Témoignage et Revanche de Marie-Josée Trudel sur un Arnaqueur de Sentiments
Mobilisation du personnel par lorientation stratégique et lorganisation du travail Bloc F Jean M....
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Mobilisation du personnel par l’orientation stratégique et l’organisation du travail
Bloc FJean M. Trudel, Ph.D.
De la GRH traditionnelle au modèle renouvelé
Définition du concept de mobilisation
Organisation du travail
Relation d’emploi
Stratégie RH
Évaluation de la GRH
Plan de la séance
Nature de la nouvelle GRH
Modèle traditionnel Modèle renouvelé
______________________________________________
Éparpillée Intégrée et stratégique
Bureaucratique et universelle Contingente et culturelle
Réactive Proactive
Difficile à justifier Préoccupée d'évaluation
Techniciste Anthropogène et mobilisante
GRH intégrée et stratégique
Intégrée : les différentes activités de la GRH sont interreliées entre elles de même qu'aux objectifs de la GRH
Stratégique : les différentes activités et les objectifs de la GRH sont alignés sur les autres fonctions dans l'organisation pour atteindre le succès organisationnel
Outre la planification stratégique, la gestion stratégique comporte l'implantation stratégique et l'évaluation stratégique
GRH contingente et culturelle
Contrairement à l'universalisme de la fonction personnel, la fonction RH devient une gestion contingente et culturelle
• plusieurs déterminants influent sur la GRH comme ceux liés à l'environnement interne, l'environnement externe, l'environnement des RH de l'organisation
• la culture de l'organisation plus tangible et plus malléable. Recherche de congruence entre les valeurs des personnes et les valeurs véhiculées au sein de l'organisation
GRH proactive
Une gestion beaucoup plus proactive que réactive : elle est plus en mesure d'influencer les objectifs de l'organisation
Intégration des considérations relatives aux ressources humaines dans la prise de décision :
• influence des processus de planification avant qu'ils soient amorcés (a priori)
• en cours de réalisation, au moment où il est encore temps de les modifier (évaluations simultanées)
• mécanismes d'alignement (a posteriori)
GRH préoccupée d’évaluation
Une gestion préoccupée d'évaluation qui se met au diapason des autres fonctions de l'organisation pour prouver les effets de sa contribution à la réalisation des objectifs organisationnels
Plusieurs méthodes quantitatives et qualitatives viennent en renfort à l'évaluation grâce à des innovations en informatique et en méthodes et statistiques avancées en sciences sociales
Démarche d'évaluation de l'efficacité complétée par une démarche d'évaluation de l'efficience
GRH informatisée
Une gestion plus informatisée – systèmes d'information de gestion des ressources humaines (SIGRH) :
• collecte, saisie, traitement, analyse, transmission et diffusion de l'information
• délocalisation, interaction, accès aux sources d'information, gestion de l'information en temps réel
• l'informatisation touche à tous les aspects de la GRH plutôt que de se limiter au traditionnel aspect de la paie
GRH anthropocentrique et mobilisante
Une gestion anthropocentrique : plus aidante que techniciste
Accent mis sur les choix satisfaisants plutôt que sur les choix maximisants (Simon et March)
Une gestion mobilisante : motivante et préoccupée par les besoins et les aspirations des travailleurs au-delà de tout calcul rationnel technique. Accent mis sur la participation, partage, expression, reconnaissance
« La tendance, basée sur les forces cognitives, normatives et affectives de l’individu, à se conduire de sorte à placer en toute priorité la promotion et la protection des intérêts de l’organisation par opposition aux préoccupations immédiates ou directes des intérêts personnels ou des sous-groupes »
Kundi et Saleh, 1993
La mobilisation : une définition
Motivation : ensemble des forces qui incite un individu à s’engager dans un comportement précis. Un individu est motivé par des facteurs intrinsèques au travail c’est-à-dire des facteurs liés au plaisir ressenti dans l’accomplissement de la tâche, ainsi qu’à des facteurs extrinsèques qui réfèrent à des besoins dits inférieurs (Herzberg)
L’un se situe sur le plan de l’action individuelle, l’autre sur le plan de l’action collective. Il s’agit de convertir l’énergie individuelle en énergie collective, et l’énergie collective en atmosphère intense où les énergies individuelles sont exploitées et développées avec ardeur et passion (Laflamme et coll., 1996)
Satisfaction au travail : sentiment qui résulte de l’opinion personnelle qu’a un travailleur de son travail ou du climat de travail ; il s’agit essentiellement d’une attitude ou d’un état à la fois général (satisfaction envers le travail et l’employeur) ou plus spécifiquement relié à un aspect particulier du travail
Concepts voisins
Définition de l’organisation du travail
« Le double mouvement de division du travail et de sa réunification grâce à des mécanismes de coordination
»
Étapes : •1. Flux d'activités (ou processus opérationnel) •2. Actions ou gestes requis •3. Postes de travail (simples ou complexes)•4. Mécanismes de coordination (structures,
normes, responsabilisation)
Le résultat de «choix stratégiques» (autonomie vs contrôle) impliquant des conflits (entre efficacité technique vs humanisme et lieu d'appartenance)
Pourquoi réorganiser ?
Essoufflement du taylorisme ?
1. De production de masse à spécialisation souple
2. Nouvelles technologies d'information
3. Démarche « qualité »
4. Besoin d'épanouissement des personnes
5. Vers l'économie du savoir ?
6. Choix stratégiques de dégraissage et de redimensionnement
Nouveaux modèles d’organisation du travail
Paramètres Flexibilité
Modèle traditionnel Externe
Modèle renouvelé Interne
Rigidité
Interne
Externe
Implication Minimale Maximale
Qualification Déqualification Requalification
Trois perspectives de l’organisation du travail
Perspective organisationnelle
Structure mécaniste
Structure organique
Structure en réseau
Analyse des processus d'affaires (ré ingénierie des processus )
Perspective des équipes de travail
types et tendances
Perspective individuelle
Conception même des postes de travail
Analyse des postes pour des fins de GRH
L’organisation du travail et la relation d’emploi
Division de la force de travail en trois groupes
• Noyau central
• Groupes périphériques ( contrats à durée déterminée, emplois intérimaires, à temps partiel, postes partagés, stagiaires, etc..)
• Populations externes ( sous-traitants, travailleurs autonomes, pigistes, consultants, etc...)
Facteurs de succès de l’organisation du travail
Pressions visant le changement
Dynamique des rapports sociaux Confiance, leadership, solidarité Direction, cadres, syndicats, employés
Stratégie intégrée de GRH et des relations du travail Cohérence des mesures adoptées
aspects stratégiques, fonctionnels et des lieux du travail Gains mutuels
« Expériences qui demeurent fragiles »
Choix d’une stratégie RH
situation présente situation désirée
STRATÉGIE DE GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES
STRATÉGIE DE GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES
INCITATIONINCITATION
INVESTISSEMENTINVESTISSEMENT
MOBILISATIONMOBILISATION
Intégration des RH à la planification stratégique
À PRIORI
SIMULTANÉE
À POSTERIORI
influence la stratégie d’affaires
participe à la formulation des plans de l’organisation
s’harmonise avec les plans de l’organisation
Source: Guérin, Le Louarn et Wils, 1988
Structure de l’organisationResponsables opérationnels
• Communication et animation• Formation et conseil• Acquisition des nouvelles compétences
Structure de la fonction ressources humainesStructure centralisée ou décentralisée
• exécution des actions• conseil et assistance• contrôle
Implantation de la stratégie
Les alignements
Stratégie de développement
Dominationpar les coûts
Domination par la qualité
Domination parl’innovation
DotationRecrutement au niveau
des exigences de l’emploi, Progression
à l’ancienneté, verticale
Recrutement de potentielsPromotion interne, Plans
de carrière spécialisésMobilité verticale
Recrutement de potentielsvariés, Flexibilité dans lesaffectations, Progressionau mérite, mobilité variée
DéveloppementLimité, actions de rattra-
page, Mise à jour desqualifications, technique,
accessible à tous
Général et étendu à tousles aspects, Formation
hors emploi, Technique etcomportementale,
Formation dans l’emploi,Développement de la
polyvalence, Employés-clés
RémunérationBasée sur le rendement,
Équité interne,Extrinsèque,
Basée sur l’ancienneté
Basée sur les qualifications,
Nombreux avantages,Salaires compétitifs
Basée sur les comportements, Plans
cafétéria, Structure égalitaire, Risque
Évaluation durendement
Évaluation des qualifica-tions par rapport aux exigences, normes
formelles, importance des résultats
Évaluations des qualifica-tions, Normes de qualité,Évaluation du potentiel
Évaluation des comportements, Tournée
vers le développementdu potentiel, long terme
Évaluation de la GRH : définition
Processus systématique et formalisé visant à porter un jugement sur la légitimité, l’efficacité et l’efficience des pratiques, politiques, des programmes et des activités de GRH, incluant une comparaison avec des paramètres internes et externes
Évaluation de la GRH : pourquoi ?
• Vérifier la conformité légale des activités RH
• Contrôler et standardiser la GRH
• Préciser les problèmes, les prévenir et s’améliorer
• Harmoniser les objectifs de GRH à ceux de l’entreprise
• Situer la contribution des spécialistes RH
• Tracer un portrait, dresser un bilan et prouver
• Attribuer les budgets et justifier les ressources
• Se comparer et se positionner
Méthodes d’évaluation de la GRHApproches qualitatives
La vérification : évaluation systématique et formelle de toutes les politiques et programmes concernant les RH
L’analyse du travail et la budgétisation : évaluation subjective du caractère approprié du budget ou service
Approches quantitatives
La comptabilisation des ressources humaines : quantification financière d’un ensemble de comportement
et de rendements visés
L’analyse coûts-bénéfices, l’analyse de l’utilité, les indices de RH
Constituantes multiples
L’approche clients : évaluation des attitudes des différents utilisateurs +++