Numéro 27 / mc2i News

01

Vous informer,

c’est déjà vous conseiller

01

Échanges et retours d’expérience

L’innovation digitale et la révolution des modes de consommation :

enjeux et perspectives

ARNAUD GAUTHIER, Président Directeur Général

“L’automne est une saison sage et de bon conseil.” (Félix-Antoine Savard)

Dans le secteur des systèmes d’information, les dernières années ont été marquées par l’accélération et la démocratisation des progrès technologiques, à travers ce qu’il est désormais commun d’appeler le “Digital”. Les terminaux mobiles, smartphones et tablettes, dont les ventes dépassent désormais largement celles des traditionnels PC, répondent au souhait d’un accès immédiat à l’information. Les réseaux sociaux et les objets connectés, dont nous ne connaissons aujourd’hui que les prémices, aspirent quant à eux à relier en permanence les usagers des systèmes numériques.Perplexes, dans un premier temps, sur l’utilisation de ces technologies au sein de leurs organisations, les grandes entreprises commencent seulement à véritablement prendre conscience des bénéfices qu’elles peuvent en tirer, mais aussi des risques et des contraintes induites par les nouvelles pratiques.

L’ÈRE DE LA DONNEE, LA NOUVELLE RÉVOLUTION INDUSTRIELLE ?En particulier, ces nouveaux systèmes d’information génèrent un flux permanent de données, structurées et non structurées. Ce flux ira encore grandissant, par l’utilisation massive des réseaux sociaux et la véritable explosion des objets connectés, dont le nombre devrait être multiplié par 5 d’ici 2020. Ainsi, dans tous les secteurs d’activité, les entreprises font face à un véritable déluge de données, qu’elles peinent à canaliser, à analyser et encore plus à valoriser. Les projets de Big Data, Master Data Management ou encore d’Open Data, dans le secteur Public notamment, visent à tirer profit de la richesse des informations que les organisations détiennent.

MC²I GROUPE ACCOMPAGNE LA TRANSFORMATION DIGITALEAu lendemain des festivités de son 26e anniversaire, qui s’est déroulé le 16 octobre dernier à l’Espace Pierre Cardin, mc²i Groupe est heureux de publier ce 27e numéro de mc²i News, le second dans son format rénové.Les perspectives des Systèmes d’Information de différents secteurs d’activités sont détaillées dans les articles et tribunes, qui font la part belle aux expertises de mc²i Groupe.Nous sommes certains que vous trouverez autant de plaisir et d’intérêt à lire ces articles que nos consultants ont mis de passion et d’énergie à les écrire.

Novembre 2015numéro

27

Avec la participation de : Joseph LESNE, Responsable Projets Mobile, Crédit Agricole

Alexandre SZYDA, Head of Product, Fivory

Les thèmes abordés lors de cette conférence seront :

La gestion de la relation client à l’ère du digital—

Comment dynamiser la relation client et asseoir la fidélisation : l’exemple des nouveaux moyens de paiement

— Illustration de l’impact sur le secteur bancaire :

retour d’expérience du Crédit Agricole—

Développement de nouvelles solutions de fidélisation : retour d’expérience de Fivory.

INSCRIPTIONS ET RENSEIGNEMENTS : evenement@mc2i.fr

Suivez-nous et réagissez en live le jour de l’événement sur le compte twitter @mc2igroupe ou le hashtag #InnovationDigitale

99 av. des Champs Élysée 75008 Paris

Au

MERCREDI 4 NOVEMBREde 8:30 à 10:00

02

LE CORE RH,UN RÉSERVOIR DE DONNÉES

À L’INTERNATIONAL, POUR UNE GESTION DES

TALENTS SANS FRONTIÈRES

La “Glocalisation“ des RH

Lorsqu’une entreprise est présente dans de nombreux pays, elle doit pouvoir disposer des mêmes informations pour l’ensemble de ses salariés à travers le monde. Le Core RH se présente comme un réservoir de données communes à tous les collaborateurs d’une entreprise. La gestion des ressources humaines à l’échelle internationale implique désormais de répondre à des problématiques globales de l’organisation tout en répondant aux exigences locales diverses. Compromis entre le global et le local, la “glocalisation” consiste à définir une stratégie globale qui s’adapte également aux questions locales telles que la réglementation, ou les modes de travail. Plus qu’un simple outil de pilotage, le SIRH international doit permettre à l’organisation de donner une vision juste et en temps réel de ses talents, levier majeur de son développement, tout en optimisant les coûts.

Centraliser les données RH

L’internationalisation des RH est une réalité, en effet dans sa revue « Insee Première » de mars 2013, l’Institut National de la Statistique et des Études Économiques établit que le déploiement international concerne pratiquement tous les grands groupes, environ un tiers des groupes de taille intermédiaire et 4 % des PME. La centralisation des données éparpillées dans des logiciels aux quatre coins du monde devient un enjeu majeur de la stratégie de l’entreprise, l’harmonisation des données devant permettre la cohérence des processus RH.

Une définition du Core RH

Mais qu’est-ce que le “Core RH” ? Il s’agit d’une base de données intelligente, commune à tous les salariés d’une organisation dans le monde : recrutement, évaluation, formation… C’est tout le cycle de vie d’un salarié dans l’entreprise qui est piloté grâce à cette base de données unique qui permet de construire le socle d’un système pour une gestion des talents sans frontières.

Dans le cadre d’une économie globalisée, de flux internationaux, les RH doivent s’adapter et les SIRH permettre de faire circuler l’information

par-delà les frontières.

SIRH - Ressources Humaines

Pub

lié d

ans

Solu

tions

num

ériq

ues

en s

epte

mbr

e 20

15

DES GROUPES DE TAILLE INTERMÉDIAIRE SONT CONCERNÉS ET 4% des PME

30%

Numéro 27 / mc2i News

03

Deux types de modèles

On peut identifier deux types de modèles majeurs :

• un modèle top-down constitué d’un Core RH portant les processus communs dont les informations se déversent dans des SIRH locaux,

• un modèle bottom-up organisé autour de SIRH locaux portant les processus locaux, qui alimentent le Core RH commun.

Ces modèles ont chacun leurs avantages et inconvénients propres. Le modèle top-down répond en général aux enjeux de sociétés qui ont une culture internationale forte et une Direction des Ressources Humaines groupe volontariste. Leur déploiement et mise en œuvre sont plus directifs, et peut rencontrer des freins dans les entités locales. Elle permet par contre la mise en place d’une base commune vivante qui permet d’alimenter de véritables processus communs.Le modèle bottom-up est plus présent dans des entreprises dites nationales ou issues de regroupement de nombreuses sociétés, avec une forte ambition de développement à l’international. Le déploiement de ce modèle est en général basé sur une approche plus incitative, que coercitive, car elle met en avant la possibilité d’utiliser des processus groupe, si les entités locales adhèrent à la mutualisation de leurs données. L’inconvénient est qu’il peut y avoir une consolidation des données complexes et partielles, et de ce fait, limiter le déploiement de processus groupe.

Un chantier majeur

La mise en place d’outils permettant une meilleure accessibilité aux données pour les structures internationales, à savoir le Core RH, est un sujet porteur et s’impose comme l’un des fondements des stratégies RH modernes qui se doivent d’être souples, et réactives dans un contexte mondialisé et complexifié par des questions aussi bien économiques, culturelles que réglementaires.

L’enquête mc²i Groupe

C’est dans cet esprit que mc²i Groupe lance une grande enquête sur le core RH sur les mois d’octobre et novembre auprès de grands groupes français et internationaux. Cette étude permettra de présenter les différentes modèles de Core RH mis en œuvre dans ces entreprises, les processus globalisés au niveau du Groupe et ceux laissés au niveau local. Nous identifierons également le type de données géré au niveau du Core RH, ainsi que les bonnes pratiques et facteurs clés de succès pour une mise en place réussie de ces solutions. Une restitution sera organisée au début de l’année 2016 sous forme de table ronde dans le cadre de notre Club RH.

Notre enquête est toujours en cours et si vous souhaitez y participer, n’hésitez pas à contacter Benoît Capitant, directeur associé responsable de l’offre RH (benoit.capitant@mc2i.fr). Une restitution personnalisée sera remise à chaque entreprise participante.

Pub

lié d

ans

Solu

tions

num

ériq

ues

en s

epte

mbr

e 20

15

04

Les départements métier sont touchés par la révolution des systèmes d’information à l’ère du numérique ce qui les oblige à repenser et à revoir leurs processus en profondeur. La direction administrative et financière n’échappe pas à ce mouvement et doit tirer parti de ces nouveaux usages pour les intégrer dans son fonctionnement avec comme objectif final, l’amélioration de la qualité de service auprès des autres entités de l’entreprise.

Les enjeux de la DAF numérique

Les directions financières doivent entrer dans l’ère du temps, où les évolutions technologiques rendent obsolètes certaines pratiques.

Des gains opérationnels aux gains de productivité en passant par la réduction des risques et l’amélioration des conditions de travail, les enjeux face au numérique ont considérablement évolué.

En effet, en à peine quelques années la problématique des directions financières est passée du rôle de DAF 2.0 – utilisateur en masse de progiciel de gestion – au DAF 3.0 évoluant dans une architecture partagée et dématérialisée.

Dans ce contexte, c’est le rôle du DAF qui est impacté et qui doit évoluer pour répondre aux nouvelles exigences, notamment des directions générales. Il se doit d’être le sponsor de l’innovation en présentant un profil plus agile et plus connecté qui lui permet d’être un meilleur levier au support de l’activité.

Dématérialisation, Cloud et Big Data sont autant de concepts qui doivent être maîtrisés et devenir à terme des leviers pour la DAF numérique. Elle n’est donc plus seulement garante de la véracité des données financières, mais également de l’amélioration continue des processus et des systèmes d’information en tenant compte des enjeux évoqués précédemment.

Focus sur la dématérialisation

La dématérialisation est un des principaux axes d’innovation et de réflexion des directions financières numériques. Elle englobe plusieurs processus comme la dématérialisation des factures et des documents fiscaux (télé déclaration auprès des services fiscaux, facture électronique, échanges inter bancaires) ou encore la dématérialisation des processus internes avec la mise à disposition d’outils en mode SaaS.

Pour ces différents cas, il convient d’optimiser les procédures et les méthodes de travail pour profiter au maximum de la valeur ajoutée de la dématérialisation. Il faut donc une étroite collaboration entre DSI, DAF et souvent des ressources externes pour garantir une triple expertise indispensable : organisationnelle, informatique et financière.

La dématérialisation et les flux d’échanges associés permettent un gain en termes de délais de traitement, des documents et de coût. Les risques liés notamment au recouvrement des factures s’en trouvent ainsi diminués, sans compter l’optimisation des méthodes de travail. En complément, la tendance démontre une augmentation de la numérisation des documents dans le processus client et pricing. Sur ce sujet, nombre de DSI souhaitent aller plus loin dans la démarche jusqu’à la digitalisation de l’automatisation du processus client et de la facturation associée.

Des procédés similaires s’appliquent également aux départements comptable, achat et contrôle de gestion. La numérisation des états financiers et de leurs analyses représente le principal facteur clé de succès de la DAF 3.0. Elle lui permet de consolider les informations exhaustives et fiables dans des outils interconnectés et partager pour permettre la consultation sur divers supports numériques.

LA DÉMATÉRIA-LISATION : LEVIER AU SERVICE DU DAF 3.0

Gestion Financière

publ

ié d

ans

DA

F m

agaz

ine

le 2

mar

s 20

15

Numéro 27 / mc2i News

05

Mobilité, instantanéité, proximité : c’est la promesse faite par les applications mobiles. L’ère des services bancas- surances (les produits d’assurances proposés par les banques) numériques est donc bien arrivé.

La bancassurance compte profiter des opportunités du mobile pour créer de la valeur ajoutée au sein de la relation client. Une stratégie globale et cohérente centrée sur les besoins des clients est à penser, prenant en compte trois axes : le changement des usages avec la création de nouveaux besoins, l’évolution rapide des technologies et la multiplication des acteurs. D’où vient le succès du mobile banking ?

Les Français, très exigeants et demandeurs d’innovations

Selon une récente enquête réalisée par Bain & Company, 35 % des clients français interagissent avec leur banque par le biais d’un mobile et 19 % initient des démarches de souscription sur mobile (contre 47 % sur poste fixe).

Depuis 2010, les applications bancaires ont proposé des fonctionnalités toujours plus innovantes : transfert d’argent via SMS, alerte de dépassement du budget, suivi du budget avec fil d’actualités et graphiques, planification de projets, communication avec son conseiller, géolocalisation d’agences et distributeurs, numéros d’urgences si perte ou vol, chat 24/24.

Trois challenges à relever pour les banques

Le premier est d’anticiper les services à valeur ajoutée là où le client se trouve. Ceci permettra de se différencier des autres acteurs qui se multiplient : banques traditionnelles offrant des services en lignes, banques 100 % en ligne, banques sur mobile (Soon d’Axa Banque, Hello bank! de BNP Paribas) et agrégateurs spécialistes de la synchronisation de compte (Linxo et Bankin).

Le deuxième challenge est de fidéliser leur clientèle qui devient de plus en plus multi-bancarisée. En 2014, plus d’un tiers des clients dans le monde a ainsi acheté un produit bancaire hors de leur établissement principal.

Protéger les données du client est le troisième challenge. Transparence sur l’usage des données, respect de la confidentialité et de la vie privée (les données restent internes à la banque) et le développement de systèmes de sécurité sophistiqués. Les règles édictées par la CNIL sont à respecter. Soon en fait d’ailleurs son créneau : «Axa protège les personnes, et par extension, nous protégeons leurs données, c’est ce qui nous différencie d’un Google» résume Pierre Janin, directeur général d’Axa Banque.

Plusieurs solutions émergent pour répondre à ces défis

Face à la concurrence, il faut penser stratégie. Répondre au plus vite aux exigences clients qui évoluent et investir dans des solutions rentables à court terme, cela exige un changement de façon de penser. Le mode Agile, pour un résultat «Mobile First», utilisé par Soon a été une solution gagnante. Innover en validant le plus rapidement possible des hypothèses et en limitant l’investissement financier. En réponse au désir des clients d’un accès rapide aux services, les banques développent des applications «toutes en une».

Les banques challengent la technologie et notamment la dématérialisation et la signature électronique. Par exemple, les services bancaires mobiles CIBCMD proposent le Dépôt électronique CIBCMC. Le client prend une photo du chèque et effectue un dépôt au moyen de l’appareil mobile. La sécurité est garantie par l’établissement : aucun renseignement financier n’est conservé sur l’appareil mobile et toutes les transmissions sans fil sont chiffrées. Les établissements se lancent dans des initiatives pour susciter de nouveaux usages. Le groupe BPCE a ainsi misé sur le paiement via Twitter pour compléter son application de porte-monnaie électronique S-money.

Les banques, à l’aide de leurs différentes communautés affinitaires, sont dans une optique de cocréation des applications pour susciter adhésion et fidélisation des clients. La Société Générale, depuis fin 2014, propose à ses clients de tester de nouvelles fonctionnalités via son application l’Appli LAB. Les nouvelles pratiques émergeantes du secteur bancaire, vont pouvoir profiter au secteur de l’assurance, peu mature sur le digital.

LES NOUVEAUX DÉFIS DU MOBILE BANKING

Digital

publ

ié d

ans

DA

F m

agaz

ine

le 2

mar

s 20

15

Pub

lié d

ans

Le C

ercl

e le

Ech

os le

12

juin

201

5

RÉINVENTER LA BANQUE DE DEMAIN : LE PARI DES FINTECHS

Le secteur bancaire se veut serein face à l’apparition de nouveaux acteurs financiers. Mais, à terme, beaucoup d’acteurs traditionnels pourraient être menacés.

Le secteur bancaire aura mis du temps avant de comprendre l’importance de l’innovation notamment dans un secteur quasi-monopolistique comme c’est le cas en France. Cette prise de conscience a été facilitée, il y a quelques années, par la crainte du secteur face à l’arrivée des géants de l’internet sur le marché du paiement. Dès lors, les banques ont revu et simplifié leur fonctionnement, amélioré leur gestion de la relation client, investit massivement dans le digital. Cependant, malgré tous ces efforts, de nouveaux entrants, les FinTechs, menacent les banques directement sur leur cœur de métier, le conseil.

Les FinTechs, qui sont-elles ?

Les FinTechs sont des startups spécialisées dans la technologie bancaire et financière. Parmi les plus connus on peut citer “Paypal” ou encore “Stripe” pour les systèmes de paiement. Elles interviennent sur des domaines tels que l’octroi de crédit, la gestion de trésorerie ou de l’épargne, des métiers qui jusqu’ici étaient réservés aux banques classiques. Grâce à la technologie (Big data, web,...), ces entreprises bouleversent le secteur bancaire en proposant des offres innovantes à des prix attractifs grâce à la réduction du nombre d’intermédiaires (ex : le “crowdfunding” qui permet de faire du financement de gré à gré).

Banque Finances et Assurances

06

Si la plupart de ces startups sont d’origine anglo-saxonne, les premières FinTechs françaises commencent à faire parler d’elles, notamment grâce à d’importantes levées de fonds. Ainsi, en novembre dernier, la FinTechs française “Finexkap” qui propose un service d’affacturage à la demande sur le web, a réussi à lever près de 22,5 millions de dollars pour financer son développement.

Quels risques pour les banques traditionnelles ?

Si ces entreprises dépoussièrent le mode de fonctionnement des banques, ces dernières restent dans une position largement dominante sur leur marché et n’ont pas d’inquiétude à nourrir sur le court terme. Cependant, les banques ont bien compris les nouveaux enjeux du secteur et ont décidé, pour certaines d’entre elles, d’accompagner ces entreprises plutôt que de les affronter directement.

En effet, certains services qu’elles développent s’avèrent être complémentaires aux services déjà proposés par les banques. A ce titre, on peut citer “Simple” (gestion des finances personnelles) racheté en mars 2014 par la BBVA pour 117 millions de dollars. Ainsi, depuis quelques années, la plupart des banques françaises ont ouvert des incubateurs ou bien des fonds de capital-risque ou capital-développement à destination de ces entreprises. Dans certains cas, la collaboration va même plus loin puisque certaines banques acceptent de donner accès, à ces startups, à une partie de leurs données dans le but de créer de nouveaux services ou bien d’améliorer les offres existantes.

Seule une centaine d’acteurs bancaires résisterait à la déferlante numérique

La digitalisation bouleverse tous les secteurs et tout comme celui de l’audiovisuel (Deezer, Netflix) ou des transports (Über, Blablacar), le secteur bancaire ne fait pas exception (Paypal, Stripe), le cadre législatif et réglementaire ayant longtemps protégé ce secteur des innovations. C’est dans ce contexte qu’apparaissent les FinTechs. Leurs objectifs : améliorer la vie des utilisateurs de services bancaires ou financiers. A ce titre, ils offrent la possibilité à chacun de financer et de se faire financer, cela va des fonds d’investissements, aux prêts avec intérêts entre particuliers, en passant par le financement de projet, les mots d’ordre étant simplification et connectivité, deux aspects du secteur trop longtemps délaissés par les banques.

Même si certaines banques ont compris les changements en cours, Francisco González - CEO de la banque espagnole BBVA - estime que d’ici 10 ans et à l’échelle mondiale, peut-être seulement une centaine d’acteurs bancaires suffisamment forte résistera à cette déferlante numérique.

Numéro 27 / mc2i News

07

“Le secteur bancaire se veut serein face à l’apparition de nouveaux acteurs financiers. Mais, à terme, beaucoup d’acteurs traditionnels pourraient être menacés.“

Cet

art

icle

mc²

i Gro

upe

a ég

alem

ent é

té p

ublié

par

la tr

ibun

e.fr

GLOBAL BUSINESS SERVICES, UN SCHÉMA ORGANISATIONNEL

INNOVANT QUI RÉPOND AUX ENJEUX DES GRANDES ENTREPRISES ?Dans la continuité du développement des Centres de Services Partagés

(entité réunissant l’ensemble d’une fonction back-office pour une zone géographique délimitée), son évolution se fait maintenant

appeler GBS (Global Business Services).Ces nouvelles structures, de plus en plus déployées à l’international,

peinent à voir le jour dans nos entreprises françaises.

Transformation des organisations

Sour

ces

: ey.

com

/ k

pmg.

com

/ b

usin

ess.

lese

chos

.fr

DIRECTION GÉNÉRALE DIRECTION GÉNÉRALE

GBS

Fonction IT

CSP IT

Service IT

Fonction RH

CSP RH

Service RH

Fonction Finance

CSP Finance

Service Finance

Modèle d’organisation en CSP Modèle d’organisation

d’un GBS globalisé

Fonction IT

Service Finance

Fonction RH

Service Compta.

Fonction Finance

Service Paie

08

Numéro 27 / mc2i News

Qu’est-ce qu’un GBS ? Quelles sont ses spécificités et quelle différence avec les CSP ?

Les enjeux et objectifs du GBS sont similaires à ceux du Centre de Services : industrialiser, mutualiser et rationaliser les pratiques. La différence s’explique par l’écart entre les niveaux de maturité de ces organisations et la stratégie de mutualisation de l’entreprise.

En effet, nous pouvons distinguer 4 niveaux de maturité qui déterminent la limite entre le CSP et le GBS : Le niveau 1 consiste à mettre en place un CSP monofonctionnel dirigé par le management de la fonction. Le 2nd niveau est un CSP à caractère multifonctionnel, il regroupe plusieurs CSP de niveau 1. Le management est représenté par une direction régionale.

Les niveaux 3 et 4 sont caractérisés comme étant des GBS car, en plus d’être multifonctionnelles, ces structures sont dirigées à l’échelle mondiale, les processus sont standardisés et l’équipe de management est unique pour toutes les fonctions couvertes par le GBS. L’objectif est de créer un Centre de Services unique international qui répondrait à toutes les attentes précédemment prises en charge par les CSP régionaux.

Le GBS de niveau 4 reprend ces mêmes caractéristiques organisationnelles, en revanche, comme nous pouvons le voir sur le graphique, il ne se découpe plus par fonction back-office mais par service rendu. Par exemple : service financier, service fournisseur, etc… Cela permet de mettre à disposition des services s’appuyant sur plusieurs fonctions back-office (supply chain, comptabilité...). Les processus deviennent donc multifonctionnels à leur tour.

Les bénéfices et les enjeux de cette organisation

Le GBS propose un service global “end-to-end” à ses clients et permet de bénéficier sur un plus large périmètre des avantages de la massification (industrialisation, réduction des coûts, amélioration de la performance).

De plus, la réduction du nombre de fonctions permet la rationalisation du reporting en lui apportant une vision business global et rend ainsi les prises de décision plus rapides tout en réduisant les coûts.

Enfin, la proximité entre le management opérationnel et la stratégie de l’entreprise portée par la Direction Générale permet d’apporter une plus grande agilité dans l’organisation et la mise en œuvre de processus innovants (amélioration continue).

Quels sont les facteurs clefs de succès des GBS ?

Le premier facteur clef de succès réside dans la bonne prise en compte des différentes cultures, langues de travail et fuseaux horaires nécessaires à la continuité de service “follow-the-sun”. C’est pourquoi les GBS sont organisés en antennes continentales.

Cela pose alors la question du système d’information en place. Celui-ci devra, non seulement, répondre à une exigence de diversification des cultures, langages, besoins,… mais aussi s’adapter aux processus globaux “end-to-end” mis en place lors de la construction du GBS. Ces processus sont parfois plus complexes et donc plus difficiles à industrialiser dans un outil informatique.

L’adhésion de l’ensemble du management est également un facteur clef de succès important car les décideurs doivent partager un objectif commun dès la phase de construction du GBS. En effet, les entreprises donnent souvent une forte autonomie à leurs business units régionales nécessitant une bonne adhésion des décideurs locaux aux services proposés par le GBS. Pour que ce dernier soit un succès, l’adhésion doit donc être mondiale et verticale.

En conclusion, les GBS sont des structures innovantes issues des démarches d’amélioration continue des Centres de Services qui répondent aux objectifs d’amélioration de la performance des organisations tout en réduisant les coûts. D’après une étude de 2014, ce type d’organisation (délivrant un service “end-to-end”) sera, dans 3 ans, défini comme schéma de référence pour 86% des entreprises (contre 26% en 2014).

Sour

ces

: ey.

com

/ k

pmg.

com

/ b

usin

ess.

lese

chos

.fr

UN SCHÉMA DE RÉFÉRENCE POUR 86% DES ENTREPRISES DANS 3 ANS

86%

09

10

L’évolution des attentes des consommateurs combinée à la montée en puissance du digital et à la multiplication des canaux de distribution marquent l’émergence de nouveaux modes de consommation qui imposent aux entreprises de réinventer la relation client afin de rester compétitifs sur un marché ultra concurrentiel.

Monocanal puis Multicanal et enfin “Omnicanal“

Si dans le passé, les consommateurs se contentaient d’un seul canal de distribution permettant aux retailers de mettre en place une différenciation sur le produit, la marque ou le prix pour renforcer leur pénétration du marché et acquérir un avantage concurrentiel durable (le monocanal), l’évolution des technologies et la multiplicité des canaux de vente disponibles ont poussé les acteurs retail à revoir leur approche. Dans un premier temps, nous sommes passés du mono-canal au multicanal. Ainsi, les retailers se sont mis à offrir plusieurs canaux de vente à leurs clients. Par exemple, le client pouvait faire ses achats en magasin, sur internet ou par le biais de catalogues. Si le multicanal a permis une vraie évolution dans des habitudes d’achat, le problème est qu’il n’offrait pas de lien entre ces différents canaux. Ainsi, chaque canal fonctionnait de manière indépendante utilisant ses propres systèmes d’informations et de gestion.C’est justement ce problème que l’“Omnicanal“ permet de corriger. Avec une stratégie “Omnicanal“, l’ensemble des canaux fonctionnent de manière simultanée et complémentaire. L’ensemble des canaux ne forment plus qu’un, le client peut ainsi passer d’un canal à l’autre tout en retrouvant la même offre. Contrairement à l’acheteur multicanal, le consommateur “Omnicanal“ utilise simultanément l’ensemble des canaux à sa disposition avec les mêmes attentes que le client multicanal, mais dans un but d’immédiateté et d’adaptabilité à son mode de vie.“Le client “Omnicanal“ dépense en moyenne 20% de plus que le client multicanal et deux fois plus qu’un client monocanal” L’“Omnicanal“ en chiffresSi 64% des consommateurs ont déjà réservé en ligne un produit pour pouvoir le récupérer en magasin par la suite et 1 foyer sur 4 a déjà utilisé le drive pour faire ses courses, de leur côté, les entreprises ont encore du mal à suivre le rythme effréné de ces évolutions des comportements.

En effet, seulement 37% des retailers proposent un service de click and collect quand 92% des consommateurs se disent intéressés par cette option…Lorsque l’on sait que le client “Omnicanal“ dépense en moyenne 20% de plus que le client multicanal et deux fois plus qu’un client monocanal il n’est pas difficile de comprendre pourquoi la mise en place d’une approche “Omnicanal“ est un enjeu majeur pour les retailers.

Les clefs d’une stratégie “Omnicanal“ réussie

S’il ne fait aucun doute qu’une stratégie “Omnicanal“ est une stratégie gagnante pour ceux qui en font le choix, elle n’en demeure pas moins difficile à mettre en place. Afin de garantir la réussite d’un tel projet, il est impératif de respecter certaines règles qui détermineront le succès d’une stratégie “Omnicanal“.

• Équiper son personnel de vente de technologies adaptées (tablettes, terminaux informatiques) afin d’améliorer leur réactivité face à des clients ultra connectés.

• Créer une seule source virtuelle de stock grâce à un Order Management System. On permet ainsi aux magasins, entrepôts, prestataires logistiques et fournisseurs de collaborer plus efficacement pour mettre la marchandise à disposition du client au moment et à l’endroit qui est le plus pratique pour lui tout en respectant les objectifs de rentabilité de l’entreprise.

• Rester attentif aux innovations technologiques afin d’en tirer profit et de les intégrer dans la stratégie de l’entreprise. Les retailers qui s’adaptent et apprivoisent rapidement les nouveaux outils seront les grands gagnants du commerce de demain.

• Identifier, comprendre et anticiper les habitudes des consommateurs grâce à la mise en place de systèmes CRM permettra aux retailers d’assurer une relation client personnalisée et donc une fidélisation de leurs clients.

La stratégie “Omnicanal“ est difficile à mettre en place et requiert des connaissances métier et SI fortes. Par conséquent, pouvant intervenir sur l’ensemble des phases d’un tel projet, mc²i Groupe se positionne aujourd’hui comme un allié des acteurs retail devant faire face à un tel changement stratégique.

L’“OMNICANAL“, la nouvelle stratégie gagnante du retail

Retail

Sour

ces

: mar

kent

ive.

fr /

com

arke

ting-

new

s.fr

Numéro 27 / mc2i News

11

Nouveau mode de consommation, le streaming est aujourd’hui une des premières sources d’accès aux médias, le site Youtube générant à lui seul entre 3 et 4% des pages web vues dans le monde. Parmi les vidéos mises en ligne, des contenus originaux bien sûr mais également des vidéos ne respectant pas les droits d’auteur. Face à ce constat, les grands acteurs de l’audiovisuel, lésés par ces vidéos illégales, s’organisent pour garantir leurs droits.

Il y a encore quelques années, il n’était pas rare de trouver un film complet sur YouTube. Aucun contrôle n’était effectué sur les vidéos mises en ligne et les producteurs et diffuseurs ne pouvaient que constater les dégâts et faire retirer les vidéos illégales une fois celles-ci disponibles sur le site.Devant le manque à gagner important que ces vidéos créent pour le marché de la VOD, la vente de DVD ou le replay, de nombreux groupes audiovisuels ont dans un premier temps saisi la justice pour tenter de faire valoir leurs droits. Les plateformes de streaming ont ainsi mis en place des solutions afin de garantir la préservation des droits d’auteur.C’est ainsi que Google a mis en place depuis 2007 la solution Content ID, tandis que Dailymotion s’est allié depuis 2008 avec l’INA et sa solution INA Signature, ces deux systèmes étant utilisés par un nombre croissant d’acteurs du secteur.

Dans les deux cas, le principe est similaire : l’ayant droit envoie au système de protection l’œuvre à protéger sous forme d’un fichier vidéo accompagné de métadonnées qui fournissent les informations sur la vidéo, son propriétaire et la politique de droits à appliquer. L’ensemble de ces informations vient alors alimenter un référentiel de signatures auxquelles sont comparées toutes les nouvelles vidéos téléchargées sur la plateforme sur la base d’algorithmes de reconnaissance de son et d’image capables de reconnaitre des vidéos même retouchées.

Selon la politique de protection définie par le propriétaire des droits, les vidéos contrevenantes pourront alors soit être supprimées, soit être monétisées : les revenus publicitaires générés par la vidéo seront alors partagés entre Youtube et le propriétaire des droits.

mc²i Groupe intervient auprès de groupes audiovisuels sur les projets de mise en place et de support fonctionnel d’envoi des données nécessaires aux systèmes Content ID et INA Signature dans le but de protéger l’ensemble des programmes sous droits et de garantir leurs blocages sur les principales plateformes de streaming.

LA PROTECTION DES CONTENUS AUDIOVISUELS sur les plateformes de streaming : nouvel enjeu pour les acteurs de l’audiovisuel

Médias

Sour

ces

: mar

kent

ive.

fr /

com

arke

ting-

new

s.fr

NUMÉRO 27 - novembre 2015

Directeur de publication : Vincent PASCALRédacteur en chef : Alexis MONNEROTRédaction : Vincent ERAU, Quentin SARLOTTE, Romain TELLIER, Damien RENAUD, Aurore RIMBAUD, Jean-Baptiste BOUCHOUX, Audrey DACIE, Florence LIGIER.Recherche iconographique : Yann GOUPILConception et réalisation : Orkidées - 04 32 85 04 48.Crédits photographiques : iStock / Fotolia

Diffusion : Papier et voie électronique

Brèves

26 ANS

Le 16 octobre dernier près de 500 consultants mc²i Groupe sont venus célébrer le 26e anniversaire du cabinet dans le cadre prestigieux de l’espace Pierre Cardin à Paris.Traditionnellement les consultants sont venus sur scène échanger sur des projets novateurs, avant de clôturer le séminaire dans un esprit festif.

DESTINATION 47

mc²i Groupe poursuit sa croissance avec la finalisation en septembre 2015 d’un projet d’agrandissement des locaux, historiquement situés 44 avenue George V à Paris, en s’installant dans un nouvel immeuble au 47 de la même avenue, tout en conservant le siège au 44.La nouvelle surface permet ainsi d’anticiper la croissance attendue des prochaines années tout en gardant une implantation prestigieuse au coeur de Paris.

44, avenue George V - 75008 PARISTél.: 01 44 43 01 00 - Fax: 01 44 43 01 10contact@mc2i.fr

www.mc2i.fr

En appui aux directions métiers et aux directions des systèmes d’information, mc²i Groupe apporte son expertise méthodologique sur l’ensemble des phases projet : conseil stratégique et opérationnel, assistance à la maîtrise d’ouvrage (AMOA), pilotage de la maîtrise d’œuvre (AMOE).

UN ACTEUR INDÉPENDANTL’expertise et la valeur ajoutée des prestations de mc2i Groupe sont renforcées par son indépendance à l’égard des acteurs du marché, en particulier des éditeurs de solutions, des intégrateurs de systèmes et des infogéreurs.

Cette indépendance garantit l’intégrité des recommandations formulées aux clients, enrichies par une veille permanente et des benchmarks réguliers des solutions du marché.

LE CONSEIL EN TOUTE INDÉPENDANCE

PILOTAGE DE PROJET

DÉPLOIEMENT ET MAINTIEN EN CONDITION OPÉRATIONNELLE

CONDUITE DU CHANGEMENT

HOMOLOGATION RECETTE

CONCEPTION FONCTIONNELLE

CHOIX DE SOLUTION

EXPRESSION DES BESOINS

ÉTUDES AMONTS

Suivez-nous sur @mc2iGroupe