Mémoire ibtissam

5/12/2018 M moire ibtissam - slidepdf.com

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Université de NouakchottFaculté des Sciences Juridiques et Economiques

Département Economie Gestion

Thème :

Gestion des Ressources HumainesLe régime des salaires

Présenté par l’étudiante : Sous la direction de :

Ibtissam Mint Brahim Abdallahi OULD EWAH

Numéro de dépôt: ………………………

Année universitaire : 2010/2011



Sommaire

Sommaire ........................................................................................... 2

INTRODUCTION GENERALE SUR LA GRH ................................................ 5

CHAPITRE PREMIER : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES EN

PERSPECTIVE ................................................................................... 8

CAS PRATIQUE : LE REGIME DES SALAIRES ....................................... 33

APPLICATION ................................................................................. 49

CONCLUSION .................................................................................. 51

BIBLIOGRAPHIE .............................................................................. 52

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Dédicaces

Avant tout développement sur cette expérience professionnelle, Je tiens d’abordà dédier ce travail au Directeur Général de la Caisse Nationale d’Assurance Maladie

Monsieur Abdelaziz OULD DAHI, au Directeur de l’Audit et Contrôle de Gestion, auDirecteur des Finances et de la Comptabilité, ainsi qu’à l’ensemble du personnel cadreet agent de la CNAM.

Je tiens aussi à dédier ce travail au Directeur Général de l’ISCAE Monsieur AhmedOULD RAGEL à Mon professeur encadrant Monsieur Abdallahi OULD EWAH, et àl’ensemble des professeurs qui m’ont enseignés.

Je n’aurai oublié d’adresser cet ouvrage à tous les membres de ma famille et particulièrement à mes parents qui m’ont toujours soutenue.

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Remerciements

Avant de me donner l’honneur d’exposer ce travail entre vos mains, il

m’apparaît opportun de commencer par des remerciements, à ceux qui m’ont beaucoupappris au cours de ce stage, et même à ceux qui ont eu la gentillesse de faire de cestage un moment très profitable.

Mes sincères remerciements au Directeur général de la CNAM Monsieur Abdelaziz OULD DAHI qui m’a permis d’être intégrée dans toutes les activités de laCaisse et traitée comme un personnel de cet établissement.

En suite je tiens à remercier, tous ceux qui m’ont offert toutes les possibilités afin de passer mon stage dans de bonnes conditions et surtout le Directeur de l’Audit etContrôle de Gestion ainsi que le Directeur des Finances et de la Comptabilité.

En fin je voudrais aussi remercier infiniment Mon Professeur encadrant et toutle corps professoral de la Faculté des Sciences Juridiques et Economiques pour la

bonne formation reçue d'eux.

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INTRODUCTION GENERALE SUR LA GRH

Dans les entreprises occidentales jusqu’à la fin des années 60, la «fonction personnel » selimitait essentiellement à l’administration du personnel. C'est-à-dire à embaucher, à gérer les

absences et à assurer la paie.A l’origine, l’Entreprise considère en tant que système est elle-même divisée en sous-système : le Technique (production), le Financier (capital et administration) et le Commercial(vente) qui recouvraient les trois (3) principaux domaines de gestion.La fonction « personnel » était incluse dans le système Financier qui s’intitulaitgénéralement : Direction Administrative et financière.C’est vers les années 70 que s’est développée une véritable gestion du personnel s’appuyantsur des outils plus performants tels que les techniques d’analyse de poste, de recrutement, de

plan de formation etc.… qui, avec l’aide de l‘informatique ont permis à la Fonction sociale deformaliser ses pratiques.Mais il a fallu attendre les années 80 pour que la fonction « personnel » devienne une

véritable GESTION DES RESSOURCES HUMAINES. Au delà des applications différentes,il s’agit en fait d’une véritable mutation.En effet, de Gestionnaire de coût qu’il s’agissait surtout de minimiser, le responsable dupersonnel devient Gestionnaire de Ressources qu’il convient d’optimiser et dans lesquellesil va falloir investir pour optimiser.C’est à partir de cette mutation que l’on va voir émerger la Fonction Gestion des RessourcesHumaines qui va avoir Droit de cité dans les fonctions de gestion de l’entreprise.Plus personne ne travaille aujourd’hui comme il y a 15 ans ? La nature du travail s’est

probablement plus modifiée ces 15 dernières années qu’au cours de n’importe quelle périodedepuis la révolution industrielle. L’employé d’il y a 15 ans s’asseyait sans doute à un bureauressemblant à celui d’aujourd’hui, mais il travaillait de façon très différente. L’évaluation etles récompenses de nombreux employés ne se fondent plus sur des résultats individuels jugésen regard de normes internes fixées par l’entreprise. Aujourd’hui, les résultats qui comptentsont davantage susceptibles d’être le travail effectué par une équipe ou la production obtenue

par un tel processus utilisé par l’entreprise. Les normes utilisées pour juger le travail accompliseront sans doute davantage externes qu’internes (on se demandera quelle est son incidencesur le comportement du client, comment il modifie la rentabilité nette de telle ou telle activitéde l’entreprise, ou s’il est d’une qualité supérieure aux normes reconnues au niveau mondialen la matière). Le fait que les résultats sont évalués en fonction de critères externes et non

plus internes est sans doute la modification à la quelle le personnel de cette nouvellegénération d’entreprise a le plus de mal à s’adapter. David Whitwam, Président de Wirlpool

Corporation, explique que, lors de l’adoption par son entreprise de méthodes de maîtrisetotale de la qualité (MTQ), les initiateurs de ce changement « ont eu les plus grandesdifficultés à faire perdre à un personnel qui aime comparer ses résultats avec ceux qu’il aobtenu auparavant, l’habitude de se focaliser sur les critères internes ». Selon ses proprestermes, il a été difficile de convaincre l’employé que « toutes les taches que nous participonsdoivent se centrer sur l’objectif externe qu’est le vrai client, à savoir le consommateur »(Extrait du discours prononcé au Conférence Board le 22/03/1994). Les nombreux outils dontse servent les employés font l’objet d’une grande attention. Il y a une quinzaine d’année lesemployés n’étaient guère familiarisés avec les outils et les diagrammes de la MTQ. Ilsn’avaient pas entendu parler du reengineering et l’éventualité d’équipe de travail autonomeles aurait probablement fait sourire. Il est certain que les employés d’aujourd’hui ont dû

apprendre à maîtriser une panoplie d’outils plus vastes et plus diversifiés mais, au-delà duchangement que cela représente, quelque chose le plus fondamentale s’est modifiée dans leur

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façon de travailler. Si l’on compare des postes de travail d’il y a 15 ans avec leur équivalentd’aujourd’hui, on s’aperçoit que l’élargissement des interactions interpersonnelle et leur importance accrue sont le changement le plus souvent observé. Les nouveaux outils etméthodes de gestion s’accompagnent d’un nouveau style de travail qui exige d’établir defréquents contacts avec les autres employés. Quelque soit leur job ou leur entreprise, lesemployés d’aujourd’hui sont davantage susceptibles qu’il y a 15 ans de passer nettement plus

de temps à se réunir par équipe, à élaborer des projets transversaux en vue de résoudre un problème ou à effectuer d’autres tâches semblables. Le personnel, ses motivations, sesrésultats et ses interactions sont d’une importance capitale pour l’entreprise nouvellegénération. Il est primordial que ses dirigeants soient aptes à comprendre et à modifier lecomportement du personnel.Avant d’aborder les concepts permettant de comprendre et de modifier le comportement desindividus, il est utile d’examiner les nouveaux changements qui accompagnent les nouvellesorientations de l’entreprise et d’étudier leurs répercussions sur la gestion des hommes.D’après une étude d’Olsten Forum on Human Ressource Trends portant sur les sociétésaméricaines, les trois quarts (3/4) d’entre elle redouble d’efforts pour améliorer la qualité(comme, par exemple, la formation du personnel, la diffusion interne des informations et les

primes de résultats) relevant le plus souvent de la responsabilité du département desressources humaines. Ce même département est en outre concerné par des activités (telle quel’élaboration et la gestion d’un programme de mesure de performance) qui relèvent de laresponsabilité de la direction générale et de son Staff de qualité. Le facteur RessourcesHumaines intervient à tous les niveaux des procédures visant à améliorer la qualité, ce qui estcompréhensible lorsque l’on y réfléchit : les nouvelles pratiques de gestion centrées sur laqualité exigent de modifier profondément le comportement sur le lieu de travail. Toutchangement majeur adopté par une entreprise devient un cas d’étude stimulant pour les coursde Ressources Humaines dispensés dans le monde entier.Une étude de 1994, conduite cette fois-ci par le Conference Board, portant sur des sociétésaméricaines et européennes montre que l’amélioration de la qualité n’est qu’une desnombreuses sources de changement qui envahissent l’entreprise. A l’origine d’un changementse trouve une demi-douzaine de facteurs explicatifs, chacun ayant d’importantesconséquences pour le personnel et sur la manière dont il est géré. Ces facteurs explicatifs sontles suivants :

1) Un net renforcement de la concurrence.2) Une modification importante des résultats financiers de l’entreprise ou de l’individu.3) L’introduction de nouvelles technologies ou l’adoption de l’entreprise à celle-ci.4) Le développement de l’entreprise sur les marchés mondiaux.5) La participation à des sociétés par intérêts ou à des alliances stratégiques.6) La participation à des fusions ou à des acquisitions.

Sous la poussée de ces facteurs, la plupart des moyennes et grandes entreprises se sontefforcées depuis le début des années 90 d’apporter des changements formels ou informels. Sur les 178 entreprises qui constituent l’échantillon du Conference Board, 160 (soit environ90%) d’entre elles étaient en pleines mutation. Ces changements sont d’une grande portée ; ilsse répercutent sur tout, depuis la satisfaction du consommateur jusqu’à l’évolution de larentabilité financière en passant par les processus de production. Mais pour maintesentreprises, c’est sur le comportement des employés que l’incidence est la plus forte.Le Tableau ci-dessous montre le pourcentage d’entreprises ayant affirmé lors de l’enquête duConférence Board que les transformations avaient fortement influé sur des composantes

précises du comportement du personnel. Plus de la moitié d’entre elles ont observé de nettesmodifications quant à l’attention portée par les employés à la qualité, ainsi qu’en matière de

productivité et de connaissance des besoins du client. Il ressort des chiffres du Tableau qu’il asuffit du début des années 90 pour que le comportement des employés se modifie de manière

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spectaculaire. Quelles que soient leurs caractéristiques, les efforts entrepris pour gérer leschangements se résument toujours à deux (2) choses : modifier le comportement desdirigeants à celui des employés. Ainsi, alors qu’auparavant les dirigeants n’avaient qu’à cequ’eux même et leur équipe soient à la hauteur de la norme, interne de comportement, ilsdoivent désormais se préoccuper de la rapide modification dont les comportements fontl’objet en réponse aux impératifs dictés par un environnement concurrentiel prompt à évoluer.

Voici le Tableau :

Les résultats obtenus depuis 1994 en matière de gestion du changement

Effet des changements sur le comportement des employés.

Aspect du comportement de l’employéretenu

Pourcentaged’entreprisesaméricaines/européennes qui ont observéde fortes répercussions

Attention portée à la qualité64%

Connaissance du client 55%

Productivité50%

Adaptabilité35%

Engagement33%

Source: change Management: An overview of current Initiatives, The Conference Board,

1994, p.41Ce qui différencie une entreprise performante d’une entreprise non performante, c’est avanttout les HOMMES et les FEMMES qui y travaillent. Leur enthousiasme, leur ardeur autravail, leur créativité etc.… Tout le reste peut s’acheter, s’apprendre ou se copier.Les objectifs pédagogiques visés au terme de ce chapitre sont de :

1) Retracer l’émergence historique de la fonction « ressources humaines »2) Définir la gestion des ressources humaines et en dégager les principaux objectifs.3) Enumérer les multiples activités qui peuvent se rattacher à la GRH.4) Identifier les divers rôles et responsabilités de la GRH dans l’organisation.5) Connaître les défis actuels de la GRH.

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CHAPITRE PREMIER : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES EN

PERSPECTIVE

I. FONDEMENTS GENERAUX :8

CHAPITRE PREMIER : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

EN PERSPECTIVE



1. Emergence de la GRH :

Avant l’ère du machinisme, seul le travail manuel artisanal permettait de satisfaire les besoinsen objets produits. Vers 1550, les premières manufactures sont apparues pour répondre à unaccroissement des besoins. Des problèmes de gestion du personnel se manifestaient déjà :

l’organisation du travail, la sélection, la formation et le contrôle de la production. Aprèsl’invention de la machine à vapeur, des machines de toutes sortes ont été inventées et ontamené des regroupements des salariés dans les usines.Le phénomène industriel a été amorcé en Angleterre d’abord, puis en Europe de Ouest et un

peu plus tard en Amérique du Nord. Il a permis de fabriquer en plus grande quantité et à plus bas prix, mais il a changé aussi la nature du travail. Les tâches requéraient peu de capacités,étaient répétitives et effectuées dans un environnement de travail plutôt malsain (dangereux).Dans la seconde moitié du 19ième siècle, les employeurs prirent conscience des problèmessociaux engendrés par cette industrialisation et offrir une aide aux salariés pour régler leurs

problèmes personnels. C’est ainsi qu’est né le poste de « Secrétaire au bien-être des salariésdans le dessein (projet, résolution) de décourager la formation des syndicats. Ils apparaissent

donc comme les premiers services spécialisés en GRH et leur rôle à consister surtout à gérer et à contrôler l’ensemble des salariés.

2. Implantation des services de personnel :

Au début de l’époque industrielle, l’employeur embauchait une main-d’œuvre nombreuse nonspécialisée. Les méthodes de travail étaient empiriques. Le rendement de la main-d’œuvreétait faible. Vers 1880, Frederick W. TAYLOR, un ingénieur de la sidérurgie, devenuconsultant, a conduit des expériences à la compagnie des Aciéries de Midvale aux Etats-Unisdans le but d’augmenter la productivité. Par ses études de temps et de mouvements, il a pudémontrer que l’on pouvait accroître l’efficacité du travail des salariés. Ses méthodes ont

permis d’aboutir à la parcellisation des tâches ou à la spécialisation et ont fait sentir le besoind’améliorer la formation des salariés. Bref, on reconnaît à ce passionné de l’étude du travailhumain et grand maniaque du chronomètre le mérite d’avoir mis en œuvre une « organisationscientifique » du travail. Son nom a traversé tout le siècle alors que d’autres, comme sondisciples Gantt, ont été relégués aux oubliettes. Ce ne fut pas le cas de Henry FAYOL qui acomplété l’apport de TAYLOR avec ses quatorze (14) principes (A. Hounounou « 100 fiches

pour comprendre l’organisation et la gestion de l’entreprise » Bréal 2005, p. 12-13)d’efficacité, dont l’unité de commandement. Les moyens de l’organisation scientifique dutravail sont devenus plus performants et ont permis d’exploiter au maximum la force dutravail.

A cause du développement du Taylorisme et du début de la syndicalisation, les Secrétariatssociaux se sont mus en services de personnel. L’année 1912 est considérer comme étant ladate probable de la naissance de « Services de Personnel » dans le sens moderne du terme.Les tâches principales de ces nouveaux services étaient d’entretenir des relations avec lessyndicats, administrer les droits des salariés voire à l’adaptation de ceux-ci aux progrèstechnologiques, régler les problèmes d’évaluation, de rémunération et de communication. Endépit de leurs nombreuses activités, les services de personnel d’alors ont joué un rôle mineur dans l’organisation: un rôle surtout administratif et disciplinaire. Ce rôle était appelé à évoluer

jusqu’à un statut à part entière dans les organisations d’aujourd’hui. C’est cette évolution queschématise la figure ci-après.Les années 1920-1950 verront le triomphe de l’organisation du travail toujours plus

d’efficacité : voila le slogan à l’ordre du jour. Le marketing se développe, le client estexigeant et la chaîne de production bat la mesure, en ignorant les ouvriers. Au début de la

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décennie 1930, un psychologue américain, Elton MAYO, a conduit une série d’expériences,aux ateliers de Hawthorne de Western Electric, touchant l’influence des conditions de travailsur la productivité. Celles-ci mirent en cause la motivation au travail et donnèrent naissanceau courant des relations humaines.L’effet Hawthorne peut se résumer ainsi : ce n’est pas tant d’amélioration des conditionsobjectives du travail que l’attention aux conditions humaines qui permettent l’accroissement

de la productivité. Ses études qui réfutent la philosophie tayloriste de l’intérêt personnel, onteu une influence profonde sur la GRH.Durant la décennie 1930, les activités de la GRH ont connu une réorientation parce qu’à causede la grande dépression consécutive à la crise économique déclenchée en 1929, l’Etat, de non-interventionniste qu’il était au 19ième siècle, est intervenu directement dans la satisfaction des

besoins sociaux des travailleurs. Cette réorientation est donc une réaction à la législationsociale de l’Etat. Durant les années 1939-1945, les charges des services de personnel se sontaccrues avec l’organisation des ateliers de travail et le retour massif des femmes à l’usine. Ona surtout mis l’accent sur le perfectionnement des méthodes de sélection et la formation dessalariés.

FONCTION « RH » à TRAVERS LES SIECLES :

ETAPESEVOLUTION

1) 1850-1900

• Non existence formelle de la fonction personnelle.• Recrutement direct du personnel par le superviseur ou par

l’employeur.• Centralisation des tâches : paie et comptabilité relèvent de la

direction• Confrontation à des problèmes sociaux d’envergure pour les

employeurs avec la révolution industrielle.• Naissance dans les usines du poste de secrétaire social dans la

seconde moitié du 19ième siècle.

2) 1900-1940

• Apparition formelle de la fonction « Personnel »dans lesorganisations.

• Transformation de secrétariats sociaux en Services dePersonnel (SP).

• Statut mineur accordé au SP.• Tâches de SP : rémunération, acquisition et évaluation des RH

; relation avec les travailleurs.• Grâce aux SP, amélioration graduelle de l’environnement de

travail et de la satisfaction des besoins des travailleurs.• Accroissement du besoin des SP suite aux études de TAYLOR

et de MAYO.

3) 1940-1960

• Emergence de l’activité « R elation Industrielle (RI) ».• Croissance du syndicalisme de masse.• Elargissement et restriction de la fonction personnelle (GP).• Développement des associations des professionnels en RH.• Priorité à la formation et aux avantages sociaux.

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4) 1960-1980

• Maturité de la fonction RH et des RI• Diminution du pouvoir de l’activité RI• Accroissement de la législation du travail• Développement de l’informatique et du traitement de la paie• Amélioration des compétences de gestionnaires en RH• Influence des sciences du comportement dans l’amélioration

des relations humaines• Influence de l’approche systémique

5) 1980-1990

• Même statut accordé à la fonction RH qu’aux autres fonctionsde l’organisation

• Gestion des nouveaux problèmes au travail : retraite anticipée,gestion de la carrière, motivation, emploi, productivité,changement technologique, recyclage, santé et sécurité, etc.

• Nombreuses services spécialisés dans les grandesorganisations

6) 1990-…

• Période de questionnement et des transformations des rôles dela GRH

• Période des redéfinitions des compétences des responsables deGRH

Les décennies 1940 et 1950 ont vu se développer le phénomène de la syndicalisation dessalariés.Le concept utilisé pour signaler cette nouvelle réalité était celui de « relation industrielle »

(RI) que l’on pouvait définir comme l’ensemble des phénomènes qui découlaient de lasyndicalisation.Après 1945, malgré cette poussée des « RI », l’ensemble des services des personnels a sembléconnaître une évolution plutôt qu’une révolution. Les facteurs qui ont concouru à l’évolutiondes services de personnel sont multiples : la mise sur pied de plus grandes industries avec uneadministration plus complexe, l’amélioration des conditions de travail des salariés, ledéveloppement de la législation sociale (particulièrement en Europe de l’Ouest), l’action dessyndicats, les progrès technologiques, etc. A cause de ces contraintes légales et syndicales, lerôle de la fonction était surtout à cette époque, juridique.Le travail de E. MAYO a été poursuivi par de nombreux chercheurs, tels MASLOW etHERZTBERG. Avec ces continuateurs, on a connu, après 1950, l’école des « relationnistes ».

Les services des RH s’enrichirent de la pensée de cette école en prêtant plus d’attention auxmotivations des salariés, aux besoins et satisfactions de l’individu au travail, à sa santé psychologique, à la communication et à la participation. Les avantages sociaux ont connu unerapide expansion : programme de bien être, plan de retraite, vacance, etc.Au niveau du changement en général, se furent les pratiques de la « direction des entreprises »de Peter DRUCKER qui envahissent les stages et séminaires de l’Amérique du Nord et del’Europe dans les années 1950 et 1960. Plusieurs des concepts de ces théoriciens dumanagement persistent encore aujourd’hui, dont la direction par objectif (DPO).

3. Maturité actuelle de la GRH :

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La « maturité » présente des services de RH leur permet d’avoir le même statut que les autresfonctions (finance, production, etc.) dans la structure organisationnelle. Les nouveaux

professionnels de la GRH ont en général une approche basée sur la participation, qui semblemieux coller aux préoccupations de la direction générale. Le responsable du service des RH sevoit souvent appelé directeur des RH (DRH) et les relations industrielles se rattachent à seservice. La GRH voit son rôle se transformer. Quelques autres mots clés s’imposent :

planification stratégique, qualité de vie au travail, partenariat, flexibilité, culture del’entreprise, etc. Le rôle stratégique de la GRH a semblé être un avantage au cours des deuxdernières décennies mais il a fallut se rendre à l’évidence que les nombreuses stratégies destructuration des coûts dans les organisations ont amené des responsables de GRH à jouer unrôle d’exécutant de décisions sur lesquelles ils n’avaient pas beaucoup d’influence. Lafonction RH avait besoin de mieux asseoir sa légitimité dans l’organisation et elle affichedavantage sa maturité par l’innovation. Celle-ci se situe au niveau stratégique où la logique del’engagement remplace celle du suiveur, puis au niveau de l’organisation (nouvelles formesorganisationnelles, aménagement du temps de travail,…) et surtout dans les politiques et

pratiques des organisations (logique de l’égalité, système flexible des rémunérations, nouveaumode de développement des compétences, …). L’un des moyens stratégiques de devancer la

concurrence aujourd’hui est l’utilisation de la technologie appliquée à la GRH. Ainsi,l’impartition peut parfois alléger les responsabilités des SRH sans toutefois prétendreremplacer tout le service : pour le moment, elle est utilisée surtout pour l’acquisition desressources humaines et la paie, soulageant de ces tâches spécifiques, les responsables des RHqui peuvent se consacrer à des tâches plus stratégiques.Tous les domaines que couvre un bon programme pour une gestion efficace sont importants,mais lorsque les entreprises doivent évoluer rapidement, la gestion des hommes fait partie desmatières clés. En outre, comme les entreprises à la recherche d’une grande flexibilité etd’améliorations rapides sont davantage axées sur les processus, le facteur humain devient unélément plus fondamental du succès. Caterpillar, par exemple, a entrepris dans les années 80ce que de nombreux experts ont considéré comme un programme modèle de qualité.L’entreprise a formé des milliers de travailleurs et a obtenu des syndicats qu’ils approuventdes règles de travail plus souples et avantageuses centrées sur les processus. Mais elle n’a purécolter les effets positifs de ces initiatives du fait d’un profond désaccord entre patronat etsyndicats, et elle a sombré dans une série de grèves destructives et de conflits du travail. Lecomportement des employés ne s’est jamais modifié de la manière dont la direction lesouhaitait et celui de la direction envers les employés n’a pas changé de la façon dont lessyndicats l’espéraient. Les problèmes de gestion des hommes que Caterpillar a rencontrésont rendus vain nombre des effets positifs potentiels du processus de qualité.Il faut reconnaître que, triste vérité s’il en est, les employés d’une entreprise ne voient pastous les mêmes problèmes sous le même jour. En tant que dirigeant, il se peut que les

changements et améliorations que vous désirez ne semblent pas aussi pressant que cela à vosemployés ou à vos collègues. Même vos subordonnés directs peuvent être rétractaires à vosordres s’ils sont persuadés que vous avez tort et traîneront sûrement les pieds si lesmodifications proposées les font peur. D’autres encore, dont vous n’êtes pas le chef (ycompris votre supérieur et vos collègues) peuvent se relever carrément désagréable si ce n’esthostile. Et cependant, votre capacité à faire exécuter le travail que vous avez décidé sans

parler de modifier celui-ci des autres, dépend d’eux. Il est de plus en plus rare que dansl’entreprise moderne de décisions puissent être prises ou mise en oeuvre dans un superbeisolement. Il ne faut cependant pas croire que tout va mal. A mesure que les entreprisess’orientent vers une gestion des processus tels que plusieurs sont concernées, il devient plusfacile de mettre en phase des aspirations des employés et les objectifs de l’équipe. Une

personne du département des ventes et du marketing sera davantage susceptible de partager le point de vue d’un ingénieur, par exemple, si pour développer le produit tous deux

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appartiennent à une équipe transversale. Les processus composés des taches interdépendanteset auxquelles participent les employés chargés justement de les accomplir seront utiles pour apaiser la guerre à la quelle se livrent les employés pour garder ce qui relève de leur domainede compétence et qui rend le manager nerveux. Dans toute entreprise, les responsables sontamenés chaque jour à agir avant de réfléchir, entraînant par là des conséquences imprévisiblesqu’ils regrettent plus tard. Pure encore, ils peuvent transformer en montagne un problème qui

n’était au départ qu’une taupinière.Un responsable fait des remarques à un employé qui arrive en retard pour la troisième fois,sans se rappeler qu’il était resté à plusieurs reprises fort tard pour travailler à un projetimportant. Un autre dirigeant exige d’une de ses équipes qu’elle accélère son rythme detravail sans imaginer l’incidence que cela aura sur son souci de qualité. Un autre, en fin, qui aatteint par le passé de très bons résultats grâce à sa gentillesse, n’arrive pas à respecter seséchéances parce qu’il doit constamment rappeler à l’ordre et encadrer de près l’un de cesemployés. Tous ces dirigeants se heurtent aux mêmes problèmes, celui de prendre desmesures sans en appréhender le contexte précis.Au sortir des années 80, les entreprises battantes et la pointe du progrès se sont renduscomptent qu’elle avait moissonné tous les avantages concurrentiels qu’elle pouvait tirer d’une

réduction de leurs effectifs et d’une restructuration financière. A la recherche d’un nouveaumoyen pour accroître la productivité et améliorer leur position sur le marché au cours desannées 90, leur attention s’est de plus en plus portée sur l’affirmation «les hommes sont notre

principal atout » (qui dans le passé est resté un vain mot) et dont la mise en œuvre, espérant-elle leur donnera l’avantage sur leurs concurrents pour la décennie à venir.En conséquence, les directeurs commencent à accorder davantage l’attention à des processusqui, toujours, renferme la promesse d’un effet de levier positif sur le comportement desemployés et commence à se reposer sur la sélection, l’évaluation, la récompense et ledéveloppement pour modifier la manière dont les entreprises atteignent leurs buts et objectifs.La figure ci-dessous montre comment les quatre fonctions génériques des RessourcesHumaines, à savoir la sélection, l’évolution des performances, les récompenses et ledéveloppement, influent sur les résultats de l’entreprise. Cette série de tâches managérialesinfluencera les performations tant au niveau des individus qu’à celui de l’entreprise.

II. NATURE :

L’administration des RH, c’est l’image la plus classique de la fonction RH. Elle ramasse etorganise l’information pour que les décisions prises dans l’organisation soient meilleures. Ellefournit les données de base pour la gestion et règle les problèmes reliés à la vie quotidiennedes salariés : paie, embauche, relation avec les salarié et leurs représentants syndicaux. Elleagit sur le court terme.

La GRH va plus loin en jouant sur le moyen terme par des politiques qui concernent l’humainet le social et oblige à faire des choix stratégiques (par exemple des politiques d’emploi) etdes choix tactiques (par exemple mettre sur pied un programme de formation pour lessalariés). Elle est reliée à la fonction « RH » dans son rôle de preneur de décision. Elle voit àce que les décisions soient appliquées, évaluées et changées aux besoins. Elle participe àl’élaboration d’un système de communication et à l’effort des cohérences et d’efficacité del’ensemble des fonctions de l’organisation.

1. Administration et gestion des RH :

Selon J.M. Peretti :

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« L’aspect « administratif » doit être assuré sans carence. C’est à travers la fiabilité et larapidité du service ainsi assuré que sont perçus les hommes du personnel par les directions et

par les membres du personnel ».Plusieurs raisons ont rendu la GRH plus professionnelle, plus significative et plus complexe.La GRH est devenue un membre à part entière de la direction générale avec un pouvoir à lafois consultatif (ce qu’elle était) et un pouvoir décisionnel (ce qu’elle est devenue). Une des

raisons en est le changement de la nature du travail. Celui-ci est devenu plus varié et plusdynamique pour l’individu. Les progrès technologiques poussent l’employeur à rechercher des salariés qui sont plus flexibles, mieux formés et capable d’assimiler de nouvelles habiletés(esprit d’invention).Une autre raison tient au changement démographique dans la population et dans la forceactive du travail. Les changements que l’on a connu sont multiples : l’accroissement dunombre des femmes sur le marché du travail, les familles monoparentales, les familles oùl’homme et la femme travaillent hors du foyer, la croissance du nombre des salariésimmigrant, etc. Il y a aussi des changements organisationnels occasionnés par les législationsgouvernementales à propos des relations employeurs/salariés, la concurrence économiqueinternationale, la législation en regard de légalité dans l’emploi et les programmes qui s’en

suivent, etc.

2. Définition de la GRH :

La GRH consiste en des mesures (politiques, procédures, etc.) et des activités (recrutement,etc.) impliquant des RH et visant à une efficacité et une performance optimale de la part desindividus et de l’organisation. Elle a une approche individuelle et considère les personnescomme une ressource que comme un coût. Elle fait du partage de la fonction RH une prioriténécessaire pour la coordination des ressources

3. Objectifs :

Des objectifs servent plusieurs finalités. Ils influencent des activités des RH et doivent êtreélaborés pour aider les gestionnaires à réaliser les finalités de l’organisation et des RH, par exemple un objectif d’équité en emploi va effectuer chacune des grandes activités des RH,comme le recrutement, la formation, etc. Les objectifs sont aussi des standards par rapportauquel le succès des décisions des gestionnaires est évalué, par exemple atteindre un certain

pourcentage du marché. Cinq grands ensembles peuvent conquérir à englober les objectifs desservices des RH :

a) Attirer. L’acquisition des RH est une préoccupation majeure liée à une planificationadéquate de la main-d’œuvre. Il s’agit d’attirer vers l’organisation le nombre suffisant

de personnes possédant des habiletés et de l’expérience.b) Conserver. L’élaboration du programme de relève, le soutien de la gestion de lacarrière, les programmes qui favorisent la promotion interne sont des préoccupationstout aussi primordiales que l’embauche.

c) Développer. Au niveau de la formation, les pays industriels consacrent une partie deleur masse salariale au développement des travailleurs. Par exemple le Japon consacreenviron 10% de sa masse salariale à la formation alors que le Canada n’y accorde que2% et la France environ 3%. Dans l’ensemble du monde industriel, les sommesconsacrées à la formation et leurs pourcentages ont tendances à s’accroître.

d) Motiver et satisfaire. Ces objectifs trouvent leur source dans plusieurs domainessimultanément. En rémunération, l’accent est mis sur l’évaluation de la performance

des salariés, sur l’analyse des emplois et la rémunération au mérite. Dans le domainedu climat de travail, on insiste sur la communication avec les salariés et sur des

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rencontres plus fréquentes entre l’employeur et les représentants des salariés. En santéet sécurité au travail, on cherche toujours à réduire les accidents du travail et, par conséquent, à mettre sur pied des programmes de formation et de prévention.

e) Etre efficace. Tous les objectifs précédents convergent vers une plus grande efficacitéde l’organisation et des salariés. L’efficacité passe par plusieurs éléments : acquisitionet la conservation de RH qualifiées, l’atteinte d’un haut niveau de performance et la

production de produits de qualité, le contrôle du goût du travail, du déroulement desRH et de l’absentéisme, la qualité de vie au travail qui donne aux salariés l’opportunitéd’obtenir de la satisfaction, le respect des lois et règlements qui rend l’emploiéquitable et l’environnement de travail sécure, etc.

III.ACTIVITES:

1. GRH en situation :

Mettre la GRH en situation consiste à donner une présentation générale de la GRH et une idéed’ensemble de la structure de la fonction RH. Dans un premier temps, la présentation générales’arrête tout d’abord à l’émergence historique. Celle-ci permet de retracer les différentesétapes de l’évolution de la GRH depuis l’apparition des RH au début du 20ième siècle jusqu’àla reconnaissance récente de la fonction RH dans l’organisation. Elle passe aussi par sadéfinition, ses objectifs d’ensemble et des nouveaux défis qu’elle doit relever. Elle survoleégalement les principales disciplines à la source de la GRH et les multiples rôles etresponsabilités qu’elle assume dans les organisations modernes.En parallèle à cette mise en place de l’ensemble des activités, on vise à donner une idée desenvironnements interne et externe qui déterminent les décisions de l’organisation.L’environnement organisationnel interne est décrit à travers les caractéristiques et lesorientations de l’organisation, sa direction générale, sa culture d’organisation et ses ressourceshumaines.L’environnement organisationnel externe s’exprime à travers les variables extérieures àl’organisation (économiques, légales, technologiques, sociales, etc.) qui sont un impact sur son développement.

2. Activités de base :

Cinq types d’activités les décrivent :a) L’inventaire présent des RH et leur prévision future en fonction des besoins de

l’organisation, ou la planification des effectifs;b) L’emploi lui-même et ses tâches, ou l’analyse des emplois et l’évaluation des emplois;c) La gestion de la rémunération, ou la rémunération directe et les avantages sociaux;d) L’acquisition des RH, ou le recrutement et la sélection;e) Le développement des RH, ou l’évaluation de la performance, la formation et la

gestion des carrières. La figure ci-dessous décrit succinctement chacune de cesactivités.

Activités de base de la GRH

Activités Description

Planification des effectifs Ramasse des données sur les RH

15



disponibles, détermine l’écart entre leseffectifs requis et les effectifs disponibles,met sur pied des plans d’action.

Analyse des emploisConsiste à recueillir de l’information pour décrire les emplois et leurs exigences.

Evaluation des emplois

Consiste à comparer les exigences pour les différents emplois et à aboutir à uneclassification des emplois.

Rémunération directe

Est la partie de la rétribution globale quereçoit le salarié en retour de sonrendement dans l’organisation.

Avantages sociauxEst la partie de la rétribution globale quene reçoit pas directement le salarié.

Recrutement

Consiste à rechercher des individuscompétents qui peuvent devenir membresde l’organisation.

Sélection

Consiste à choisir le candidat qui répondle mieux aux exigences du poste àcombler.

Evaluation de la performance

Consiste à juger de la performance du

salarié durant une période de tempsdonné.

Formation

Fournir des connaissances et des habiletésnécessaires pour que l’individu s’adaptemieux à son travail.

Gestion des carrières

Offre l’opportunité au salarié de sedévelopper de façon progressive àl’intérieur d’un plan de carrière personnel.

3. Activités mobilisatrices :

On regroupe sous les activités mobilisatrices tout ce qui incite à une implication directe de la part des salariés et des employeurs pour le meilleur fonctionnement possible de l’ensemble del’organisation. On rassemble sous ce titre sept (7) activités décrites à la figure ci-dessous,c'est-à-dire les activités de leadership, satisfaction et motivation, partenariatsalariés/employeur, communication, culture au travail, rapports collectifs de travail, contratsde travail et santé et sécurité au travail.

16



Activités mobilisatrices de la GRH :


Leadership, satisfaction et motivation

Facteurs inter reliés de performance pour lessalariés.

• Exploration des différents styles deleadership.

• Exploration des différentes théories ettechniques de motivation.

• Perceptions multiples sur lasatisfaction et son influence sur lerendement.

Partenariat salariés/employeur (PSE)

Voie d’intégration des salariés à la vie de

l’organisation.• Présentation du SPE sous ses

multiples formes.• Implantation du SPE avec ses

multiples prérequis.• Plusieurs obstacles à contourner

(organisationnels, managériaux,situationnels, …).

Communication

Réponse de l’organisation au besoin

d’information des salariés.• Existence de multiples formes et àdivers niveaux.

• Utilisation plus intensive grâce à dessupports modernes.

• Contournement d’obstacles (rumeurs,désinformations, interprétation,

préjugés, …)

Culture au travail

Prise en compte de la diversité des cultures.• Nécessité de développer une culture

commune d’efficacité.• Nécessité de développer une GRH

internationale.

Rapport collectif de travail Ensemble des relations régissant salariés etemployeurs.

• Naissance d’association, autant desalariés et d’employeurs, à travers lesépoques et pays.

• Variétés de buts et de modes d’action

d’un pays à l’autre.Transformations et tendance liées

17



processus de la mondialisation desmarchés.

Contrats de travail

Détermination des conditions de travail dessalariés à l’intérieur.

• Accord conclus entre des individus :

contrat individuel d’accord de travail.• Intervention des représentants

syndicaux : contrat collectif.• Intervention du service des RH :

négociation des contrats individuels,des contrats collectifs et de leur gestion.

Santé et sécurité

Ensemble des conditions existant dansl’environnement du travail et affectant les

salariés.• Condition du travail non-sécuritaire etcomportements imprudents.

• Partage des responsabilités entre les partenaires sociaux impliqués.

• Mise sur pied de programme de santéet de sécurité et leurs évaluations.

4. Activités d’équilibre et de rééquilibre :

On regroupe sous les activités d’équilibre des sujets qui font souvent l’objet d’étude de la partde spécialistes, de controverse dans le milieu de travail et le point de départ d’une réflexionchez tous les intervenants sur le marché du travail. Ce sont la gestion de l’équité, la gestiondes emplois, la gestion du stress et la gestion du temps. Sous les activités de rééquilibre, onrassemble des phénomènes qui exigent une intervention à la fois délicate et ferme de la partde l’employeur dans le but de rétablir l’équilibre perturbé par les comportements des salariés,à savoir d’une part la discipline au travail et d’autre part l’absentéisme, le déroulement et lesconflits dans l’organisation. La figure ci-dessous décrit les activités d’équilibre et derééquilibre.

Activités d’équilibre et de rééquilibre de la GRH


Gestion de l’équitéOpposer de la discrimination de plus en plusdans les organisations.

Gestion des emploisStratégie visant à considérer les organisationsun patrimoine collectif.

Gestion du stress Aspect négatif du stress qui préoccupel’employeur.

18



Gestion du tempsAllocation de périodes précises dans un butd’efficacité.

Gestion de la disciplineEncadrement des salariés par des mesuresdisciplinaires.

Gestion des dysfonctionnementsAbsentéisme, roulement, conflits= indicateur de problèmes.

IV.DEFIS

1. Défis du passé

L’évolution de la gestion peut être décrite en six étapes correspondantes à six époquessuccessives, à savoir :

a) La « structure » pour les années 1910 à 1930 alors que le taylorisme influençait lestechniques de division du travail ;

b) La « productivité » pour les années 1930 jusqu’aux années 1950 alors qu’on faisait desétudes sur les relations entre la motivation humaines et l’efficacité ;

c) Le « système » entre 1945 et 1970 alors que les systèmes d’information et de gestionse développaient ;

d) La « stratégie » dans les années 1970 qui a permis à l’organisation d’effectuer deschoix plus éclairés ;

e) La « culture » au début des années 1980, qui a permis la prise en compte des valeurs etdes perceptions internes ;

f) L’ « innovation » dans tous les domaines vers la fin des années 1980.

Autrefois, il y avait souvent une incompatibilité entre les objectifs économiques et les

objectifs sociaux de l’organisation. Aujourd’hui, le potentiel humain est de plus en plusconsidéré comme un atout essentiel pour l’organisation. La ressource rare de notre époque,c’est le capital humain, et une organisation n’a pas d’avenir si elle ne mobilise pas cette force.C’est ici qu’interviennent les approches de gestion de la présente décennie ainsi que lesdémarches incessantes pour améliorer la performance des salariés.

2. Défis du présent

La décennie 1990 a connu l’amorce de la mondialisation des marchés. Dans ce contexteéconomique, le terme « formation et développement » s’est ajouté aux approches du passétout comme le terme « communication ». La fonction RH a une responsabilité intenable face à

ses deux défis. Pour faire face à la concurrence locale et internationale, les organisations ontadapté différentes approches que nous essayons quelque peu de décrire.a) L’excellence. Dans l’évolution des approches de la gestion, des principes simples

ressortent qui se traduisent à travers six cibles-zéro à atteindre pour l’organisation :zéro panne, zéro délai, zéro défaut, zéro stock, zéro papier et zéro mépris .Les cinq

premiers zéro sont liés à une lutte contre gaspillage tandis que le « zéro mépris »implique la reconnaissance par l’organisation de ses concurrents, le respect de ses RHet le respect de ses clients. Ces zéros-là sont quasiment inaccessibles pour l’organisation mais ils sont évoqués souvent à l’intérieur d’une dynamique derecherche de l’excellence. Celle-ci s’exprime en quelques mots essentiels, tels que lesouci du client, la mobilisation des RH, etc. C est dans la recherche de plus de qualité

et de simplicité que l’on fera preuve d’un souci plus grand pour les personnes.

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b) La qualité totale. Ce thème recouvre l’idée de la mobilisation de chacun sur la qualitéde ce qu’il fait. La satisfaction du client est en effet fonction de tous les maillons de lachaîne à l’intérieur de l’organisation. La qualité totale, c’est aussi une cultured’organisation. Elle est également une méthode et une technique, car elle implique unchangement complet des modes de gestion de l’organisation. Enfin, la « qualité totale», c’est un ensemble de techniques et de méthodes qui ont pour objectif de mobiliser

toutes les RH de l’organisation afin d’obtenir une meilleure satisfaction du client, oùqu’il se trouve et au moindre coût.c) La gestion culturelle. Ce thème a connu une vigueur nouvelle dans la décennie 1980

avec le phénomène des projets d’entreprise. La notion de projets d’entreprisecorrespond à un dessein global au niveau d’une organisation qui a pour but demobiliser les RH dans un sens connu et accepté par tous. Le recours au projetd’entreprise peut correspondre au besoin de répondre à des attentes des unités ouservices à l’intérieur d’une organisation. En se référant à une culture d’organisation,on agit sur les perceptions, attentes et valeurs des salariés et on se donne ainsil’opportunité d’identifier davantage ces derniers à l’organisation.

d) La communication interne. Elle revêt diverses formes pour l’organisation. On la

rencontre dans les technologies de l’information, dans les échanges au sein desgroupes de travail, dans les relations interpersonnelles, dans la diffusion interne derendements généraux concernant l’organisation, groupes d’expressions, coordinationentre les services, etc. Certaines formes sont plus communicantes que d’autres : lavolonté de communiquer doit être soutenue par la mise en place de modes defonctionnement qui favorisent la communication.

e) La flexibilité. L’organisation du travail a aussi connu des changements dans ladécennie 1980. Le début en est de rendre l’organisation plus flexible. Une organisationest flexible si elle est capable de s’adapter rapidement aux aléas et de réagir intelligemment aux changements de son environnement (interne et externe). Laflexibilité constitue un atout majeur des organisations dans la concurrence et unesource de productivité et de qualité.

Beaucoup de processus ont été expérimentés dans ce sens : les groupes semi-autonomes, laresponsabilité des salariés, la décentralisation, l’humanisation de la gestion, etc. Il importe à

présent de détayloriser et de développer la créativité. Toutefois, il ne faut pas se faire tropd’illusions sur la force de cette tendance, car la plupart des organisations sont encorestructurées sur les principes de base de l’organisation scientifique du travail (M. Legrand et A.Emery, « Fin du 20ième siècle : Plus Taylor que jamais », Personnel-ANDP, n°391, juillet1998, pp. 38-41).

3. Facteurs de succès

Toute gestion responsable décuple (dix fois plus grandes) ses efforts pour rassembler autour d’elle le savoir, la compétence, le langage, l’organisation et les moyens. Autrement dit, elle se

préoccupe des facteurs de succès suivants :a) Faire connaître l’organisation et passer de l’information motivante. Il existe un

intérêt certain, dans la pratique, à introduire chez chaque ressource humaine le plus demotivation possible. C’est une tâche à laquelle peuvent s’atteler les leaders etdirigeants, à travers la formation, la communication et la fabrication de rapportsvisuels parlants ;

b) Dépasser le comportement d’exécutant. Chaque personne dans une équipe de travail

aime se percevoir comme utile et être considérée autrement que comme un rouagen’ayant que peu de rapport avec les résultats de l’organisation ;

20



c) S’adapter au jeu de la relation client-fournisseur. La connaissance claire pour chaque personne du système de rapports client-fournisseur auquel elle participe est tout aussiimportante que celle de l’organisation et du rôle à y jouer pour chacun ;

d) Utiliser de bons outils de contrôle et un langage économique commun. Le lourdimpact des investissements et du niveau de performance conduit la direction à mesurer soigneusement les résultats et à amener les actions correctives, d’où l’importance du

contrôle ; les informations de contrôle (retour sur investissement, seuil d’endettement,trésorerie, etc.), auront un sens si elles sont exprimées dans un langage compris par lescadres, voire par tous les salariés ;

e) Analyser des problèmes avec une méthode commune. Les réunions de travail où l’ontraite des problèmes sont nombreuses et il est vital qu’elles soient efficaces, d’où lanécessité d’une méthode commune d’étude qui soit maîtrisée par chacun ;

f) Développer des compétences techniques fondamentales. Peu de ressources humainesconnaissent des choses sur les produits, leur poste, le fonctionnement de leursmachines, le coût de leurs erreurs, etc. Combler ce manque permettra que lesresponsabilités d’autocontrôle soient pleinement assurées par les intéressés.

4. Défis du futur

De nombreux défis attendent les directions de GRH et les directions générales desorganisations tournant autour des propos suivants :

a) La position stratégique des RH Les responsables des RH doivent convaincre ladirection générale que ce qui compte plus que la production et la finance, ce sont lesRH et qu’on doit en sorte de mettre au point et d’utiliser dans l’organisation dessystèmes et des méthodes correspondants à cette philosophie.

b) Le développement d’une mentalité et d’un comportement nouveau. Le nouveautype d’organisation nécessiterait la mise en place d’un processus de décentralisationdans l’organisation mais avec des systèmes de coordinations perfectionnées.

c) L’accélération de la mise au point de pratiques efficaces de GRH. Toutes les personnes concernées doivent être consultées et fortement impliquées, car desobjectifs communs doivent être réalisés.

d) L’accueil et la coopération avec d’autres organisations et d’autres cultures. Lesresponsables de GRH et tous les autres responsables hiérarchiques des organisationsdoivent apprendre à vivre avec les différences culturelles émergeantes dans leur propremilieu de travail et dans leurs contacts avec les autres milieux.

e) L’encouragement de la culture de liberté, d’ouverture et d’initiative. Pour ce, ilfaut une ligne de conduite qui permette d’éviter des problèmes et beaucoup dedisciplines.

f) L’application des dimensions « communication et formation ». la communicationest essentielle entre les services pour démarquer son identité et consolider les échangesd’expériences. La formation quant à elle, doit être continue pendant toute la carrière dechacune des RH.

g) L’accroissement des conditions de travail et des rémunérations. Il importe devaloriser le plus possible l’individu au travail, d’être prêt à modifier l’agencement dutravail selon les besoins individuels et d’introduire des systèmes de rémunération quirécompensent la contribution de chacun.

h) La recherche constante de l’équité. Il ne s’agit pas seulement de l’équité collectivedes différents groupes d’intérêts de l’organisation mais également de l’équitéindividuelle des personnes qui forment ses groupes. Les responsables de la GRH

doivent être équitables pour chaque catégorie de salariés.

21



i) La gestion d’une main-d’œuvre diversifiée. Les organisations des pays industrialiséss’adaptent plus ou moins facilement à leurs populations vieillissantes et à leursmultiethnicités. A cet égard, des plans d’actions efficaces peuvent être mis sur pied.

j) La gestion des personnes. L’un des changements majeurs dont la GRH devra prendreen compte, c’est l’individualisation qui se répand de plus en plus dans lesorganisations. Elle ne consiste pas seulement dans l’individualisation des

rémunérations, des plans de formation ou de carrière mais aussi dans le traitement desattitudes et des comportements au travail. Plus que de ressources humaines, c’estmaintenant de gestion des personnes dont il s’agit.

k) La rétention des meilleurs salariés. Dans un marché de l’emploi vieillissant, où larelève fait défaut, plusieurs organisations visent déjà des problèmes d’embauche. Laconcurrence entre les employeurs désireux d’attirer de bons candidats ne peut ques’accroître. Cette concurrence, appelée « guerre des talents » fera du recrutement une

priorité pour le futur.Garder à leur service les « perles rares » deviendra un enjeu majeur, ce qui offrira denouveaux défis aux professionnels des ressources humaines.

22



CHAPITRE DEUXIEME : CAS DE LA CAISSE NATIONALE

D’ASSURANCE MALADIE

23

CHAPITRE DEUXIEME : CAS DE LA CAISSE NATIONALE

D’ASSURANCE MALADIE



I. PRESENTATION GENERALE DE LA CAISSENATIONALE D’ASSURANCE MALADIE

HISTORIQUE :BREF HISTORIQUE :

Septembre 2005 : Loi instituant le régime d’assurance maladie obligatoire en RépubliqueIslamique de Mauritanie.

2005 - 2007 : Création d’un projet de mise en place de la Caisse Nationale d’AssuranceMaladie (CNAM) par le cabinet MC KINSEY.

Janvier 2007 : Création d’un établissement dénommé Caisse Nationale d’Assurance Maladie.

Février 2010 : Extension de la couverture maladie aux nouveaux groupes d’assurés.

PRESENTATION

La Caisse Nationale d’Assurance Maladie (CNAM) est un établissement public à caractèreadministratif, chargé de la gestion du régime d’assurance maladie de base prévu par l’ordonnance 2005-006 portant institution d’un régime d’assurance maladie en RépubliqueIslamique de Mauritanie. A ce titre le régime d’assurance maladie cité garantit leremboursement ou la prise en charge directe de tout ou partie des frais de soins par la CNAMétant l’organisme gestionnaire du régime en question.

La Caisse Nationale d’Assurance Maladie (CNAM) a été créée en janvier 2007 sous la tutelledu Ministre de la Santé, elle est un établissement public à caractère administratif dotée de la

personnalité morale et de l’autonomie financière.

La CNAM a pour mission de garantir aux assurés la couverture des risques et frais de soins desanté inhérent à la maladie ou l’accident du travail, à la maternité et à la réhabilitation

physique et fonctionnelle.

Par opposition aux autres mutuelles d’Assurance la CNAM n’a pas un but lucratif, il s’agitd’un établissement public qui aspire prioritairement à se doter de services communs et non àgérer l’exploitation d’un commerce.

La CNAM permet à toute la population couverte un accès à des soins de qualité et à desmédicaments sûrs et efficaces, et assure aux prestataires des conditions d’exercice leur

permettant de garantir cette qualité.

La CNAM a commencé depuis sa création à étendre ses activités sur l'ensemble du territoirenational afin de faire face aux multiples sollicitations. C'est dans ce cadre qu’elle a implantédes antennes régionales partout à l’intérieur du pays (Adrar, Nouadhibou, Zwératt, kiffa,

Néma, Gorgol, Seilibaby, Ayoune) et même à l’étranger (Tunisie, Maroc).1) Organisation

24Un siège social, 12 antennes régionales et 5

points focaux dans les centres hospitaliers au

service des assurés.



52 861 assurés

principaux

Fonctionnaire : 52,84%,

Parlementaires : 0,24%, ForcesArmées et de sécurité : 30%,

Retraités : 8,96%,

Etablissement Publics : 7,46%,

Retraités EP: 0,46%

2) Ressources humaines

3) Population couvertes

4) Prestations

25

155704 ayants droit

Enfants

110 485

Conjoints

45 219

212 574 immatriculés bénéficiaires du régime de

l’assurance maladie

Des renseignements offerts en ligne sur le sitewww.cnam.mr et par le call center.

250 employés au

service de la

population des

assurés

28 ,4% Femmes

71,6% Hommes

Répartition géographique :

Nouakchott : 85,6%

Intérieur : 12,4%

Extérieur : 2%

Personnel d’encadrement 38%

Personnel de service 42%

Personnel d’exécution 20%

Plus de 240 000 prises en charge délivrées

109 119 sinistres remboursés

http://www.cnam.mr/

http://www.cnam.mr/



Conseil d’AdministrationLa CNAM est dirigée par un Directeur Général nommé en Conseil des Ministres et secondéd’un Directeur Général Adjoint nommé dans les mêmes conditions. Elle est administrée par un Conseil d’administration composé de 15 membres répartis ci-après.

ORGANIGRAMMEConformément aux dispositions réglementaires, la Caisse Nationale d’Assurance Maladie(CNAM) s’est doté d’une organisation administrative définie dans un organigramme qui a été

approuvé par le Conseil d’Administration dans sa session du 21 mai 2007. Il ressort qu’après plus de trois années d’activités que l’organigramme mis en place n’est pas suffisammentadapté pour couvrir l’ensemble du champ d’action de la CNAM, en particulier suite àl’extension de la couverture sanitaire obligatoire à de nouvelles catégories.

Partant de ce constat, la CNAM a réaménagé son organigramme pour répondre de façonoptimale à sa mission en adaptant l’organigramme ci-dessous.

26

29 640 personnes remboursées en ambulatoire

Plus de 2 300 évacuations

depuis la création de la CNAM en

2007

604 personnes bénéficiant

d’une exonération en ALD

Plus de 120 000 personnes prises en charge

dans les structures



27



28



29

CONSEIL D’ADMINISTRATION



30



II. MISSION DE LA CAISSE NATIONALE D’ASSURANCEMALADIE

La Caisse Nationale d’Assurance Maladie assure conformément à l’article 7de l’ordonnancen°2005-006 l’amélioration de l’offre sanitaire, l’optimisation des services des prestataires

publics et privés, et le contrôle de l’allocation des ressources allouées au secteur de la santéafin de :

- Garantir pour les assurés la couverture des risques et frais de soins de santé inhérents àla maladie ou l’accident, à la maternité et à la réhabilitation physique et fonctionnelle ;

- Veiller à l’amélioration de l’offre sanitaire ;

- Contrôler l’allocation des ressources destinées au secteur de la santé ;

- Participer à la régulation du système de santé national.

A. Périmètres couverts par la CNAM

Le régime d’assurance maladie de base obligatoire, institué par l’ordonnance n° 2005-006 endate du 29 septembre 2005 s’applique aux trois (3) groupes d’assurés suivants :

- Les parlementaires, fonctionnaires et agents de l’Etat ;

- Les personnels des forces armés ;

- Les personnels des établissements publics ;

- Les titulaires de pension de retraite issus des catégories susmentionnées

L’ordonnance n° 2005-006, modifiée ou complétée par la loi n° 2010-018 du 3 février 2010 aétendu le régime d’assurance maladie de base obligatoire aux personnels des établissements

publics, des sociétés à capitaux publics et des personnes morales de droit public.

A ce titre sont couverts par l’assurance maladie les groupes suivants :

- Personnels permanents des établissements publics et sociétés à capitaux publics ;

- Employés permanents des personnes morales de droit public ;

- Retraités des catégories précitées ;

- Membres des ordres professionnels (à leur demande).

Les bénéficiaires du régime d’Assurance Maladie

Les bénéficiaires de l’Assurance Maladie de base prévue par l’article 3 de l’ordonnance n°2005-006 sont :

- L’assuré principal ;

- Le(s) conjoint(s) de l’assuré ;

31



- Les enfants de l’assuré, âgés de 21 ans au plus ;

- Les enfants de l’assuré, sans limite d’âge, atteints d’un handicap physique, les empêchantd’exercer une activité génératrice d’un revenu.

L’immatriculation

Les bénéficiaires d’Assurance Maladie susmentionnés sont considérés comme des assurés potentiels, cependant le droit aux prestations garanties par le régime d’assurance maladierequiert au préalable l’immatriculation auprès de la CNAM.

Pour bénéficier des prestations fournies dans le cadre du régime de base d’assurance maladie,l’assuré et ses ayants droit sont tenus de fournir à la CNAM les dossiers complets exigés pour leur adhésion.

B.Prestations couvertes par la CNAM & taux de couverture

Le régime d’Assurance Maladie de base garantit pour les personnes prévues par l’article 3 del’ordonnance 2005-006 complétée par la loi n° 2010-018 la couverture des risques et frais desoins de santé inhérent à la maladie ou l’accident, à la maternité et à la réhabilitation etfonctionnelle et donne droit au remboursement ou la prise en charge directe des frais de soinaffèrent aux prestations suivantes :

Les soins ambulatoires : Prévention, consultation, traitements et services auxiliaires ;

Les soins hospitaliers : Consultations, chirurgie, traitement non chirurgicaux, médicaments pendant le séjour hospitalier ;

Les médicaments prévus par le recueil des textes réglementaires de la CNAM ;

Les évacuations pour soins nécessaires prévues par le recueil des textes réglementaires de laCNAM.

Sont fixé par l’arrêté 320 du 8 février 2007 les listes des spécialités et des actes médicaux et paramédicaux, des médicaments, de l’appareillage et des frais de transport sanitaires qui sontcouverts par le régime de base.

Les taux de couverture varient selon l’acte (prestation) effectué :

Prestations Taux Tarif de référence

Hospitalisations 90% avec un seuil maximum decopaiement de 10 000 UM par DRG

Tarif CNAM

Consultations 80% Tarif CNAM

Évacuations 100% Tarif facturé

Médicaments 67% avec un seuil maximumde copaiement de 1500 UM par

médicament

Tarif CNAM

32



Examens complémentaires 80% Tarif CNAM

Rééducation fonctionnelle 90% Tarif CNAM

Affections de Longue Durée Exonération Tarif CNAM

C.Financement de la CNAM

La CNAM est financée par des cotisations des employés retenues sur leurs salaires brutschaque mois et une contribution de l’employeur, la cotisation est exigible préalablement àl’immatriculation des assurés qui appartiennent aux groupes cités plus haut, elle est assise sur le montant global de l’ensemble des rémunérations perçues par les salariés, y compris lesindemnités et primes et aussi sur celui de l’ensemble des pensions de retraite, de vieillesse,d’invalidité ou d’ayant cause servies par les régimes de retraite de l’assuré.

Les taux de cotisations supportées par l’assuré se fixent comme suit :

Les fonctionnaires et agents d’Etat 4%

Les parlementaires 5%

Les personnels des forces armées 4%

Les personnels des établissements publics 4%

Personnels permanents des établissements publics et sociétés à capitaux publics 4%

Employés permanents des personnes morales de droit public 4%

Les retraités issus des catégories ci-dessus 2,5%

L’Etat en tant qu’employeur supporte un taux de 5% pour toutes les catégories de personnesci-dessus.

Les cotisations doivent se faire mensuellement par chèque barré ou dans l’un des comptes dela CNAM ouverts au trésor public et à la banque centrale au plus tard le 10 du mois suivant.

CAS PRATIQUE : LE REGIME DES SALAIRESContrat de travail et composantes de la rémunération

I. CONTRAT DE TRAVAIL33



Le contrat de travail est une convention par laquelle le travailleur s’engage à mettre sonactivité professionnelle, moyennant rémunération, au service d’un employeur sous la directionet l’autorité de ce dernier.

Est considéré comme travailleur toute personne, quels que soient son sexe, sa nationalité etson statut juridique qui est dans un lien de subordination juridique envers un employeur,

personne physique ou morale, de droit public ou de droit privé, quel que soit le statut juridique de celui-ci. (Article 4 du code de travail).

Le travailleur s’engage librement. Est interdit le travail forcé ou obligatoire par lequel untravail ou un service est exigé d’une personne sous la menace d’une peine quelconque et pour lequel cette personne ne s’est pas offerte de son propre gré.

Est interdit également, toute relation de travail, même si elle ne résulte pas d’un contrat detravail et dans laquelle une personne fournirait un travail ou service par lequel elle ne s’est pas

offerte de son propre gré.

Toute infraction aux présentes dispositions est passible de sanctions pénales prévues par la loi2003-025 de la 17/07/2003 portante répression de la traite des personnes stipule l’article 5 ducode de travail.

CONCLUSION DU CONTRAT DE TRAVAIL

Définition :

Le contrat de travail est une convention par laquelle un travailleur s’engage à mettre sonactivité professionnelle moyennant rémunération sous la direction et l’autorité d’unemployeur.

Le contrat de travail peut être :

- A durée indéterminée

- A durée déterminée

Comme tout contrat, le contrat de travail est soumis aux règles applicables aux contrats civils,sa conclusion nécessite donc le consentement des parties, la capacité de contracter, un objet etune clause licites.

A. LE CONTRAT DE TRAVAIL A DUREE INDETERMINEE (CDI)

Le nouveau code du travail donne une définition originale du contrat à durée indéterminée «Tout contrat de travail qui ne répond pas aux définitions du contrat à durée déterminée doit

être considéré comme contrat à durée indéterminée ».

34



En d’autres termes, tout travail qui n’est pas à durée déterminée est un contrat à duréeindéterminée.

On peut aussi expliciter davantage ce type de contrat qui est le plus répandu et qui constitue ledroit commun comme étant celui conclu sans détermination de durée, c'est-à-dire conclu sans

que l’échéance du terme soit fixée.Le CDI est passe librement et dans les formes qu’il convient aux parties contractantesd’adopter.

Conséquence importante; le CDI peut être verbal ce qui n’enlève rien à sa validité?

Encore qu’il soit toujours préférable de prévoir un écrit, ce qui limite les contestations quisont généralement défavorables aux employeurs.

Le contrat de travail écrit devrait contenir les clauses suivantes pour paraître le plus complet possible, la loi ne fixant aucune obligation, ni limitation à ce sujet.

- Date d’engagement et nature du contrat

- Durée de la période d’essai

- Emploi et classification du salarie

- Lieu d’exercice de l’activité

- Montant de la rémunération

- Montant des primes et indemnités accordées, s’il y a lieu

- Clauses spécifiques notamment pour les cadres

- Dispositions particulières à l’entreprise

- Dispositions diverses

B. LE CONTRAT DE TRAVAIL A DUREE DETERMINEE (CDD)

Définition :

La loi donne une définition très stricte du CDD et prévoit seulement 4 hypothèse pour conférer aux contra de travail de caractère de durée déterminée.

Celui dont la durée est définie avec précision par les parties au moins d’une unité de temps;

Celui qui est assorti d’un terme constitue par une date calendaire;

Celui dont le terme est subordonne à un événement futur et certain dont la datte n’est pasexactement connue;

Celui conclu pour l’exécution d’un ouvrage déterminé ou la réalisation d’une entreprise dont

la durée ne peut être évaluée avec précision;

35



Les définitions offrent un large éventail de possibilité et s’adaptent surtout à des projets quin’ont pas vocation à garder du personnel indéfiniment. Des lors, le recours du CDD se relèveun moyen très intéressant.

Caractère limitatif et formaliste du CDD

La loi pose plusieurs conditions afin de protéger les travailleurs devant le risque que pourraitconstituer une utilisation non contrôlée du CDD (contrat à durée déterminée).

Obligation de formaliser le CDD par écrit

Le code de travail prévoit que les contrats peuvent être conclus librement et dans les formesqu’il convient aux parties.

Toutefois s’agissant des CDD l’écrit est, sinon obligatoire, du mois nécessaire, pour touteentreprise désirant se prémunir contre les risques de requalification pouvant aboutir à lesassimiler au CDI (contrat à durée indéterminée).

Dans tous les cas, il est obligatoire pour durée supérieure à 3 mois.

Compte tenu de toutes ces incertitudes qui pèsent sur le CDD, il est fortement recommandéaux entreprises de prévoir toujours un contrat écrit.

Limitation de la durée des CDD

Tout CDD ne peut en principe excéder une durée de deux ans renouvellement compris pour les travailleurs de nationalité mauritanienne ou ceux ayant en Mauritanie leur résidencehabituelle.

Pour les travailleurs n’ayant pas leur résidence habituelle en Mauritanie, la durée ne peutexcéder trente (30) mois pour le premier séjour et vingt (20) mois pour les séjours suivants.

Sur le chapitre des CD, la réduction de la durée maximale à deux ans peut être jugé comme peu favorable par rapport à l’ancien code qui, lui, étend cette durée maximale à 4 ansrenouvellement compris.

Limitation du nombre des CDD conclus avec le même travailleur

Le code du travail est, en effet, très formel en cas d’inobservation des règles prescrites ci-dessous, le CDD est de plein droit, autrement dit automatiquement, transformé en contrat àdurée indéterminée.

En plus des limitations imposées par les lois qui viennent d’être énumérées, le code du travailajoute des formalistes particulières que l’employeur est tenu d’observer deux catégories deCDD.

Tout CDD prévoyant une durée supérieure à 6 mois;

Tout CDD nécessitant l’installation du travailleur hors de sa résidence habituelle.

Dans toutes ces deux hypothèses, l’employeur qui décide d’embaucher un travailleur doitobligatoirement procéder aux formalités suivantes :

Soumettre le travailleur à une visite médicale.

36



Constater par écrit le contrat devant l’inspecteur du travail du lieu d’embauche. En réalité, ilsuffit de conclure le contrat sans besoin de se présenter à l’inspecteur.

Prendre l’initiative de recueillir le visa dit d’approbation auprès de l’inspecteur de travail.

Le visa est réputé avoir lieu si l’inspecteur de travail contacté ne fait pas connaître sa décisiondans un délai de quinze (15) jours. Cette procédure de visa n’est plus respectée.

C. TRAVAILLEUR JOURNALIER

Ils sont aussi souvent désignés dans les entreprises par les expressions suivantes : journaliers,main d’œuvre occasionnelle.

Cependant, il convient de retenir que la notion de « journaliers » est si souvent abusivement

utilisée au point de déborder de son strict cadre légal.Contexte du problème

Une remarque s’impose à ce sujet : les dispositions du code du travail ainsi que les textesréglementaires et la convention collective du travail son quasiment muets sur la question.

Pas un chapitre, ni un article, n’est expressément consacré à cette catégorie de travailleursalors que des textes spéciaux traitent largement les dockers, autres catégories de travailleurs

journaliers.

Mais la rigueur du raisonnement juridique impose de rechercher toujours, même à travers des

dispositions consacrées à d’autres rubriques, toutes les allusions aux travailleurs engagés ourémunérés à l’heure ou à la journée pour une période de courte durée , expression fort expliciteconsacrée par le code du travail pour désigner le travailleur journalier.

Définition principale

L’utilisation du travailleur journalier est limitée au maximum à une journée.

En claire, lorsqu’une entreprise utilise un travailleur journalier, elle doit considérer que letravail auquel il est astreint doit s’achever avant la fin de la journée, à tel point que si lelendemain elle le sollicite, un nouveau lien se crée jusqu’à la fin de la journée, et ainsi desuite.

Il est capital que les choses se passent ainsi si l’on tient à se conformer strictement auxdispositions légales « le travailleur engagé à l’heure ou à la journée pour une occupation decourte durée n’excédent pas une journée ».

Rupture du contrat de travail (nouveau code du travail)

Le contrat de travail à durée déterminée

Aux termes des dispositions du nouveau code du travail, le CDD ne peut cesser avant le terme

prévu que dans les conditions ci-après.

37



Par suite d’un cas de force majeure rendant définitivement impossible la continuation del’exécution du contrat.

Par consentement mutuel des parties.

Par suite d’une faute lourde.

Par suite du décès du travailleur.

Le contrat de travail à durée indéterminée

Motif légitime de rupture

Le CDI peut être rompu légalement pour des causes prévues à l’occasion de la cessation avantterme du CDD.

Force majeure

Faute lourde

Décès du travailleur

Consentement mutuel

La nouveauté réside dans la rupture du contrat de travail à durée indéterminée par consentement mutuel. En d’autres termes, les parties au contrat, le travailleur et l’employeur,

peuvent s’entendre et conclure ensemble que le CDI qui les lie cesse définitivement.

Cette procédure nouvelle écarte à la fois le licenciement et la démission dont lesconséquences peuvent se révéler parfois dommageables en particulier pour le travailleur.

La rupture par consentement mutuel permet de rompre le contrat de façon sereine et écrite etévite ainsi le contentieux fréquent en cas de rupture.

Procédure de droit commun

Le nouveau code du travail prévoit qu’avant toute décision de licenciement, l’employeur doiten informer le travailleur par écrit indiquant le motif allégué et l’invitant à fournir desexplications par écrit dans un délai de 48 heures.

Le nouveau code institue la notion de motif réel et sérieux qui doit justifier tout licenciementdu travailleur .

Qu’entendre par cette notion ? Un motif réel est un motif exact qui doit exister et dont personne ne met en doute la réalité. Un motif sérieux résulte d’un fait qui est de nature à porter atteinte, de façon permanente et dommageable, au bon fonctionnement de l’entreprise.Il appartient au juge d’apprécier le caractère réel et sérieux des motifs invoqués par l’employeur.

Types de contrats de travail : avantages et inconvénients

Nature du contrat CaractéristiquesAvantages pourl’entreprise

Inconvénients pourl’entreprise

Travail à durée Fin de contrat par Simplicité Procédure de

38



indéterminée

démission du salarié oulicenciement par l’employeur

Réalisation d’une

prestation de travail enéchange d’une

rémunération, sans

terme fixé à l’avance.

Favorable àl’intégration du salariédans l’entreprise.

Sécurité, Perspectives

de

carrière.

licenciement lourd

Contrôle administratif du licenciement.

Variables selon les

modalités de contrat

Travail à durée

déterminée

Échéance du contrat

fixé lors de sa

signature.

Gestion souple des

effectifs : flexibilité

La simple

survenance du terme

met fin au contrat.

Adaptations à des

situations

personnelles.

Cas d’utilisation

limité par la loi

Durée maximum

(1an).

Interdiction de

renouvellements

successifs.

Insécurité

Précarité de l’emploi

II. RÉMUNÉRATION DU TRAVAIL - LE SALAIRE

Le salaire se définit comme étant la rémunération du travail effectue par une personne pour lecompte d’un autre, en vertu d’un contrat de travail. Il constitue la contrepartie des prestationsde travail fournies par le travailleur. Il est aussi versé à des intervalles réguliers, de façonmensuelle pour la plupart des salaries, ouvriers ou employés lies à un employeur par uncontrat de travail, en espèces, par cheque ou virement bancaire ou postal. Son montant estcalcule soit forfaitairement (salaire au temps), soit en fonction de la quantité de travail fournit(salaire aux pièces), soit en intégrant au salaire forfaitaire des éléments (primes) qui le fontvarier en fonction du rendement de l’entreprise, d’indices économiques à la profession, etc.

L’article 34 de la convention collective mauritanienne dit : le salaire de chaque travailleur estdéterminé sur la fonction de l’emploi qui lui est attribué dans l’entreprise. Les salaires sontfixés à l’heure ou au mois, et payé conformément aux dispositions légales et réglementairesen vigueur.

L’employeur a toutefois la faculté d’appliquer toute rémunération de travail qu’il juge utile pour la bonne marche de l’entreprise, sous réserves suivantes :

39



Le travailleur doit toujours être assuré de recevoir un ou moins-égal au minimum de sacatégorie professionnelle son emploi;

Il ne peut lui être imposé une durée de travail supérieur à celle de son atelier ou de sonchantier;

Des mesures doivent être prises pour éviter tout supérieur du personnel travaillant aurendement;

L’application d’un des modes de rémunération, le paiement des salaires a lieu pendant lesheures de travail lorsque celles-ci concordent avec les heures d’ouverture de caisse… ensuiteon a besoin de parler ici sur deux points : la fixation du salaire et l’égalité entrehomme/femme.

La fixation du salaire :

L’article 191 du code de travail mauritanien, 06 juillet 2004 dit : A condition égale de travail,de qualification professionnelle et de rendement, le salaire est égal pour touts travailleursquels que soient leur origine, leur âge, leur sexe et leur statut. Par travail, il faut entendrel’emploi effectivement occupé par le travailleur tel que défini par les textes en vigueur sur la

base des travaux qu’il comporte.

Article 192 : aucun salaire n’est dû en cas d’absence en dehors des cas prévus par la loi, lesrèglements, les conventions collectives ou l’accord des parties.

Inversement : le salaire est dû à tout travailleur qui se tient effectivement à la disposition deson employeur aux temps et lieu de travail convenus, sauf pour les cas de chômage

économique ou technique.

Article 193 : la rémunération du travail est déterminée soit par convention collective, soit par arrêté, soit par accord des parties dans le respect du minimum prévu par la réglementation oula convention collective en vigueur. Les travailleurs doivent être informés individuellementou collectivement, par écrit ou par affichage ou par tout autre moyen approprié à la situationde l’entreprise, des conditions de salaires qui leurs sont applicables avant de commencer letravail ou l’occasion de tout changement des ces conditions.

Le salaire peut en France, être fixé librement. La loi du 11 février 1950 a mis fin au systèmede réglementation autoritaire des salaires. Ceux-ci sont fixés soit par voie de convention

collective, d’accord d’établissement, d’accord de salaire au niveau de l’entreprise ou auniveau national, soit par le contrat individuel de travail, la liberté des salaires s’inscrit dans lerespect des obligations légales, des dispositions conventionnelles et contractuelles.

Article 135 : un décret pris après avis du conseil national du travail, de l’emploi et de lasécurité sociale fixe le taux du salaire minimal interprofessionnel garanti.

Le décret peut fixer :

- Des taux d’abattement applicables aux travailleurs âgés de moins de dix huit ans.

- Des taux différents pour les activités agricoles.

40



L’article 196 de la même loi dit : « il est interdit à tout employeur de rémunérer un salarié àun taux inférieur au SMIG tel que déterminé par le décret visé à l’article précédent. Pour l’application du présent article, entre dans le décompte du salaire les avantages en nature etles accessoires du salaire ayant le caractère de complément de salaire, à l’exclusion desmajorations pour les heures supplémentaires et des remboursements des frais.

Article 197 : « salaires de base catégoriels »

A défaut des conventions collectives ou dans leur silence, des arrêtés du ministère du travail, pris après avis du conseil national du travail, de l’emploi et de la sécurité sociale fixent lescatégories professionnelles et les salaires de base minimaux qui leur correspondent.

Décret portant relèvement du SMIG et son indexation sur le coût de la vie. La dernière haussedu SMIG remonte à la fin de 1981. En dépit de nombreuses augmentations de salaires dont lestravailleurs ont bénéficié de manière forfaitaire, celles-ci n’ont pas eu l’impact sur le SMIG nidans sa forme, ni dans son fond. L’adoption de ce décret qui intervient conformément àl’article 195 du code du travail a été précédée par la consultation du Conseil National dutravail, de l’Emploi et de la Sécurité Sociale, tout comme elle fait suite à l’accord conclu entreles partenaires sociaux.

Le texte consacre le relèvement du salaire horaire des employés dans les entreprises quiobservent le système des 40 heures par semaine, de 24, 46 UM à 121, 15 UM et dans lesentreprises agricoles similaires de 22, 46 UM à 120, 15 Ouguiya.

L’égalité entre homme/femme

L’article 191 : principe « à travail égal, salaire égal »A conditions égales de travail, de qualification professionnelle et de rendement. Le salaire estégal pour tous les travailleurs quels que soient leur origine, leur sexe, leur âge et leur statut.

Les jeunes travailleurs de moins de dix-huit ans, rémunérés au …, reçoivent des salairesminimaux qui, par rapport à ceux des travailleurs adultes, occupant le même emploi dans laclassification professionnelle, sont fixés au pourcentage suivant : de 14 à 16 ans : 70%, de 17à 18 ans : 90%.

Lorsque les salaires étaient administrés de 1945 à 1950, il existe les « abattements féminins »qui réduisaient, pour le même poste, le salaire des femmes par rapport à celui des hommes. Ce

n’est que progressivement que le principe de l’égalité s’est imposé.Sur le plan l’égal, le principe date de la loi du 22 décembre 1972, il a été complété par la loidu 13 juillet 1983. « Tout employeur est tenu d’assurer pour un même travail ou pour untravail de valeur égale, l’égalité des rémunérations entrez les hommes et les femmes. Par rémunération, il faut entendre le salaire ou traitement ordinaire de base ou minimum et tousles autres avantages payés, directement ou indirectement, en espèces ou en nature, par l’employeur en raison de l’emploi de ce dernier.

Sont considérés comme ayant une valeur égale les travaux qui exigent des salariés unensemble comparable de connaissances professionnelles consacrées par un titre, un diplôme

ou une pratique professionnelle.

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La rémunération de travail porte diverses appellations selon la qualité du bénéficiaire et lanature des services rendus. Le salaire de chaque travailleur est déterminé en fonction del'emploi qui lui est attribué dans l'entreprise.

Les salaires sont fixés à l'heure ou au mois, et payés conformément aux dispositions légales et

réglementaires en vigueur.Le salaire comprend :

La rémunération de base (heures normales) :

Le salaire de base est une somme mensuelle (théoriquement fonction des salaires minimauxréels) utilisée pour le calcul des prestations familiales, et calculée suivant des points dont lavaleur est déterminée dans le cadre, notamment, de convention collective.

D'une manière générale la durée du travail ne peut pas excéder 08 heures par jour , 40 heures par semaine.

A défaut de conventions collectives ou dans leur silence, des arrêtés du ministre du travail, pris après avis du conseil national du travail de l’emploi et de la sécurité sociale fixent lescatégories professionnelles et les salaires de base minimaux qui leur correspondent. ( Art. 197

du code de travail).

Les heures supplémentaires :

L’article 172 de la convention collective générale a dit : « les heures de travail effectuéeschaque semaine au delà de la durée légale définie par les articles 170 (durée légale dans lesentreprises non agricoles) et 171 (durée légale dans les entreprises agricole sont considéréescomme heures supplémentaires et donnent lieu à la majoration de salaire.

Les modalités d’autorisation et de rémunération des heures supplémentaires effectuées au delàde la durée légale, de jour ou de nuit les jours ouvrables, le repos hebdomadaire ou les joursfériés sont déterminées par la convention collective ou à défaut par arrêté du ministre dutravail pris après avis du conseil national du travail, de l’emploi et de la sécurité sociale.

Toutefois, en ce qui concerne les services publics et les établissements publics ces modalités

sont déterminées par décret pris en conseil des ministres ».Modalités d’autorisation des Heures Supplémentaires

Normalement, les HS accomplies par les entreprises doivent faire l’objet d’une autorisation duMinistère du travail après avis favorable de l’inspecteur du travail et consultation desorganisations syndicales les plus représentatives.

Cette autorisation limite les heures supplémentaires à vingt (20) heures maximum par semaineet dure une période maximum de six (6) mois.

Exceptionnellement, le Ministre de travail peut autoriser, par arrêté, certains établissements à

déroger aux règles sur les modalités d’autorisation des heures supplémentaires.Base de calcul des heures supplémentaires

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Salaire de base = Heures normales x Tauxhoraire normal



Quelle est la base de calcul des heures supplémentaires ? Cette question est d’une importancecapitale quand on sait que pratiquement toutes les entreprises utilisent une base de calcultotalement en contradiction avec les dispositions de la convention collective du travail.

Que disent-elles à ce propos ? Le salaire à prendre en considération est le salaire réel,

déduction faite de l’indemnité de dépaysement. Qu’entend-on par le salaire réel? Cettedéfinition est facile à comprendre.

En effet, le salaire réel est celui perçu par le travailleur de façon globale. Autrement dit, ils’agit du salaire brut qui regroupe tous les éléments de salaire : salaire de base, primes,indemnité.

Le seul élément de salaire que la convention a exclu est l’indemnité de dépaysement quin’existe pas en tant que telle, mais qu’on peut cependant assimiler à l’indemnitéd’éloignement et l’indemnité d’expatriation.

En tous les cas, il est inexact de prendre pour base de calcul le salaire de base, car si

c’était le cas la convention l’aurait mentionné expressément.

LES ENTREPRISES DOIVENT CORRIGER CETTE ANOMALIE DE GERSTION QUIPENALISE DEPUIS PLUSIEURES DECENNIES LES TRAVAILLEURSMAURITANIENS.

Heures supplémentaires et cadres

La question de savoir si les cadres doivent ou non bénéficier des heures supplémentaires.Selon la thèse officielle en Mauritanie, les cadres n’ont pas droit au paiement des heuressupplémentaires.

Toutefois, il est possible d’envisager sous l’angle d’une interprétation rigoureuse des textesune position contraire.

Examinons les deux points de vue :

La position courante unanime appliquée selon laquelle les cadres n’ont pas droit aux HS a pour fondement une pratique qui date de longtemps et qui semble conforme au statut du cadreauquel il est demandé d’accomplir une tâche de conception non limitée par le temps. L’idée

prédominante est que les cadres, par leur statut, n’ont pas vocation à accomplir des HS.

La position contraire se traduit par l’interrogation suivante :

En vertu de quelle texte se fonde-t-on pour soutenir que les cadres n’ont pas droit aux heuressupplémentaires. Aucun texte ne professe cette interdiction.

La position la plus conforme aux textes est que la convention n’a jamais opéré une scissiondes travailleurs entre cadres et les autres. Par conséquent, tos les travailleurs, sans distinction,sont fondés à se voir appliquer de l’article 39 de la convention collective générale du travail(CCGT).

D’autant que la forfaitisation des HS est formellement interdite. En d’autres termes, ne pas payer les HS aux cadres est une façon de les pénaliser.

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En appliquant strictement la convention collective de travail, rien ne distingue juridiquementles cadres des autres travailleurs. Par conséquent, ils doivent bénéficier des heuressupplémentaires.

L’article 39 de la convention collective portant sur la majoration pour heures Supplémentaires

stipule que « les heures accomplies au delà de la durée légale du travail ou de la duréeconsidérée comme équivalente donnent lieu à une majoration du salaire réel, déduction faitede l'indemnité de dépaysement au sens du code du travail, fixée comme il suit

- 15 % de majoration pour les heures effectuées de la 41ème à la 48ème heure ;

- 40 % de majoration pour les heures effectuées de la 49ème à la 54ème heure ;

- 50 % de majoration pour les heures effectuées de nuit ;

- 50 % de majoration pour les heures effectuées au delà de la 54ième heure ;

- 50 % de majoration pour les heures effectuées de jour les dimanches et jours fériés ;- 100 % pour les heures effectuées de nuit les dimanches et jours fériés.

L'application des dispositions ci-dessus ne saurait entraîner pour le travailleur, la réduction dela rémunération des heures supplémentaires perçues antérieurement.

Est nulle et de nul effet, en ce qui concerne les travailleurs astreints à un horaire déterminé,toute clause d'un contrat de travail fixant le salaire de façon forfaitaire, quel que soit lenombre d'heures supplémentaires effectuées au cours de la semaine »

Les indemnités :

Ce sont des sommes attribuées à quelqu’un en réparation d’un préjudice et en compensationde certain frais ou pour tenir compte de la durée des services rendus.

On distingue :

- Indemnité de logement;

- Indemnité de panier;

- Indemnité de préavis;

- Indemnité de transport;

- Indemnité pour travaux insalubres, fatigants;

- Indemnité de congés payés;

- Indemnité de licenciement;

- etc.

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Taux horaire supplémentaire = Taux horaire normal de majorationx Taux de majoration



Les primes :

Une prime est une somme d’argent accordée à un employé à titre d’encouragement ou derécompense.

La prime d’ancienneté : doit obligatoirement être ajoutée aux salaires de tous les employésayant les conditions d’ancienneté requises.

L’article 41 de la convention collective du travail dit : « tout travailleur bénéficie d'une primed'ancienneté lorsqu'il réunit les conditions requises, telles que définies ci-après:

On entend par ancienneté le temps pendant lequel le travailleur a été occupé, de façoncontinue pour le compte de l'entreprise, quelle qu'ait été le lieu de son emploi.

Toutefois est déduite, le cas échéant, de la durée totale de l'ancienneté à retenir pour le calcul

de la prime, toute période de service dont la durée aurait été prise en compte pour ladétermination d'une indemnité de licenciement payée au travailleur.

Par exception aux dispositions du paragraphe précédent, les travailleurs sont admis au bénéfice de la prime d'ancienneté lorsqu'ils atteignent la durée de présence nécessaire à sonattribution, à la suite de plusieurs embauches dans la même entreprise, si leurs départs

précédents ont été provoqués par une compression d'effectifs ou une suppression d'emploi.

En cas d'absence du travailleur résultant d'un accord entre, l'ancienneté se calcule enadditionnant les périodes passées dans l'entreprise avant et après l'absence.

Toutefois, cette période d'absence est prise en compte pour le calcul de l'ancienneté, dans les

cas suivants :

- Absence pour raisons personnelles, dans la limite d'un mois :

- Absence pour congés payés ou, permissions exceptionnelles prévues à l'article 56 de la présente convention,

- Absence pour maladie dans la limite de six mois,

- Absence pour accidents de travail ou maladies professionnelles quelle qu'en soit ladurée ;

- Absence prévues aux alinéas 1 et 2 de l'article 30 du livre 1 du code du travail.- Absence pour stages professionnels organisés par l'employeur, ou pour la formation

syndicale approuvés par le Ministère du travail.

La prime d'ancienneté est calculée en pourcentage sur le salaire minimum de la catégorie declassement du travailleur, le montant total de ce salaire étant déterminé en fonction del'horaire normal de l'entreprise.

Le pourcentage en est fixé à :

- 2 % après deux années d’ancienneté,

- 2 % par année de service de la 3éme à la 15éme15'' année ;

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- 1 % du salaire par année de service à partir de la seizième année avec un maximum de30 % ».

Il existe d’autres formes de primes qui sont :

- Prime de responsabilité

- Prime de rendement

- Prime d’assiduité

- Etc.

Les avantages :

Ce sont des éléments constitutifs du salaire. Ils sont de deux sortes:

- Avantages en nature

Exemple :

Utilisation par l’employé de la voiture de service à titre privé ;

Appartement mis à la disposition d’un salarié...

- Avantage en argent.

Exemple :

Le loyer de l’appartement du salarié pris en charge par l’entreprise;

Paiement par l’entreprise des impôts personnels du salarié;

Les frais de voyages et de séjours particuliers.

Les retenues sur salaires :

Le salaire n’est pas versé intégralement au salarié. Diverses retenues sont opérées :

- L’impôt sur les revenus.

- Les cotisations de sécurité sociale à verser à la C.N.S.S.

- Les pensions de retraite versées à la caisse de retraite pour les fonctionnaires de l’Étatou à un autre organisme de retraite.

- Les cotisations d’assurances-maladie versées à une la CNAM.

LES UNES SONT OBLIGATOIRES (I.G.R., C.N.S.S, CNAM) ;

LES AUTRES SONT FACULTATIVES (C.R., ..).

L’article 233 du code de travail dit : « Seuls les prélèvements obligatoires, lesremboursements de cessions consenties dans le cadre des dispositions réglementaires prévues

par les articles 203 et 204 et les consignations prévues par les conventions collectives et les

contrats individuels de travail, peuvent faire l’objet de retenues sur le salaire.

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Toutefois, l’art.234 du code de travail prévoit que « le plafond des prêts ou avances sur salaires consentis par l’employeur à son salarié, ne peut excéder six mois de la quotitécessible du salaire.

Le remboursement d’avances d’argent consenties par l’employeur au travailleur ne peut faire

l’objet de retenues sur les salaires et appointements que par saisie-arrêt ou cession volontairesouscrite devant le président du tribunal de la Moughataa du lieu de la résidence ou, à défautdevant l’inspecteur du travail.

Toutefois, lorsque le magistrat ou l’inspecteur du travail réside à plus de vingt-cinqkilomètres, il peut y avoir consentement réciproque écrit devant le wali de la wilaya.

Les acomptes sur salaire déjà acquis ne sont pas considérés comme avances »

Des décrets pris en conseil des ministres après avis du conseil national du travail, de l’emploiet de la sécurité sociale fixent les portions de salaires et de pensions de retraite soumises aux

prélèvements progressifs. La retenue visée à l’article 234 ne peut, pour chaque paie, excéder

les taux fixés par les décrets.

Il doit être tenu compte pour le calcul de la retenue, non seulement du salaire ou de la pensionde retraite proprement dite, mais de tous les accessoires du salaire et de la pension, àl’exception toutefois, des indemnités déclarées insaisissables par la loi ou la réglementation envigueur, des sommes allouées à titre de remboursement de frais exposés par le travailleur etles allocations ou indemnités pour charges de famille. ( Art.236 du code de travail).

L’article 237 du code de travail relatif à l’interdiction des retenues non prévues par la loi prévoit que « es dispositions d’une convention collective ou d’un contrat de travail autorisanttous les autres prélèvements sont nulles de plein droit.

Les sommes retenues au travailleur en contravention des dispositions ci-dessus portent intérêtà son profit au taux légal depuis la date où elles auraient dû être payées et peuvent êtreréclamées par lui jusqu’à prescription, le cours en étant suspendu pendant la durée du contrat».

L’IGR (sur revenus salariaux et assimilés) :

L’I.G.R. est un impôt direct et personnel supporté par tout salarié et perçu par voie de prélèvement à la source. Il porte sur :

- Les traitements publics ou privés;

- Les indemnités et émoluments;

- Les salaires proprement dits;

- Les pensions;

- Les rentes viagères;

- Rémunération sous forme d’avantages en argent ou en nature accordés en sus desrevenus ci-dessus.

Les éléments de détermination du RBI (Revenu Brut Imposable)

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Ces éléments constituent la rémunération qui servira d’assiette au calcul des différentescotisations sociales à la charge du salarié comme de l’employeur.

Ces éléments comprennent :

- Le salaire de base;

- La rémunération des heures supplémentaires;

- Les avantages en argent ou en nature (dépenses afférentes aux voitures de serviceaffectées à usage privé, logement, nourriture, habillement, dépenses d’eau, électricité,et au téléphone, supportées par l’employeur..) ;

- Gratification et primes et indemnités.

Calcul de l’IGR (Impôt Général sur le Revenu)

RBI = Total des sommes dues (salaire brut global) – éléments exonérés

RNI = RBI – déductions sur le revenu

Impôt à retenir = [(Revenu net imposable x taux d’imposition) – (somme forfaitaire àdéduire – déduction pour charges de familles)]

Les éléments exonérés de l’IGR :

Les allocations familiales;

Les allocations d’assistance à la famille

Les indemnités destinées à couvrir les frais engagés dans l’exercice de la fonction ou del’emploi et non couvert par la déduction pour frais professionnels, dans la mesure où ellessont justifiées qu’elles soient remboursées sur états ou attribuées forfaitairement.

Exemple : Frais de déplacement justifiés, frais de représentation, d’habillement, etc.

- Les indemnités de logement;

- Les pensions d’invalidité servies aux militaires et à leurs ayants causes;

- Les majorations de retraite ou pension pour charges de famille;

- Les rentes viagères et allocations temporaires accordées aux victimes d’accidents detravail;

- Les indemnités journalières de maladie, d’accident et de maternité et allocations décèsservies en application de la législation et la réglementation relative à la sécuritésociale.

- les pensions alimentaires;

- La prime d’outillage

- La prime de salissure

- L’indemnité d’usure de vêtement ou de « bleu »

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- La prime de panier, de casse croûte ou de cantine

- L’indemnité de lait (pour travailleurs manipulant produits toxiques)

- L’indemnité d’utilisation de véhicule personnel (cas de coursier…)

- L’indemnité de déménagement

- L’indemnité de caisse

- L’indemnité de transport, à condition que le salarié ne bénéficie pas du transportcollectif de l’entreprise.

- La prime de voyage en congé payé au pays d’origine pour le personnel étranger.

- L’indemnité journalière allouée aux victimes d’un accident de travail

- L’aide médicale accordée en l’absence de mutuelle ou d’assurance groupe

- La prime de Voyage à la Mecque.

- Etc.

Les éléments déductibles de l’assiette de l’IGR

Les frais professionnels 17 % du RBI plafonnés à 2 000 par mois ou 24 000 par an

Les prélèvements sociaux :

- CNSS

Retraite

Mutuelle

Assurance groupe, Etc.

- CNAM

Assurance maladie

APPLICATION

Calcul de l’ITS (Impôt sur les Traitement et Salaires)

A un salaire brut quelconque, sont opérées diverses retenues :

- Des abattements forfaitaires de 30000 ouguiyas ;

- Une INI (Indemnité Non Imposable) qui est fixée à 10000 ouguiyas ;

- La cotisation CNSS (Caisse Nationale de Sécurité Sociale) de 1% du salaire brut plafonnée à 70000 ouguiyas de salaire ;

- La cotisation CNAM (Caisse Nationale d’Assurance Maladie) de 4% du salaire brut.

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La rémunération imposable au titre du mois est égale à la rémunération brute du mois (salaire brut) + les avantages en natures évaluées à leur valeur réelle – (abattement forfaitaire(30000/salarié) + rémunération non imposable).

Montant des retenues opérées :

Sur un revenu imposable (RI) inférieur ou égal à 40.000, on a RI x 15% ;

Sur un revenu imposable supérieur à 40.000, on a deux possibilités :

Soit on applique directement la formule suivante :[( RI x 30%) – 6000)]

Soit ITS = [somme (40.000 x 15%) + (partie supérieur à 40.000 x 30%)]

Exemple :

1er cas : Un salarié qui touche 100.000 de salaire brut, son ITS ?

RI=100.000 – 30.000 (abattements) – 10.000 (INI) – 700 (CNSS)- 4000 (CNAM)

RI = 55.300 supérieur à 40.000, donc on applique le 1ièr cas de l’ITS:

ITS = 55.300 x 0,3 – 6000 = 10.590 ouguiyas

Salaire net = salaire brut – ITS – CNSS – CNAM

= 100.000 – 10.590 – 700-4.000= 84.710 ouguiyas.

2ème cas : Un salarié disposant 70.000 ouguiyas de salaire brut :

RI = 70.000 – 30.000 (abatt.) – 10.000 (INI) – 700 (CNSS) – 2.800 (CNAM) = 26.500inférieur à 40.000, donc l’ITS = 26.500 x 15% = 3.975 ouguiyas

Salaire net = 70.000 – 3.975 – 700 – 2.800 = 62.525 ouguiyas

3ème cas : un salarié qui touche 40.000 ouguiyas de salaire brut :

RI = 40.000 – 30.000 – 10.000 – 400 (CNSS) – 1600 (CNAM) = une somme inférieure à zéroce qui veut dire le RI est négatif donc il ce salarié ne paie pas l’ITS.

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CONCLUSION

Dotée d’un comportement et d’un respect exemplaire en vers ses employés, la CNAMaccorde à son personnel une très grande importance et d’énormes considérations. En effet,elle ne cesse d’investir sur l’impacte du groupe par de multiples formations, sa dynamique,son esprit d’équipe, etc. Etant donné que c’est l’établissement qui assure la couverture maladie deà une grande partie de la population et vise à long terme de couvrir tout le pays, la CNAM doitêtre performante et dynamique pour exister longtemps. Pour ce faire, elle doit investir ets’accentuer sur les Ressources Humaines parce qu’étant la colonne vertébrale del’établissement qu’il faut toujours revaloriser. C’est pourquoi, contrairement à d’autresmutuelles d’assurances la CNAM recrute et sélectionne son personnel par leurscompétences et non par notoriété de celui-ci ou par d’autres critères qui ne sont pas justes. Il

existe des pays qui n’ont pas assez de ressources naturelles (le cas de Tunisie par exemple)mais ont pu décoller économiquement à cause de leurs politiques de Ressources Humainestrès importantes.

Un diagnostic et une planification précis sont d’une grande aide pour la gestion des ressourceshumaines. Si l’on ne comprend pas les forces générées par la situation et agissant sur lesindividus, les facteurs internes qui déterminent l’interprétation que l’on fait de ces forces oules phases d’une action susceptibles de modifier un comportement se soldant à des résultats

peut souhaitable, toute nécessité au niveau de la gestion ne serait que fortuite. Gérer lesautres est tout un art, de même que procéder à une analyse soigneuse quels que soient vostalents naturels, vous devrez les augmenter en vous entrainant constamment à vous mettre

dans la position du dirigeant et en étant prêt à méditer alors sur votre comportement personnel pour en tirer des leçons.

Aucun livre ne vous indiquera les qualités vitales à une bonne gestion, comme savoir écouter attentivement ce qui est important pour ceux avec qui vous travailler, leur donner toutes lesinformations pour les aider à apprendre, savoir à quel moment il est nécessaire d’établir unconsensus avec le personnel sous ses ordres ou de prendre les initiatives énergiques,savoir trouver les moyens pour lier vos intérêts aux autres et à votre entreprise, savoir bienobserver avant de passer à l’action, mais être à l’aise quand on passe à l’action lorsque nul ne

peut prédire quelle en sera l’issue, enfin, savoir allier défit et soutien. Quoi qu’il en soit, il vousfaudra acquérir ces qualités. Si vous pouvez apprendre à tirer un renseignement de votre

expérience et vous soumettre à un réexamen ainsi que ceux que vous voulez diriger, leserreurs que vous pourriez commettre ne sauraient être durablement lourdes de conséquences.

La meilleure façon pour commencer à changer les autres est en général de changer soi-même.La gestion des ressources humaines a joué dans les années quatre-vingt-dix (90) un rôleconsidérable dans la création de valeur ajoutée à partir des ressources de l’entreprise et lesfirmes qui seront passées avec succès d’une gestion traditionnelle des hommes à la gestionnouvelle en tireront un avantage concurrentiel significatif. C’est le genre d’avantage qu’il estdifficile d’obtenir, mais aussi que les concurrents ont du mal à copier et qui donc, dansl’environnement difficile d’aujourd’hui, donne une bonne longueur d’avance à l’entrepriseconcernée.

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