Master MP GRH

Semestre III

Module: Management de projet

Chapitre I- Généralités sur le management de projet

Selon le dirigeants des organisations et les experts du monde des affaires, la gestion de projet apparait comme une tendance de l’avenir, car c’est une discipline qui fournit un ensemble d’outils efficaces qui permettent au gestionnaire d’améliorer sa capacité, de planifier, de mettre en œuvre et de gérer des activités en vue d’atteindre des objectifs organisationnels précis.

-Le management de projet: outils, techniques et méthodes qui permettent au chef de projet de conduire, de coordonner et d’harmoniser les diverses tâches exécutées dans le cadre du projet.

Management de projet = la gestion de projet + la direction de projet

-La gestion de projet: ensemble des outils de gestion nécessaires pour conduire le projet en termes de performances techniques, de qualité, de contrôle et des délais.

I – Qu’est-ce qu’un projet?

- Un projet = ensemble d’activités organisées en étapes et forment l’unité de gestion permettant la réalisation d’un objectif défini et précis;

- Une opération ponctuelle ayant un début et une fin nécessitant la mise en œuvre différentes ressources (humaines, matérielles, ...);

- Un effort complexe, non répétitif et unique, limité par des contraintes de temps, de budget et des ressources, ainsi que par des spécifications conçues pour satisfaire les besoin d’un client

A l’image de la plupart des activités organisationnelles, le projet consiste à satisfaire le besoin d’un client.

Les caractéristiques d’un projet: les caractéristiques d’un projet se diffèrent des autres activités d’une organisation. Les principaux caractéristiques:

- Un projet clairement établi: l’objectif du projet est clairement défini(ex: construction d’un immeuble avant le 31 décembre, commercialisation d’une version d’une marque de téléphone portable le plus rapidement possible,…);

Cet objectif unique est rarement présent au sein des entreprises où les employés accomplissent des tâches répétitives;

- Une durée déterminée: un projet a un début et une fin. Le projet a une fin clairement définie par opposition aux emplois traditionnels dans lesquels les tâches et les responsabilités sont de nature continue. La plupart du temps, les employés passent d’un projet à un autre au lieu de conserver un emploi fixe;

- La participation de plusieurs services et spécialités: contrairement à une partie du travail effectué en entreprise qui est subdivisé d’après la spécialisation des fonctions, un projet fait appel à une gamme de spécialistes, c-à-d, les participants au projet (ingénieurs, analystes financiers, experts en contrôle qualité, experts en marketing, …). Il s’agit d’un travail d’efforts combinés d’un ensemble de spécialistes. Ces derniers travaillent en collaboration sous la direction d’un gestionnaire de projet pour mener à terme ce projet.

- L’exécution d’un travail jamais effectué auparavant: un projet se distingue par sa nature non répétitive et par le caractère unique de certains de ces éléments.

il faut reconnaitre que même un projet de construction de base qui comporte des ensembles d’opérations prédéterminées et des procédés routiniers, nécessite une certaine adaptation aux besoins des clients qui rend ce projet unique.

ex: Un grand constructeur automobile produit 2000 véhicules par jour, il s'agit d'opérations, par contre s'il envisage de fabriquer une voiture de "formule 1" (un produit nouveau) on parlera de projet.

- Des exigences précises en matière du temps, de coûts et de rendement: chaque projet est lié par des exigences de coûts, de temps et de rendement. Les projets sont évalués en fonction du travail effectué, de leurs coûts et de leur durée.

L’une des principales fonctions de gestion de projet = établir un équilibre entre les impératifs de temps, de délais et de rendement de projet, tout en répondant aux exigences du client.

N.B: un projet n’est pas un travail routinier (un travail de tous les jours) ni répétitif. On exécute un projet une seule fois, et une fois achevé ce projet a pour résultat un nouveau produit ou un nouveau service, par contre le travail quotidien requiert l’exécution d’une tâche identique ou des tâches similaires à plusieurs reprises.

Directeur de projet, chef de projet: - Responsable du pilotage d’un ou de plusieurs projets, de la phase

d’étude jusqu’à la réalisation dans le cadre des objectifs fixés et en assurant le respect des impératifs de coûts, de délais et de la qualité.

- La personne chargée de mener un projet et de gérer son bon déroulement de manière générale, il anime une équipe pendant la durée ou des projets dont il a la charge.

- C’est un catalyseur qui mène les projets et coordonne tous les acteurs concernés pendant la réalisation et après la finalisation.

Les qualités du chef de projet:

- Communiquer efficacement;

- Leadership;

- Savoir créer une équipe cohérente;

- Prendre des décisions pertinentes;

- Faire confiance et déléguer les tâches;

- Savoir inspirer une vision commune.

Equipe de projet: C’est une équipe de personnes issues de services, directions, parfois d’établissements différents, affectées à temps complet ou partiel au développement d’un projet. Ces personnes peuvent être de métiers, de cultures ou même de nationalités différentes. L’animation du projet est confiée à un chef de projet garant de l’atteinte des objectifs. Le travail en groupe mène à un esprit de coopération et de coordination.

- Choisie par le chef de projet, comprend les personnes prenant une part active dans la réalisation du projet. Elle doit être limitée en taille (nombre déterminé par le chef de projet).

- Construire une équipe de projet = définir :

• Les tâches: qui fait quoi? Est-ce que c’est une tâche commune ou individuelle?

• Les rôles: les champs de responsabilité, objectifs, et missions spécifiques;

• Les engagements de chacun: disponibilité et délégation;

• Les règles établies pour prendre des décisions et gérer les conflits.

N.B: L’équipe doit être autonome et avoir les moyens.

II – Les acteurs de projet et la méthode RACI: A- Acteurs de projet: un projet ne se réalise pas seul. Au sein de chaque

processus et activité il y a une matrice de responsabilités qui indique les rôles et les responsabilités des intervenants dans le projet.

Exemple: pour le cas d’un projet de construction de nombreux acteurs sont amenés à intervenir:

- Le maitre d’ouvrage: est le générateur du projet de construction, c’est pour qui l’ouvrage est construit (le commanditaire): Etat, collectivité territoriale, un particulier ou un promoteur;

- Le maitre d’œuvre: le chef d’orchestre du projet de construction. Il s’agit de l’architecte qui a conçu et dessiné les bâtiments. Mais la maitrise d’œuvre peut aussi être confié à un technicien, à un bureau d’étude, ou même au maitre d’ouvrage lui même;

Le maitre d’œuvre est chargé de veiller à la conformité architecturale, technique et économique du projet et de diriger la bonne réalisation des travaux.

L’architecte est le premier interlocuteur du maitre d’ouvrage. Sa mission première est de concevoir et dessiner le bâtiment en respectant avec précision le cahier des charges établi. Il offre des conseils concernant la disposition des lieux, l’utilisation des surfaces, …

- Le (s) contrôleur (s) technique (s): leur objectif est de prévenir aux aléas techniques susceptibles de causer des sinistres, de veiller à ce que les travaux soient réaliser conformément aux réglementations en vigueur, de vérifier les calculs, les plans et les diverses techniques relatives au sol ou au bâtiment;

- Les techniciens: géomètres, géotechniciens, économiste de la construction, …,tous apportent leur compétence spécifique à la bonne gouvernance du projet.

Les techniciens constituent un Bureau d’Etudes Techniques assistant le maitre d’œuvre sur des spécificités d’ordre technique.

- Le coordinateur SPS (Sécurité et Protection de la Santé): une personne physique qui exerce sous la responsabilité du maitre d’ouvrage. Il assure une mission de coordination en sécurité et protection de la santé pour prévenir les risques susceptibles de découler des interventions simultanées ou successives de plusieurs entrepreneurs.

- Les entreprises de construction: sélectionnées par le maitre d’ouvrage et ont pour mission de construire l’ouvrage.

- Les services publics: peuvent aussi intervenir dans le projet de construction étant donné que ce sont souvent eux qui ont la charge des études relatives aux problèmes d’urbanisme.

Les acteurs clés de gestion du projets:

- Maitrise d’ouvrage (MAO): une personne morale qui décide d’engager et assume une responsabilité de nature politique, rédige le cahier des charges et désigne le maitre d’œuvre;

- Maitrise d’œuvre: une personne morale qui assume une responsabilité de nature technique, désigne le chef de projet,…

- Chef de projet: une personne physique qui conduit le projet, assume une responsabilité de nature politique. Il s’attache à faire circuler l’information relative au projet et suit les tableaux de bord de pilotage du projet;

- Bénéficiaires: ils expriment leurs attentes et leurs besoins.

Maitrise d’ouvrage (ceux qui utilisent le

projet)

Chef de projet (assure la responsabilité du projet

Maitre d’œuvre (fabrique le

produit)

B- Méthode RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informated): une matrice de responsabilités qui indique les rôles et les responsabilités des intervenants au sein de chaque processus et activité.

- Responsible: il réalise;

- Accountable: il supervise et rend des comptes;

- Consulted: il conseille;

- Informated: il est informé

La réussite d’un projet repose sur une définition claire et précise des rôles et des responsabilités de chacun des acteurs (Matrice RACI). Qui fait quoi? Qui est responsable d’une partie de projet? etc, … Il s’agit des rôles attachés à un projet.

La matrice RACI est un outil de coordination et de communication pertinent pour des projets complexes qui permet de savoir qui sont les participants et comment chaque membre de l’équipe intervient dans le projet.

- La méthode RACI représente l’organisation du travail en reliant , dans un tableau commun, tous les acteurs et toutes les étapes d’un projet.

R: Responsable (personnes chargées de la réalisation de la tâche pour laquelle elles sont nommées);

A: ces acteurs ont pour rôle l’approbation et la validation des actions (chaque action doit avoir un A);

C: généralement sont des experts qui détiennent une compétence sur la tâche en question, ils apportent des conseils et sont libre en A;

I: Ces personnes doivent être informées même s’elles n’exercent pas un rôle direct dans le projet, car elles peuvent être impactées d’une manière ou d’une autre.

Equipe 1 Equipe 2 Equipe 1 Equipe 2

Tâche 1 A R I

Tâche 2 I A/R C

Tâche 3 I A R

Tâche 4 I A R I

Tâche 5 A R I C

Tâche 6 R I I I

III- Cycle de vie d’un projet: Un projet se démarque par son cycle de vie présenté et constitué généralement en phases. En général, le cycle de vie d’un projet comporte quatre phases successives: définition, planification, exécution et clôture.

- Le cycle de vie d’un projet est la période qui s’écoule de la naissance d’une idée jusqu’à la fin de sa réalisation (la durée d’un projet est donc limitée).

- Pour le cycle de vie d’un projet tout commence au moment où le projet obtient le feu vert. L’effort débute lentement , atteint progressivement un maximum puis son niveau diminue jusqu’au moment de la livraison.

Phase de la Définition

Phase de la Planification

Phase de l’Exécution

Phase de la Clôture

L’étape de la Définition:

- Définir les spécifications du projet;

- Le contenu du projet de façon plus précise;

- Définir et planifier les échéances , les ressources et les dépenses, définir les politiques de gestion,..

- Ses objectifs;

- Former des équipes;

- Assigner les principales responsabilités

L’étape de Planification (planifier la réalisation): à partir de cette phase le niveau d’effort commence à augmenter:

- Élaboration des plans pour déterminer tout ce que le projet implique;

- Calendriers;

- L’ordonnancement;

- Budgets retenus;

- Risques;

- Personnel.

L’étape de l’exécution (réaliser la planification): une importance partie du travail physique et intellectuel du projet a lieu à cette étape.

- On fabrique le produit physique (le produit est effectivement réalisé suivant le plan prévu et en conformité avec les exigences du demandeur).

- On évalue la durée, les coûts et les spécifications pour contrôler les résultats;

- Le projet respecte-t-il les délais prévus, le budget proposé et les spécifications?...;

L’étape de la clôture: le produit est remis au demandeur, le projet est évalué et sa clôture administrative effectuée.

Cette étape comprend deux activités:

- la livraison du projet (peut comprendre la formation d’un client ou un transfert des documents);

- le redéploiement des ressources: consiste généralement à libérer les matières et le matériel utilisés au cours d’un projet au profit d’autres projet et à assigner des nouvelles tâches aux membres de l’équipe.

IV – Le gestionnaire de projet:

• remplit les mêmes fonctions que les autres gestionnaires:

- Planifie;

- Établit des calendriers;

- Motive le personnel;

- Veille au contrôle;

• Il exploite au maximum les ressources humaines et matérielles à sa disposition.

• Se distingue des autres gestionnaires, car il dirige des activités temporaires et non répétitives;

• Il existe différents types de gestionnaire:

- Le Directeur du Marketing: se spécialise dans la distribution d’un produit ou d’un service;

- Le Directeur de la Production: transformation des ressources en produits;

- Le Directeur Financier: s’assure que l’organisation dispose des fonds nécessaires pour poursuivre ses activités.

- Pour mener à terme un projet (dans le temps fixé), on attend du gestionnaire du projet réussisses les ressources nécessaires en tenant compte des contraintes de temps et budgétaires, en respectant les spécifications imposées (il s’agit d’un lien direct avec le client, il gère l’interface entre ses attentes et ce qui peut être raisonnablement accompli);

- Le gestionnaire de projet assure la responsabilité du rendement , bien qu’il est fréquemment peu d’autorité;;

- Le gestionnaire de projet possède généralement des connaissances techniques très rudimentaires pour prendre de telles décisions (contrairement aux autres gestionnaires).

Chapitre II - Structures et organisation de projet - Les structures de la gestion de projet et comment choisir la structure

appropriée; - La culture organisationnelle (la structure organisationnelle et les types

d’organisations); • Si un projet est approuvé par la haute direction de l’entreprise, il

faudra déterminer comment mettre en œuvre ce projet. • La structure de gestion de projet et la culture constituent des éléments

essentiels de l’environnement dans lequel les projets sont mis en œuvre. Il importe que les gestionnaires et les ressources affectés à un projet « tâtent (touchent)le terrain » pour éviter les obstacles et tirer profit des différentes voies qui leur permettront de mener leurs projets à terme.

II – Les structures de la gestion de projet - Les structures d’entreprises sont des variables essentielles à prendre

en compte, et ce quelque soit le secteur d’activité sur lequel on se penche. La gestion de projet doit ainsi s’articuler sur cette base.

- La structure par projets organise l’entreprise dont l’activité a un caractère non répétitif (grands travaux, ingénierie complexe, production de films,… le produit ou service est conçu afin de satisfaire un besoin unique.

- La structure d’un projet définit les relations hiérarchiques et fonctionnelles entre les divers collaborateurs: il s’agit de la répartition des responsabilités et des modes de communication,… pour gérer efficacement les activités de projet. Or, pour atteindre cette efficacité:

Décomposer des tâches complexes en activités simples et répétitives (ex: cas des méthodes de production par chaine de montage).

Organiser la réalisation et l’exécution de projet de façon efficace nécessite les efforts coordonnés de divers experts et spécialistes (ex: le projet de développement d’un nouveau produit exigera sans doute des experts en conception, en marketing, en fabrication et en finances. Ces experts doivent s’organiser et unissent leurs efforts).

- Dans la plupart des entreprises:

Des sections qui correspondent à des compétences fonctionnelles;

Des spécialistes (en conception, marketing, finance, fabrication,…) cantonnés dans des unités différentes.

- Les organisations sont généralement de deux types:

• Les organisations gérées par projets: le cas des entreprises ayant adopté le management par projets ou celles dont l’activité consiste essentiellement à réaliser des projets pour d’autres entités comme des cabinets d’architectes, des sociétés d’ingénierie, des entreprises de BTP;

• Les organisations dont la structure ne se réfère pas aux projets: les manufactures, les usines de montage,…qui ont rarement un système de gestion couvrant effectivement et efficacement aux besoins de projets.

Les organisations ont des structures organisationnelles couvrant une large gamme de structures qui va depuis le type d’organisation de type fonctionnel (hiérarchique) jusqu’aux organisations par projet.

A – Les formes d’organisations:

- Organisation fonctionnelle

- Organisation des projets par des équipes autogérées

- Organisation par projet

- Organisation matricielle

1° L’organisation fonctionnelle: L’une des méthodes de planification de l’organisation des projets consiste à gérer ceux-ci au sein de la hiérarchie fonctionnelle delà en place. Lorsque la haute direction met en œuvre un projet, les divers segments du projet sont assignés aux unités fonctionnelles appropriées, chaque unité ayant la responsabilité de l’achèvement de son segment.

- L’organisation fonctionnelle classique repose sur la hiérarchie, où chaque employé à un supérieur bien identifié. Elle est organisée autour de grandes fonctions: bureau d’études, production, marketing, finance;

Schéma n°…

- L’organisation fonctionnelle comporte des avantages et des inconvénients:

• Avantages: - Absence de changement: les projets sont menés à terme à l’intérieur de

la structure fonctionnelle de base de la société mère. Il n y a donc aucun changement radical dans la conception et le fonctionnement de cette entreprise;

- La souplesse: l’utilisation des ressources en personnel se fait avec un maximum de souplesse. Des spécialistes des unités fonctionnelles peuvent être temporairement appelés à participer à l’exécution du projet puis ils retournent à leur travail habituel. Lorsque la quantité des ressources techniques disponible dans chaque section ou service spécialisé s’avère suffisante, les employés peuvent passés d’un projet à l’autre assez facilement;

- La disponibilité des compétences: lorsque le contenu du projet est restreint et que l’on attribue la responsabilité principale à l’unité fonctionnelle appropriée, on peut recourir aux compétences requises pour les aspects essentiels du projet;

- Une transition facile après les projets: les employés poursuivent une carrière normale au sein d’une division fonctionnelle. Bien que des spécialistes puissent contribuer largement aux projets, leur unité fonctionnelle demeure leur point d’attache.

• Inconvénients: ces inconvénients sont particulièrement sérieux lorsque le projet a un vaste contenu et qu’aucun service fonctionnel n’est en mesure d’assumer la direction du projet sur le plan technologique et sur le plan de la gestion.

- Concentration insuffisantes des efforts: chaque unité fonctionnelle à son propre travail routinier de base à effectuer.

- Une mauvaise intégration: il y a parfois des lacunes dans l’intégration des unités fonctionnelles. Les spécialistes d’un secteur d’activité tendent à s’intéresser uniquement à leur segment du projet et non à ce qui serait le mieux pour l’ensemble de projet;

- La lenteur: mener à terme des projets exige généralement plus de temps dans le cadre de l’organisation fonctionnelle( lenteur de temps de réponse, des décisions et des renseignements relatifs au projet qui circulent lents dans les canaux des gestion normaux,…, manque de communication horizontale directe entre les groupes fonctionnels favorise la reprise de certaines activités,….

- L’absence de sentiment de propriété: manque de motivation des employés affectés au projet.

2° Organisation par des équipes autogérées: Création d’équipes de projet indépendantes:

- Ces équipes fonctionnent comme des unités distinctes du reste de la société mère;

- Désignation d’un gestionnaire de projet à temps plein pour réunir un petit groupe de spécialistes qui se consacrent eux aussi au projet.

- Le gestionnaire de projet recrute le personnel à l’intérieur et à l’extérieur de la société mère;

- L’équipe ainsi formée se trouve séparée physiquement de la société mère et reçoit sa « feuille de route » pour l’exécution du projet (voir schéma):

Figure n°…

- Dans certains cas, la société mère impose des procédures de contrôle administratif et financier au projet. Dans d’autres cas, elle accorde au gestionnaire un maximum de liberté pour que le projet soit exécuté à partir des ressources qui lui sont allouées au départ.

Dans le cas des entreprises où la principale forme d’activité, cas des entreprises de construction par exemple, l’organisation toute entière est conçue dans le but de soutenir les équipes de projet les équipes sont qua-indépendantes qui travaillent chacune à un projet particulier). Les services fonctionnels ont comme principale responsabilité d’aider et de soutenir ces équipes (ex: le service du marketing consacre ses efforts à attirer une nouvelle clientèle qui générera un grand nombre de projets, tandis que le service des ressources humaines est chargée de régler toutes sortes de problèmes concernant le personnel ainsi que de former de nouveaux employés). Dans ce cas on parle de types d’organisations orientées projet.

Avantages et limites de l’équipe de projet autogérée

Avantages Faiblesses

- La simplicité: plutôt que d’accaparer des ressources, par exemple des spécialistes affectés à un projet, cette méthode laisse l’organisation fonctionnelle intacte, car l’équipe de projet fonctionne indépendamment du reste. -La rapidité: les projets tendent à être exécutés plus rapidement lorsque les acteurs accordent leur attention au projet et ne sont pas détournés de leur travail par d’autres obligations et responsabilités. De plus le temps de réponse s'avère plus rapide, car la plupart des décisions sont prises au sein de l’équipe et n’ont pas à suivre un long parcours hiérarchique. -La cohésion: apparition d’un niveau élevé de motivation et de cohésion au sein d’une équipe de projet. ses membres ont un objectif commun et chacun prouve une responsabilité personnelle envers le projet et l’équipe. -- L’intégration interfonctionnelle: étroite collaboration des spécialistes de différents domaines. Grâce à une direction appropriée ils consacrent toute leur énergie à l’optimisation du projet et non à celle de leur propre domaine de compétence.

-Un coût élevé: non seulement l’entreprise crée un nouveau poste de direction (gestionnaire de projet), mais elle alloue des ressources à temps plein à l’équipe de projet. Ceci peut en résulter un dédoublement des efforts entre plusieurs projets et une réduction des économies d’échelle. -Des querelles intestines: une profonde division de type « nous/eux »apparait entre l’équipe de projet et la société mère. Cette division peut nuire non seulement à l’intégration des résultats éventuels du projet dans les activités principales de l’entreprise, mais aussi à la réintégration des membres de l’équipe dans leurs unités fonctionnelles une fois le projet terminé. -Des connaissances technologiques limitées: la formation d’équipes indépendantes nuit à l’utilisation maximale des connaissances technologiques pour résoudre des problèmes: les compétences techniques sont limitées, en quelque sorte, au talent et à l’expérience des spécialistes affectés au projet. - Une transition difficile après le projet: l’affectation d’un personnel à plein temps à un projet peut causer des problèmes, une fois le projet achevé. Quand il n’y a pas d’autres projets à entreprendre, les membres de l’équipe doivent retourner à leur secteur fonctionnel respectif.

3° L’organisation par projet:

- Certaines organisations ont comme mission principale de réaliser des projets (ex: organisateurs d’événements, entrepreneurs généraux dans le domaine de la construction,…).

- Ce type d’organisation se structure généralement sur une base de projets plutôt que des fonctions.

- La structure par projets organise l’entreprise dont l’activité à un caractère non répétitif (grands travaux, ingénierie complexe,…). Des équipes temporaires sont dédiées à un projet et dissoutes une fois conçu et réalisé afin de satisfaire un besoin unique.

Schéma n°… : structure d’organisation par projet

Avantages et inconvénients

N.B: Si la structure par projet évite dans une large mesure les inconvénients associés à la structure fonctionnelle, elle n’offre pas les mêmes avantages, son principal inconvénient est la sous-utilisation des ressources.

Avantages Inconvénients

-Orientation client (résultats) -Responsabilité claire des résultats -Evaluation de la performance plus facile -Coordination facilitée entre les fonctions -Priorités claires -Intégration des systèmes facilitée -Meilleur équilibre temps/coûts/qualité -Meilleure identification au projet: motivation,… -adaptabilité

-Chevauchement des efforts et des ressources -Mise en valeur du savoir-faire non optimisée -Risque de dévalorisation des spécialistes -Risque de sacrifier la qualité aux coûts et aux délais -Perte d’uniformité

4° Structure divisionnelle: organisation de la structure autour des pôles géographiques et/ou d’activités-types de produits.

- Les entreprises de grande taille comptent, généralement, plusieurs unités décentralisées avec un service autonome pour chacune. Cette structure leur confère une organisation au niveau des services selon les tâches à accomplir au sein de chacun.

- A chaque division son attribués les moyens nécessaires, notamment les ressources fonctionnelles, ce qui rend notamment de type de structure coûteuse.

Schéma n°..: Structure divisionnelle

Avantages et inconvénients

5° Structure d’une organisation matricielle:

- Une forme d’organisation qui cherche à combiner les avantages de la structure fonctionnelle et par projet, tout en éliminant leurs inconvénients.

- La structure matricielle comprend la présence simultanée des composantes par projet et fonctionnelles qui sont indépendantes du point de vue hiérarchique, mais indépendantes pour la réalisation des projets.

- Le découpage de de l’activité se fait selon deus critères: la fonction et le projet (ou service).

Avantages Inconvénients

-Autonomie de décisions des divisions -Culture commune du produit au sein d’une même division -Adaptabilité de la structure -Mesure de la performance de la division facilitée

-Une grande difficulté d’instaurer une culture globale d’entreprise -Redondance des postes -Économie d’échelle plus difficile à mettre en place -Répartition des moyens à plusieurs divisions coûteuse

- Chaque employé a au moins deux supérieurs

• Un responsable désigné selon les tâches à accomplir (autorité fonctionnelle);

• Un responsable permanant (autorité hiérarchique).

- l’organisation matricielle est un type d’organisation dans laquelle les personnes ou les sous-sections ayant des compétences similaires sont regroupées pour la répartition des tâches.

Schéma n°..: structure d’organisation matricielle

Avantages et inconvénients

Avantages Inconvénients

-L’efficacité: utilisation efficace des ressources (Il est possible de partager les ressources disponibles entre plusieurs projets aussi bien qu’au sein des divisions fonctionnelles, les employés peuvent déployer leurs efforts entre plusieurs projets selon les besoins, …); -La souplesse: une souplesse dans l’utilisation des ressources et des compétences au sein de l’entreprise. Dans certains cas, les unités fonctionnelles fournissent du personnel sur lequel le gestionnaire de projet exerce son autorité. Dans d’autres, l’apport de ressources est supervisé par le gestionnaire fonctionnel; -Une bonne performance technique; -Une orientation projet solide: cette méthode favorise une forte orientation fondée sur le projet grâce à la nomination en bonne et due forme d’un gestionnaire de projet charge de la coordination et de l’intégration de contributions des unités. Cela permet de conserver une approche globale de résolution des problèmes qui fait souvent défaut dans l’organisation fonctionnelle; …

-Risques de conflits liés à la complexité des tâches (le conflit dysfonctionnel): la méthode de la matrice est basée sur les tensions entre les gestionnaires fonctionnels et les gestionnaires de projet qui apportent des compétences et des perspectives à l’exécution d’un projet; -En vue de la longueur du circuit de décision, les prises de décision peuvent être longues; - la lenteur: La spécialisation et le nombre des salariés rendent difficile leur remplacement et augmentent le coût; -…

Chapitre III – Définir le projet • Planifier et établir un calendrier d’exécution des tâches: - l’importance du système du contrôle - L’importance du système de planification - L’importance de l’information: collecte sélective de données utiles à

chaque étape de cycle de vie de projet qui permettront de répondre aux besoins de tous les acteurs (ex: le client et le gestionnaire) et de mesurer la contribution au plan stratégique de l’entreprise (= un plan détaillé des travaux de projet: SDP (Structure de Découpage du projet)).

- Le SDP permet de: * Diviser le travail en tâches et s’assurer que chaque membre du projet

en comprend la nature; * Etablir un calendrier des travaux; * Déterminer le budget. le SDP est un système intégré d’information qui fournie des

renseignements de base serviront aux fins de contrôle de l’avancement du projet.

- Organigramme du Processus (OP): une variante de la SDP = une méthode structurée de collecte de données utile à la planification, à l’ordonnancement et au contrôle du projet.

I- 1ère étape: Définir l’envergure du projet (= contenu du projet), il s’agit de:

- Créer un plan de projet

- Établir le résultat final ou la mission du projet (un produit ou un service pour le client final) et de déterminer le plus clairement possible les livrables destinés à l’utilisation final en adoptant les activités à réaliser en fonction des attentes.

- L’échec d’un projet résulte principalement d’une mission ou d’un contenu mal défini.

Exemple: une étude de firme Smith Tucker sur un projet de raffinerie de pétrole, la description plutôt pauvre du contenu des principales parties du projet a eu des conséquences négatives sur les coûts et l’ordonnancement.

- Il existe une corrélation étroite entre le succès d’un projet et la clarté de la description du contenu. Le document relatif au contenu se concentre sur les objectifs pendant toute la durée du projet, pour le client et pour les participants au projet.

Donc, sans une définition claire et précise du contenu du projet, il n’y aura aucune chance de gérer efficacement le contenu du projet.

- La description du contenu du projet est un document qui sera publié et utilisé par le propriétaire et les participants au projet dans le but de planifier et d’évaluer les chances de succès du projet. Le contenu décrit ce que vous comptez livrer au client lorsque le projet sera terminer et il définit les livrables précis, tangibles et mesurables (un projet peut avoir plusieurs livrables).

Schéma n°…: Livrables

Services Produits

Maquettes

Manuels

Documentations,….

La liste de vérification du contenu du projet:

1° Objectifs du projet

2° Livrables

3° Jalons

4° Exigences techniques

5° Limites et exclusions

6° Révision du contenu en compagnie du client

Projet

Livrables

2° Les objectifs du projet:

- Etablir les objectifs en fonction des besoins des clients

- Les objectifs du projet répondent aux questions: Quoi, Quand et Combien.

Exemple: concevoir et produire en 13 mois un système de traitement thermique des déchets dangereux entièrement portable, dont le coût n’excèderait pas 13 millions de dollars.

2° Les livrables:

- Décrire les principaux livrables (résultats prévus au cours de la durée du projet);

- La liste des spécification au début de l’étape de conception constituerait un livrable.

Exemple: Le codage d’un logiciel et la rédaction d’un manuel technique pourraient constituer un produit à livrer à la 2ème étape. La 3ème étape le plan de test et les résultats, la dernière étape les essais finaux et l’approbation du logiciel.

Le livrable peut être le formulaire d’approbation dûme signé par le client.

3° Les jalons: (un jalon=un moment important et précis d’un projet)

- = la fin d’une étape, la fin d’u travail (ex: la signature d’un contrat, le lancement d’un produit, date d’essai fixée par exemple le 31 Juillet de la même année,…).

- Un point d’arrêt dans le processus permettant le suivi du projet. C’est l’occasion pour l’équipe de faire un bilan, de valider une étape, des documents ou d’autres livrables, puis de reprendre le déroulé des travaux.

Schéma n°..: le Jalon

Jalon

Il faut savoir qu’à ce stade, le retour en arrière n’est pas possible: une fois

franchi, l’équipe passe à la suite sans revenir sur ce qui a été fait ou validé.

Dans la pratique, les jalons sont utilisés dans les calendriers de planification

des tâches (voir Diagramme de GANTT). Ces dates sont matérialisées dans les

planning pour un repère dans la durée est nulle.

- Les jalons fournissent la 1ère estimation grossière en termes de temps, de coûts et des ressources. Ils constituent des points de contrôles naturels et importants.

Etape 1 Etape 2

4° Les exigences techniques: dans le domaine d’ingénierie, une exigence est un besoin, une nécessité, une attente auquel un produit ou un service doit satisfaire.

- l’exigence peut être exprimée par une partie prenante (utilisateur, client, gestionnaire de produits,…) ou déterminée par le processus d’ingénierie et en particulier les activités étendues.

- Tout produit ou service comporte des exigences techniques qui garantissent une performance conforme aux exigences du client.

Exemples:

- La capacité d’un ordinateur personnel à fonctionner à l’aide d’un courant alternatif de 120 volts sans adaptateur ni sélecteur de tension;

- La vitesse et la capacité des systèmes de base de données ainsi que leur compatibilité avec les autres systèmes de l’entreprise.

5° Les limites et les exclusions:

• Les limites du contenu doivent être clairement établies afin d’éviter de décevoir les attentes et d’écarter tout gaspillage de ressources et de temps attribuable à une mauvaise analyse du problème.

- La définition du périmètre (limite) d’un projet consiste à définir précisément ce que doit contenir et prendre en compte le projet.

Exemple: Dans le cadre d’un projet informatique, il s’agit d’identifier l’ensemble des applications et des différents modules qui devront soit être créées lors du projet, soit impactées par le projet s’il existent déjà.

- Le risque lorsque le périmètre du projet est mal défini, c’est qu’il faille prendre en compte de nouvelle fonctionnalités en cours de projet, et que les délais et les coûts augmentent de façon incontrôlée.

• Les exclusions de leur côté, permettent de déterminer davantage les limites du projet, car elles précisent tout ce qui n’est pas inclus.

Exemples:

- Une maison sera construite, mais l’aménagement paysager et les dispositifs de sécurité ne seront pas inclus dans le prix;

- Un logiciel sera installé, mais la formation des utilisateurs ne sera pas comprise.

6° La révision du contenu en compagnie du client: la révision du contenu avec la collaboration du client, interne ou externe, correspond à la dernière étape de la vérification du contenu du projet. Il s’agit essentiellement:

- De s’assurer que les attentes seront comprises et acceptées;

- Le client obtiendra –t- il ce qu’il souhaite en matière de livrables?

- La description du projet reflète –t- elle fidèlement les principales réalisations, les budgets, les échéances et les exigences de performance du livrable principale?

- Les limites et les exclusions sont-elles comprises?

Donc, il est primordial que la communication soit claire dans tous les cas afin d’éviter toute réclamation ou tout malentendu.

• EXEMPLE: l’envergure d’un projet de construction

1- Objectif du projet: construire une maison d’excellente qualité et personnalisée dans les cinq prochains mois, dont le coût n’excède pas 1 500 000 DH.

2- Livrable: une maison de 220 m2 comprenant 2 salles de bains et 3 chambres à coucher, un garage isolé fini en plaques de plâtre, une cuisine comprenant des espaces prédéfinis pour les électroménagers suivants (un réfrigérateur, une cuisinière, un four à micro-ondes et un lave-vaisselle), un appareil de chauffage au gaz à haut rendement muni d’un thermostat programmable).

3° Jalons: délivrance des permis (5 Mars), fondations coulées (14 Mars), construction des murs, fenestration, revêtement mural extérieur, plomberie, électricité et vérifications générales effectuées (25 Mars), dernière inspection (7 Juin).

4° Exigences techniques: la construction doit être conforme aux codes de construction locaux, les fenêtres et les portes doivent toutes être conformes à la norme applicable dans la région, le facteur d’isolation thermique des murs extérieurs doit être de R-21,, le facteur d’isolation thermique doit être de R-38, le facteur d’isolation thermique du plancher doit être de R-25, le garage doit pouvoir loger deux grosses voitures et un véhicule récréatif long de 6 m, la structure doit être conforme aux codes de stabilité sismique.

5° Limites et exclusions: la maison sera construite selon les spécifications et la conception des bleus initiaux fournis par le client, le propriétaire est responsable de l’aménagement paysager, le système de climatisation central n’est pas inclus, mais le pré-cablage est compris, l’entrepreneur se réserve le droit de faire appel à des sous-traitants, l’entrepreneur est responsable des travaux impartis, les travaux ont lieu du lundi au vendredi de 08h à 18h.

6° Révision en compagnie des clients: Monsieur A et Monsieur B.

II – 2ème étape: Etablir les priorités du projet