Présentation des résultats de lenquête Afigese - Oppale 2008 et analyse des bonnes pratiques...

Présentation des résultats de l’enquête Afigese - Oppale 2008 et analyse des bonnes pratiques locales en matière

de pilotage des démarches de performance

Les démarches locales de Performance

2

Sommaire

Partie I) Résultats de l’enquête: recensement des modalités d’implémentation

Partie II) Suggestion de bonnes pratiques

Modalités des démarches Modalités des démarches de performance de performance


3


• 1.1) Niveau d’avancement et périmètre de la démarche

• 1.2) L’accompagnement de la démarche

Modalités des démarches de Modalités des démarches de performance performance


4

Des démarches de performance fortement diffusées

67,7% des collectivités engageront une démarche de Performance de type LOLF à court terme

52 % de répondants

La suite des résultats de cette enquête ne concerne que les 42,3% de collectivités s’étant actuellement engagées dans une

démarche de type LOLF

État de participation à l'enquête

Enquêtés Répondants

L'engagement des collectivités dans des démarches de type LOLF

42,3%

25,4%

32,3%

Déjà engagéeS'engagera prochainementNe s'engagera pas dans futur proche

360

187

Enquêtés Répondants


5

Des démarches de performance récentes pour la majorité des collectivités

Année d’initiation de la démarche

Année% de

collectivités2000 3,45%2001 3,45%2002 3,45%2003 3,45%2004 3,45%2005 17,24%2006 27,59%2007 31,03%2008 6,90%


6

Des démarches soutenues par la hiérarchie, mais une participation limitée

L’initiation de la démarche revient principalement au haut de la hiérarchie politique et administrative et à la direction des finances et du contrôle de gestion

La définition et l’animation de la démarche revient principalement aux administratifs (Contrôle de gestion et Finances) et à la direction générale

Les élus, directions et services opérationnels, et agents, sont peu associés au projet

Taux de participation des acteurs dans la démarche

%

Initiation de la démarche Définition et animation du projet

Associé à la communication du projet

0102030405060708090

Mai

re/P

sdt

Elu

s

DG

S

Dire

cteu

rs/s

ervi

ces

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ratio

nnel

s

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els

Age

nts

adm

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trat

ifs

Age

nts

opér

atio

nnel

s

Con

sulta

nts

Détail des statistiques diapo 8…


7

Des segmentations stratégique et budgétaire bien abouties

¾ des collectivités ayant engagé une démarche de performance ont mis en œuvre une nouvelle architecture budgétaire performante (volet budgétaire)

Plus de la moitié des collectivités ont responsabilisé les directions (volet responsabilisation) et associé des objectifs et indicateurs de performance globaux à cette architecture budgétaire (volet performance)

¼ environ des collectivités ont engagé un dispositif d’évaluation tant à un niveau global qu’individuel

Le niveau d’engagement des collectivités dans la démarche de performance

Définition de la segmentation stratégique en M/P/A

Quantification budgétaire des M/P/A

Détermination des moyens alloués aux M/P/A

Détermination d'objectifs et d'indicateurs globaux de performance

Mise en relation des M/P/A avec les docs budgétaires réglementaires

Responsabilisation des directions

Globalisation des enveloppes budgétaires

Évaluation des politiques publiques et des M/P/A

Définition d'objectifs et d'indicateurs individuels de performance

Évaluation des directions et des agents

Autres

%

8577

5861

5846

2731

19 15 180

20

40

60

80

100

Responsabilisation, finalisation, opérationnalisation

1. Gestion globalisée des moyens

2. Structuration par programmes et missions

3. Introduction d’indicateurs de performance et de systèmes de suivi

(Carassus et Favoreu, 2005)

De l’opérationnel au stratégique

1. Mise en place d’un système de suivi: Instruments de mesure Dynamique d’animation Dynamique de suivi régulier des

résultats

2. Finalisation de la gestion

3. Adaptation de l’allocation de ressources

(Demeestère, 2005)Les démarches locales de

Performance8

Une stratégie d’implémentation progressive Scénarios d’implémentation progressive de la

démarche


9

Du stratégique à l’opérationnel, une démarche en entonnoir Ordre d’implémentation des différentes

étapesOrdre

d'implémentationEtapes d'une démarche locale de

performance1 Le positionnement stratégique

2Restructuration et quantification

budgétaire sous forme de missions/ programmes/actions

3Détermination des moyens alloués

aux MPA de la collectivité

4Adaptation de cette architecture

budgétaire aux documents budgétaires réglementaires

5Globalisation des enveloppes

budgétaires

6Mise en œuvre d’objectifs et

d’indicateurs de performance locale au niveau global de la collectivité

7 Responsabilisation des directions8 Responsabilisation des agents

9Évaluation des politiques publiques

et des M/P/A

10Évaluation des directions, évaluation

des agents


10

Une démarche globale

Une démarche globale de performance pour la grande majorité des collectivités:– Pour 95,8% des collectivités, cette démarche

s’applique à l’ensemble de leurs services– Pour 4,2% des collectivités, cette démarche

s’applique à un ou quelques services/directions – Pour 80% des collectivités, cette démarche

s’applique à la totalité de leur budget– Pour 20% des collectivités, cette démarche

s’applique à une seule partie de leur budget


11


• 1.1) Niveau d’avancement et périmètre de la démarche

• 1.2) L’accompagnement de la démarche



12

La quasi totalité des collectivités ont mis en œuvre un pilotage global

Moins de la moitié des collectivités ont élaboré un pilotage par direction

Les élus (commissions politiques) sont peu impliqués dans le suivi des politiques publiques

Taux de collectivités ayant développé des groupes « projets » autour de leur démarche de performance

%

Un pilotage transversal, peu suivi par les élus

90

69,2

3042,8 41,7

0

20

40

60

80

100

Comité de pilotage de la démarche

Groupes de travail par direction

Responsable de Mission, de Programme ou d'objectif par direction

Référent LOLF dans chaque direction pour assurer l'interface avec les porteursde la démarche

Commissions politiques et administratives autour des missions et programmes

Exemple diapo suivante…


13

Ville de Bordeaux:

– COPIL : direction générale réunie en COPIL; – Groupes de travail transversaux créés ou en cours de création;– Stratégie immobilière et économie d'énergie (en cours), évaluation

des agents (en 2008);– Responsabilisation par programme (pas avant fin 2008 car

responsabilisation effective probablement en 2010); – Groupes de travail par programme préconisés pour définir les PAP;– Référent LOLF: c'est aujourd'hui souvent le Responsable de

Programme (RP) (donc directeur ou chef de service); existence ou mise en place de référents par DG;

– Existence de RP ; pas de responsable de missions administratifs pour l'instant;

– Enjeu du prochain mandat : adaptation des délégations et commissions aux missions / politiques. Une commission regrouperait plusieurs politiques ou missions. A suivre...

Exemple


14

Un SI en cours d’adaptation (1/3)

Afin de mettre en œuvre leur démarche de performance:

• 71,4% des collectivités ont effectué une refonte totale des procédures de leur système d’information budgétaire et comptable;

• 42,8% ont réalisé un changement de logiciel financier

• 28,6% ont effectué une déconcentration des actions comptables et financières dans les différentes directions opérationnelles;

• 28,6% ont effectué une déconcentration du contrôle de gestion entre services contrôle de gestion et directions opérationnelles.


15

Des technologies cloisonnées…

Les systèmes basiques sont les plus répandus

Les systèmes de stockage sont diversifiés et cloisonnés

L’information n’est pas centralisée



16

… Mais une floraison d’initiatives

78% des collectivités souhaitent développer un SID à très court terme

La majeure partie des collectivités sont en phase de production de systèmes intégrés



17

La communication en interne sur la démarche de performance porte:

– Pour 95% des collectivités, sur des informations générales sur la démarche;

– Pour 75% des collectivités, sur les M/P/A retenus;– Pour 50% des collectivités, sur les politiques publiques

segmentées;– Pour 25%, sur les objectifs envisagés;– Pour 20%, sur la qualité des services publics locaux;– Pour 31,3%, sur les indicateurs de performance fixés/valeurs

cibles;– Pour 20%, sur les moyens alloués/engagés;– Pour 15%, sur les résultats obtenus et état d’avancement par

rapport aux objectifs fixés.

Une communication interne généraliste


18

La communication en externe sur la démarche locale de performance:

– 20,8% des collectivités ont communiqué en externe sur la démarche de performance engagée:

• Pour 100% d’entre elles, cette communication porte sur des informations générales sur la démarche;

• Pour 60% d’entre elles, la communication porte sur les M/P/A retenus;

• Pour 40% d’entre elles, la communication porte sur les politiques publiques segmentées et les objectifs envisagés;

• Pour 20% d’entre elles, la communication porte sur les indicateurs de performance fixés et les valeurs ciblées, et les moyens alloués/engagés;

• La communication ne porte dans aucune des collectivités sur les résultats obtenus et état d’avancement par rapport aux objectifs fixés, et sur la qualité des services publics locaux.

Une faible communication externe


19

Pour quasiment 90% des collectivités, l’implication de la direction générale dans le projet, semble nécessaire à sa réussite

Pour la grande majorité des collectivités, le succès tient également au respect de la progressivité du changement (organisationnel, culturel)

A noter que l’implication des élus et la création d’interactions transversales internes ne sont des facteurs de succès que pour moins de la moitié des collectivités

Les facteurs clés de succès des démarches locales de performance

%

Bénéficier d'un soutien et d'une implication de la direction générale

Adapter la démarche "Lolfique" aux caractéristiques de la collectivité

Respect du principe de progressivité de la démarche

Avoir prévu un groupe "Projet" autour de la démarche

Acculturer progressivement la collectivité à la démarche deperformance "Lolfique"

Bénéficier d'un soutien et d'une implication des élus de la collectivité

Avoir créé des interactions entre les différents acteurs de la collectivité

89,378,6

67,9 64,3 60,7 57,1 46,4

0

20

40

60

80

100

Les facteurs clés de succès de l’implémentation des démarches


20

Ordre d'importance

Facteurs clés de succès

1Bénéficier d’un soutien et d’une

implication de la direction générale

2Adapter cette démarche de type LOLF aux caractéristiques de la

collectivité locale concernée

3Bénéficier d’un soutien et d’une

implication politique des élus de la collectivité concernée

4

Créer et enraciner progressivement le changement culturel induit par le passage à une démarche de type

LOLF

5

Avoir prévu un plan pluriannuel d’implémentation dans le cadre d’une

démarche en plusieurs étapes (principe de progressivité de la

démarche)

6

Avoir créé des interactions entre les différents acteurs de la collectivité

(élus et administratifs, supérieurs et agents)

7Avoir créé un groupe projet autour

de cette démarche (comité de pilotage, etc.)

Hiérarchisation des facteurs clés de succès de la démarche


21

Sommaire


Partie II) Bonnes pratiques d’implémentation de la démarche

Modalités des démarches Modalités des démarches de performance de performance


22

Partie II) Bonnes pratiques d’implémentation de la démarche– 2.1) Un peu de théorie(s)– 2.2) / à la mise en œuvre– 2.3) / à l’accompagnement– 2.4) / à la chronologie des étapes– 2.5) / à la communication



23

Causes des échecs, nature des démarches de performance

Des attentes exacerbées:

- Analyse de données remplace les choix politiques

- Objectivité des indicateurs

-Prise en compte de toutes les dimensions de la performance

-Compréhension et appropriation immédiate par les utilisateurs

- Prise de décision consensuelle

Par nature, les démarches de performance sont:

- Incomplètes: la performance est multidimensionnelle => multiples méthodes de mesure

- Ambigües: multiples manières d’interpréter les indicateurs => multiples conclusions pour l’action

- Subjectives : les acteurs sélectionnent et interprètent les informations en fonction de leurs intérêts institutionnels

2.1) Un peu de théorie (s)


24

Une démarche de performance est une construction de sens partagé

- La démarche de performance doit émaner de l’organisation elle-même

- Le dialogue de gestion et la variété des participants déterminent l’utilisation des information produites

- Le lien information-apprentissage action n’est pas mécanique: l’amélioration des informations n’est qu’un moyen des démarches de performance

- Le changement se situe dans les pratiques des agents

- Les propriétés intrinsèques de la démarche ne suffisent pas à la porter

- Le changement dépend du réseau d’acteurs qui vont faire évoluer le projet

- Leviers de responsabilisation:

- Auto-mesure

- Valorisation du travail

- Communication ascendante

2.1) Un peu de théorie (s)


25

Adapter la démarche de performance aux caractéristiques de la collectivité

Définir le projet via une concertation entre politiques et administratifs

Impliquer les élus à tous les niveaux de la démarche

Bénéficier d’un soutien et d’une implication de la direction générale

Associer l’ensemble des acteurs de l’organisation à la communication autour du projet

2.2) Bonnes pratiques en matière de mise en œuvre de ces démarches


26

Créer un groupe « projet » autour de la démarche Acculturer progressivement la collectivité à la

démarche de Performance Appliquer la démarche de performance à

l’intégralité du budget de la collectivité Appliquer la démarche de performance à

l’ensemble des services de la collectivité Créer des interactions entre les différents acteurs

de la collectivité Élaborer un nouveau Système d’Information

Décisionnel à l’échelle de la collectivité

2.2) Bonnes pratiques en matière de mise en œuvre de ces démarches


27

Créer un groupe de pilotage de la démarche

Élaborer des groupes de travail par direction

Désigner des responsables de Missions, Programmes, ou objectifs par direction

Constituer des commissions politiques et administratives autour des Missions et/ou Programmes

2.3) Bonnes pratiques en matière d’accompagnement de ces démarches


28

Définir la segmentation stratégique en M/P/A Déterminer les moyens alloués aux M/P/A Globaliser les enveloppes budgétaires Définir des objectifs et indicateurs globaux de

performance Mettre en relation l’architecture en M/P/A avec les

documents budgétaires réglementaires Évaluer les politiques publiques et les objectifs

associés aux M/P/A Définir des objectifs et indicateurs collectifs et

individuels de performance Évaluer les directions et les agents

2.4) Bonnes pratiques en matière de chronologie de ces démarches


29

Diffuser des informations générales sur la démarche

Communiquer sur les M/P/A retenus Communiquer sur les Moyens alloués/engagés Communiquer sur les objectifs et les indicateurs

envisagés/valeurs ciblées Communiquer sur les résultats obtenus et état

d’avancement par rapport aux objectifs fixés Communiquer sur la qualité des services publics

locaux

2.5) Bonnes pratiques en matière de communication

Merci de votre attention

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