité continue de croître en France », 2015 :

http://www.batiactu.com/edito/marche-securite-continue-croitre-france-42258.php

L’info Expoprotection, « Le marché français de la sécurité reprend des couleurs », 2015 : http://www.expoprotection.com/site/FR/Le_marche_francais_de_la_securite_reprend_des_couleurs,I1602,Zoom-43ade5a5972d9f452396deb6fcd590fe,KW-,FromPage-Search.htm#L7bbCAyayTGfqlcx.99

Le Monde, « Surenchère technologique au salon de la sécurité », 2013 : http://www.lemonde.fr/societe/article/2013/09/25/securite-un-secteur-qui-ne-connait-pas-la-crise_3483885_3224.html#ruIPEukXG7RgoqKd.99

Manpower, « Pénurie de talents 2015 », 2015 : http://www.manpowergroup.fr/penuriedetalents2015/

Le Nouvel Economiste, « Marque employeur, le marketing du recrutement », 2015 : http://www.lenouveleconomiste.fr/lesdossiers/marque-employeur-le-marketing-du-recrutement-26480/

Manpower, « Difficultés de recrutement : zoom sur les métiers commerciaux », 2015 : http://www.manpowergroup.fr/difficultes-recrutement-metiers-commerciaux-emploi/

myRHligne, « Crise : Le taux de turnover des salariés français au plus bas depuis 10 ans » : http://www.myrhline.com/actualite-rh/crise-le-taux-de-turnover-des-salaries-francais-au-plus-bas-depuis-10-ans.html

Petite-entreprise.net, « Turn over - définition et causes », 2013 : http://www.petite-entreprise.net/P-2188-81-G1-turn-over-definition-et-causes.html

Définition Marketing, « Définition : Marque employeur », 2016 : http://www.definitions-marketing.com/definition/marque-employeur/



Enseignement :

« Techniques de recrutement », A. LALANDE, 2015-2016

« Approche statistique en Ressources Humaines », M. TENSAOUT, 2015-2016

« Méthode d’évaluation appliquée au marché du travail », S. BOUAYAD AGHA, 2015-2016

Glossaire

AFPA : Association de Formation Professionnelle des Adultes.

CA : Crédit Agricole

RUP : Registre unique du personnel

DPAE : Déclaration préalable à l’embauche

CDD : Contrat à Durée Déterminée

CDI : Contrat à Durée Indéterminée

C.T.CAM : Centre de Télésurveillance du Crédit Agricole Mutuelle

CAPS : Crédit Agricole Protection et Sécurité

SAV : Service Après-Vente

IP : internet protocole

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