Mobilisation du personnel par lorientation stratégique et lorganisation du travail Bloc F Jean M....

24
Mobilisation du personnel par l’orientation stratégique et l’organisation du travail Bloc F Jean M. Trudel, Ph.D.

Transcript of Mobilisation du personnel par lorientation stratégique et lorganisation du travail Bloc F Jean M....

Page 1: Mobilisation du personnel par lorientation stratégique et lorganisation du travail Bloc F Jean M. Trudel, Ph.D.

Mobilisation du personnel par l’orientation stratégique et l’organisation du travail

Bloc FJean M. Trudel, Ph.D.

Page 2: Mobilisation du personnel par lorientation stratégique et lorganisation du travail Bloc F Jean M. Trudel, Ph.D.

De la GRH traditionnelle au modèle renouvelé

Définition du concept de mobilisation

Organisation du travail

Relation d’emploi

Stratégie RH

Évaluation de la GRH

Plan de la séance

Page 3: Mobilisation du personnel par lorientation stratégique et lorganisation du travail Bloc F Jean M. Trudel, Ph.D.

Nature de la nouvelle GRH

Modèle traditionnel Modèle renouvelé

______________________________________________

Éparpillée Intégrée et stratégique

Bureaucratique et universelle Contingente et culturelle

Réactive Proactive

Difficile à justifier Préoccupée d'évaluation

Techniciste Anthropogène et mobilisante

Page 4: Mobilisation du personnel par lorientation stratégique et lorganisation du travail Bloc F Jean M. Trudel, Ph.D.

GRH intégrée et stratégique

Intégrée : les différentes activités de la GRH sont interreliées entre elles de même qu'aux objectifs de la GRH

Stratégique : les différentes activités et les objectifs de la GRH sont alignés sur les autres fonctions dans l'organisation pour atteindre le succès organisationnel

Outre la planification stratégique, la gestion stratégique comporte l'implantation stratégique et l'évaluation stratégique

Page 5: Mobilisation du personnel par lorientation stratégique et lorganisation du travail Bloc F Jean M. Trudel, Ph.D.

GRH contingente et culturelle

Contrairement à l'universalisme de la fonction personnel, la fonction RH devient une gestion contingente et culturelle

• plusieurs déterminants influent sur la GRH comme ceux liés à l'environnement interne, l'environnement externe, l'environnement des RH de l'organisation

• la culture de l'organisation plus tangible et plus malléable. Recherche de congruence entre les valeurs des personnes et les valeurs véhiculées au sein de l'organisation

Page 6: Mobilisation du personnel par lorientation stratégique et lorganisation du travail Bloc F Jean M. Trudel, Ph.D.

GRH proactive

Une gestion beaucoup plus proactive que réactive : elle est plus en mesure d'influencer les objectifs de l'organisation

Intégration des considérations relatives aux ressources humaines dans la prise de décision :

• influence des processus de planification avant qu'ils soient amorcés (a priori)

• en cours de réalisation, au moment où il est encore temps de les modifier (évaluations simultanées)

• mécanismes d'alignement (a posteriori)

Page 7: Mobilisation du personnel par lorientation stratégique et lorganisation du travail Bloc F Jean M. Trudel, Ph.D.

GRH préoccupée d’évaluation

Une gestion préoccupée d'évaluation qui se met au diapason des autres fonctions de l'organisation pour prouver les effets de sa contribution à la réalisation des objectifs organisationnels

Plusieurs méthodes quantitatives et qualitatives viennent en renfort à l'évaluation grâce à des innovations en informatique et en méthodes et statistiques avancées en sciences sociales

Démarche d'évaluation de l'efficacité complétée par une démarche d'évaluation de l'efficience

Page 8: Mobilisation du personnel par lorientation stratégique et lorganisation du travail Bloc F Jean M. Trudel, Ph.D.

GRH informatisée

Une gestion plus informatisée – systèmes d'information de gestion des ressources humaines (SIGRH) :

• collecte, saisie, traitement, analyse, transmission et diffusion de l'information

• délocalisation, interaction, accès aux sources d'information, gestion de l'information en temps réel

• l'informatisation touche à tous les aspects de la GRH plutôt que de se limiter au traditionnel aspect de la paie

Page 9: Mobilisation du personnel par lorientation stratégique et lorganisation du travail Bloc F Jean M. Trudel, Ph.D.

GRH anthropocentrique et mobilisante

Une gestion anthropocentrique : plus aidante que techniciste

Accent mis sur les choix satisfaisants plutôt que sur les choix maximisants (Simon et March)

Une gestion mobilisante : motivante et préoccupée par les besoins et les aspirations des travailleurs au-delà de tout calcul rationnel technique. Accent mis sur la participation, partage, expression, reconnaissance

Page 10: Mobilisation du personnel par lorientation stratégique et lorganisation du travail Bloc F Jean M. Trudel, Ph.D.

« La tendance, basée sur les forces cognitives, normatives et affectives de l’individu, à se conduire de sorte à placer en toute priorité la promotion et la protection des intérêts de l’organisation par opposition aux préoccupations immédiates ou directes des intérêts personnels ou des sous-groupes »

Kundi et Saleh, 1993

La mobilisation : une définition

Page 11: Mobilisation du personnel par lorientation stratégique et lorganisation du travail Bloc F Jean M. Trudel, Ph.D.

Motivation : ensemble des forces qui incite un individu à s’engager dans un comportement précis. Un individu est motivé par des facteurs intrinsèques au travail c’est-à-dire des facteurs liés au plaisir ressenti dans l’accomplissement de la tâche, ainsi qu’à des facteurs extrinsèques qui réfèrent à des besoins dits inférieurs (Herzberg)

L’un se situe sur le plan de l’action individuelle, l’autre sur le plan de l’action collective. Il s’agit de convertir l’énergie individuelle en énergie collective, et l’énergie collective en atmosphère intense où les énergies individuelles sont exploitées et développées avec ardeur et passion (Laflamme et coll., 1996)

Satisfaction au travail : sentiment qui résulte de l’opinion personnelle qu’a un travailleur de son travail ou du climat de travail ; il s’agit essentiellement d’une attitude ou d’un état à la fois général (satisfaction envers le travail et l’employeur) ou plus spécifiquement relié à un aspect particulier du travail

Concepts voisins

Page 12: Mobilisation du personnel par lorientation stratégique et lorganisation du travail Bloc F Jean M. Trudel, Ph.D.

Définition de l’organisation du travail

« Le double mouvement de division du travail et de sa réunification grâce à des mécanismes de coordination

»

Étapes : •1. Flux d'activités (ou processus opérationnel) •2. Actions ou gestes requis •3. Postes de travail (simples ou complexes)•4. Mécanismes de coordination (structures,

normes, responsabilisation)

Le résultat de «choix stratégiques» (autonomie vs contrôle) impliquant des conflits (entre efficacité technique vs humanisme et lieu d'appartenance)

Page 13: Mobilisation du personnel par lorientation stratégique et lorganisation du travail Bloc F Jean M. Trudel, Ph.D.

Pourquoi réorganiser ?

Essoufflement du taylorisme ?

1. De production de masse à spécialisation souple

2. Nouvelles technologies d'information

3. Démarche « qualité »

4. Besoin d'épanouissement des personnes

5. Vers l'économie du savoir ?

6. Choix stratégiques de dégraissage et de redimensionnement

Page 14: Mobilisation du personnel par lorientation stratégique et lorganisation du travail Bloc F Jean M. Trudel, Ph.D.

Nouveaux modèles d’organisation du travail

Paramètres Flexibilité

Modèle traditionnel Externe

Modèle renouvelé Interne

Rigidité

Interne

Externe

Implication Minimale Maximale

Qualification Déqualification Requalification

Page 15: Mobilisation du personnel par lorientation stratégique et lorganisation du travail Bloc F Jean M. Trudel, Ph.D.

Trois perspectives de l’organisation du travail

Perspective organisationnelle

Structure mécaniste

Structure organique

Structure en réseau

Analyse des processus d'affaires (ré ingénierie des processus )

Perspective des équipes de travail

types et tendances

Perspective individuelle

Conception même des postes de travail

Analyse des postes pour des fins de GRH

Page 16: Mobilisation du personnel par lorientation stratégique et lorganisation du travail Bloc F Jean M. Trudel, Ph.D.

L’organisation du travail et la relation d’emploi

Division de la force de travail en trois groupes

• Noyau central

• Groupes périphériques ( contrats à durée déterminée, emplois intérimaires, à temps partiel, postes partagés, stagiaires, etc..)

• Populations externes ( sous-traitants, travailleurs autonomes, pigistes, consultants, etc...)

Page 17: Mobilisation du personnel par lorientation stratégique et lorganisation du travail Bloc F Jean M. Trudel, Ph.D.

Facteurs de succès de l’organisation du travail

Pressions visant le changement

Dynamique des rapports sociaux Confiance, leadership, solidarité Direction, cadres, syndicats, employés

Stratégie intégrée de GRH et des relations du travail Cohérence des mesures adoptées

aspects stratégiques, fonctionnels et des lieux du travail Gains mutuels

« Expériences qui demeurent fragiles »

Page 18: Mobilisation du personnel par lorientation stratégique et lorganisation du travail Bloc F Jean M. Trudel, Ph.D.

Choix d’une stratégie RH

situation présente situation désirée

STRATÉGIE DE GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES

STRATÉGIE DE GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES

INCITATIONINCITATION

INVESTISSEMENTINVESTISSEMENT

MOBILISATIONMOBILISATION

Page 19: Mobilisation du personnel par lorientation stratégique et lorganisation du travail Bloc F Jean M. Trudel, Ph.D.

Intégration des RH à la planification stratégique

À PRIORI

SIMULTANÉE

À POSTERIORI

influence la stratégie d’affaires

participe à la formulation des plans de l’organisation

s’harmonise avec les plans de l’organisation

Source: Guérin, Le Louarn et Wils, 1988

Page 20: Mobilisation du personnel par lorientation stratégique et lorganisation du travail Bloc F Jean M. Trudel, Ph.D.

Structure de l’organisationResponsables opérationnels

• Communication et animation• Formation et conseil• Acquisition des nouvelles compétences

Structure de la fonction ressources humainesStructure centralisée ou décentralisée

• exécution des actions• conseil et assistance• contrôle

Implantation de la stratégie

Page 21: Mobilisation du personnel par lorientation stratégique et lorganisation du travail Bloc F Jean M. Trudel, Ph.D.

Les alignements

Stratégie de développement

Dominationpar les coûts

Domination par la qualité

Domination parl’innovation

DotationRecrutement au niveau

des exigences de l’emploi, Progression

à l’ancienneté, verticale

Recrutement de potentielsPromotion interne, Plans

de carrière spécialisésMobilité verticale

Recrutement de potentielsvariés, Flexibilité dans lesaffectations, Progressionau mérite, mobilité variée

DéveloppementLimité, actions de rattra-

page, Mise à jour desqualifications, technique,

accessible à tous

Général et étendu à tousles aspects, Formation

hors emploi, Technique etcomportementale,

Formation dans l’emploi,Développement de la

polyvalence, Employés-clés

RémunérationBasée sur le rendement,

Équité interne,Extrinsèque,

Basée sur l’ancienneté

Basée sur les qualifications,

Nombreux avantages,Salaires compétitifs

Basée sur les comportements, Plans

cafétéria, Structure égalitaire, Risque

Évaluation durendement

Évaluation des qualifica-tions par rapport aux exigences, normes

formelles, importance des résultats

Évaluations des qualifica-tions, Normes de qualité,Évaluation du potentiel

Évaluation des comportements, Tournée

vers le développementdu potentiel, long terme

Page 22: Mobilisation du personnel par lorientation stratégique et lorganisation du travail Bloc F Jean M. Trudel, Ph.D.

Évaluation de la GRH : définition

Processus systématique et formalisé visant à porter un jugement sur la légitimité, l’efficacité et l’efficience des pratiques, politiques, des programmes et des activités de GRH, incluant une comparaison avec des paramètres internes et externes

Page 23: Mobilisation du personnel par lorientation stratégique et lorganisation du travail Bloc F Jean M. Trudel, Ph.D.

Évaluation de la GRH : pourquoi ?

• Vérifier la conformité légale des activités RH

• Contrôler et standardiser la GRH

• Préciser les problèmes, les prévenir et s’améliorer

• Harmoniser les objectifs de GRH à ceux de l’entreprise

• Situer la contribution des spécialistes RH

• Tracer un portrait, dresser un bilan et prouver

• Attribuer les budgets et justifier les ressources

• Se comparer et se positionner

Page 24: Mobilisation du personnel par lorientation stratégique et lorganisation du travail Bloc F Jean M. Trudel, Ph.D.

Méthodes d’évaluation de la GRHApproches qualitatives

La vérification : évaluation systématique et formelle de toutes les politiques et programmes concernant les RH

L’analyse du travail et la budgétisation : évaluation subjective du caractère approprié du budget ou service

Approches quantitatives

La comptabilisation des ressources humaines : quantification financière d’un ensemble de comportement

et de rendements visés

L’analyse coûts-bénéfices, l’analyse de l’utilité, les indices de RH

Constituantes multiples

L’approche clients : évaluation des attitudes des différents utilisateurs +++