PRATIQUES DETERMINANTES DES MANAGERS RH DANS LA DYNAMIQUE DE PERFORMANCE DES PMI DE TYPE

DEFENSEUR

Auteur(s) : Mouhameth Diémé

Affiliation(s) : Enseignant-Chercheur à l’Université Cheikh Anta Diop de Dakar (UCAD), FASEG

Laboratoire LAED (ESP_UCAD) de Dakar et Laboratoire SERGe (UGB de Saint-Louis)

Coordonnées : mouhameth.dieme@ucad.edu.sn

PRATIQUES DETERMINANTES DES MANAGERS RH DANS LA DYNAMIQUE DE PERFORMANCE DES PMI DE TYPE DEFENSEUR

Mouhameth Diémé, Docteur en Sciences de Gestion

mouhameth.dieme@ucad.edu.sn Enseignant-Chercheur à l’Université Cheikh Anta Diop de Dakar (UCAD), FASEG

Laboratoire LAED (ESP_UCAD) de Dakar et Laboratoire SERGe (UGB de Saint-Louis)

RÉSUMÉ :

Ce présent travail porte principalement sur la problématique de la « boîte noire » entre la GRH et la performance de l’entreprise, qui fait toujours l’actualité des recherches en management stratégique des ressources humaines. Ces recherches tendent à se renouveler constamment avec la turbulence environnementale qui sonne le glas des entreprises faisant face à la concurrence mondiale, l’évolution rapide des technologies et l’exigence accrue du marché. Ainsi, l’objectif recherché est de proposer une nouvelle approche pour traiter cette problématique en montrant que la GRH peut avoir un effet optimal sur les performances quantifiables lorsqu’elle interagit avec la R&D. La théorie des capacités dynamiques a servi de repère dans le choix des mesures explicatives de la dynamique de performance et l’analyse de l’effet d’interaction. Les résultats qui découlent d’une étude mixte de Petites et Moyennes Industries (PMI) de types défenseur attestent qu’elles optimisent l’effet de la GRH sur leur performance en termes de chiffres d’affaires, de productivité, de part de marché et de croissance des ventes, en intégrant la R&D modératrice. Les pratiques déterminantes de GRH concernent la gestion innovatrice et mobilisatrice du personnel, l’administration du travail et la rémunération équitable tandis que la R&D fait appel aux pratiques de R&D par création et amélioration des procédés de travail.

Mots clés : GRH, R&D, Performances quantitatives, Capacités dynamiques, PMI défenseurs.

INTRODUCTION

Les recherches qui étudient la relation entre les Ressources Humaines (GRH) et la Performance des entreprises constituent un phénomène qui a longtemps suscité un intérêt grandissant auprès des chercheurs. Dans le domaine des Sciences de gestion, plusieurs travaux témoignent de cet intérêt en présentant les ressources humaines comme un facteur clé de succès de la performance des entreprises (Ferrary, 2010 ; Pfeffer, 1994). Allouche et al. (2004) ont mis en évidence l’ampleur de ces travaux qui ne perd toujours pas de sa vigueur, en recensant près de 180 résultats empiriques parus depuis la fin des années 1970. Si le débat sur cette question peut sembler lointain, il ne l’est pas cependant auprès de la communauté académique ou des praticiens (Good et Georges, 2003). Les thèmes abordés étant aujourd’hui au centre de plusieurs réflexions, la problématique demeure entière. En effet, ce phénomène problématique est exploré de manière récurrente dans le domaine du Management Stratégique des RH (Ferrary, 2010). Un des problèmes majeurs qui justifient le rôle stratégique accordé aux pratiques de GRH est lié aux changements environnementaux survenus au cours des dernières décennies. Ils se caractérisent par l’ouverture des marchés, l’intensification de la concurrence et l’incertitude croissante des dirigeants d’entreprises, notamment de PME industrielles (Fabi et al. 2010 ; Lacoursière et al. 2004). Ces mutations ont généralement modifié leurs conditions de réussite en obligeant beaucoup d’entre elles, à revoir leur stratégie, leur structure et leurs façons de faire (Becker et Gerhart, 1996). Dans cette optique, Peretti (2017) confirme que la GRH est un facteur clé de succès essentiel face aux défis du XXIe siècle à relever sur le plan économique, social et technologique. Les PME, qui sont beaucoup plus vulnérables, doivent se pencher de plus en plus sur leur mode de GRH et miser aussi sur le développement de nouveaux produits et marchés (Lacoursière et al. 2004). Elles n’ont pas le choix, d’autant plus qu’elles doivent atteindre des niveaux de performance toujours plus élevés compte tenu de la concurrence devenue mondiale et de la pression de leurs partenaires d’affaires (Raymond et St-Pierre, 2007). En général, sur la relation entre les pratiques de GRH et la performance des entreprises, bien qu’une pléthore d’études prouvent qu’elle est positive, les mécanismes qui l’expliquent demeurent peu connus (Fabi et al. 2010). D’autant plus, certaines recherches montrent l'absence de relation ou la complexité de celle-ci, ce qui fait qu’elle constitue encore un phénomène méconnu et une véritable « boîte noire » (Gagnon et Arcand, 2011 ; Dyer et Reeves, 1995). Qui plus est, l’analyse de ces études montre qu’elles restent majoritairement limitées aux grandes entreprises et aux simples corrélations (Regina, 2010 ; Chrétien et al. 2005 ; Lacoursière et al. 2004). En contexte de PME, Moskolaï (2017) avance qu’on peine souvent à identifier les facteurs susceptibles d’expliquer leur performance et souligne le peu de recherches tenant compte de leurs compétences et capacités organisationnelles. Pour autant, les recherches sur leur performance demeurent encore insuffisantes et sont presque totalement abordées dans les pays développés (Ab Rahman et Ramli, 2014 ; Bourlakis et al. 2014 ; Bititci et al. 2012). Par ailleurs, un autre problème majeur se pose au niveau méthodologique et rend parfois les études empiriques qui tentent d’associer la GRH à la performance de l’entreprise controversées ou jugées insuffisantes (Regina, 2010 ; Wright et al. 2005 ; Good et Georges, 2003). Loin donc de prétendre clore le débat sur la relation GRH et performance, notre recherche essaie de proposer une démarche originale qui constitue un intrant additionnel pour traiter ce phénomène et favoriser sa meilleure compréhension. Elle repose fondamentalement sur l’approche interactionniste des capacités dynamiques dans l’explication de la performance des PME industrielles. Les capacités dynamiques ont été développées par Teece et al. (1997) et définies comme les capacités de l'entreprise à intégrer, construire et reconfigurer des compétences ou ressources internes et externes pour s'adapter à l’évolution rapide de

l’environnement des affaires. Elles forment un concept multidimensionnel, comportant une pluralité d’aspects traités dans un seul cadre théorique (Labrouche, 2014). Ses caractéristiques diffèrent selon les auteurs (Renard et St-Amant, 2003). C’est en tenant compte donc de leur polymorphisme que nous portons notre choix sur les deux types de capacités dynamiques que sont les capacités de GRH et les capacités de recherche et de développement (R&D) qui semblent mieux adaptées à notre problématique et pour des raisons opérationnelles. En effet, ce choix conceptuel est inspiré de quelques travaux antérieurs mettant en évidence le rôle crucial de la GRH et de la R&D dans la formation des capacités dynamiques et dans l’atteinte des objectifs de performance (Pisano, 2017 ; Caverot et al. 2014 ; Fabi et al. 2010). Les capacités de R&D sont définies comme les capacités d’effectuer de la R&D dans les produits et procédés et représentent une capacité dynamique (Fabi et al. 2010 ; Teece, 2007 ; Eisenhardt et Martin, 2000). Mais ce sont les RH qui constituent le capital fondamental par lequel les autres formes de capital peuvent être dynamisées pour influer positivement sur les performances de l’entreprise (Éditorial, 2010)1. Ainsi, selon ce dernier, les capacités de GRH figurent parmi les capacités dynamiques que les PME doivent se doter afin de maintenir et accroître leur compétitivité et performance productive. Toutefois donc, au-delà de l’évaluation de l’effet des pratiques de GRH sur les performances quantifiables de ces PME ciblées, nous cherchons à vérifier l’apport supplémentaire de l’effet interactionniste entre les capacités de GRH et les capacités de R&D. Ceci amène à formuler la question de recherche principale comme suit : comment et dans

quelles mesures les PMI défenseurs optimisent la relation entre la GRH et leurs

performances quantitatives en intégrant les capacités de R&D ? Ainsi, nous adoptons dans ce travail une démarche méthodologique mixte, qualitative et quantitative. Les données collectées exploitables concernent un échantillon final d’un total de 108 PME industrielles localisées au Sénégal. Ces données sont épurées à l’aide du logiciel SPSS et traitées grâce à la Macro Process d’Andrew F. Hayes. Ceci étant dit, le développement suivant s’articule autour de quatre sections. La première section exposer le filtre théorique des hypothèses de recherche, avec un focus sur les capacités dynamiques. La seconde section est une mise en évidence de la méthodologie adoptée. Les troisième et dernière sections présentent respectivement les résultats obtenus et leur discussion.

1. Fondement théorique du modèle de recherche 1.1.Théorie et conceptualisation des capacités dynamiques

La théorie des Capacités Dynamiques fut principalement développée par Teece, Pisano et Shuen. L’article fondateur reconnu généralement par la communauté scientifique comme texte de référence, est celui qu’ils ont proposé en 1997, publié dans le Journal de Management Stratégique2. Partant de la définition de base (cf. Introduction), ces auteurs considèrent les capacités dynamiques comme les savoir-faire de l’organisation qui permettent le développement des compétences et qui définissent tout processus de transformation et de reconfiguration des capacités organisationnelles. Ils entraînent ainsi la réponse convenable aux mutations rapides qui surviennent dans son environnement, tant au niveau des marchés qu’au niveau des technologies. Par ailleurs, les capacités dynamiques sont qualifiées comme un type particulier de capacité organisationnelle (Zollo et Winter, 2002 ; Eisenhardt et Martin, 2000 ; Teece et al. 1997). Les travaux de Helfat et al. (2007) apprennent qu’elles désignent la capacité d'une organisation d'étendre, de créer ou de modifier sa base de ressources, en mettant l'accent sur

1 Éditorial. (2010). Revue internationale P.M.E., 23(2), 7–8. doi : 10.7202/1005742ar. 2 Vol. 18, n°7, p. 509-533.

l'élément intentionnel ou déterminé des capacités. Dans cette veine, Augier et Teece (2009), reviennent sur la définition de base des capacités dynamiques qu’ils modifient légèrement comme suit: « The ability to sense and then seize new opportunities, and to reconfigure and protect knowledge assets, competencies, and complementary assets with the aim of achieving a sustained competitive advantage » (p. 412). Cette caractéristique fondamentale basée sur la consolidation d’un avantage compétitif durable à travers les processus d’observation et de capture d’opportunités nouvelles, de reconfiguration des ressources et compétences, donne une nouvelle compréhension des capacités dynamiques. C’est tout le potentiel d’une firme, d’un manager ou d’un entrepreneur, à résoudre systématiquement les problèmes grâce à sa capacité de détecter les opportunités et les menaces, de les saisir en prenant des décisions opportunes et de faire évoluer sa base de ressources (Barreto, 2010 ; Fabi et al. 2010). En fait, les managers doivent être aptes à saisir les occasions, à établir un modèle d'affaires pour les capitaliser et à reconfigurer leurs organisations et parfois leurs industries au fur et à mesure que l'environnement des affaires et la technologie évoluent (Teece, 2010). Dans ce cas, la capacité d’absorption (Cohen et Levinthal, 1990) jouerait un rôle primordial. Elle va faciliter l’intégration des connaissances externes et influer sur le renouvellement des capacités organisationnelles permettant l’entreprise de demeurer suffisamment flexible pour évoluer dans un marché dynamique. Au sens de Zahra et George (2002), une telle capacité d’absorption est par essence une capacité dynamique. D’ailleurs, Caverot et al. (2014) démontrent le rôle crucial des « technological gatekeepers3 » dans l’opérationnalisation des capacités dynamiques. En outre, l’étude empirique effectuée auprès de 182 PME industrielles par Fabi et al. (2010) montre que les capacités de GRH et de R&D sont toutes des capacités dynamiques. Ce sont ces fondements qui positionnent notre travail de conceptualisation des capacités dynamiques dont l’opérationnalisation s’appuie sur ces deux dimensions que sont les capacités de GRH et de R&D. Elles permettent aux firmes de mieux saisir les opportunités qui s’offrent à elles et de maintenir leur avantage compétitif (Fabi et al. 2010 ; Chadwick et Dabu, 2009 ; Eisenhardt et Martin, 2000). Autrement dit, elles modifient la base de ressources des entreprises, leur confèrent cet avantage et les aident à accroître l'efficacité, à proposer des processus/produits nouveaux ou améliorés, et à améliorer les changements stratégiques (Helfat et Winter, 2011 ; Augier et Teece, 2009 ; Zollo et Winter, 2002 ; Eisenhardt et Martin, 2000 ; Teece et al. 1997).

1.2.Capacités de GRH, interaction des Capacités de R&D et performances quantitatives

La notion de performance est perçue comme étant généralement multidimensionnelle et complexe (Protogerou et al. 2012 ; Hounkou, 2011 ; Bocco, 2010 ; Kaplan et Norton, 1996), car elle renferme une variété d’indicateurs à la fois qualitatifs et quantitatifs. Les études apparaissent très controversées sur son acception (Hassan et al. 2010 ; Kaplan et Norton, 1992 ; Marchesnay, 1991 ; Venkatraman et Ramanujam, 1986). Toutefois, deux principales approches peuvent coexister dans son appréhension : approche non financière et approche financière. L’approche non financière est relative aux mesures qualitatives comme la qualité de la production, le positionnement sur le marché, l’efficacité des systèmes de production, etc. Malgré leurs atouts, la fiabilité et la validité de ces mesures non financières, sont jugées limitées (Kaplan et Norton, 1996 ,1992 ; Fisher, 1992).

3 Un gatekeeper (littéralement garde-barrière) est une personne qui, située à l’interface de l’organisation et de son environnement, joue un rôle déterminant dans les processus d’innovation du fait de ses activités d’acquisition, d’adaptation et de diffusion d’informations externes à destination des services de recherche et développement (Caverot et al. 2014).

L’approche financière qui est une appréciation objective (Nouicer et al. 2016), repose généralement sur des mesures quantitatives à savoir, le volume du chiffre d’affaires, le volume des ventes, la rentabilité, la productivité, et bien d’autres chiffres permettant d’apprécier la performance de l’entreprise. Ce sont ces mesures quantitatives qui définissent la performance quantitative retenue dans la présente étude. D’ailleurs, Lorino et al. (2017) ont présenté divers indicateurs clés de performance quantitative que sont le chiffre d’affaires, le profit, les parts de marché, les taux de disponibilité des étagères, et le niveau de stock. Dans l’analyse de leur lien avec les capacités de GRH, les études réalisées par Way (2002) aux Etats-Unis, sur un échantillon de 446 PME de moins de 100 salariés, témoignent l’existence de pratiques de GRH liées à de meilleures performances (turnover et productivité). Au Canada, beaucoup de travaux similaires confirment que la GRH supporte la performance des PME. En effet, Fabi et al. (2007) ont étudié trois groupes de PME et constatent que l’amélioration de la performance financière est tributaire de l’alignement des capacités de GRH sur la stratégie de développement. Les études réalisées par Lacoursière et al. (2004) sur 233 PME industrielles, témoignent une relation significative et positive entre le développement des pratiques de GRH et la productivité, la croissance des ventes, les taux de rendement d’actifs et la réduction du taux de départ volontaire des salariés. De façon transnationale, Michie et Sheehan (2008) ont étudié le phénomène sur 189 petites manufactures américaines et britanniques. Ils trouvent un lien positif entre les pratiques de GRH mobilisatrices et les mesures objectives de leur performance en termes de productivité et d’innovation. En France, la mise en œuvre de ces pratiques mobilisatrices des RH dans 275 PME, visant l’implication, l’engagement du personnel et formant un système configurationnel, favorise la performance économique et organisationnelle (Régina, 2010). Il y a aussi les travaux effectués par Liouville et Bayad (1998), par Som et Cerdin (2005) et par Aït Razouk et Bayad (2009). Les premiers menant leur étude sur 300 PME, mettent en évidence l’implantation des pratiques de GRH qui visent l’engagement et dont la configuration entraîne de meilleures performances. Pour Som et Cerdin, les pratiques de GRH impactent positivement sur la performance des PME et tendent vers des pratiques de GSRH dites innovantes. Elles concernent l’organisation du temps de travail, le recrutement, la formation et le redéploiement, la promotion, l’évaluation de la performance, la rémunération et le « right sizing ». Aït Razouk et Bayad confirment une nette tendance des PME à adopter des pratiques de GRH stratégiques et notent le recul de celles administratives. En contexte africain, quelques travaux sur la relation GRH et performance sont également notés. C’est le cas des études effectuées au Sénégal par Diémé et al. (2017), qui mettent en évidence le mécanisme par lequel les dirigeants de PME boostent leur performance à partir d’une mobilisation de pratiques de GRH innovatrices et mobilisatrices. De même, les travaux réalisés par Ogunyomi et Bruning (2015) sur 236 réponses de PME nigérianes soutiennent un modèle de relation positive entre les pratiques de GRH et leurs performances. Ojokuku et al. (2014) ont aussi examiné l'impact significatif des pratiques de GRH sur la performance de 71 petites entreprises de l'État d'Osun, dans le sud-ouest du Nigéria. En sus, plusieurs recherches effectuées dans les PME, montrent qu’elles ne peuvent faire face à leurs limites qu’en se focalisant sur la meilleure combinaison de leurs pratiques. C’est là que beaucoup d’auteurs avancent que la GRH est une ressource interne capable d’offrir un avantage compétitif à la PME, conduisant à l’amélioration de sa productivité, compétitivité et performance (Fabi et al. 2010 ; Régina, 2010 ; Lado et Wilson, 1994). De ce fait, une capacité supérieure de GRH constituerait un avantage compétitif pour l’entreprise (Barney et Wright, 1998 ; Hamel et Prahalad, 1994). Cependant aucun consensus ne s’est imposé sur les pratiques de GRH à effectuer (Ferris et al. 1998). Nous retenons donc qu’un bon

développement des capacités de GRH peut entraîner une hausse des performances quantitatives. Par conséquent, notre première hypothèse est formulée comme suit :

Hypothèse 1 (H1) : le développement des capacités de GRH influe positivement et

significativement sur les performances quantitatives des PME industrielles.

Néanmoins, si cette hypothèse est largement soutenue dans les recherches en GRH, quelques initiatives récentes permettent d’étudier le phénomène en mettant en jeu l’interaction des capacités dynamiques. Autrement dit, une meilleure performance ne serait obtenue que lorsque les capacités dynamiques de GRH interagissent avec celles de R&D. La littérature antérieure incite à comprendre de façon plus approfondie le rôle interactionniste des capacités dynamiques en contexte de PME industrielles (Raymond et St-Pierre, 2007). Ainsi, notre approche interactionniste des capacités de GRH et de R&D entre en phase. Il est soutenu que cette approche accentue le développement des capacités managériales et la difficulté d’imiter les combinaisons de compétences organisationnelles, fonctionnelles et technologiques (Teece et al. 1997). Selon Amit et Schoemaker (1993), ces capacités vont en revanche refléter la capacité de l’entreprise à déployer couramment des ressources, en les combinant, grâce à l’utilisation des processus organisationnels pour atteindre ses objectifs. Leur interaction étant nécessaire pour l’efficacité des PME, aide à comprendre comment les ressources impliquent minutieusement une situation qui met en scène et combine les activités de GRH et de R&D pour entraîner leur évolution. Dans cette optique, le développement des capacités dynamiques est, avant tout, un processus d'orchestration des actifs, fortement dépendant de l'équipe dirigeante de l'entreprise dont le style de management doit rester profondément entrepreneurial (Teece, 2007). En réalité, la capacité de management entrepreneurial de cette équipe est supportée par les activités de GRH dont l’une des forces est la création d’un contexte organisationnel propice à la coordination et à l’utilisation du savoir détenu par les employés (Fabi et al. 2010). En effet, les capacités dynamiques se manifestent via les développements de nouveaux produits (Danneels, 2002), processus (David, 2013) et marchés (Cohen et Levinthal, 1990), et les acquisitions de nouvelles entités ou fusions d’activités (Eisenhardt et Martin, 2000). Dans cette optique, les pratiques de GRH ne pourraient créer de la valeur de façon isolée (Wang et Chang, 2005). Ce sont plutôt leurs interactions avec différentes composantes, la R&D dans notre cas, qui agiraient sur les performances quantitatives (Fabi et al. 2010). Ces affirmations viennent confirmer Kaplan et Norton (2004) qui montrent que la valeur potentielle des actifs intangibles d’une entreprise se convertit en valeur réelle, s’ils sont combinés, via les processus internes, avec d’autres actifs tangibles ou intangibles. Toutefois, Fabi et al. (2010), fondent l’approche interactionniste en avançant que les capacités de GRH ont non seulement un effet direct sur la performance, mais aussi un effet interactionniste. Leur recherche montre que la combinaison des capacités de GRH avec celles de R&D, influe sur la dynamique des processus et l’augmentation de l’impact sur la productivité. Dans le même sens, plusieurs auteurs affirment que les pratiques de GRH attribuable à la R&D, influencent positivement les performances (Ángel et Sánchez, 2009 ; Michie et Sheehan, 2008 ; McMeekin et Coombs, 1999). Par conséquent, la littérature présentée dans cette sous-section amène à supposer l’apport supplémentaire de l’effet interactionniste. Les arguments exposés conduisent donc à postuler l’hypothèse suivante :

Hypothèse 2 (H2) : l’intensification de l’interaction entre les capacités de GRH et

les capacités de R&D entraîne une amélioration positive et significative des

performances quantitatives des PME industrielles.

L’ensemble de ces hypothèses formulées sont intégrées dans le modèle conceptuel de recherche. Nous y incluons certaines mesures structurelles et/ou contextuelles qui auraient potentiellement un impact sur les performances des PME. En effet, les travaux antérieurs ont permis de retenir les mesures telles que l’âge, la taille, l’intensité technologique liée à

l’activité, et la localisation géographique des PME (St-pierre et al. 2013 ; O’Regan et al. 2011 ; Raymond et St-Pierre, 2007). Ainsi, ces quatre mesures représentent les variables de contrôle du modèle qui permettent selon Fabi et al. (2010) d’en accroître la validité. 2. Méthodologie La méthodologie utilisée est mixte et repose sur un raisonnement hypothético-déductif. Le design de la recherche est présenté suivant trois phases d’investigation et de recueil d’informations : une enquête préliminaire sur la situation des PME industrielles auprès de l’Agence Nationale de la Statistique et de la Démographie (ANSD), une étude qualitative exploratoire et une étude quantitative.

2.1.L’enquête préliminaire auprès de l’ANSD

L’ANSD est la structure administrative et le service officiel des statistiques du Sénégal. L’enquête préliminaire était destinée à recueillir des informations statistiques sur les PME industrielles afin de connaître leur état d’existence, leur population totale, leurs activités de GRH et de R&D, et les caractéristiques de leurs performances quantitatives. Les informations collectées se rapportent à la base de données nationale CUCI (Centre Unique de Collecte de l’Information) dont la gestion interne a permis à l’ANSD de mettre sur pied la liste et les informations d’identification et de classement de près de 7 012 sociétés et quasi-sociétés non financières. Notre observation n’a porté que sur l’industrie et les informations extraites concernent un total de 242 PME industrielles. Les critères retenus pour ce dépouillement sont basés sur la taille (effectif et chiffre d’affaires ; cf. tableau 1) et sur le secteur d’activités.

Tableau 1. Caractéristiques des PME au Sénégal Petites Entreprises

(micro-entreprises et très petites entreprises) Moyennes Entreprises

- Un (01) à vingt (20) employés à temps plein ; - Comptabilité allégée ou trésorerie, tenue en

interne ou par un centre de gestion agréée (CGA) ou structure reconnue selon le système comptable en vigueur au Sénégal ;

- Chiffre d’affaires annuel hors taxes ne dépassant pas 50 millions de FCFA.

- Vingt et un (21) à deux cent cinquante (250) employés à temps plein ;

- Comptabilité certifiée par un membre inscrit à l’Ordre National des Experts Comptables et Comptables Agréés (ONECCA) ;

- Au plus, 5 milliards de FCFA de chiffre d’affaires annuel hors taxes ;

Source : fait par l’auteur (extrait de la Charte des PME, Sénégal) Nonobstant cette enquête, les informations révèlent plusieurs défaillances car les 242 PME ne présentent pas toutes à la fois des données relatives à la R&D. Plusieurs données sont manquantes et les informations reçues témoignent d’une irrégularité de dépôt annuel des états financiers. C’est ainsi que nous avons opté une autre stratégie pour procéder autrement, en couplant la prospection par internet sur la base des informations extraites du CUCI et la prospection sur le terrain par la méthode de boule de neige qui consiste de partir des PME connues ayant les caractéristiques recherchées pour en atteindre d’autres par indication des premières.

2.2.L’étude qualitative exploratoire

A la suite de la phase préliminaire, il a été question de s’imprégner davantage de la réalité des PME industrielles au Sénégal pour comprendre leur mode de fonctionnement, leurs enjeux de performance, et leurs capacités dynamiques de GRH et de R&D. Pour cela, une étude exploratoire est réalisée auprès de trois cas de PME industrielles. Le but de cette phase consiste à enrichir le questionnaire d’enquête et le cas échéant, de mieux comprendre et expliquer les résultats finaux de la recherche. Un total de huit (08) entretiens semi-directifs a

été mené auprès de trois PME industrielles se situant respectivement au centre (Cas 1), au nord (Cas 2), et au sud du pays (Cas 3)4. Ces trois cas donnent la possibilité d’appréhender le phénomène étudié en tenant compte de la dispersion des entreprises ciblées sur l’étendue du pays. Nous avons fait recours à deux méthodes de collecte de données : l’entretien et l’observation. Huit (08) entretiens sont réalisés à l’aide d'un guide (voir Annexe), et répartis comme suit : quatre (04) dans le Cas 15, deux (02) dans le Cas 26, et deux (02) dans le Cas 37. Le choix des interviewés et le nombre d’entretiens effectués dans chaque cas sont déterminés suivant un principe de saturation de données et d’échantillonnage théorique. La durée en moyenne de ces entretiens est de 42,5 Minutes8. Ils sont tous enregistrés, transcrits et retranscrits intégralement afin de détecter des passages éventuellement mal transcrits ou omis. Le tableau suivant résume le déroulement des entretiens et présente les codes des personnes interviewées.

Tableau 2. Synthèse du déroulement des entretiens réalisés et codes interviewés

Programmations Ordre interviews et codes interviewés

Date Durée Lieu

1ère interview Responsable RH = RRHCas1 15/06/2014 45 Min Au sein du Cas 1 2ème interview Responsable Qualité = RQCas1 15/06/2014 40 Min Au sein du Cas 1

3ème interview Directeur technique de production = DTPCas1 21/06/2014 30 Min Dans le site externe de production du Cas 19

4ème interview Chef du Service Informatique = CSICas1 21/06/2014 20 Min Au sein du Cas 1 5ème interview Responsable RH = RRHCas2 01/07/2014 1h 15 Min Au sein du Cas 2 6ème interview Directeur Administratif Régional = DARCas2 18/07/2014 50 Min Au sein du Cas 2 7ème interview Directeur Administratif et Financier = DAFCas3 01/09/2014 45 Min Au sein du Cas 3

8ème interview Fille du propriétaire (fonctions occupées : Comptable, Contrôleuse de gestion et Chargée du Suivi des Recouvrements) = FilleproCas3

01/09/2014 35 Min Au sein du Cas 3

En marge des entretiens, l’observation non participante est effectuée par prises de notes dans notre journal de bord, sur tout ce qui se passait tout autour et à l’occasion de visites des unités industrielles. Elle a permis de comprendre les interactions entre les travailleurs et de constater l’équipement existant (matériels de bureaux, technologies ou machines, etc.), ainsi que les canaux de communications (affiches). Selon Yin (1989), lors de visites sur le terrain pour y conduire des entretiens, le chercheur peut observer, de façon non systématique, des indicateurs, qu’il inclura dans sa base de données. Le matériau d’analyse étant constitué, nous avons choisi la méthode d’Analyse Thématique de Contenu (ATC) pour des fins d’analyse et de traitement de données. Celle-ci est un outil d’analyse scientifique adapté et simplifié de l’analyse de contenu, qui est une procédure de réduction des données qui consiste à classifier dans un nombre restreint de catégories un grand nombre de mots ou d’expressions (Weber, 1985). Dans l’analyse catégorielle, nous avons veillé au respect des principes d’analyse qualitative10 de Berelson 4 Nous préservons dans cette étude l’anonymat des trois PME industrielles explorées. 5 Les personnes interviewées sont : le Responsable RH, le Directeur technique de production, le Responsable Qualité, et le Chef du Service Informatique. 6 Les entrevues sont faites avec le Responsable RH et le Directeur Administratif Régional 7 Les personnes interrogées dans le Cas 3 sont le Directeur Administratif et Financier et la fille du propriétaire qui, après avoir été la Comptable de l’entreprise, occupe les fonctions de Contrôleuse de gestion et de Chargée du Suivi des Recouvrements. 8 Durée moyenne = Durée totale des huit entretiens / 8 = 340 / 8 = 42,5 Min 9 Site de production Cas 1 situé dans la zone industrielle de « Colabane » (Dakar) 10 Homogénéité, Exhaustivité, Exclusivité, Objectivité et Pertinence des catégories

(1952) qui définit cette méthode d’analyse de données comme « une technique de recherche pour la description objective, systématique et quantitative du contenu manifeste de la communication » (p. 18). Pour la conduite de l’ATC, les trois phases de Bardin (2007) sont suivies : la préanalyse qui permet une lecture synthétique de l’ensemble des informations collectées, l’exploitation du matériel (codification), et le traitement et interprétations des résultats. Les conclusions de cette étude exploratoire étant transitoires, elles sont intégrées dans la mise sur pied du questionnaire d’étude quantitative.

2.3.L’étude quantitative représentative

L’étude quantitative correspond à la dernière phase empirique. C’est d’elle que reposent les tests d’hypothèses. L’outil de collecte de données privilégié dans cette phase est donc le questionnaire11. Il est essentiellement structuré autour de quatre parties. Celles-ci sont intitulées respectivement, Partie I (Identification et présentation générale de votre entreprise), Partie II (Capacités dynamiques de Gestion des Ressources Humaines), Partie III : Capacités dynamiques de R&D, et Partie IV : Performance de l’entreprise. Pour l’horizon temporel, un référentiel unique est choisi en indiquant aux répondants de considérer les cinq dernières années. Ce qui permet de situer tous les enquêtés dans le temps. Le processus de validation de ce questionnaire s’est établi en deux temps. D’abord, la version initiale du questionnaire est soumise et corrigée par des experts : quatre Enseignants-Chercheurs en Sciences de Gestion spécialisés en RH/Organisations et une Ingénieure de recherche spécialisée dans le traitement des données qualitatif, statistique et économétrique. Ensuite, la version corrigée du questionnaire est pré-testée auprès de 44 PME industrielles pour voir si les questions sont bien comprises. Globalement, le questionnaire a été intelligible. Avec nos deux techniques de prospection, nous avons pu contacter 166 entreprises dont 147 ont accepté de participer à l’enquête. Au total, 108 PME industrielles ont répondu favorablement. Les réponses favorables sont celles des questionnaires intégralement remplis. Ceci représente un taux de réponses favorables de 73,47% (108/147). Si le questionnaire est justifié, l’opérationnalisation des variables du modèle est présentée subséquemment.

2.4.Opérationnalisation des variables du modèle

Les items de mesure des variables résultent d’une combinaison de différents indicateurs : ceux qui sont énoncés dans la littérature et confirmés sur le terrain, et ceux qui reflètent la spécificité du contexte étudié. Ces variables sont distinguées en quatre (04) types. Il y a la variable indépendante (Capacités de GRH) avec seize (16) modalités12 retenues de la littérature et du terrain. Il y a aussi la variable modératrice (Capacités de R&D) avec quatorze (14) modalités13 hybrides repérées dans la littérature existante et dans les données traitées, issues du terrain étudié.

11 Evitant d’annexer le questionnaire de cinq pages et de rendre ce manuscrit plus volumineux, nous exposons

dans cette page et dans celle subséquente, en note de bas de page, les mesures (modalités) des variables

d’échelles. 12 Formation, Evaluation du rendement, Recrutement formel, Recrutement informel, Développement des compétences de la main d’œuvre, Communication en interne, Motivation et rémunération incitative, Politiques d’avantages sociaux, Participation et implication, Rémunération du travail, Opportunités de carrière interne, Organisation du travail individuel et d’équipe, Administration du personnel, Sécurité de l’emploi, Assurance du personnel, Gestion des conflits ou du climat social. 13 R&D informelle ou sporadique, R&D formelle, Personnel propre de R&D, R&D confiée à des spécialistes externes, R&D par absorption ou acquisition de nouvelles connaissances et compétences sur les procédés de travail, Intensité des dépenses ou investissements ou budget de R&D, Création et réalisation de projets innovants sur les procédés de travail, R&D par amélioration des procédés de travail, Création et réalisation de projets innovants sur les produits, R&D par création de produits nouveaux ou améliorés, Processus ou projet de certification qualité des produits, R&D par amélioration de la qualité des produits, R&D par amélioration des

Nous avons également la variable dépendante (Performances quantitatives). Un filtrage théorique a été procédé en ne retenant que les indicateurs vérifiés dans le contexte sénégalais lors des phases d’investigation. Ainsi, huit (08) indicateurs de performance sont retenus14. Le dernier type de variables du modèle concerne les variables de contrôle : l’Âge, la Taille (Effectif permanent), la Localisation géographique et l’Intensité technologique des PME. La détermination de l’intensité technologique est faite principalement grâce aux travaux de l’OCDE (OSLO, 2005) sur la mesure des activités scientifiques et technologiques. Ils mettent en évidence une classification des industries par branche d’activités, en fonction du niveau d’intensité technologique correspondant. Ainsi, trois (03) groupes d’industries sont répartis selon que l’intensité technologique est faible, moyenne-faible ou moyenne-élevée.

2.5.Validité, fiabilité et modélisation de l’effet d’interaction

Les méthodes utilisées pour l’analyse et le traitement des données quantitatives sont l’Analyse factorielle en Composantes Principales (ACP) et la modélisation par régression multiple via la Macro Process d’Andrew F. Hayes. A priori, le paradigme de Churchill (1979) est appliqué lors de la construction des échelles de mesure en veillant à leurs validités et fiabilités. Il a permis de respecter la spécification du domaine du construit, la généralisation de l’échantillon d’items, la collecte de données et la purification de l’instrument de mesure. Ces différentes étapes constituent une phase exploratoire réalisée grâce à ses recommandations : revue de la littérature sur l’objet étudié, entretiens et/ou enquêtes, analyse factorielle en composante principale et estimation du coefficient Alpha de Cronbach. Ce faire vise à minimiser l’erreur aléatoire liée à l’exposition de l’instrument de mesure face aux aléas de circonstances et d’humeur des personnes interrogées (Evrard et al. 2000). Le logiciel SPSS a été utilisé pour l’épuration, la fiabilité et la cohérence interne des items. Les conditions d’application de l’ACP sont vérifiées à partir de l’indice KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) et le test de sphéricité de Bartlett. Ceci a conduit à l’acceptation des échelles et à la réduction des dimensions en facteurs latents. La fiabilité et cohérence interne de ces échelles sont vérifiées en déterminant leur coefficient Alpha de Cronbach qui est généralement acceptable lorsque Alpha = α > ou = 0,7. Mais ce seuil d’acceptabilité de Alpha peut relativement varier entre 0,6 et 0,9 (Dubey et Ali, 2011 ; Cullen et al. 2003 ; Huselid, 1995 ; Victor et Cullen, 1988 ; Nunnally, 1967). La mesure de l’effet d’interaction est faite avec l’algorithme Macro PROCESS d’Andrew F. Hayes qui est un outil de modélisation et une procédure de calcul pour les logiciels SPSS et SAS. Il met en œuvre l’analyse de l’effet modérateur ou médiateur, ou bien de leur combinaison (modération médiatisée ou médiation modérée), dans un modèle régressif intégré (Hayes, 2012). L’analyse en question dans cette présente étude est celle de l’effet modérateur qui permet précisément d’analyser l’effet interactionniste. Selon Hayes (2012), cette analyse est utilisée lorsqu’on s'intéresse à tester si l'ampleur de l'effet d'une variable prédictive sur une variable expliquée dépend d'une troisième variable ou d'un ensemble de variables. En outre, la Macro PROCESS offre une variété d’outils pour l’exploration des relations d’interaction. En plus d'estimer les coefficients du modèle de régression, elle génère des effets conditionnels dans les modèles d’interaction par modération. Le modèle conceptuel qui concerne notre recherche est décrit par la figure suivante.

produits et services pour répondre à la demande de marché, et Recherche, Traitement et Exploitation des informations externes pour l’amélioration des produits et procédés. 14 Chiffre d’affaires en valeur, Chiffre d’affaires en volume, Productivité, Profit, Rentabilité ou rendement des actifs, Part de marché, Croissance des ventes, et Croissance de la clientèle.

Figure 1. Modèle conceptuel et statistique de Hayes pour une modération simple

Source: Conceptual and statistical models for simple moderation, additive moderation…Errors in estimation are

excluded to reduce visual clutter (Hayes, 2012).

« X » représente ici la variable indépendante et correspond dans notre cas aux Capacités de GRH. Notre variable dépendante (Performances quantitatives) est représentée par « Y ». Ses erreurs d'estimation répondent aux hypothèses standard de la régression de type OLS (normalité, indépendance et homoscédasticité). La variable conçue comme modératrice est « M ». En effet, l’auteur met en évidence l’introduction d’une seule variable modératrice qui interagit dans la relation entre « X » et « Y ». Le schéma statistique d’à côté montre comment les variables prédictives peuvent être centrées. Le niveau de confiance choisi pour estimer les coefficients de régression est de 95%. L’estimation du poids des variables de contrôle est également faite. Les résultats de la recherche sont présentés dans la prochaine section. 3. Résultats

3.1. L’Analyse factorielle en Composante Principale (ACP)

Les conditions d’application de l’ACP sont vérifiées pour toutes les variables du modèle à l’aide de l’indice de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) et le test de sphéricité de Bartlett. Les résultats conditionnels sont présentés dans le tableau 3 suivant.

Tableau 3. Conditionnalité de l’ACP des variables d’échelles du modèle

Variables Nombre d’items retenus

Indice de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO)

Tests de sphéricité de Bartlett Khi-deux

Approximé Degré de

liberté Signification

Capacités de GRH (CGRH) 08/16 0,816 259,963 28 0,000

Capacités de R&D (CRD) 09/14 0,737 203,034 36 0,000

Performances quantitatives (PQ) 05/08 0,813 361,671 10 0,000

Les indices KMO des variables CGRH, CRD, et PQ sont respectivement de 0,816, 0,737 et 0,813. Ils sont acceptables car supérieurs au seuil minimum requis de 0,5. Tous les tests de sphéricités sont également significatifs. La conditionnalité de l’ACP est alors acceptée. Les tests de dimensionnalité sont par la suite effectués pour l’épuration des variables d’échelle à l’aide de la rotation Varimax, afin d’avoir une meilleure structure factorielle avec une bonne qualité psychométrique et une bonne représentation des items. En fait, les items moins représentatifs sont supprimés tour à tour et à la fin de chaque processus d’épuration, les dimensions (facteurs ou axes) retenues sont nommées selon le sens qu’indiquent leurs items dont la qualité de représentation est au moins supérieur à 50%. Ces dimensions étant connues, l’estimateur Alpha de Cronbach est estimé afin d’apprécier leurs fiabilités. Le tableau 4 suivant résume les résultats de dimensionnalité et de fiabilité.

Tableau 4. Dimensionnalité et fiabilité des variables d’échelles du modèle

Variables Facteurs Codes items et modalités Qualités de

représentation Var.

expliquée Alpha de Cronbach

Fact. Var.

Cap

acit

és d

e G

RH

Gestion mobilisatrice et innovatrice du personnel

CGRH2 : Évaluation du rendement de travail

0,678

71,291

0,837

0,813

CGRH3 : Recrutement formel 0,682

CGRH5 : Développement des compétences de la main d’œuvre

0,636

CGRH7 : Motivation et rémunération incitative

0,649

CGRH11 : Opportunités de carrière interne

0,602

Administration du travail

CGRH13 : Administration du personnel 0,743 0,710

CGRH14 : Sécurité de l’emploi 0,784

Rémunération équitable

CGRH10 : Rémunération du travail 0,929 Une seule

composante; pas de rotation

Cap

acit

és d

e R

&D

R&D par amélioration

des produits et procédés

CRD8 : R&D par amélioration des procédés de travail

0,554

70,871

0,719

0,723

CRD13 : R&D par amélioration des produits et services pour répondre à la demande de marché

0,661

CRD14 : Recherche, traitement et exploitation des informations externes pour l’amélioration des produits et procédés

0,718

R&D par création et

amélioration de procédés

CRD3 : Personnel type de R&D 0,690

0,657

CRD5 : R&D par absorption ou acquisition de nouvelles connaissances et compétences sur les procédés de travail

0,656

CRD7 : Création et réalisation de projets innovants sur les procédés de travail

0,652

R&D par création et

amélioration de produits

CRD9 : Création et réalisation de projets innovants sur les produits

0,780 0,648

CRD10 : R&D par création et amélioration de nouveaux produits

0,719

R&D externalisée

CRD4 : R&D confiée à des spécialistes externes

0,948 Une seule

composante; pas de rotation

Per

form

ance

s q

uan

tita

tive

s

Indicateurs de performance quantitatifs

PQ1 : Chiffre d’affaires en valeur 0,717

72,613 0,904 0,904

PQ2 : Chiffre d’affaires en volume 0,683

PQ4 : Productivité 0,727

PQ9 : Part de marché 0,724

PQ10 : Ventes 0,780

L’échelle CGRH est réduite à 3 facteurs. Au total, 8 items sur les 16 de départ les expliquent : la gestion mobilisatrice et innovatrice du personnel, l’administration du travail et la rémunération équitable. Sa variance s’élève à 71, 291% et globalement, on obtient une bonne représentation de ses items après purification (>50%). L’analyse de sa fiabilité indique un Alpha de Cronbach acceptable égal à 0,813. Il est également acceptable pour chacun de ses 3 facteurs, exception faite à « Rémunération équitable » qui ne génère pas de résultat Alpha de Cronbach à cause de sa composante unique. Pour l’échelle CRD, le critère de

normalisation de Kaiser a permis de retenir aussi 4 facteurs. 09 items sur 14 ont permis d’expliquer ces 4 facteurs. Ils ont été nommés dans l’ordre : « R&D par amélioration des produits et procédés » (FCRD1), « R&D par création et amélioration de procédés » (FCRD2), « R&D par création et amélioration de produits » (FCRD3) et « R&D externalisée » (FCRD4). La variance totale de l’échelle CRD est bien expliquée par ces 4 facteurs (70,871%) et la qualité de représentation de ses items retenus est bonne (>50%). En plus, sa fiabilité montre un estimateur Alpha de Cronbach égal à 0,723 acceptable. Il est autant acceptable pour chacune de ses composantes. Enfin, après purification de l’échelle de la variable dépendante PQ, le critère de normalisation de Kaiser a permis de retenir un seul facteur qui est un agrégat d’indicateurs de performance quantitatifs. Au total, 05 items sur 08 représentent bien cet agrégat avec une variance totale expliquée de 72,613%. Son estimateur Alpha de Cronbach atteste une fiabilité acceptable (α = 0,904). La sous-section suivante expose maintenant les résultats explicatifs de la relation entre CGRH et PQ, ainsi que l’effet d’interaction des CRD dans cette relation.

3.2.Analyse explicative du modèle par la Macro Process d’Andrew F. Hayes

La modélisation effectuée présente l’effet d’intégration de la variable modératrice CRD dans la relation CGRH-PQ. Au cas échéant, une analyse détaillée du modèle est faite pour trouver les effets significatifs des différentes dimensions de cette variable. Nous y avons estimé l’influence des variables de contrôle sur les performances quantitatives.

3.2.1. Interaction des Capacités de GRH avec les Capacités de R&D dans la

prédiction des Performances quantitatives

Le modèle de recherche est globalement significatif (P<0,05) lorsqu’on y intègre les CRD comme l’indique le tableau suivant.

Tableau 5. Résumé du modèlea avec intégration de la variable modératrice CRD

R R-sq MSE F df1 df2 P Modèle avec intégration de la

variable modératrice CRD ,49 ,24 ,79 10,42 3,00 99,00 ,00

a : variable dépendante = PQ Les résultats des coefficients de régression sont générés dans la matrice ci-dessous qui indique la valeur du coefficient bêta (β) pour toutes les variables explicatives, leurs significativités et les erreurs standard associées, y comprises les variables de contrôle.

Tableau 6. Coefficients de régression et significativités du modèle d’interaction Coeff se t p LLCI ULCI

Modèle avec intégration de la variable

modératrice CRD

Constant -,03 ,09 -,35 ,73 -,22 ,15 CRD ,20 ,20 1,03 ,31 -,19 ,59

CGRH ,82 ,17 4,83 ,00 ,48 1,15 Int_1 ,22 ,30 ,72 ,48 -,38 ,81 AGE -,02 ,01 -2,23 ,03 -,03 ,00

TAILLE ,06 ,11 ,59 ,56 -,15 ,27

LOC_GEO ,04 ,20 ,18 ,86 -,37 ,44 INTECHNO -,07 ,12 -,55 ,59 -,31 ,18

Int_1 = interaction entre CGRH et CRD

Cette matrice montre que la relation entre les capacités de GRH et les performances quantitatives est statistiquement significative (P = 0,00 < 0.05) et positive (β = 0,82). Ce

résultat amène à valider l’hypothèse principale de la recherche H1 : le développement des capacités de GRH influe positivement et significativement sur les performances quantitatives des PME industrielles. Cependant, l’effet d’interaction des CRD (Int_1) s’avère non significatif (P = 0,48 > 0,05). Pour le poids des variables de contrôle dans la prédiction des performances quantitatives, seul l’AGE des PME exerce une influence significative avec P =

0,03, mais cette influence est négative (β = -0,02). L’interaction entre CGRH et CRD n’étant pas significative, une analyse plus affinée du modèle est effectuée avec les quatre facteurs des CRD.

3.2.2. Interaction des Capacités de GRH avec les dimensions des Capacités de R&D

Toutes les quatre dimensions des CRD sont intégrées dans le modèle. Les résultats globaux sont présentés ci-dessous.

Tableau 7. Coefficients de régression et significativités des effets d’interactions des dimensions de CRD Coeff Se T p LLCI ULCI

Effet d’interaction de la « R&D par amélioration des produits et procédés » (FCRD1)

-,06 ,19 -,30 ,77 -,44 ,32

Effet d’interaction de la « R&D par création et amélioration de procédés » (FCRD2)

,30 ,15 1,96 ,05 ,00 ,60

Effet d’interaction de la « R&D par création et amélioration de produits » (FCRD3)

,00 ,24 -,01 ,99 -,49 ,48

Effet d’interaction de la « R&D externalisée » (FCRD4) -,02 ,23 -,08 ,94 -,48 ,45 Seule le Facteur FCRD2 interagit positivement et significativement avec les CGRH dans la prédiction des performances quantitatives (β = 0,30 ; P = 0,05). Les effets conditionnels des CGRH sur les PQ sont estimés en analysant leurs différentes combinaisons possibles avec les FCRD2. Le graphique suivant permet de visualiser les zones d’interaction. En définitive, l’hypothèse H2 est validée partiellement. L’effet d’interaction n’existe que pour les FCRD2 qui interagissent avec les CGRH en influençant significativement et positivement les PQ.

Les trois équations du Graphique montrent du bas vers le haut, des coefficients β croissants quand on combine les Capacités de GRH avec la « R&D par création et amélioration de procédés » et lorsque celle-ci prend respectivement des valeurs minimales (β

= 0,4), moyennes (β = 0,71) et maximales (β = 1). 4. Discussion Les résultats obtenus confirment une relation causale entre les capacités de GRH et les performances quantitatives des PME ciblées. Les capacités de GRH reflètent les pratiques de gestion innovatrice et mobilisatrice du personnel, d’administration du travail et de rémunération équitable. Les pratiques de gestion innovatrice et mobilisatrice du personnel

concernent d’une part, le développement des compétences de la main d’œuvre, la motivation, la rémunération incitative et les opportunités de carrière interne. D’autre part, elles renvoient à l’évaluation du rendement de travail et au recrutement formel. Ces pratiques permettent de mobiliser, d’engager et de développer les compétences du personnel (Regina, 2010 ; Osterman, 2006). Pour les pratiques de GRH innovatrices, elles fondent l’engagement et influent positivement sur la performance des entreprises (Hounkou, 2011 ; Ichniowski et al. 1997 ; MacDuffie, 1995). Quant à celles mobilisatrices, elles expliquent également cette performance, notamment celle des PME (2010, Regina ; Michie et Sheehan, 2008 ; Fabi et al. 2007). Pour l’administration du travail, ce sont les pratiques qui consistent à bien administrer le personnel et de sécuriser l’emploi. Elles ont un impact sur les performances de l’entreprise (Bayad et Liouville, 2001). La rémunération équitable équivaut à un type de rémunération du travail acceptable et permettant de respecter les aspirations individuelles et collectives des travailleurs. Selon Way (2002), cette pratique de rémunération dans les PME industrielles est liée significativement à une baisse du taux de départs volontaires et accroît la productivité. Cependant, le système de rémunération doit rester équitable pour ne pas créer un mauvais climat social. Les études de Laroche et Schmidt (2004) montrent qu’un bon climat social favorise la cohésion et le moral des salariés, qui améliorent l’intensité et la qualité du travail, occasionnant ainsi la performance organisationnelle. De plus, lorsque ce système comporte des disparités, il sera jugé inéquitable par les employés (Teece, 2010). Concernant l’effet d’interaction des capacités dynamiques, les résultats montrent qu’une intensification de l’interaction entre les capacités de GRH et la R&D par création et amélioration des procédés, constitue un gage de performances supérieures des PME étudiées. Ces performances sont mesurées par les chiffres d’affaires (volume et valeur), la productivité, la part de marché et les ventes. Il est soutenu que l’interaction permet d’accroître la productivité des industries (Fabi et al. 2010 ; Wang et Chang, 2005). Les activités de R&D par création et amélioration des procédés mettent en évidence l’existence d’une main d’œuvre habilitée à faire de la R&D. Elles renvoient aussi aux capacités d’absorption et d’acquisition de nouvelles connaissances et compétences sur les procédés de travail, et aux capacités de création et réalisation de projets innovants sur les procédés de travail. Ces substrats résultants induisent bien que les PMI étudiées sont généralement et effectivement de type défenseur. Pour comprendre ce type défenseur, il faudrait retourner sur la typologie originelle de Miles et al. (1978). Celle-ci découle d’une réflexion interprétative sur les manières alternatives dont les organisations définissent leurs stratégies de domaines produits-marchés et construisent des mécanismes organisationnels (structures et processus) pour réaliser ces stratégies. Elle repose sur un filtre théorique de la littérature et des études menées dans quatre industries qui interviennent respectivement dans les activités d’édition de manuels universitaires, électroniques, de transformation des aliments, et de soins sanitaires. Elle permet ainsi aux managers et aux étudiants gestionnaires d’analyser l’organisation en tant qu’ensemble intégré et dynamique, c’est-à-dire un modèle qui met en branle les interrelations entre stratégie, structure et processus. La typologie proposée décrit différents modèles de comportement adaptif utilisés par les organisations. Miles et al. (1978) attribuent à ce phénomène le nom de Cycle adaptif, qui considère trois grands problèmes d'adaptation organisationnelle: le problème entrepreneurial, le problème d'ingénierie et le problème administratif. Leurs travaux qui consistent à comprendre comment les organisations s’adaptent tout au long de ce cycle, révèlent essentiellement trois types de stratégies qu’elles utilisent pour résoudre ces problèmes : les défenseurs, les analyseurs et les prospecteurs. Chacun de ces types a sa propre stratégie unique de marché (s) et une configuration particulière de technologie, de structure et de

processus, cohérente avec sa stratégie de marché. De plus, ils rencontrent dans leurs études un quatrième type d'organisations qualifiées de réacteur. Dans les Défenseurs, les top manageurs adoptent et maintiennent délibérément un environnement pour lequel une forme d'organisation stable est appropriée. La stabilité est obtenue principalement par la définition et la solution des Défenseurs de leur problème entrepreneurial. Celui-ci est défini comme la façon de boucler une partie du marché total afin de créer un domaine stable. Les défenseurs le font en ne produisant qu'un ensemble limité de produits destinés à un segment étroit du marché potentiel total. Dans ce domaine limité, les Défenseurs s'efforcent de manière agressive d'empêcher les concurrents de franchir leurs «zones». Ayant choisi un domaine étroit de marché de produits, les Défenseurs investissent beaucoup de ressources pour résoudre leur problème d'ingénierie, c’est-à-dire comment produire et distribuer des biens ou des services aussi efficacement que possible. En fait, ils cherchent à développer une technologie spécifique très rentable. Enfin, la solution des Défenseurs à leur problème administratif est étroitement alignée sur leurs solutions aux problèmes entrepreneuriaux et d'ingénierie. Autrement dit, le problème administratif (comment parvenir à un contrôle strict de l'organisation afin d'en garantir l'efficacité) est résolu grâce à une combinaison de mécanismes structurels et de processus. Ce sont donc ces défenseurs qui caractérisent les PMI de notre présente étude, dont les résultats confirment leur positionnement stratégique via la recherche et développement sur les procédés, pour l’efficacité des technologies et des processus industriels internes. En effet, Miles et al. (1978) apprennent que les organisations qui exercent de la R&D sur les procédés seraient de type « Défenseur » et auraient plus d’aptitudes pour rehausser leur niveau d’innovation technologique de procédés, de maîtriser leurs coûts de fabrication et de se rentabiliser efficacement. L’efficacité technologique est au cœur du succès du Défenseur dans la mesure où son domaine est délibérément créé pour absorber les résultats de manière prévisible et continue. Ainsi, de tels comportements incluent des actions économiques standard comme des prix compétitifs ou des produits de haute qualité. Mais pour Miles et al. (1978), les défenseurs sont également enclins à ignorer les développements et les tendances en dehors de leurs domaines, choisissant plutôt de se développer grâce à la pénétration du marché et peut-être à un développement de produits limité. De cette manière, un véritable Défenseur sera capable, au fil du temps, de se tailler et de maintenir une petite niche dans l’industrie, difficile à pénétrer pour les concurrents. Les organisations Prospectrices, quant à elles, réagissent à leur environnement choisi d'une manière presque contraire à celle des défenseurs. Elles mettent généralement en place un environnement plus dynamique pour faire face à la concurrence. Contrairement au Défenseur, dont le succès vient principalement du service efficace d'un domaine stable, la principale capacité du Prospecteur est de trouver et d'exploiter de nouveaux produits et opportunités de marché. C’est ainsi que les PME de type défenseur diffèrent des PME de types « Prospecteur » qui seraient plus aptes à rehausser leur niveau d’innovation de produits et à garder une attitude offensive sur de nouveaux marchés. Dans ce cas, le maintien d'une réputation d’innovateur dans le développement de produits et de marchés pour le Prospecteur, peut être aussi important, voire plus important, qu’une rentabilité élevée du Défenseur. Toutefois, le Prospecteur ressemble à ce dernier dans le sens où il y a un haut degré de cohérence entre ses solutions aux trois problèmes d'adaptation exposés supra. Si les Défenseurs et Prospecteurs semblent résider aux extrémités opposées d'un continuum de stratégies d’adaptation, les analyseurs sont un type d'organisations situées entre ces deux extrêmes. En effet, ils tentent de minimiser les risques tout en maximisant

l’opportunité de profit, en combinant les forces du prospecteur et du défenseur en un seul système. Dans cette optique, l’analyseur définit son problème entrepreneurial, d’ingénierie et d’administration, en termes similaires à ceux du Prospecteur et du Défenseur. Par exemple, pour entreprendre, il cherche à répondre à l’équilibre : comment localiser et exploiter de nouveaux produits et opportunités de marché tout en maintenant un noyau solide de produits et de clients traditionnels. Ainsi, l'analyseur se dirige vers de nouveaux produits ou de nouveaux marchés mais seulement après que leur viabilité ait été démontrée. Cette transformation périodique du domaine de l'analyseur se réalise par imitation (seules les innovations de produit ou de marché les plus réussies, développées par les meilleurs prospecteurs, sont adoptées). Dans le même temps, la majorité des revenus de l’analyseur sont générés par un ensemble assez stable de produits et d’acheteurs ou de groupes de clients (une caractéristique de Defender). S’agissant des réacteurs qui constituent le dernier type d’organisations, ils sont une forme d’ « échec » stratégique en ce sens qu'il existe des incohérences entre leur stratégie, leur technologie, leur structure et leurs processus. En effet, ils présentent un modèle d’adaptation à leur environnement qui est à la fois incohérent et instable. En outre, ils ne disposent pas d’un ensemble de mécanismes de réponse qu’ils peuvent mettre en œuvre de manière cohérente, face à un environnement en mutation. En conséquence, ils existent dans un état d’instabilité presque perpétuelle. Selon toujours Miles et al. (1978), leur cycle adaptatif consiste généralement à réagir de manière inappropriée aux changements environnementaux et à l’incertitude, à obtenir de mauvais résultats en conséquence, puis à être réticent à agir de manière agressive à l'avenir. Ainsi, le réacteur est une stratégie "résiduelle", qui survient lorsque l’une des trois autres stratégies n'est pas poursuivie de manière appropriée. De surcroît, outre la mise en évidence des résultats par rapport à la typologie de Miles et al. (1978), les enquêtes réalisées sur le terrain révèlent que les PME échantillonnées, bien qu’elles soient petites et moyennes, investissent dans le développement de leurs ressources et compétences humaines et de manière plus ou moins informelle dans les activités de R&D. Cette tendance des pratiques dans les PME étudiées, traduit les compétences cognitives et entrepreneuriales qu’ont leurs dirigeants pour rendre dynamiques et performantes leurs entreprises dans un environnement de plus en plus compétitif. Ces compétences sous-tendent les processus managériaux et participent à la construction des capacités dynamiques (Altintas, 2009), favorables à l’identification des opportunités et à la création de valeur (Teece, 2010). Concernant les activités de R&D exercées, elles sont donc plus caractérisées par des pratiques informelles plutôt que des pratiques formelles effectuées dans des directions ou services spécifiques auxquels on alloue régulièrement des budgets propres de R&D. En réalité, notre étude qualitative révèle qu’elles sont exercées généralement par des ingénieurs ou cadres techniciens et parfois même sont externalisées. Le RRHCas2 apprend par exemple : « Même si on n’a pas cette direction de recherche et de développement mais notre direction à partir de Dakar, ils suivent l’information sur ces aspects de R&D. Et je crois même qu’on est abonné à des euh, je ne veux pas dire journaux mais des éditions je peux dire, parce qu’il y a des structures qui ne font que ça, qui éditent des livres avec des nouvelles technologies. Donc chaque fois on a les documents. Donc on suit de très près les développements, les recherches pour les produits et outils techniques ». En plus de l’abonnement de la PME (Cas 2) auprès de structures spécialisées en R&D, le Directeur Administratif Régional (DARCas2) confirme qu’ils pratiquent en interne la R&D : « […] nous n’avons pas pour le moment un service spécialement dédié à ça. Par contre, malgré tout cela, nous travaillons dans la recherche de nouveaux produits. Mais, ce n’est pas un département spécifiquement créé pour ça ». Dans cette même veine, la fille du propriétaire

de la PME Cas 3 (FilleproCas3) témoigne également de leurs pratiques en interne de la R&D et précise qu’elles sont assurées par le personnel cadre lorsqu’elle dit : « Euh […], ici notre recherche et développement ne se centrent que sur la production de savon. C’est vrai que le savon est en perpétuelle évolution, parfois on change ça ou bien on réadapte en fonction des besoins des clients. Si on a une nouvelle clientèle qui connait par exemple un type de savon et voudrait qu’on lui en fasse un autre d’une taille un peu différente, ou bien plus petite ou plus grande comme ça ! C’est comme ça que les choses se passent mais comme je vous ai dit que le gérant c’est lui qui est en même temps le Directeur technique et tout ça, donc c’est lui qui procède aux expérimentations. Vous savez sur le côté recherche ça va quoi, mais le problème maintenant c’est l’équipement parce qu’on a même testé le savon liquide, on l’a fait, tout est prêt […] ». Toutefois, notre modèle met en avant un schéma d’orchestration des ressources et compétences en RH et en R&D dans la dynamisation des PME industrielles. Il constitue tout le fondement de la théorie des capacités dynamiques (CD). En effet, les compétences qui sont développées reconfigurent et transforment les capacités organisationnelles et offrent un avantage compétitif qui favorise les performances de ces entreprises. Précisément, l’analyse des CD à travers l’effet multiplicateur (CGRH*CRD) introduit une nouvelle compréhension du management stratégique des dirigeants de PME industrielles au Sénégal sur la manière d’intégrer les ressources et compétences. Teece (2010) atteste que lorsque ces dernières sont intégrées, elles adaptent l’environnement des affaires de l’entreprise. Les CD qu’elles désignent expliquent les habiletés en matière de détection (sensing), de saisie d’opportunités (seizing) et de transformation par la gestion des menaces (managing threats and reconfiguring). Ces habiletés représentent les attributs distinctifs qui vont permettre à l’entreprise d’évoluer et de collaborer avec l’environnement des affaires pour une performance durable (Teece, 2010). CONCLUSION Le but de ce travail était de comprendre et de mesurer l’influence des capacités de GRH et de leur interaction avec les capacités de R&D dans l’amélioration des performances quantitatives des PME industrielles. Les enjeux de la recherche peuvent être simplifiés en deux points essentiels. Intrinsèquement, la performance de l’entreprise demeure toujours le leitmotiv des dirigeants d’entreprises. Extrinsèquement, les PME sont des vecteurs potentiels de création d’emplois, de richesses, de promotion et de valorisation de la production locale industrielle. Elles sont aussi un facteur de croissance des économies des pays, surtout les pays en voie de développement (PVD) où elles représentent en général la majeure partie des entreprises, comme c’est le cas au Sénégal (99,8%). Les résultats obtenus ont permis de valider entièrement l’hypothèse H1 c’est-à-dire, le développement des capacités de GRH influe positivement et significativement sur les performances des PME industrielles. Cependant, l’hypothèse H2 est partiellement validée, attestant qu’une intensification de l’interaction entre ces capacités de GRH et la R&D par création et amélioration des procédés, entraîne une amélioration positive et significative de ces mêmes performances. Ainsi, cette présente recherche apporte une double contribution théorique. D’une part, elle vient consolider et enrichir les travaux sur la relation entre GRH et performance des entreprises. D’autre part, en l’inscrivant dans le cadre de la théorie des CD pour éclairer l’objet de recherche et les choix opérationnels, elle participe à la conceptualisation des capacités dynamiques. Sur le plan managérial, elle peut profiter aux dirigeants des PME industrielles, et aux autorités étatiques. En effet, elle renouvèle les connaissances entrepreneuriales et managériales de ces dirigeants et offre un repère pour l’État, dans le suivi, l’accompagnent, et l’orientation des politiques de formation et de développement de ces entreprises.

Toutefois, comme tout travail scientifique, cette présente recherche n’exempte bien sûr pas de limites qu’il convient de montrer. Avec les activités diversifiées des PME, les priorités d’action et les visions stratégiques de leurs dirigeants, certaines mesures relatives aux capacités dynamiques de GRH et de R&D, et aux performances quantitatives peuvent ne pas être identifiées. Aussi, une maîtrise parfaite des CD développées dans ces entreprises pourrait nécessiter une meilleure connaissance des processus internes à partir d’une étude longitudinale. Celle-ci pourrait conduire à d’autres résultats vu qu’elle donnerait la possibilité de mieux asseoir en profondeur le phénomène étudié, en tenant compte des changements probables et de l’évolution dans le temps. En se projetant dans l’avenir donc, la relation GRH et performance de l’entreprise sera réétudiée en cherchant si d’autres CD peuvent entrer dans le jeu d’interaction avec les capacités de GRH. L’étude de cas longitudinale sera privilégiée en veillant à des discussions à tous les niveaux de responsabilité de l’entreprise dans le but de trianguler les réponses des employeurs et employés. BIBLIOGRAPHIE Aït Razouk, A., & Bayad, M. (2009). Investigating the use of strategic human resource

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Annexe. Le guide d’entretien « Ce guide est établi dans le but de réaliser une étude exploratoire auprès des PME évoluant dans le secteur industriel au Sénégal. Il s’inscrit dans nos travaux de recherche sur l’identification et la mesure des pratiques déterminantes des gestionnaires de ressources humaines dans la dynamique de performance des petites et moyennes industries de type défenseur localisées au Sénégal. En effet, il a comme principaux objectifs : De comprendre les caractéristiques des PME du secteur industriel au Sénégal ; D’identifier les pratiques de ces PME en matière de GRH et de Recherche et Développement ; De connaître leurs indicateurs de performances quantitatives et de comprendre leur rapport avec les pratiques

identifiées ».

I. Présentation générale de l’entreprise

1. L’activité principale de l’entreprise 2. Date de création de l’entreprise 3. La taille de l’entreprise (effectif du personnel) 4. Quels sont les profils de vos employés (permanents, journaliers, saisonniers, etc.) 5. Propriété du capital 6. Statut juridique et structuration (organigramme) 7. Vos concurrents 8. Votre entreprise a-t-elle subi des changements ou réformes au cours de son évolution sur le plan organisationnel et

fonctionnel ? II. Présentation de la fonction et des missions de la GRH

1. Quelles sont les pratiques ou politiques de GRH mises en œuvre dans votre entreprise ? 2. Caractéristiques et rôles de ces pratiques ? 3. Quelles sont les tâches que vous effectuez habituellement et quotidiennement en matière de GRH ? 4. Quelles sont les politiques de motivation mises en place pour votre personnel ? 5. Y’a-t-il des procédures d’évaluation du rendement de votre personnel ? 6. La présence syndicale est parfois vue comme une contrainte à l’atteinte des objectifs, quand pensez-vous ? 7. Prenez-vous part aux instances de décision de l’entreprise (votre implication dans la définition des objectifs de

l’entreprise) ? 8. En tant que responsable, avez-vous parfois des difficultés à faire passer vos décisions ? 9. Facteurs d’origines de la structuration GRH :

a. Comment est-ce que la fonction GRH a été adoptée dans votre entreprise ? b. Y’a-t-il des réformes de la fonction au cours de ces dernières années ? c. Quels sont vos objets futurs en termes de management du personnel ?

III. Recherche et Développement : 1. Avez-vous investi dans les activités de R&D ? Comment ? 2. Existe-t-il un personnel spécifique dédié aux activités de R&D ? sous quelle direction ? 3. Si oui, quel est leur profil et comment sont-ils recrutés ? 4. Quelles sont les tâches qui leur sont confiées ? 5. Y’a-t-il un budget propre alloué annuellement aux activités R&D ?

IV. Performance : 1. Quels sont vos objectifs de performance dans le court terme et dans le moyen terme ? 2. Quels sont vos critères ou indicateurs de performance ? 3. Comment est-ce que les pratiques de GRH mises en œuvre et les technologies contribuent-elles aux meilleures

performances ?