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Rpublique Algrienne Dmocratique et Populaire
Ministre de lenseignement Suprieur et de la Recherche Scientifique
Ecole Suprieure de Commerce-Alger-
Mmoire de fin dtudes en vue de lobtention dune Licence en Sciences
Commerciales et Financires
Thme :
Evaluation et pilotage de la performance financire
Cas : BNP Paribas El Djazair
Socit Gnrale Algrie
Elabor par les tudiantes: Encadr par:
HERBI Imene (Finance) Dr. Bennour Abdelhafid
AIT MAMMAR Lydia (Comptabilit)
Priode de stage : 15 Janvier 2012 - 28 Mai 2012
Structure daccueil: BNP Paribas El Djazair et Socit Gnrale Algrie
Promotion 2012
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Remerciements
On remercie ALLAH de nous avoir donn sant, courage et patience pour la
ralisation du prsent mmoire.
Nous remercions ensuite notre encadreur Dr. BENNOUR de nous avoir laiss la libert
daction ncessaire tout au long du projet.
Nous exprimons notre gratitude au directeur financier de la Socit Gnrale Algrie Mr
Arnauld BAZIN DE JESSEY, ainsi que le directeur financier de la BNP Paribas El
Djazair Mr Jean- Charles ARANDA et toutes leurs quipes.
Nous tenons remercier en particulier nos tuteurs : Mr Yahi au sein de la Socit
Gnrale Algrie, ainsi que Mr El Kedim au sein de la BNP Paribas El Djazair pour leursdisponibilits et leurs contributions ce que notre travail sur le terrain soit une russite.
Nos remerciements on les adresse enfin lensemble des enseignants de lEcole
Suprieure de Commerce dAlger.
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dicaces
celui qui a veill mon bien tre, qui a model ma
personnalit et orient mon chemin avec ses prcieux
conseils : mon trs cher pre ;
celle qui sest sacrifie pour que je grandisse, qui a
support mes caprices avec une patience irremplaable : matrs chre mre ;
mes grands parents, qui ont toujours cru en moi et nont
jamais cess de me soutenir ;
mes adorables frres Ahmed, Malek, Amine et Aghiles que
jaime plus que tout au monde ;qui mont toujours chri etprotg ;
toute ma famille Ait Mammar & Ait Ali Yahia pour
leurs encouragements et soutien inconditionnels ;
toi Imene, ma trs chre amie et binme ; pour ta
comprhension et tes efforts durant toute lanne ;
tous mes amis qui ont su me montrer leur soutien tout au
long de llaboration de ce mmoire;
Je vous ddie cette modeste contribution que jespre avoir
tiss pour une fin utile.
Lydia
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dicaces
la mmoire de ma grand-mre que Dieu laccueille en
son vaste paradis,
mes trs chers parents qui ont toujours cru en moi et
nont jamais cessde me soutenir.Jespre quils trouveront dans ce travail toute ma
reconnaissance et tout mon amour,
mon petit ange, mon frre Aymen,
ma chre amie et binme LYDIA,
mes chers amis Ikram, Selma, Amira, Myriam, Nihed,
mustapha et Alla.
Et enfin un grand merci lhomme qui ma paul tout au
long de mon cursus
et ma montr tout son soutien et sa patience, mon trs cher
ami, NACIM HABLAL.
.
Imene
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Sommaire
Liste des tableaux
Liste des figures
Liste des annexes
Introduction gnrale I-IV
Volet thorique
Chapitre I : Contrle de gestion et activit bancaire
Introduction 01
Section 1 : Aspects gnraux sur le contrle de gestion 021. Dfinition du contrle de gestion 022. Le contrle de gestion comme processus 033. Les pivots du contrle de gestion 064. Les Missions du Contrle de gestion 08
Section 2 : les outils et les intervenants du contrle de gestion 09
1.Les outils du contrle de gestion 092. Les intervenants du contrle de gestion 12
Section 3 : Le contrle de gestion bancaire 141.La Banque et son fonctionnement142. Spcificit des tablissements de crdit 163. Les interactions en matire de contrle de gestion 184. La place du contrle de gestion dans une banque 19
Conclusion.21
Chapitre II : Enjeux thoriques de la performance
Introduction 22
Section 1 : conceptualisation plurielle de la performance 231. Etymologie de la performance 232. Notion de la performance 233. Dimensions de la performance 27
Section 2 : Les critres de la performance 281. Lefficacit 282. L'efficience28
Section 3 : La mesure de la performance 301. Les objectifs de la mesure de la performance 31
2. Les principes de la mesure de performance 323. La difficult de mesure de la performance 34Conclusion 36
Chapitre III : Approche financire de la performance
Introduction 37
Section 1 : Analyse des tats financiers bancaires381.Le Bilan 382.Le tableau des comptes de rsultat 413.Le hors bilan 43
Section 2 : La rentabilit et la performance financire 43
1. Ratio de rentabilit dexploitation 432. Ratio de rentabilit globale 44
Section 3 : Diagnostic des risques 461. Les risques non financiers 462. Les risques financiers 47
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Conclusion 50
Chapitre IV : Le pilotage de la performance financire
Introduction 51
Section1 : Notions de base 521. La stratgie 522. Dfinition du pilotage 533. Dfinition du pilotage de la performance 53
Section 2: Niveaux et types du pilotage 541.Niveaux de pilotage 542. Les diffrents types du pilotage 54
Section 3 : Les outils du pilotage 561.Outils classique de pilotage de la performance 562.Outils modernes du pilotage de la performance58
Conclusion 60
Chapitre V : Le tableau de bordIntroduction 61
Section 1 : Gnralits sur le tableau de bord 621.Dfinition622.Les caractristiques du Tableau de Bord 623.Types de tableaux de bord 64
Section 2 : Le tableau de bord financier 641.Le contenu synoptique et agrg 652.La forme gnrale 653.Les indicateurs 664.Les instruments utiliss67
Section 3 : Elaboration dun tableau de bord 681. La dfinition des objectifs 692. Le choix des indicateurs 693. Nature des indicateurs 694. Critres de slection des indicateurs 705. Choix de la priodicit 716. Le choix de la mise en forme 71
Conclusion 73
Volet pratique : Etude empirique Chapitre I : Le secteur bancaire Algrien et prsentation des organismes d'accueil
Introduction 74
Section 1 : Le secteur bancaire Algrien 751.Evolution du systme bancaire Algrien 752.Impact de la loi de finance complmentaire 2009 80
Section 2 : Prsentation de lorganisme daccueil BNP Paribas El Djazair81I.Prsentation du groupe BNP PARIBAS 81II.Prsentation de la filiale BNP PARIBAS EL DJAZAIR 83III. Prsentation du ple de finance 85
Section 3 : Prsentation de lorganisme daccueil Socit Gnrale Algrie 891. Prsentation du groupe Socit Gnrale 892. Prsentation de la Socit Gnrale Algrie (SGA) 903. Organisation de la direction financire 91
Conclusion 94
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Chapitre II : Analyse comparative et pilotage de la performance financire
Introduction 95
Section 1 : Analyse de la performance financire de BNP DZ ET SGA 961.Analyse de lexploitation 962.Diagnostic de la situation financire de BNP Paribas El Djazair et Socit Gnrale Al 103
Section 2: Analyse comparative des performances financires 1221.Analyse de lexploitation 1232.Evaluation comparative de BNP Paribas El Djazair et Socit Gnrale Algrie 1273.Ratio de solvabilit 134
Section 3 : laboration du Tableau de Bord outil de pilotage des performances financires 1361.Le produit net bancaire 1362.Rsultat Net 1373.Le coefficient dexploitation 1374.La rentabilit financire ROE 137
5.Ratio de solvabilit 138Conclusion 139
Conclusion gnrale 140
Bibliographie
Rsum
Mots cls
Annexes A-KK
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Liste des tableaux
Tableaux Page
Tableau 1.1.1 Produit net bancaire de la BNP DZ 97
Tableau 1.1.2 Produit net bancaire de la SGA 97
Tableau 1.2.1 Frais Gnraux d'Exploitation de la BNP DZ 98
Tableau 1.2.2 Frais Gnraux d'Exploitation de la SGA 99
Tableau 1.3.1 Rsultat Brut d'Exploitation de la BNP DZ 99
Tableau 1.3.2 Rsultat Brut d'Exploitation de la SGA 100
Tableau 1.4.1 Rsultat Net de la BNP DZ 101
Tableau 1.4.2 Rsultat Net de la SGA 102Tableau I Evaluation de la BNP Paribas El Djazair 104
Tableau II Evaluation de la Socit Gnrale Algrie 105
Tableau 2.1.1 Ratio de liquidit de la BNP DZ 106
Tableau 2.1.2 Ratio de liquidit de la SGA 107
Tableau 2.1.3 Ratio dindpendance financire de la BNP DZ 108
Tableau 2.1.4 Ratio d'indpendance financire de la SGA 109
Tableau 2.2.1 Coefficient dexploitation de la BNP DZ 111Tableau 2.2.2 Coefficient dexploitation de la SGA 112
Tableau 2.2.3 Ratio de productivit de la BNP DZ 113
Tableau 2.2.4 Ratio de productivit de la SGA 114
Tableau 2.2.5 Ratio de rentabilit financire de la BNP DZ 116
Tableau 2.2.6 Ratio de rentabilit financire de la SGA 117
Tableau 2.2.7 Ratio de rendement des actifs de la BNP DZ 118
Tableau 2.2.8 Ratio de rendement des actifs de la SGA 119
Tableau 2.3.1 Ratio de solvabilit de la BNP DZ 120
Tableau 2.3.2 Ratio de solvabilit de la SGA 121
Tableau III Evolution des Soldes Intermdiaire de Gestion de la BNP DZ et la SGA 123
Tableau VI Evaluation comparative de BNP Paribas El Djazair et Socit Gnrale Algrie 128
Tableau V Tableau de bord de BNP Paribas El Djazair et Socit Gnrale Algrie 136
Libell
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Liste des figures
Figures Page
Figure n01 5
Figure n02 7Figure n03 30
Figure n04 32
Figure n05 35
Figure n06 53
Figure n07 102
Figure n08 103
Figure n09 107
Figure n10 108Figure n11 109
Figure n12 110
Figure n13 112
Figure n14 113
Figure n15 114
Figure n16 115
Figure n17 116
Figure n18 117Figure n19 119
Figure n20 120
Figure n21 121
Figure n22 122
Figure n23 124
Figure n24 125
Figure n25 126
Figure n26 127
Figure n27 129
Figure n28 130
Figure n29 131
Figure n30 132
Figure n31 133
Figure n32 134
Figure n33 135
Graphique reprsentant l'volution du ratio d'indpendance financire de la BNP DZ et SGA
Graphique reprsentant l'volution du ratio de coefficient d'exploitation de la BNP DZ et SGA
Graphique reprsentant l'volution du ratio de productivit de la BNP DZ et SGA
Graphique reprsentant l'volution du ratio de rentabilit financire de la BNP DZ et SGA
Graphique reprsentant l'volution du ratio de rendement des actifs de la BNP DZ et SGA
Graphique reprsentant l'volution du ratio de solvabilit de la BNP DZ et SGA
Graphique reprsentant l'volution du ratio de solvabilit de la Socit Gnrale Algrie
Graphique reprsentant l'volution du Produit net bancaire de la BNP DZ et la SGA
Graphique reprsentant l'volution des frais gnraux de la BNP DZ et SGA
Graphique reprsentant l'volution du rsultat brut d'exploitation de la BNP DZ et la SGA
Graphique reprsentant l'volution du rsultat net de la BNP DZ et SGA
Graphique reprsentant l'volution du ratio de liquidit de la BNP DZ et SGA
Graphique reprsentant l'volution du ratio de productivit de la Socit Gnrale Algrie
Graphique reprsentant l'volution du ratio de rentabilit financire de la BNP Paribas El Djazair
Graphique reprsentant l'volution du ratio de rentabilit financire de la Socit Gnrale AlgrieGraphique reprsentant l'volution du ratio de rendement des actifs de la BNP Paribas El Djazair
Graphique reprsentant l'volution du ratio de rendement des actifs de la Socit Gnrale Algrie
Graphique reprsentant l'volution du ratio de solvabilit de la BNP Paribas El Djazair
Histogramme reprsentant les soldes intermdiaires de gestion de Socit Gnrale Algrie
Graphique reprsentant l'volution du ratio de liquidit de BNP Paribas El Djazair
Graphique reprsentant l'volution du ratio de liquidit de Socit Gnrale AlgrieGraphique reprsentant l'volution du ratio d'indpendance financire de BNP Paribas El Djazair
Graphique reprsentant l'volution du coefficient de l'exploitation de la Socit Gnrale Algrie
Graphique reprsentant l'volution du ratio de productivit de la BNP Paribas El Djzair
Graphique reprsentant l'volution du ratio d'indpendance financire de Socit Gnrale Algrie
Graphique reprsentant l'volution du coefficient de l'exploitation de la BNP Pariabs El Djazair
Le pilotage de la performance
Histogramme reprsentant les soldes intermdiaires de gestion de BNP Paribas El Djazair
Objectifs de mesure de la performance
Libell
Le concept defficacit, defficience, et de performance
Enjeux de mesure de la performance
Le Contrle de Gestion en 4 tapes : Un processus dapprentissage
Le triangle du Contrle de Gestion
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Liste des annexes
Annexes Page
Annexe N01 AAnnexe N02 B
Annexe N03 C
Annexe N04 E
Annexe N05 G
Annexe N06 H
Annexe N07 J
Annexe N08 L
Annexe N09 M
Annexe N10 N
Annexe N11 Q
Annexe N12 S
Annexe N13 T
Annexe N14 U
Annexe N15 V
Annexe N 16 W
Annexe N 17 X
Annexe N 18 Y
Annexe N 19 AA
Annexe N 20 CC
Annexe N 21 DD
Annexe N 22 EE
Annexe N 23 FF
Annexe N 24 GGAnnexe N 25 HH
Annexe N 26 II
Annexe N 27 JJ
Annexe N 28 KK Tableau des comptes de rsultats retraits de la Socit Gnrale Algrie
Organigramme de la Direction des finances de la Socit Gnrale Algrie
Tableaux de comptes de rsultats compars 2008/2009 de la Socit Gnrale Algrie
Hors-bilans compars 2008/2009 de la Socit Gnrale Algrie
Bilan au 31 Dcembre 2010 de la Socit Gnrale AlgrieTableau des comptes de Rsultat et hors-bilan au 31 Dcembre 2010
Tableau des actifs retraits de la Socit Gnrale Algrie
Tableau des passifs retraits de la Socit Gnrale Algrie
Tableaux de comptes de rsultats compars 2006/2007 de la Socit Gnrale Algrie
Hors- bilans compars 2006/2007 de la Socit Gnrale Algrie
Bilans compars 2008/2009 de la Socit Gnrale Algrie
Tableau de comptes de rsultats au 31/12/2007 de la BNP Paribas El Djazair
Bilan au 31/12/2006 de la BNP Paribas El Djazair
Libell
Organigramme gnrale de la BNP Paribas El DjazairOrganigramme du ple finance de la BNP Paribas El Djazair
Tableau de comptes de rsultats au 31/12/2006 de la BNP Paribas El Djazair
Hors Bilan au 31/12/2006 de la BNP Paribas El Djazair
Bilan au 31/12/2007 de la BNP Paribas El Djazair
Tableau des actifs retraits de la BNP Paribas El Djazair
Tableau des passifs retraits de la BNP Paribas El Djazair
Organigramme gnral de la Socit Gnrale Algrie
Bilans compars 2006/2007 de la Socit Gnrale Algrie
Hors Bilan au 31/12/2007 de la BNP Paribas El Djazair
Bilan au 31/12/2008 de la BNP Paribas El Djazair
Tableau de comptes de rsultats et Hors bilan au 31/12/2008 de la BNP Paribas El Djazair
Bilan au 31/12/2010 de la BNP Paribas El Djazair
Tableau de comptes de rsultats et Hors Bilan au 31/12/2010 de la BNP Paribas El Djazair
Tableau des comptes de rsultats retraits de la BNP Paribas El Djazair
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Introduction gnrale I
La mondialisation et la globalisation financire ont fortement impuls la
croissance mondiale ces vingt dernires annes. Le capitalisme international
productif et financier a assis sa domination sur lconomie mondiale contribuant
ainsi une forte croissance qui a particulirement bnfici aux pays en voie de
dveloppement.
Cependant lconomie mondiale et, avec elle, les institutions financires
ont t secoues par une crise financire sans prcdent qui montre une fois
encore limpratif recours un mode de gestion adquat pour faire face aux
risques en terme de stabilit et de soutenabilit dun mode de croissance
impuls par les firmes internationales et les grands groupes bancaires.
Avec lavnement de la mondialisation, le monde bancaire et financier a
connu un prodigieux dveloppement et une vritable rvolution, sans rpit :
drglementation, dcloisonnement des activits, dsintermdiation et
rcemment la crise financire internationale. Cette vague de changements sest
accompagne dune intensification de la comptition entre diffrents acteurs dela branche financire notamment lactivit bancaire.
A linstar des autres pays, lAlgrie sest vue entraine dans une profonde
mue de lconomie ce qui sest traduit par ladoption de la politique dconomie
de march. Ainsi aprs la priode de lconomie planifie, o il ntait pas
question de suivis rigoureux et danalyses trs pousses des rsultats bancaires,
lAlgrie se retrouve dans lobligation de mettre en uvre des programmes etdtablir des rformes conomiques et financires afin de permettre tous les
secteurs conomiques, notamment le secteur bancaire, dtre performants et en
harmonie avec cette transition.
Avec la leve du monopole sur lactivit bancaire en Algrie, le secteur
financier na pas cess de croitre, voir une prdominance des banques prives
trangres.
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Introduction gnrale II
Dans un tel environnement de plus en plus comptitif, les banques doivent
se doter dune arme stratgique pour piloter leur dveloppement, et cela ne peut
se produire que par la mise en place dun systme de mesure de performance.
A cet gard, notre problmatique sarticule autour du questionnement
suivant : Quest ce qui fait la performance financire de BNP Paribas El
Djazair / Socit Gnrale Algrie ? .
Notre mmoire dont le thme est lvaluation et le pilotage de la
performance financire dans le secteur bancaire algrien en gnral et au sein
des deux banques prives savoir BNP Paribas El Djazair et Socit GnraleAlgrie en particulier, sinscrit dans cette pineuse question.
Cette problmatique ne saurait tre comprise sans prendre le soin de
dmontrer limportance de chacun des lments constitutifs du systme de
mesure de la performance des deux banques, cest pour cela que notre
raisonnement sachemine travers les lments de rponse aux interrogations
suivantes:
Quest ce que la performance ? comment peut-on lvaluer?
Quels sont les indicateurs permettant une apprciation prcise et concise
de la performance ?
Quelles sont les tapes suivre pour mettre en place un systme de
pilotage de la performance ?
Quels sont les indicateurs cls de pilotage de la performance ?
Notre recherche repose sur trois hypothses cls qui sont :
H1 : La performance financire dune banque dpend essentiellement de
sa capacit honorer ses engagements envers sa clientle.
H2 : la performance financire de BNP Paribas El Djazair a plus pour
origine la meilleure gestion des frais gnraux contrairement sa
concurrente.
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Introduction gnrale III
H3 : la performance financire de Socit Gnrale Algrie provient du
dploiement important de son rseau dagences qui conforte
laugmentation du produit net bancaire.
Nous avons orient notre recherche sur les aspects les plus pertinents de la
performance financire bancaire avec comme objectif :
La ralisation dune analyse comparative des indicateurs cls de la
performance financire afin de dterminer la plus performante des deux
banques.
Lobjectif prcis tmoigne de limportance de ce travail de recherche.Les lments qui fondent la pertinence de notre mmoire sont comme suit :
La mise en place et le dveloppement de la fonction du contrle de gestion
au niveau des banques Algriennes demeurent indispensables. En effet,
cette fonction permet aux banques de piloter leurs activits tout en
mesurant leurs performances ainsi que celle de leurs agences bancaires
afin de fixer de nouvelles stratgies et de nouveaux objectifs, si ncessaire. La rcente recomposition du tissu bancaire algrien, ce qui ncessite un
recadrage des performances financires des deux banques, do la
ncessit de faire une comparaison entre Socit gnrale Algrie et BNP
Paribas El Djazair.
Notre tude sera essentiellement axe sur une approche descriptive des
concepts de mesure et de pilotage de la performance financire dans unvolet thorique et sur une analyse critique des principaux indicateurs de
performance financire des deux banques dans un volet pratique.
Nous avons tent de cerner au mieux notre sujet travers un plan qui
trace en premier lieu un cadre thorique, clair et prcis, avant dentamer
notre application pratique. Le dveloppement que nous proposons se
subdivise en deux parties :
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Introduction gnrale IV
Le volet thorique de notre mmoire se compose de cinq chapitres, le
premier sintitule Contrle de gestion et activit bancaire, dans lequel nous
allons prsenter cette fonction travers son mergence et son volution, ses
missions et les instruments ncessaires pour les accomplir, ses intervenants, et
enfin son implantation dans le milieu bancaire.
Dans le deuxime chapitre intitul Enjeux thoriques de la
performance nous aborderons le concept de la performance sous ses
diffrents aspects en mettant laccent sur limportance de la mesure de la
performance et les difficults de celle-ci.
Le troisime chapitre intitul lapproche financire de la performancesera consacr lanalyse des principaux tats financiers bancaires (bilan, TCR et
Hors bilan) en se rfrant aux ratios de structure, de rentabilit, et de risques.
Le quatrime chapitre intitul le pilotage de la performance financire
fournira l'essentiel du pilotage et ses diffrents outils.
Le cinquime chapitre intitul Le Tableau De Bord voquera les
principes fondamentaux, le contenu du tableau de bord et les tapesdlaboration du tableau de bord financier.
Tandis que le volet pratique sera divis en deux chapitres; dans le premier
chapitre nous dresserons un portrait du paysage bancaire algrien, en passant en
revue les diffrentes tapes de son volution, ainsi que ses caractristiques
actuelles. La fin de ce chapitre sera consacre la prsentation des structures
daccueil: BNP Paribas El Djazair et Socit Gnrale Algrie.Dans le deuxime chapitre intitul Analyse comparative et pilotage de la
performance financire , nous procderons dabord par une analyse
individuelle des banques ensuite une tude comparative de celles-ci et enfin
nous allons arrter un tableau de bord synthtique qui nous permettra de piloter
les performances financires des deux banques.
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Volet thorique
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Chapitre IContrle de gestion et
activit bancaire
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Chapitre I : Contrle de gestion et activit bancaire 1
Introduction
Historiquement, le contrle de gestion est apparu aux Etats Unis, au dbut duvingtime sicle, dans le sillage de lindustrialisation et du dveloppement des
grandes entreprises pour rpondre une double exigence telle que le maintien de
lefficacit du pilotage conomique des grandes entreprises et galement la
garantie de la cohrence et la coordination de lensemble des structures
dcentralises.
Lavnement du contrle de gestion dans le domaine bancaire a t fait la
fin des annes soixante dix. Ce retard sexplique, dune part, par la complexit
de lactivit et des oprations bancaires et financires et, dautre part, par
lencadrement rglementation stricte ainsi que la limitation de la concurrence.
Ce retard a t vite rsorb par la suite, vu que le secteur bancaire a volu et a
subi des mutations qui ont fait du contrle de gestion bancaire un processus
indispensable.
Nous tenterons dans ce chapitre de mettre en exergue le contrle de gestion et
pour ce faire nous allons suivre le plan suivant :
Section 1 : Aspects gnraux sur le contrle de gestion
Section 2 :Les outils et les intervenants du contrle de gestion
Section 3 :Le contrle de gestion bancaire
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Chapitre I : Contrle de gestion et activit bancaire 2
Section 1 : Aspects gnraux sur le contrle de gestion
Le mot Contrle dans le contexte culturel franais est le plus souvent
associe une connotation ngative : il sagit dune vrification a posteriori en
vue dexercer une action de correction, de suppression voire une action punitive.
Cette perception nest cependant pas toujours en rapport avec ses finalits.
Associ au terme de gestion ou budgtaire , le mot revt un sens plus
large, celui que les Anglo-saxons associent leur terme control : contrler
signifie non seulement vrifier, surveiller ; mais galement valuer et matriser
de la gestion par les oprationnels.
1. Dfinition du contrle de gestion
Le contrle de gestion a fait lobjet de plusieurs tentatives de dfinitions,
souvent gnrales et variables suivant les auteurs1.
Plusieurs auteurs ont essay de donner la dfinition la plus claire et la plus
complte qui en soit.
La dfinition la plus rpandue reste celle dANTHONY.R.N dans les annessoixante. Il dfinit le contrle de gestion comme le processus par lequel, les
dirigeants de lentreprise sassurent que les moyens sont utiliss de manire
efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixs 2
Toutefois, la deuxime dfinition du contrle de gestion donne par le mme
auteur (annes 65), semble plus riche: le contrle de gestion est un processus
destin motiver les responsables et les inciter excuter des activits
contribuant latteinte des objectifs de lorganisation 3.
1Rouach M. Naulleau G. Le Contrle de Gestion Bancaire et Financier. 4e d, Paris : Revue Banque dition.
2006. P.31.2Anthony et John DEARDEN Contrle de Gestion et Planification de lEntreprise . 3me dition, DUNOD,
paris, 2007.p73Robert N. ANTHONY, Planning and Control System, A Framework for Analysis, Division of Research,
Harvard University, Boston, 1965, p.17
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Chapitre I : Contrle de gestion et activit bancaire 3
Daprs Jean MEUNIER : Le Contrle de Gestion recouvre lensemble
des techniques quantitatives susceptibles dtre utilises, pour faciliter et
amliorer la prise de dcision savoir, comptabilit gnrale, statistiques,ratios, tableaux de bord et bien entendu, gestion budgtaire.
Aussi, Le Contrle de Gestion est un ensemble de moyens et de mthodes de
toutes natures, permettant de garder la matrise de la marche de lentreprise.4
Par contre David ANDERSON a une dfinition plus largie. Il prcise que
Le Contrle de Gestion doit veiller garder efficiente et conomique chaque
partie de la structure, complique et grandissante de lorganisation. Mettre en
vidence clairement la segmentation de lentreprise dans ses diffrentes
activits, dans le but dune planification intelligente de la gestion.
Pour dautres auteurs, le contrle de gestion est une dmarche permettant
une organisation de clarifier ses objectifs de performance et den piloter la
ralisation progressive, en assurant la convergence des actions engages par
les diffrentes entits de la structure 5
Ces dfinitions soulignent que le contrle de gestion nest pas une action
isole, mais plutt un processus.
2. Le contrle de gestion comme processus
Le contrle de gestion est dfini comme tant un processus daide au
pilotage. Une formalisation de ce processus le rsume en quatre grandes tapes
lies les unes aux autres dans un ordre logique mais surtout stratgique, quicorrespondent aux phases traditionnelles du management 6:
Phase de prvision.
Phase daction.
4Eliel SAARINEN contrle de gestion et management .Dunod, paris, 2008.p15
5
GIRAUD F., SAULPIC O., NAULLEAU G., DELMOND M.H., BESCOS P.L, Contrle de Gestion etPilotage de la performance , GUALINO EDITEUR, France, 2002, p.34.6 LANGLOIS.L., BONNIER.C., BRINGER.M., Le contrle de gestion , dition Berti, Paris 2006, p.18
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Chapitre I : Contrle de gestion et activit bancaire 4
Phase dvaluation.
Phase dapprentissage.
2.1 Phase de prvision et de collecte dinformation
Cette phase est dpendante de la stratgie arrte par lorganisation. Lecontrle de gestion participe ainsi la collecte des informations ncessaires la
rflexion de la direction .Cette dernire prvoit les moyens ncessaires pour
atteindre les objectifs fixs par la stratgie dans la limite dun horizon temporel.
Les rsultats attendus par la direction constituent un modle de reprsentation
des objectifs court terme.
2.2 Phase daction, dexcution et de traitement
Cette phase se droule lchelon des entits de lorganisation. Les
responsables des entits mettent en uvre les moyens qui leurs sont allous. Ils
disposent dun systme dinformation qui mesure le rsultat de leur action. Ce
systme de mesure doit tre comprit et accept par les responsables dentits. Il
doit uniquement mesurer les actions qui leur ont t dlgues.
2.3 Phase dvaluation Consiste analyser 7les ralisations et les comparer ensuite avec les
rsultats souhaits par la Direction pour mettre en vidence les carts de
ralisation . Ainsi elle doit proposer des actions correctives pour arriver le plus
prs possible aux objectifs prvus.
2.4 Phase dapprentissage
Grce lanalyse des carts, cette phase permet dapporter des
amliorations au systme de prvision. Aussi, elle met laccent sur les facteurs
de comptitivit nouveaux et dtecte les faiblesses existantes.
Le processus est une boucle qui suppose lenrichissement et lapprentissag e
progressifs. Il sagit dun cycle constitu de quatre tapes principales:
7
Cette analyse sopre sur un ensemble dindicateurs pertinents, et sur le systme mis en place pour collecter ettraiter linformation
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Chapitre I : Contrle de gestion et activit bancaire 5
F igure n 1: le Contrle de Gesti on en quatre tapes : Un processus dapprentissage 8
Plan :planifier ; Do : excuter ; Check : vrifier, contrler ; Act : agir.
8LNING H, PESQUEUX Y, et autres, Le Contrle de Gestion : Organisation et mise en uvre , 2 me
dition, Dunod, Paris, Janvier 2003, p.3.
I plan
II DO
III Check
IV Act
Fixation des objectifs
Planification
Budgets
Mise en uvre
Suivi des ralisations
Analyse des rsultats
Prise dactions correctives
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Chapitre I : Contrle de gestion et activit bancaire 6
3. Les pivots du contrle de gestion
Un systme de contrle de gestion dans son fonctionnement, met en relation
trois composantes : les objectifs, les moyens, les rsultats.
3.1 Les objectifs
La dtermination dobjectifs un an est le point de dpart du processus. Ces
objectifs doivent correspondre au plan de dveloppement et aux finalits
dtermines long terme. La formulation des objectifs seffectue en prenant en
considration lenvironnement de lorganisation, sa structure et ses capacits.
Les objectifs doivent tre raliss et ralisables tout en restant ambitieux .
3.2 Les moyens
Regroupent toutes les ressources matrielles, financires, techniques et
humaines mises la disposition des responsables pour la ralisation des objectifs
qui leur sont fixs. Les ressources ncessaires la ralisation des objectifs
doivent concorder aux besoins. Elles ne doivent tre ni excdentaires niinsuffisantes.
3.3 Les rsultats
Ils reprsentent la consquence des dcisions prises par les dirigeants, des
actions entames pour latteinte des objectifs, compte tenu des moyens allous.
Ces trois ples donnent naissance trois notions fondamentales dans le
domaine du contrle de gestion, qui reprsentent trois critres dvaluation pour
les responsables, savoir : pertinence, efficacit et efficience.
o Notion de pertinence
Elle qualifie la relation entre objectifs et moyens, la mise en uvre de moyens
adapts en quantit et en qualit pour atteindre les objectifs fixs.
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Chapitre I : Contrle de gestion et activit bancaire 7
o Notion defficacit
Explicite la relation entre les objectifs et les rsultats. Elle traduit la capacit de
lentreprise atteindre des rsultats conformes aux objectifs tracs.
o Notion defficience:
Cest la relation entre moyens et rsultats. Elle dfinit la capacit de lentrep rise
maximiser ses rendements (ses rsultats) moindre cot.
Figure n2 : Le tr iangle du Contrle de Gesti on 9.
9Source : BESCOS P.L., DOBLER P., MENDOZA C., NAULLAU G., GIRAUD F., LEVRILLE ANGER V.,
Contrle de Gestion et Management, Monchrstien, 4me dition, Paris, 1997, p.42
Pertinence Efficacit
Efficience
Objectifs
RsultatsMoyens
Contrlede gestion
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Chapitre I : Contrle de gestion et activit bancaire 8
4. Les Missions du Contrle de gestion
Organiser un systme dinformation orient vers la dcision10
La mise en place dun systme de traitement de linformation est dune
importance primordiale dans un processus de contrle de gestion. En effet il
permet de collecter, synthtiser, analyser et diffuser une information au moment
opportun, et ceci afin daider les dirigeants la prise de dcision, ltablissement
des tableaux de bord, la mesure de la rentabilit, le calcul des ratios et la gestion
budgtaire et prvisionnelle.
Garantir la mdiation entre stratgie et oprations11
Les tudes et analyses du contrle de gestion doivent clairer la rflexion moyen et long terme de ltablissement. Une articulation troite entre le contrle
de gestion et la stratgie est, cet gard, essentielle.
Le contrle de gestion assure la relation entre la direction gnrale et les centres
oprationnels de lentreprise et, au-del dune matrise des actions de chaque
centre, contribue accrotre la convergence des buts. Ceci en prcisant
clairement le devoir des acteurs engags vis--vis de lentreprise. Matriser lactivit et amliorer la performance12
Le contrle de gestion vise la matrise des activits dans le but de maximiser
le gain, la productivit et lefficacit.
La mesure de la rentabilit, qui constitue lindicateur de performance le plus
synthtique qui soit, fait apparatre la contribution aux rsultats, dune entit,
dun produit ou dun client afin de pouvoir arrter une stratgie moyen et longterme.
10Ait Ikhlef.A. Cours de contrle de gestion, 4 me anne, Ecole Suprieure de Banque, 2010.KERVILER.I et KERVILER.L, Le contrle de gestion la port de tous , dition 2006.G. Sylvie : Que sais-je, Le contrle de gestion , dition 2003.11L.Pierre et T. Robert Contrle de gestion et budget , dition sirey.12G.Francoise, S.Olivier, NANLEON.G, DELMOND.M.H, BESCOS.P.L., Le contrle de gestion et pilotagede la performance , Gualino dition
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Chapitre I : Contrle de gestion et activit bancaire 9
Section 2 : les outils et les intervenants du contrle de gestion
1. Les outils du contrle de gestion
Afin dassurer un dveloppement harmonieux de lactivit dune entreprise, le
contrle de gestion permet lutilisation de plusieurs outils dont le choix dpend
essentiellement de la sophistication du systme dinformation et du niveau de
qualification du contrleur de gestion. Les principaux outils sont notamment :
La mesure de la rentabilit.
La gestion prvisionnelle.
Les tableaux de bord.
1.1 La mesure de la rentabilitLa mesure de la rentabilit constitue lun des rles majeurs confis au
contrle de gestion dans une entreprise. La rentabilit est un concept qui conduit
comparer un rsultat, c'est- dire la marge dgage (recettes cot), des
moyens mis en uvre.
Le rsultat peut tre celui obtenu par lune des composantes de lactivit
dune entit (par centre de profit, par produit, par client). Chacune de cescomposantes constitue un axe de mesure de rentabilit13.
Lanalyse de la rentabilit se fait sur plusieurs axes savoir :
1.1.1
La rentabilit par centre de profit
Mesurer la rentabilit detoute lentreprise nest pas une chose facile cerner
encore moins expliquer, lanalyse de la rentabilit par centre de profit parat
comme une solution idoine pour porter une apprciation sur la rentabilit dechacun deux et ensuite apprcier celle de tous les centres de profit, afin
dorienter la stratgie bon escient.
1.1.2 La rentabilit par produit
La dtermination des marges dgages par chaque produit ainsi que son
cot de revient, permet de faire ressortir les crneaux rentables, et orienter la
13Michel Rouach. Le contrle de gestion bancaire et financier, 4me dition Page 93.
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Chapitre I : Contrle de gestion et activit bancaire 10
stratgie de sorte dvelopper les produits qui sont rentables et chercher
comment rentabiliser ceux qui ne le sont pas.
1.1.3 La rentabilit par client
Ltude de la rentabilit des clients est trs importante dun point de vue
stratgique et commercial ; en effet, il est ncessaire pour lentreprise de savoir
si la relation qu'elle entretient avec un client est profitable ou non, afin d'orienter
ses dcisions lors des ngociations commerciales ou de la mise en place de sa
stratgie de dveloppement.
1.2 La gestion prvisionnelleDans un environnement de moins en moins certain et face une concurrence
de plus en plus rude, les entreprises ont lobligation de mener une rflexion
approfondie sur leurs choix stratgiques et leurs orientations futures. Pour ce
faire, elles doivent se doter doutils et de procdures adapts permettant
lanticipation du futur.
Ceci peut tre assur grce un outil du contrle de gestion, en loccurrence lagestion prvisionnelle.
En matire de contrle de gestion, prvoir cest se prononcer, partir
dtude et danalyse spcifique, sur lvolution probable de lenvironnement et
des diffrents facteurs de gestion affectant lentreprise, avant prise en compte de
toute dmarche volontariste 14
Les prvisions servent donc de base pour la mise en place des planificationsstratgiques, des procdures budgtaires et des projections pluriannuelles des
rsultats.
14 BOISSELIER. P, Le contrle de gestion (preuve et application, DECF) , VUIBERT, Paris, 2005, p.25.
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Chapitre I : Contrle de gestion et activit bancaire 11
1.3 Le tableau de bord
Le contrle budgtaire constitue un outil incontournable pour le pilotage
des actions mises en uvre dans lentreprise. Toutefois, les flux dinformations
quil gnre ne sont pas adapts aux impratifs de gestion et de prise de
dcisions par les responsables oprationnels qui ont besoin dinformation rapide
et essentielle. Le besoin de ces responsables peut tre satisfait grce au tableau
de bord.
Le tableau de bord est un document synthtique rassemblant diffrents
indicateurs sur des points cls de la gestion et destin un responsable dsign
en vue de laider au pilotage de son action 15
.En effet, la mise en place des tableaux de bord, conus comme supports du
systme de gestion et de pilotage a pour objectif de donner la direction
gnrale et lensemble des responsables oprationnels les moyens dapprcier
de manire rapide simple et rgulire les informations cls pour le pilotage de
lentreprise.
1.4 Les autres outils du contrle de gestionUne panoplie dinstrument de suivi de la ralisation des objectifs est
disponible dans une organisation, nous dfinirons les principaux outils ci-aprs :
1.4.1 Le systme dinformation comptable16
La comptabilit gnrale
La comptabilit est une reprsentation de la situation de lentreprise et de sa
situation un moment donn. Elle rend compte des rsultats dune priode(Tableau de Comptes de Rsultats) et la situation du patrimoine en fin de
priode (Bilan). Elle a la particularit dtre confuse pour les oprationnels,
exhaustive et complexe puisquelle est tenue par la lgislation conomique et
fiscale, ce qui la rend lourde et tardive mais rgulire et sincre.
15BOISSELIER (P.), Le contrle de gestion (preuve et application, DECF), Vuibert, Paris, 2005, P70.16idem
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Chapitre I : Contrle de gestion et activit bancaire 12
La comptabilit analytique
Elle constitue une analyse approfondie des lments de la comptabilit
gnrale. Elle tudie la mthode dvaluation ou de calcul des cots des
produits, permet laffectation de ces cots aux diffrentes entits de lentreprise
et dtermine les normes utiliser tel que le choix des cls de rpartition des
charges indirectes.
Le systme de reporting
Le reporting peut tre dfinit comme tant le tronc commun
dinformations conomiques, financires et de gestion qui relie les entitsdcentralises leur centre de coordination 17
Le reporting est un ensemble de documents qui ont pour objectif dinformer la
hirarchie de la situation et des rsultats des centres des responsabilits.
Dans le domaine comptable et financier, le reporting financier occupe une place
centrale en aval du processus comptable, avec pour objectif principal de diffuser
les informations utiles aux responsables et aux dcideurs concerns, permettant
de prendre compte de lactivit et de la performance de lentreprise dans leur
prise de dcision.
2. Les intervenants du contrle de gestion18
2.1 Les acteurs du contrle de gestion
Les acteurs du contrle de gestion sont les professionnels de cette
discipline, mais si ces derniers produisent et interprtent les informations par
eux-mmes, lintrt du contrle de gestion devient limit et peut mme
engendrer la dtrioration du climat de coordination dans lentreprise. Le
17BESCOS P.L., DOBLER P., MENDOZA C., NAULLAU G., GIRAUD F., LEVRILLE ANGER V., Contrle de Gestion et Management , Monchrstien, 4me dition, Paris, 1997, p.364.
18A.ALLAM & M.AMALOU, Management financier de la Banque. Gestion des risques bancaires, BEAESB
du 10 au 14 juillet 2004.
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Chapitre I : Contrle de gestion et activit bancaire 13
contrleur de gestion doit donc impliquer ses interlocuteurs dans les orientations
et les recommandations quil prconise.
2.2 Les clients du contrle de gestionLe service de contrle de gestion entretient une relation permanente avec les
autres services de lentreprise savoir:
a- La direction gnrale
Cest le principal client du contrle de gestion, elle a une perception assez
claire de ses propres besoins. Ceux-ci peuvent tre classs en trois catgories :
Le besoin dinformation pour maintenir les grands quilibres.
Le besoin de suivi et dvaluation des rsultats.
Le besoin daide la dcision.
b- Les responsables oprationnels
Les responsables oprationnels ont principalement un besoin dinformations
de gestion, danalyse, de mthodologie et de conseils.
Les informations de gestion mises par le contrleur de gestion sont les tats
comptables ou statistiques ainsi que les tableaux de bord synthtiques.
c- Les autres clients du contrle de gestion
Puisque le rle principal du contrle de Gestion est daider optimiser la
gestion, toutes les fonctions sont donc concernes, notamment :
Le service daudit interne : Le Contrle de Gestion lui transmet les
informations sur les problmes de cohrence et de fiabilit des procdures
centrales.
Le service organisation : Le Contrle de Gestion lui fournit des
indications pour ltude des cots opratoires et danalyse de la
productivit.
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Chapitre I : Contrle de gestion et activit bancaire 14
Le service ALM : Il dfinit les modalits de calcul des taux de cession
interne intgrs dans les systmes de Contrle de Gestion afin de
dterminer des marges commerciales ou de transformation.
Les organismes externes : auditeurs lgaux, Banque centrale, les
organismes de rating et les milieux boursiers. Le contrleur de gestion est
tenu une certaine confidentialit dans les informations quil peut fournir
pour des raisons de concurrence. Il est donc tenu de sinformer auprs de
sa hirarchie de ltendue des informations quil peut divulguer.
Section 3 : Le contrle de gestion bancaireLe contrle de gestion n'est pas une discipline normalise, c'est--dire
encadre par une rglementation externe.
Cependant, le contrle de gestion dans le milieu bancaire et financier est
confront un problme de la dfinition du concept et de la fonction. Ainsi, il
s'est largement inspir des outils traditionnels pour les adapter aux spcificits
du secteur.
1. La Banque et son fonctionnement
1.1 Dfinition de la banque
La banque est une entreprise caractre spcifique et qui appartient un
secteur rglement. Cette rglementation qui sapplique tous les intervenants
du secteur bancaire ne fait pas obstacle aux conditions dune vive concurrence
qui simposent. En effet, la concurrence et la rglementation sont deux
caractristiques majeures du secteur bancaire.
La banque en tant quentreprise ne connat pas de cycle de production
linstar des entreprises industrielles et son activit ne peut se qualifier de
saisonnire. Donc on peut prsenter la banque comme une entreprise de services
fonctions, statuts et activits fort diffrents.
En Algrie selon les articles 66 70 de la loi sur la monnaie et le crdit ;
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Chapitre I : Contrle de gestion et activit bancaire 15
les banques sont des personnes morales qui effectuent titre de profession
habituelle et principalement les oprations de banque ; cest--dire la rception
de fonds du public, les oprations de crdit et la mise disposition de la
clientle des moyens de paiements et la gestion de ceux-ci 19.
Economiquement parlant, La banque est un acteur majeur et influent de
lconomie. Cette importance est due au fait que les banques sont investies de
fonctions macro-conomiques importantes que sont :
Contribuer au financement de lconomie;
Participer la cration montaire ;
Assurer le fonctionnement des systmes de paiement.
Les activits de la banque
1.2 Les activits de la banque
Les mtiers exercs par un tablissement de crdit peuvent tre regroups en
trois grandes familles:
Lactivit dintermdiation
Les prestations de services Les activits de march
1.2.1 Lactivit dintermdiation
Considr comme une fonction centrale pour la banque, tre lagent des
pargnants (ou dposants) est ncessaires pour lallocation des ressources. En
effet, ces fournisseurs de fonds dlguent implicitement la banque lautorit
dinvestir leurs ressources dans des actifs financiers notamment dans le crditbancaire.
La banque a, pour sa part un apport en assurance de liquidit et en matire
dvaluationet de suivi des risques.
19Ordonnance n 03-11 du 26 aot 2003 relative la monnaie et au crdit (articles 66 70).
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Chapitre I : Contrle de gestion et activit bancaire 16
1.2.2 La prestation de services
Les besoins des agents ne se limitent pas aux capitaux mais peuvent porter
aussi sur des services.
Les prestations de service ne constituent par une source de risques pour la
banque parce quelles ne donnent naissance ni une crance, ni une dette ,ni
un engagement de hors bilan.
Parmi les services que le banquier offre son client (individu ou entreprise), on
peut distinguer les services matriels et les services immatriels :
Les services matriels : les services de caisse, la location des coffres -
fortsetc. ; Les services immatriels : les conseils en ingnierie financire, la gestion de
portefeuillesetc.
1.2.3 Les activits de march
Outre la satisfaction des besoins des agents conomiques quils soient des
besoins de capitaux ou de services, la banque se consacre des activits demarch.
Les mtiers de march consistent raliser des oprations darbitrage et de
spculation sur des instruments financiers de taux ou de change.
2. Spcificit des tablissements de crdit
2.1 La banque est une entreprise multi productriceLa banque universelle offre une gamme de produit sa clientle, de
particulier ou dentreprise. Ces produits sont de natures trs diffrentes allant de
la simple prestation de service jusqu' la mise en jeu de capitaux.
2.2 Lactivit bancaire sexerce au sein dune structure complexe
Cette complexit se traduit, dune part, par le fait que les organes ne
relevant pas directement de lexploitation bancaire sont particulirement
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Chapitre I : Contrle de gestion et activit bancaire 17
nombreux : service dtudes conomiques et financires, affaires juridiques et
contentieux, tous les back offices des oprations clientle et sur les titres etc.
Ce qui rend fixe et indirecte la majeure partie de ce quon appelle frais
gnraux. Dautre part, la banque rseau gre souvent un grand nombre de
point de vente, (les agences), qui sont rparties sur le territoire national et
ltranger.
2.3 Lexposition de lactivit bancaire aux diffrents risques
Le risque est un engagement portant une incertitude, dot dune probabilit
de gain ou de perte.La banque est un intermdiaire entre les agents conomiques, elle est
constamment expose, aux risques suivants :
-Les risques financiers : le risque de taux, de liquiditetc.
-Les risques de contreparties : risque clientle, risque paysetc.
-Les risques commerciaux : risque de produit, risque de march, risque dimage
commerciale.-Risques sur les biens et les personnes.
-Risques oprationnels et techniques : risques informatiques, risque de
traitement des oprations.
-Risques de gestion interne : risque rglementaire, risque dontologique, risque
stratgique.
2.4
La fongibilit entre les ressources et les emplois
Il ny apas de diffrence de nature entre la matire premire, largent
obtenu par la banque, et le produit final, largent prt.
Cette fongibilit rend dlicat, le calcul de la rentabilit, car il faut bien cerner le
cot de la ressource utilise pour un tel emplois pour pouvoir dire que ce dernier
est rentable ou pas.
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Chapitre I : Contrle de gestion et activit bancaire 18
2.5 Limportance des frais gnraux
Limportance des services gnraux dans lactivit bancaire pose le
problme de la ventilation des charges indirectes : de nombreux dpartements
ont recours des prestations livres par dautres dpartements. Do la ncessit
dun systme de facturation interne et de conventions de rpartition des charges
indirectes.
Ainsi le contrle de gestion doit tenir compte de tous les particularismes
bancaires dans sa dmarche de mesure et danalyse de la rentabilit, travers
notamment la mise en place dun systme de mesure et dinformations adquats
qui intgrent la comptabilit analytique.Certaines spcificits de lactivit bancaire clarifient les difficults rencontres
dans la mise en place de la fonction contrle de gestion.
3. Les interactions en matire de contrle de gestion
Les caractristiques de lactivit bancaire influencent le contrle de gestion
travers :3.1 La dfinition des produits bancaires
Pour le contrleur de gestion, le produit bancaire permet de rpondre un
besoin donc une demande dun client et sa prestation suppose
laccomplissement de tout un enchanement dopration. Mais la multiplicit des
produits bancaires implique une classification et il est pertinent de distinguer :
Les produits ayant des capitaux comme support, comme les crdits, les
dpts, les titres mis ou achets. Ces produits, dcoulant de la fonction
dintermdiation financire de la banque, se dfinissent beaucoup plus par
rapport des capitaux emprunts ou prts. Et donc des montants qui
ncessitent des analyses de rentabilit adquate.
Les prestations de service comme la remise de chque lencaissement ou
lexcution dun ordre de bourse pour lesquels lenchanement des
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Chapitre I : Contrle de gestion et activit bancaire 19
oprations importe plus que le montant (en effet le cot dun virement est
indpendant de la somme vire).
3.2 Un contrle de gestion multidimensionnelLa complexit de lactivit bancaire qui recouvre diffrents mtiers,
produits, clients, agences etc., oblige le contrle de gestion une grande
adaptabilit pour pouvoir rpondre cette diversit. Les analyses de la
rentabilit sont ainsi menes par centre de profit mais aussi par produit, par
client ou par mtier en fonction des demandes des utilisateurs.
3.3 Limputation des charges
Lexistence de produits lis ainsi que limportance des frais gnraux
posent un problme daffectation des charges indirectes. Pour tenter de rsoudre
ce problme, les banques mettent en place des cls de rpartition, ces dernires
sont difficiles laborer et leur ventilation revtira souvent un caractre
arbitraire. En outre nombreux dpartements ne matrisent pas leur cot car ilsont recours des prestations fournis par dautres dpartements, do la ncessit
dun systme de facturation interne.
3.4
Le contrle des risques
Le risque est une partie intgrante de lactivit bancaire. Le rle du contrle
de gestion nest pas dviter ce risque mais de lidentifier et de le quantifier afin
de le matriser.4.
La place du contrle de gestion dans une banque
Le Contrle de Gestion Bancaire est dfini comme Lessentiel des systmes
dinformations, des techniques danalyse et des processus mis en uvre en vue
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Chapitre I : Contrle de gestion et activit bancaire 20
doptimiser les ressources de la banque et de mesurer les performances et la
ralisation des objectifs 20
Le contrle de gestion est considr comme un outil stratgique mis au
service de la gestion de la banque. Il est souvent situ et rattach un niveau
hirarchique lev (direction gnrale, secrtariat gnraletc.). Cette position
favorise lindpendance du contrle de gestion et offre au contrleur de gestion
plus de libert et de pouvoir lors de lexercice de sa fonction.
Le contrle de gestionpeut tre constitu au sein de lorganisation comme tant
une direction indpendante ou comme il peut tre intgr dans une autre
direction. Il entretient des relations troites avec les diffrents services de labanque.
En effet, le contrle de gestion constitue un vritable rceptacle de
linformation ; il recueille, traite, analyse linformation, explique et
communique les rsultats aux diffrents services de la banque : les services de
comptabilit gnrale (informations sur les provisions), le service daudit
interne (informations sur les procdures en vigueur) et le service organisation(fournie les informations sur la productivit).
20AMAZIGH. Moulay Abd elhafidh : Le Contrle de Gestion dans la banque , dition CLET, Paris, 1978,
p97.
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Chapitre I : Contrle de gestion et activit bancaire 21
Conclusion
A travers ce chapitre, nous avons pu donner un aperu du Contrle de
Gestion dans lentreprise, en gnral, et dans la banque, en particulier, endtaillant toute linstrumentation qui dote le Contrle de Gestion pour un
meilleur fonctionnement, il nous parat vident, qu lheure actuelle, aucune
banque ou tablissement de crdit ne peut sen passer, vu limportance du rle
quil joue au sein de ces entits.
En effet, le contrle de gestion est un systme organis daide la dcision.
Lun des principaux objectifs du contrle de gestion ; la mesure de la
performance de la banque qui constitue le reflet de lefficacit de gestion. Il est
pass du simple statut de fonction secondaire celui davantage concurrentiel
pour les tablissement qui se sont dotes de systme dinformation analytique,
de moyens de calculs de rentabilit et de suivi de performances qui vont de paire
avec la dcentralisation organisationnelle en centres de responsabilit.
En rsum un systme de contrle de gestion performant permet, ainsi, aux
dirigeants darbitrer et de piloter la performance de la banque. Grce
linstrumentation dont il dispose.
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Chapitre II
Enjeux thoriques de
la performance
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Chapitre 2 : Enjeux thoriques de la performance 22
Introduction
Le terme performance est largement utilis dans le champ de la
gestion mais avec une multitude de dfinitions, comme lexprime si bien Adrien
PAYETTE : il ny a pas de dfinition universelle et globale de la
performance, et il est inutile den chercher une .Ce qui renvoie la polysmie
de ce mot. Ainsi la notion de performance renvoie indiffremment plusieurs
traductions : conomique (comptitivit), financire (rentabilit), juridique
(solvabilit) et organisationnelle (efficience), et toutes ces performances se
mlent et se ctoient au sein de chaque entreprise.
Nous tenterons dans ce chapitre de cerner les contours de cette diversit
smantique en suivant le plan ci-dessous :
Section 1 : conceptualisation plurielle de la performance ;
Section 2 : Les critres de la performance ;
Section 3 : La mesure de la performance.
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Chapitre 2 : Enjeux thoriques de la performance 23
Section 1 : conceptualisation plurielle de la performance
1. Etymologie de la performance
Le motPerformance existe depuis trs longtemps dans dautres domainesque celui de la gestion des entreprises. Lutiliser propos dune entreprise
revient donc mobiliser des mtaphores.
Historiquement, la performance apparait dabord dans les univers du
sport et de la mcanique, dans lesquels elle est quotidiennement utilise. Le mot
performancedsigne, depuis le milieu du XIXesicle, les rsultats obtenus par
un cheval lors dune course, puis ceux dun athlte ou dune quipe sportive, et,depuis le dbut du XX e sicle, il dsigne galement les indications chiffres
caractrisant les possibilits dune machine.
La mtaphore mcanique renforce la dimension rationnelle et utilitaire de la
performance. La mtaphore sportive suggre des reprsentations idologiques,
des valeurs comme leffort, le dpassement, le progrs, mais aussi des modes de
relations sociales : la comptition, lquit, la coopration
21
.
2. Notion de la performance
La performance est une notion trs vague, quil convient de cerner travers
les diffrentes contributions scientifiques traitant ce concept.
Le mot performance est polysmique, il prend des sens changeant, mais que
lon peut toujours rattacher lun ou/et lautre des trois sens primaires ci-
dessous (Bourguignon, 1995) 22:
Elle se traduit par un rsultat
La performance est donc le rsultat dactions coordonnes, cohrentes
entre elles, qui ont mobilis des moyens (personnel, investissement), ce qui
21Bernard COLASSE, Encyclopdie de Comptabilit, Contrle de gestion et Audit , 2me dition,
ECONOMICA Paris 2009P1123.22B. DORIATH et C. GOUJET Gestion prvisionnelle et mesure de la performance , 2me dition DUNOD,Paris 2005, p166.
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Chapitre 2 : Enjeux thoriques de la performance 24
suppose que lorganisation dispose dun potentiel de ralisation (comptences
du personnel, technologies, organisation, etc.).
Elle sapprcie par une comparaison
La ralisation est compare aux objectifs, grce un ensemble dindicateurs,
chiffrs ou non. La comparaison suppose une forme de comptition, faire mieux
que lors de la priode prcdente, rejoindre ou dpasser les objectifs. Elle donne
lieu interprtation, jugement de valeur qui peut diffrer en fonction des acteurs
concerns (actionnaires, dirigeants, syndicalistes).
La comparaison traduit le succs de lactionLa notion de performance tant positive, la performance est donc une notion
relative (rsultat dune comparaison), multiple (diversit des objectifs) et
subjective (dpendant de lacteur qui lvalue).
Selon MICHEL Lebas23 La performance nest pas une simple constatation,
elle se construit. Elle est le rsultat dun processus de causalit ;
Elle est une indication dun potentiel de rsultats futurs ;
Elle se dfinit par un vecteur de paramtres refltant le modle de
causalit dans lespace et dans le temps ;
Elle na de sens que par rapport une prise de dcision ;
Elle est relative un contexte choisi en fonction de la stratgie ;
Elle est spcifique un utilisateur et un horizon de temps ;
Elle correspond un domaine daction et un horizon de temps ;
23M. Lebas, oui, il faut dfinir la performance , Chronique comptabilit de gestion, Paris1995, p 26.
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Chapitre 2 : Enjeux thoriques de la performance 25
Elle rsulte de la dfinition dun champ de responsabilit.
Pour Philippe LORINO, il dfinit la performance comme tant tout ce qui
est, et seulement ce qui contribue lamlioration du couple (valeur-cot),
contrario, nest pas forcment performance ce qui contribue diminuer le cot
ou augmenter la valeur isolment . Elle est aussi tout ce qui, et seulement
ce qui contribue latteinte des objectifs stratgiques24
.
Quant Patrice MARTEAU entend par le mot performance , le rapport
entre une production de valeur et une consommation de ressources (cots) 25.
La performance est le concept cl du pilotage dune organisation. Cest une
notion multiforme difficile apprhender de manire simple. Elle peut tre
approche sous diffrentes optiques savoir 26:
La performance unidimensionnelle.
La performance multidimensionnelle.
2.1La performance unidimensionnelle
Cest la performance aborde dans sa dimension financire. Une
entreprise est considre performante si elle cre de la valeur pour les
actionnaires. On entend par la valeur la rmunration destine lactionnaire
dune part, pour rtribuer son apport en capital et dautre part, pour rmunrer
le risque supplmentaire quil encoure en cas dune mise en liquidation de
lentreprise. La performance financire est ainsi donne par la quantit du
24LORINO.P, Mthodes et pratiques de la performance , le guide du pilotage, p18GIRAUD.F, SAULPICO.,
25NAULLEAU.G., DELMONDM.H., BESCOSP.L Prface de Patrice Marteau, Contrle de gestion et
pilotage de la performance , Gualino diteur, p4426MICHEL BARABE ET OLIVIER MELLER, Manageor , DUNOS, Paris, 2006, p347-350
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Chapitre 2 : Enjeux thoriques de la performance 26
rsultat obtenu pour une unit montaire de capitaux propres apporte par les
actionnaires et les investisseurs.
2.2
La performance multidimensionnelleElle est galement appele performance largie. Contrairement la
performance unidimensionnelle elle reconnat la pluralit des partenaires dune
organisation ainsi que leurs objectifs. Par consquent, elle recherche mesurer
la performance de lentreprise dans lensemble donc de satisfaire lensemble des
exigences.
Cependant, pour assurer un bon pilotage de sa performance globalelentreprise doit procder lexamen des diffrentes dimensions internes de
cette performance 27:
2.2.1 La performance conomique
Elle concerne les rsultats exprims par le volet comptabilit puis traits
par la direction financire. Il sagit principalement des diffrents soldes
intermdiaires de gestion et les rations qui en dcoulent. Il sagit des rsultats
lis directement lactivit de lentreprise.
2.2.2 La performance commerciale
Il sagit de la prdisposition de lentreprise satisfaire les besoins de ses
clients habituels et ceux des clients potentiels. Cela se traduit par la sa capacit
proposer des produits et services adapts leurs attentes. Elle est reflte par les
parts de march occupes par lentreprise, le nombre de clients fidles, lopinion
de la clientle sur lentreprise et la rentabilit dgage par client, secteur
dactivitetc.
27
BENTRAZI Khaled, Management de lagence bancaire : missions et profil du manager , master banque etfinance, cole suprieure de banque en partenariat avec le groupe Sup. de Co Amien/ Picardie.
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Chapitre 2 : Enjeux thoriques de la performance 27
2.2.3 La performance managriale
La capacit managriale peut tre apprhende comme tant laptitude
dun manager et des responsables oprationnels raliser la performance
globale attendue. Etre un manager performant cest pouvoir raliser une bonne
gestion avec des anticipations rationnelles.
2.2.4 La performance organisationnelle
Selon KALIKA28, la performance organisationnelle porte sur la structure
organisationnelle de lentreprise et pas sur sa nature conomique ou sociale.
Cela veut dire que la mesure de la performance organisationnelle permet dereflter les soucis organisationnels auxquels lentreprise doit faire face pour
viter des rpercutions ventuelles sur la performance globale.
3. Dimensions de la performance
On dcline la performance et on tend son primtre en distinguant plusieurs
dimensions de la performance29
: Performance et actionnaire : les actionnaires recherchent une performance
au travers de la valeur de laction, de la distribution des dividendes.
Performance et clients : le client value la performance au travers de sasatisfaction perue dans la valeur apporte par le bien ou le service quilutilise.
Performance et personnel : le personnel peroit la performance partir du
fonctionnement de lorganisation, de la qualit des conditions de travail etdes relations ; il sagit de dvelopper la coopration, la motivation etlimplication par des incitations, de responsabiliser les acteurs etdengendrer un apprentissage organisationnel.
28M. KALIKA, Structure dentreprise : ralit, dterminants, performance , Paris, ECONOMICA, 1995, p340.
29PASCAL FABRE & CATHERINE THOMAS, management et contrle de gestion DSCG 3, DUNO, 2007,
PP: 27:30.
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Chapitre 2 : Enjeux thoriques de la performance 28
Performance et partenaire : la performance totale passe par la performancelocale de chaque acteur de la chaine de valeur.il sagit alors de grer etdoptimiser des flux plutt que des stocks. Manager la supply chain cestgrer la flexibilit et la ractivit par un change efficace et permanent des
informations entre les diffrentes tapes, une gestion dynamique des fluxet non plus de stocks.
Performance et public : pour le public, la performance consiste pour uneentreprise dvelopper linformation sur ses produits, prserverlenvironnement, avoir un comportement thique et responsable vis--vis de la socit.
Performance et systme de qualit : il sagit de respecter des procdures
pour garantir la fiabilit, les cots, les dlais des biens et des servicesproposs aux clients, tant internes quexternes lorganisation
A partir de ces dfinitions , on peut conclure que pour tre performante, une
entit donne doit raliser la meilleure combinaison possible entre valeur et
cot, autrement dit, elle doit atteindre des rsultats satisfaisants tout en
respectant et en tenant compte des ressources dont elle dispose, sans dpasser le
budget quelle sest fix.
Section 2 :Les critres de la performance
Le concept de performance fait rfrence, non seulement un jugement sur
un rsultat, mais galement la faon dont ce rsultat est atteint, compte tenu
des conditions et des objectifs de ralisation. Il recouvre alors deux aspects
distincts, en loccurrence, lefficacit et lefficience. 1. Lefficacit
Dans le langage courant de la gestion, on parle de lefficacit lorsquon
veut mettre en relation les rsultats et les objectifs. Or, une banque est dite
performante lorsquelle atteint les objectifs fixs par les managers au dbut de
laction. Il sagit de la proccupation essentielle des responsables. Elle signifie
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Chapitre 2 : Enjeux thoriques de la performance 29
que les actions menes ont permis de rpondre aux principaux constituants
stratgiques 30. Lefficacit est le meilleur rapport possible entre le degr de
ralisation des objectifs et les moyens mis en ouvre pour lobtenir, Lefficacit
est la capacit obtenir un rsultat.
2. Lefficience
Lefficience, quant elle, maximise la quantit obtenue partir dune
quantit donne de ressources ou minimise la quantit de ressources
consommes pour une production donne . Nous entendons alors par
efficience, la mesure dabsence de gaspillage dans lemploi de ressources
(humaines, techniques, financires et autres) tout en tant efficace31
.
Elle englobe, selon STERN et EL-ANSARY32, trois concepts :
La productivit : optimisation des ressources physiques mises en uvre ; cest
le rapport entre une production et un volume de facteurs consomms.
La profitabilit : est le rapport dun profit aux cots qui lui sont associs
La rentabilit : optimisation des ressources financires mises en uvre. Cest
le rapport dun profit aux capitaux investis pour lobtenir Bnfice distribuable /
capitaux propres.
30MICHEL BARABE ET OLIVIER MELLER, Manager , DUNOS, Paris, 2006, p346 .
31MALO J-L.et MATHE.J.C., Lessentiel du contrle de gestion , Edition dOrganisation, 2me dition,
Paris, 2000, p.106.32Cit par Olivier De La VILLARMOIS, Le concept de la performance et sa mesure : un tat de lart , 2001,Centre Lillois danalyse et de la recherche sur lvolution des entreprises UPRESA, CNRS 8020, p2.
Productivit = Quantit de sortants / Quantit dentrants
Profitabilit = rsultat dexploitation / cot dexploitation
Rentabi l it= Profi t / Capital investi
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Chapitre 2 : Enjeux thoriques de la performance 30
La notion de performance englobe la fois lefficacit et lefficience, sans
toutefois que ces deux notions simpliquent ncessairement. En somme, si
lefficacit est latteinte des objectifs, lefficience est la meilleure manire de les
atteindre.
Figure n3 : Le concept defficacit, defficience, et de performance33
Section 3 : La mesure de la performance
La mesure de la performance constitue un ensemble de techniques decontrle, destins s'assurer que les ralisations des divers centres de
responsabilits dans l'entreprise sont conformes aux normes tablis par chacun
d'eux, et appliquer des sanctions positives ou ngatives dans le cas o les
ralisations s'cartent sensiblement des normes choisies .
L'apprciation des performances implique des notions et des conditions de
mesure. Elle ncessite aussi la mise en place d'un systme de motivation pour le
personnel.
La mesure de la performance est donc : le processus par lequel les
dirigeants s'assurent que les ressources sont obtenues et utilises avec efficacit
et efficience pour raliser les objectifs de l'entit, elle s'appuie sur un systme
d'information et elle est conue pour matriser la gestion d'une entit, c'est--dire
33 BESCOS P.L et AL, Contrle de Gestion et Management , Montchrestien, 4me dition, Paris, 1997, p 42.
Efficacit: mesure de laralisation des objectifs
internes.
Efficience: relation entreles moyens mis en uvreet les rsultats obtenus.
Performance
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Chapitre 2 : Enjeux thoriques de la performance 31
pourvoir mesurer et contrler les risques et les performances analyss dans un
environnement soumis l'incertitude.
La mesure de la performance peut tre34:
Financire : exprime en units montaires ou relie un aspect financier
comme, par exemple la mesure du profit, du PNB,
Non financire : exprime en units autres que financires et ne
provenant pas de transformation ayant comme origine des units
montaires.
La performance peut tre galement mesure :
A posteriori : Il sagit de mesurer le degr de performance atteint ou le
degr de ralisation des objectifs. Il sagit dun constat fait grce aux
indicateurs de rsultat ou indicateurs de reporting.
A priori : Il sagit en fait de mesurer la progression de ralisation des
objectifs et de permettre de ragir, et ce, par des actions correctives. Cettemesure est possible grce des indicateurs de suivi ou les indicateurs de
pilotage.
1. Les objectifs de la mesure de la performance
La mesure de la performance joue un rle majeur dans le contrle. Elle vise
en effet une multitude dobjectifs et de buts. La mesure de performance doitpermettre de :
34 GIRAUD F., SAULPIC O., NAULLEAU G., DELMOND M.H., BESCOS P.L, Contrle de Gestion et
Pilotage de la performance , GUALINO EDITEUR, France, 2002, p 21.
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Chapitre 2 : Enjeux thoriques de la performance 32
F igure n4 : objectifs de mesur e de la perf ormance35
2. Les principes de la mesure de performance
Apprcier la performance des entits nest pas une tache aise raliser. Elle
doit tre objective, relle, simple et comprhensible.
35KAANIT Abd El Gafour : laboration dun tableau de bord prospectif, magistre, universit de Batna, 2002,
p56.
PiloterC'est un instrument d'aide la rflexion qui permet d'avoir unevision globale d'un systme, dans la mesure o il en est unereprsentation rduite
Animer C'est une bonne occasion pour dvelopper une rflexion collective
Organiser Par son effet miroir, c'est un reflet du niveau de performance d'unservice. Les indicateurs alertent sur les domaines problmatiques
Aide larflexion
C'est un support d'information qui permet d'orienter l'action. Elle
ne dit pas comment agir mais incite se poser les bonnes questions.
Permet d'avoirun recul
Parce qu'elle offre les possibilits de se distancier des vnementsvcus. Elle dveloppe au contraire une comprhension plus globale dufonctionnement du systme
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Chapitre 2 : Enjeux thoriques de la performance 33
Sur ce, deux principes importants doivent tre respects lors de la mesure de la
performance : principe depertinence et principe de contrlabilit
2.1 Principe de pertinence
La mesure de performance dune entit est considre comme pertinente si
elle oriente le comportement du manager dans le sens des objectifs de
lentreprise 36. Ce qui veut dire que tous les objectifs individuels doivent
converger vers un but commun, savoir latteinte de la performance globale de
lentreprise.
2.2 Principe de contrlabilit
Le principe de contrlabilit stipule que la mesure de la performance
dun manager en charge dune entit doit tre construite sur la base des
lments quil peut maitriser 37. Ce principe repose donc sur lhypothse dun
partage clair et sans ambigit des responsabilits. La mise en place de ce
principe exige lexistence dobjectifs clairement tablis pour tre contrlables.
2.3 Autres principes
En plus de ces deux principes essentiels la mesure de la performance, on
peut trouver dautres principes moins importants que les deux premiers mais qui
ont une valeur ajoute mais qui reste non ngligeable, savoir :
2.3.1 Le principe de fiabilit : assurant que les mmes situations
produisent les mmes valeurs.
2.3.2 Le principe de simplicit et lisibilit: assurant que les mthodes
utilises et les indicateurs choisis pour la mesure de la performance soient
aisment comprhensibles.
36
GIRAUD.F., SAULPICO., NAULLEAU.G., DELMONDM.H., BESCOSP.L Prface de Patrice Marteau,Le contrle de gestion et pilotage des performances , Gualino diteur, France 2002,p.72.37
Ibid.
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Chapitre 2 : Enjeux thoriques de la performance 34
2.3.3 Le principe de slectivit :assurant un meilleur choix des indicateurs
utiliser pour que les managers ne soient pas dbords avec des indicateurs qui
peuvent tre inutiles
3. La difficult de mesure de la performance
Au cours des dernires annes, on est pass de modle de performance
monocritre vers un modle multicritre qui intgre les attentes des diffrentes
parties prenantes : les actionnaires, les clients, les salaris ou les tiers externes.
Les critres de performance et lvaluation peuvent galement varier pour une
mme partie prenante, en fonction de lattente socitale; du niveau de
concurrence et plus gnralement du contexte de lentreprise. Les critres de
performance sont parfois peu conciliables, voire contradictoires et le manager a
souvent pour rle de les rapprocher
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Chapitre 2 : Enjeux thoriques de la performance 35
Le schma ci-dessous illustre lenjeu de la mesure:
Figur e n5 : enjeux de mesure de la performance38
38 Comment accrotre les performances par un meilleur management ,Pangloss, n 35, mai 2004,
www.fnep.org
Allier le qualitatif etle quantitatif ou larduction des cots
Concilier lintrtindividuel et lintrtcollectif
Grer la fois le courtterme et le long terme
Concilier lesperformances localeet globale
Innover et viter
lerreur
Permettre ledveloppement deshommes en assurantla performance
Concilier le besoin destabilit des hommeset la ncessit duchangement
Favoriser lacroissance sans
sacrifier la rentabilit
Donner le pouvoir auterrain et maintenirune vision stratgique
Face la diversit descritres de performance, lemanager doit apprendre
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Chapitre 2 : Enjeux thoriques de la performance 36
Conclusion
Au terme de notre premier chapitre consacr aux enjeux thoriques de la
performance, nous pouvons constater que la notions de performance est
lvidence complexe et ambige, et quelle revt de multiplies aspects
complmentaires.
Dans la premire section nous avons cern les contours du terme
performance et son volution smantique, ainsi que les significations attaches
ce mot.
Puis, dans la deuxime section, nous avons recens les critres quirecouvrent le terme performance savoir lefficacit et lefficience.
Ensuite, dans la troisime section, nous avons tudi la mesure de la
performance qui peut tre financire ou non financire, mais aussi priori ou
postriori, en passant par les objectifs et les principes de la mesure de la
performance.
Enfin, dans la quatrime section nous avons expos les difficults rencontres
lors de la mesure de la performance, et qui dont dus au passage de la
performance dun modle monocritre un modle multicritre.
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Chapitre IIIpproche financire de
la performance
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Chapitre 3 : Approche financire de la performance 37
Introduction
La raret des ressources financires de la banque en mesure de la grande
quantit de ses besoins, on trouve que la ncessit de raliser un maximum de
profit et une continuit de la banque avec une utilisation optimale des ressources
disponibles est trs importante pour la survie de linstitution. Dans ce cas, la
performance financire est considre comme un lment essentiel pour garantir
la performance de la banque.
Dans ce chapitre nous allons s'intresser la description des principaux
tats financiers des banques en se penchant sur l'analyse des rsultats financiers
des banques afin de palier l'pineuse question de la performance financire,
suivant le plan ci-dessous :
Section 1 : Analyse des tats financiers bancaires ;
Section 2 : La rentabilit et la performance financire ;
Section 3 : Diagnostic des risques
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Chapitre 3 : Approche financire de la performance 38
Section 1 : Analyse des tats financiers bancaires
Les techniques d'analyse des rsultats financiers bancaires sont plus
souvent connues des experts de la comptabilit et de la finance. En effet, une
matrise de l'analyse fondamentale classique ne suffit pas pour mener bien une
analyse des rsultats financiers bancaires. Il faut en plus connatre les ratios
financiers qui sont particuliers au secteur des institutions financires et, surtout,
savoir les interprter.
1.Le Bilan
1.1 Prsentation du Bilan
Le bilan dune banque, comme celui de toute entreprise, est tat patrimonialdes crances et dettes une datte donne. Toutefois, par rapport la
comptabilit gnrale, il comporte deux diffrences notables :
La prsentation est inverse puisque les oprations de trsorerie figurent
en haut de bilan et les immobilisations en bas ;
Les valeurs portes dans lactif sont des valeurs nettes damortissemen ts
et de provisions.Il comprend un actif qui enregistre les avoirs et crances, un passif qui
enregistre les dettes et les fonds propres. Lactif et le passif sont composs de
postes regroups selon les classes du plan de comptes et qui serviront de trame
ce dveloppement.
1.2 Les ratios financiers du bilanOn peut regrouper les ratios financiers calculs partir des bilans bancaires
en deux catgories : les indicateurs de la structure financire et les ratios de
solvabilit.
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Chapitre 3 : Approche financire de la performance 39
1.2.1 Les ratios de la structure financire
Ratio dautonomie financire
Ce ratio permet de mesurer la capacit de financement des capitaux propres
financer les valeurs immobilises.
Ratio de liquidit des actifs
Ce ratio reprsente la nature dactivitde la banque. Il permet de comparer la
situation de cette dernire avec les autres banques.
Ratio dindpendance financire
Lorsque ce ratio est suprieur 1, la banque est indpendante de lextrieur,
dans le cas contraire, elle dpend des autres organisations financires.
1.2.2 Les ratios de solvabilit
Lactivit bancaire est rgie essentiellement par la rglementation sur
ladquation des fonds propres instaure par le comit de Ble39dans les accords
de 1988 sous la terminologie de ratio Cooke40ou ratio de solvabilit. Il prvoit
39Organisme de rflexion et de proposition sur la supervision bancaire, il est compos de hauts reprsentants des
autorits de contrle bancaire et des banques centrales du G10 : Suisse, Allemagne, Belgique, Etats-Unis,France, Italie, Japon, Luxembourg, Pays-Bas, Royaume-Uni et Sude. Ses runions ont gnralement pour cadrela Banque des Rglements Internationaux, Ble en suisse, sige de son secrtariat permanent.
40Appel ratio Cooke du nom du prsident de comit de Ble, Peter COOKE, entre 1977 et 1988 et anciengouverneur de la Bank of England.
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Chapitre 3 : Approche financire de la performance 40
que les banques dtiennent au moins des fonds propres hauteur de 8% par
rapport aux risques de crdit qu'ils encourent du fait de leurs oprations.
La formule du ratio Cooke peut tre donne comme suit :
Calcul des fonds propres
Les fonds propres sobtiennent par laddition des:
Fonds propres de base: capital social, report nouveau, rserves,rsultat de lexercice non distribu et les fonds pour risques bancaires
gnraux FRBG ;
Fonds propres complmentaires: Provisions, rserves latentes, titres et
emprunts subordonns > 5ans ;
Fonds propres sur complmentaires : emprunts subordonns > 2ans et
les bnfices intermdiaires.
Calcul des risques pondrs
En effet, les actifs sont classs en suivant la nature de la contrepartie et les
garanties attaches aux oprations. Les coefficients de pondration qui leur sont
attribus sont :
0% pour les crances sur Etat et assimils ;
20% pour les crances sur les tablissements de crdit ;
50% pour les prts hypothcaires ;
100% pour les autres crdits la clientle.
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Chapitre 3 : Approche financire de la performance 41
Ce qui est de la rglementation Algrienne41:
0% pour les crances sur lEtat ou assimiles et dpts la Banque
d'Algrie ;
5% pour les crances sur les banques et tablissements financiers installs
en Algrie ;
20 %pour les tablissements de crdits installs l'tranger ;
100% pour les autres crdits la clientle ainsi que les immobilisations.
Par la suite, et tenant compte de la plus grande complexit du monde bancaire et
linnovation financire, le ratio Cooke a montr ses faiblesses. En effet, ce ratione prend pas en compte plusieurs risques : le risque