Présentation des résultats de lenquête Afigese - Oppale 2008 et analyse des bonnes pratiques...

Présentation des résultats de l’enquête Afigese - Oppale 2008 et analyse des bonnes pratiques locales en matière

de diagnostic et de formulation stratégique

Sommaire

Partie I) Présentation de l’enquête Afigese/Oppale

Partie II) Analyse des bonnes pratiques en matière de diagnostic et de formulation stratégique

Diag. stratégiqueDiag. stratégique

Sommaire


– 1.1) La dimension stratégique dans la démarche– 1.2) Les différents niveaux de la stratégie– 1.3) Les caractéristiques techniques et

instrumentales : les objectifs– 1.4) Les modes d’organisation et d’animation

stratégique


Les démarches locales de Performance

4

1.1) La dimension stratégique dans la démarche

¾ des collectivités ayant engagé une démarche de performance ont mis en œuvre une nouvelle architecture budgétaire performante (volet budgétaire)

Plus de la moitié des collectivités ont responsabilisé les directions (volet responsabilisation) et associé des objectifs et indicateurs de performance globaux à cette architecture budgétaire (volet performance)

¼ environ des collectivités ont engagé un dispositif d’évaluation tant à un niveau global qu’individuel

Le niveau d’engagement des collectivités dans la démarche de performance

Définition de la segmentation stratégique en M/P/A

Quantification budgétaire des M/P/A

Détermination des moyens alloués aux M/P/A

Détermination d'objectifs et d'indicateurs globaux de performance

Mise en relation des M/P/A avec les docs budgétaires réglementaires

Responsabilisation des directions

Globalisation des enveloppes budgétaires

Évaluation des politiques publiques et des M/P/A

Définition d'objectifs et d'indicateurs individuels de performance

Évaluation des directions et des agents

Autres

%

8577

5861

5846

2731

19 15 180

20

40

60

80

100


5

Ordre d’implémentation des différentes étapes des démarches locales de performance

Ordre d'implémentation

Etapes d'une démarche locale de performance

1 Le positionnement stratégique

2Restructuration et quantification

budgétaire sous forme de missions/ programmes/actions

3Détermination des moyens alloués

aux MPA de la collectivité

4Adaptation de cette architecture

budgétaire aux documents budgétaires réglementaires

5Globalisation des enveloppes

budgétaires

6Mise en œuvre d’objectifs et

d’indicateurs de performance locale au niveau global de la collectivité

7 Responsabilisation des directions8 Responsabilisation des agents

9Évaluation des politiques publiques

et des M/P/A

10Évaluation des directions, évaluation

des agents

1.1) La dimension stratégique dans la démarche


6

1.2) Les différents niveaux de déclinaison et de segmentation stratégiques

Les modalités de détermination des M/P/A:

– Pour 96% des collectivités, la détermination des M/P/A correspond à la déclinaison des politiques publiques de la collectivité;

– Pour 45,5% des collectivités, la détermination des M/P/A correspond à la traduction des compétences réglementaires de la collectivité;

– Pour 22,8% des collectivités, la détermination des M/P/A correspond à la présentation fonctionnelle du budget existant préalablement.


7

Le nombre de niveaux déclinés dans la démarche

Nbre Moyen par collectivité

Plus petit Plus grand

Politiques publiques 10 1 20

Missions 21 1 80Programmes 53 15 176

Actions/Opérations 288 50 983

Objectifs 266 50 475Indicateurs 467 89 840

1.2) Les différents niveaux de déclinaison et de segmentation stratégiques

Exemples diapo suivante…


8

Ville d’Angers– 7 missions, 20 programmes, 82 actions, 50 objectifs, 89 indicateurs

Conseil Général des Pyrénées-Atlantiques– 15 Politiques publiques; environ 80 missions; pas de programmes car

structuration par « Politiques-Missions-Actions »; environ 280 actions; 1 objectif par action (en cours); moins de 5 indicateurs par action (en cours)

Ville de Bordeaux– 2 missions; 58 programmes; environ 230 actions « mais à affiner pour leur

donner un sens vraiment budgétaire (d'abord un sens pédagogique aujourd'hui »; environ 470 obj pluriannuels, beaucoup moins dans les PAP 08 « peut-être deux fois moins »; Moyenne d'un indicateur par objectif : il existe des obj pluriannuels sans indic; des obj avec plus d’1 indic. NB: « les indic recensés n'existent pas pour la plupart, mais seront construits (avec tableau de bord) en 2008 »

Exemples


9

61,7% des collectivités ayant initié une démarche de type LOLF ont défini des objectifs de performance et de résultat à atteindre:– 89% ont défini des objectifs stratégiques et 67% des

objectifs opérationnels

Ces objectifs, dans une logique de pilotage de la performance, ont été rattachés pour 72% des collectivités à la nouvelle architecture budgétaire de type LOLF

Rattachés à l'architecture budgétaire par nature

Rattachés à l'architecture budgétaire par fonction

Rattachés à la nouvelle architecture budgétaire de type LOLF en M/P/A

22%

72%

11%

1.3) Les caractéristiques techniques et instrumentales

Exemples diapo suivante…


10

Conseil régional de Basse-Normandie– Axe : UNE REGION ATTRACTIVE POUR LES JEUNES Objectif politique : Mettre en

œuvre le projet éducatif régional en lien avec l'État et les autres acteurs Objectif stratégique : Intégrer la dimension culturelle dans toute action éducative ou de formation

Ville et Département de Paris– Direction Jeunesse et Sports (extrait) MISSION 1 : PROMOUVOIR LE SPORT DE

PROXIMITE OBJECTIF 1 : OPTIMISER L’UTILISATION ET LA DISPONIBILITE DES EQUIPEMENTS SPORTIFS PARISIENS OBJECTIF 2 : OPTIMISER LA GESTION DES EQUIPEMENTS SPORTIFS PARISIENS

Ville de Bordeaux– Reprise des trois types d'objectifs LOLF, sans les rendre impératifs. Sont parfois

ajoutés des objectifs organisationnels. Incitation à définir des objectifs en matière écologiques (qui relèvent de l'efficience ou du socio-économique) Ces objectifs sont tantôt stratégiques, tantôt opérationnels (le plus souvent).Pour le BP 2009; il faudra définir avec les élus des objectifs stratégiques pour les politiques/missions. Exemple: programme gestion et entretien du patrimoine vert (obj pluriannuels) obj de qualité de service: participer à l'élaboration et à la réalisation de projets d'aménagement en tant que futur gestionnaire. obj d'efficience : optimiser les coûts de revient de l'entretien des espaces verts obj socio-éco: aider à l'insertion socio-économique par le travail d'associations ou d'entreprises d'insertion sur le patrimoine vert

Exemples


11

Ces objectifs ont été formalisés dans un document type Plan Annuel de Pilotage pour 43,5% des collectivités interrogées:

– Pour 77,8% des collectivités, ce document de pilotage (PAP) présente Missions, Programmes, et leurs objectifs stratégiques associés;

– Pour 77,8% des collectivités, le PAP présente les Actions et les objectifs opérationnels associés;

– Pour 66,7% des collectivités, le PAP présente les finalités des Missions et Programmes;

– Pour 66,7% des CL, le PAP présente les éléments de contexte;

– Pour 66,7% des CL, le PAP présente la Programmation budgétaire pluriannuelle.



12

(suite)

– Pour 44,4% des CL, le PAP présente une analyse des objectifs stratégiques et opérationnels de la collectivité;

– Pour 33,3% des CL, le PAP présente les axes prévus d’amélioration des M/P/A;

– Pour 22,2% des CL, le PAP présente l’existence d’une contractualisation avec les directions;

– Pour 11,1% des CL, le PAP présente la schématisation du rattachement de l’architecture budgétaire de type « Lolf » et des objectifs de performance.



13

L’initiation de la démarche revient principalement au haut de la hiérarchie politique et administrative et à la direction des finances et du contrôle de gestion

La définition et l’animation de la démarche revient principalement aux administratifs (Contrôle de gestion et Finances) et à la direction générale

Les élus, directions et services opérationnels, et agents, sont peu associés au projet

Taux de participation des acteurs dans la démarche

%

Initiation de la démarche Définition et animation du projet

Associé à la communication du projet

0102030405060708090

Mai

re/P

sdt

Elu

s

DG

S

Dire

cteu

rs/s

ervi

ces

opé

ratio

nnel

s

Dire

ctio

ns/s

ervi

ces

fonc

tionn

els

Age

nts

adm

inis

trat

ifs

Age

nts

opér

atio

nnel

s

Con

sulta

nts

1.4) Les modes d’organisation et d’animation stratégique


14

Taux de participation des acteurs dans la démarche Les élus, la direction

générale, et les agents, sont faiblement impliqués dans la définition de la nouvelle architecture budgétaire

La détermination et la quantification des Missions/Programmes/

Actions est principalement assurée par la direction des finances et du contrôle de gestion (directions fonctionnelles)

%

Détermination des Missions/Programmes/Actions

Quantification des M/P/A

01020304050607080

Mai

re/P

sdt

Elu

s

DG

S

Dire

cteu

r/se

rvic

es

opér

atio

nnel

s

Dire

ctio

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fonc

tionn

els

Age

nts

adm

inis

trat

ifs

Age

nts

opér

atio

nnel

s

Con

sulta

nts

1.4) Les modes d’organisation et d’animation stratégique


15

Taux de participation des acteurs dans la démarche de performance

Eté à l’initiative de cette démarche

Participé à la définition et à l’animation du

projet

Eté associé à la com. autour du

projet

Déterminé les Missions / Prog. / Actions (MPA)

Participé à la quantification budgétaire

des MPA

Politiques (Maire et/ ou élus)

26,67% 10,00% 30,00% 13,33% 10,00%

- Maire/Président 16,67% 10,00% 16,67% 13,33% 3,33% - Elu(s) 10,00% 3,33% 20,00% 3,33% 10,00%

Directeur général des services

50,00% 63,33% 40,00% 53,33% 16,67%

Directeurs ou chefs de service opérationnels

0,00% 26,67% 26,67% 36,67% 30,00%

Directions/ services fonctionnels (au

moins 1 des membres de la direction)

50,00% 80,00% 63,33% 70,00% 60,00%

- Directeurs ou chefs de services fonctionnels

10,00% 26,67% 23,33% 33,33% 23,33%

- DRH : 0,00% 10,00% 13,33% 10,00% 6,67%- Adm. Gén. : 3,33% 6,67% 10,00% 6,67% 3,33%- Finances: 30,00% 50,00% 33,33% 50,00% 53,33%

- Contrôle de gestion, audit :

23,33% 60,00% 36,67% 40,00% 26,67%

- Système d’information: 0,00% 13,33% 13,33% 10,00% 0,00%

Agents administratifs 0,00% 10,00% 13,33% 3,33% 13,33%

Agents opérationnels 0,00% 10,00% 10,00% 6,67% 13,33%

Consultants 0,00% 13,33% 0,00% 0,00% 3,33%

Sommaire




Sommaire


– 2.1) Rappel sur les FCS– 2.2) / à la détermination des M/P/A– 2.3) / à la détermination des objectifs– 2.4) / contenu du PAP



18

Pour quasiment 90% des collectivités, l’implication de la direction générale dans le projet, semble nécessaire à sa réussite

Pour la grande majorité des collectivités, le succès tient également au respect de la progressivité du changement (organisationnel, culturel)

A noter que l’implication des élus et la création d’interactions transversales internes ne sont des facteurs de succès que pour moins de la moitié des collectivités

Les facteurs clés de succès des démarches locales de performance

%

Bénéficier d'un soutien et d'une implication de la direction générale

Adapter la démarche "Lolfique" aux caractéristiques de la collectivité

Respect du principe de progressivité de la démarche

Avoir prévu un groupe "Projet" autour de la démarche

Acculturer progressivement la collectivité à la démarche deperformance "Lolfique"

Bénéficier d'un soutien et d'une implication des élus de la collectivité

Avoir créé des interactions entre les différents acteurs de la collectivité

89,378,6

67,9 64,3 60,7 57,1 46,4

0

20

40

60

80

100

2.1) Rappel sur les FCS


19

Réaliser un diagnostic stratégique préalable (besoins et enjeux environnementaux, ressources, moyens) et une évaluation ex-ante

Définir les orientations politiques de la collectivité

Décliner les politiques publiques en Missions et Programmes à un niveau stratégique

Associer les élus, la direction générale et les directions fonctionnelles et opérationnelles à la détermination des M/P

Décliner les Programmes en Actions à un niveau opérationnel

Associer la direction générale, les directions fonctionnelles et opérationnelles et les agents, à la détermination des Actions

2.2) / à la détermination des M/P/A


20

Définir des objectifs stratégiques et opérationnels en terme de niveau d’activité à atteindre, de qualité de gestion et de qualité de service Associer les élus, la direction générale, et les directions

opérationnelles/fonctionnelles, à la définition des objectifs stratégiques

Associer la direction générale, les directions opérationnelles/fonctionnelles et les agents, à la définition des objectifs opérationnels

Rattacher les objectifs de performance à l’architecture budgétaire en M/P/A

Annexer le PAP au DOB et au BP

Présenter le PAP lors du conseil dédié au DOB et au BP

2.3) / à la détermination des objectifs


21

Présenter les finalités des M/P/A et les éléments de contexte

Présenter les M/P/A et leurs objectifs associés

Présenter la programmation budgétaire pluriannuelle

Présenter l’existence d’une contractualisation avec les directions

Présenter une analyse des objectifs stratégiques et opérationnels de la collectivité

Présenter les axes prévus d’amélioration des M/P/A

2.4) / au contenu du PAP


22

Diagnostic stratégique Missions et orientations politiques Ressources et compétences Enjeux et besoins environnementaux Scénarios d’évolution

Formulation stratégique

Missions / Programmes Objectifs (efficience, impact, qualité, efficacité)

Formulation opérationnelle Objectifs Plans d’actions

ParticipationImplication

IntégrationCohérenceLisibilité

Programmation stratégique et opérationnelle

PAP

Déclinaison et intégration stratégique,

opérationnelle et budgétaire

Liaison PAP, DOB,

BP

Justification des

objectifs

Synthèse

Merci de votre attention

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