Consulting Centre 1

Manager les CompManager les CompéétencestencesPhilippe Philippe BoissenotBoissenot

Consulting Centre Conseil Formation Accompagnement

Consulting CentreConsulting Centre42 rue de 42 rue de VarizeVarize –– 28000 Chartres. 28000 Chartres. TTééll: 02 37 90 39 47. Port: 02 37 90 39 47. Port : 06 63 06 35 48: 06 63 06 35 48

SARL SARL -- RCS Chartres RCS Chartres -- SIRET 480SIRET 480 441441 740 00010740 00010www.consultingwww.consulting--centre.comcentre.com email : contact@email : contact@consultingconsulting--centre.comcentre.com

2Consulting Centre

«« La prioritLa prioritéé des prioritdes prioritéés, chez GE, cs, chez GE, c’’est de trouver est de trouver des hommes et des femmes remarquables et, ddes hommes et des femmes remarquables et, d’’ooùùququ’’ils viennent, de les aider ils viennent, de les aider àà se rse rééaliser. Nous aliser. Nous fabriquons des collaborateurs remarquables, qui fabriquons des collaborateurs remarquables, qui fabriquent fabriquent àà leur tour des produits et des services leur tour des produits et des services remarquablesremarquables »». . Jack Jack WelchWelch (GE)(GE)

3Consulting Centre

1.1. Rappel sur ce quRappel sur ce qu’’est la compest la compéétence.tence.2.2. Comment la personnalitComment la personnalitéé impacte la impacte la

compcompéétence.tence.3.3. Comment manager au quotidien les Comment manager au quotidien les

compcompéétences de ses collaborateurs ?tences de ses collaborateurs ?

4Consulting Centre

COMPETENCECOMPETENCE

Savoir-FaireSavoir faire technique

Tour de main

Savoir-FaireSavoir faire technique

Tour de main

Savoir-EtreAttitude

Comportement

Savoir-EtreAttitude

Comportement

SavoirSavoir

Action : Pratiquer Interaction : partager

5Consulting Centre

Le management des compLe management des compéétencestences

Niv.3

Niveau 2

Niveau 1

Management par les compétences

Management des compétences

Gestion des compétences

6Consulting Centre

Les diffLes difféérentes phases du management des rentes phases du management des compcompéétences :tences :

Managements des compétences « au quotidien »

EntretienAnnuel

12 mois 2 heures

7Consulting Centre

Il faut prendre en compte le type de personnalitIl faut prendre en compte le type de personnalitéé du du collaborateur : zone dcollaborateur : zone d’’effort et de confort.effort et de confort.

Demande de l’environnement

Zone de Confort

Zone d’effort

Préférence naturelle : personnalité - Être

Savoir être

2. 2. Comment la personnalitComment la personnalitéé impacte impacte la compla compéétence.tence.

8Consulting Centre

Les types de personnalitLes types de personnalitéé

Carl Jung 1875 Carl Jung 1875 –– 19611961

MBTI : MBTI : MyersMyers Briggs Typologie Briggs Typologie IndicatorsIndicatorsMeilleure comprMeilleure comprééhension de soi et meilleur hension de soi et meilleur ddééveloppementveloppementCohCohéésion dsion d’é’équipequipeFormation management et LeadershipFormation management et Leadership

9Consulting Centre

Orientation de lOrientation de l’é’énergienergie

E: EXTRAVERSION I : INTROVERSION

Intérêt pour le monde extérieur

Ont des intérêts variés

Sont sociables et expressifs

Intérêt pour le monde intérieur

Se concentrent en profondeur

Sont secret et réservé

10Consulting Centre

Style de vieStyle de vie

J : JUGEMENT P : PERCEPTION

Organisation

Méthode

Planification

Réactivité

Adaptabilité

Spontanéité

11Consulting Centre

Mode de perceptionMode de perception

N : INTUITION S : SENSATION

Intérêt pour les possibilités

les associations d’idées

démarche globale

Intérêt pour les faits

les réalités tangibles

démarche séquentielle

12Consulting Centre

CritCritèères de dres de déécisioncision

T : PENSEE F : SENTIMENT

Décide de façon objective

Avec la tête

Suit les règles

Principes impersonnels

S’implique personnellement

Avec le cœur

Valeur personnelle

13Consulting Centre

Orientation de l’énergie

E : ExtraversionIntérêt pour le monde extérieur

I : IntroversionIntérêt pour le monde intérieur

Modalité de perceptionS : Sensation

Intérêt pour les faits, les réalités tangibles, démarche séquentielle

N : IntuitionIntérêt pour les possibilités, les

associations d’idées, démarche globale

Critères de décisionT : Pensée (T : Thinking)

Décide de façon objective, tête, règles, principes impersonnels

F : Sentiment (F : Feeling)S’implique personnellement, cœur, valeurs personnelles, convictions

Style de vie

J : JugementOrganisation, méthode, planification

P : PerceptionRéactivité, spontanéité, adaptabilité

Les pôles dLes pôles d’’une personnalitune personnalitéé selon selon C.JungC.Jung(MBTI)(MBTI)

14Consulting Centre

Les 16 types de personnalitLes 16 types de personnalitéé

ENTJENTJENFJENFJESFJESFJESTJESTJ

ENTPENTPENFPENFPESFPESFPESTPESTP

INTPINTPINFPINFPISFPISFPISTPISTP

INTJINTJINFJINFJISFJISFJISTJISTJ

15Consulting Centre

Application pour la rApplication pour la réésolution de solution de problproblèèmesmes

DDééfinition du problfinition du problèème me –– SENSATION :SENSATION :Quels sont les faits Quels sont les faits –– ququ’’est ce qui a bien marchest ce qui a bien marchéé et et ququ’’est ce qui a est ce qui a ééchouchouéé –– quels sont les ressources quels sont les ressources disponibles ?disponibles ?

ConsidConsidéérez toutes les options rez toutes les options –– INTUITION :INTUITION :De quelle autre maniDe quelle autre manièère pourraitre pourrait--on examiner la on examiner la question question –– ququ’’impliquent les donnimpliquent les donnéées es –– Quels sont Quels sont les liens avec dles liens avec d’’autres personnes ou des questions autres personnes ou des questions plus larges ?plus larges ?

16Consulting Centre

Pensez les consPensez les consééquences de chaque option quences de chaque option ––PENSEE :PENSEE :

Quel est le pour et le contre de chaque option Quel est le pour et le contre de chaque option ––Quelles sont les consQuelles sont les consééquences logiques de chaque quences logiques de chaque approche approche –– Quel sera lQuel sera l’’impact de chaque option sur impact de chaque option sur les autres prioritles autres prioritéés ?s ?

ÉÉvaluez les options valuez les options –– SENTIMENT :SENTIMENT :Comment les options sComment les options s’’accordeaccorde--tt--elle elle àà mes valeurs mes valeurs ––comment affecteracomment affectera--tt--elle les personnes concernelle les personnes concernéées es ––Comment puisComment puis--je aider les autres en prenant une telle je aider les autres en prenant une telle ddéécision ?cision ?

Prenez la dPrenez la déécision finale et cision finale et éévaluez les rvaluez les réésultatssultats

17Consulting Centre

3. Comment manager au quotidien les 3. Comment manager au quotidien les compcompéétences de ses collaborateurs ?tences de ses collaborateurs ?

Rappel des bases du management : Rappel des bases du management : prpréésentation du modsentation du modèèle le HerseyHersey et Blanchardet Blanchard

18Consulting Centre

ThThééorie X et Yorie X et Y de Douglas de Douglas McGregorMcGregor (mod(modèèle le avant les annavant les annéée 1940)e 1940)

DDéémocratiquemocratique

ThThééorie Yorie Y

••Travail source Travail source de satisfactionde satisfaction

••Management Management par objectifpar objectif

••Recherche de Recherche de responsabilitresponsabilitééss

AutocratiqueAutocratique

ThThééorie Xorie X

(carotte et bâton)(carotte et bâton)

••Aversion pour le Aversion pour le travail travail

••ContrôleContrôle

••SanctionSanction

19Consulting Centre

Comportement centrComportement centréésur la tâche : +/sur la tâche : +/-- directifdirectif

Com

porte

men

t Co

mpo

rtem

ent

cent

rce

ntr éé

sur l

a re

latio

n su

r la

relat

ion

+/+/ --

sout

ien

sout

ien

(Bas)(Bas)

(Haut)(Haut)

(Haut)(Haut)

Les 2 types de Les 2 types de comportement sont comportement sont indindéépendantspendants

ModModèèle aprle aprèès 1945s 1945

••FacilitationFacilitation••ÉÉcoutecoute••DialogueDialogue••CoachingCoaching

••Quoi faireQuoi faire••OOùù le fairele faire••Quand le faireQuand le faire••Comment le faireComment le faire••Qui doit le faireQui doit le faire

20Consulting Centre

(Bas)

(Haut)

+/- SOUTIENComportement

centré sur la relation

Haut sur la relation et bas

sur la tâche

Haut sur la relation et haut

sur la tâche

Bas sur la relation et bas

sur la tâche

Bas sur la relation et haut

sur la tâche

Comportement centré sur la tache+/- DIRECTIF

(Haut)

21Consulting Centre

Comportement centrComportement centréé sur la tâche et sur la tâche et centrcentréé sur la relationsur la relation

Quand vous êtes en contact avec vos collaborateurs, ils Quand vous êtes en contact avec vos collaborateurs, ils sont influencsont influencéés par les diffs par les difféérents types de rents types de comportement que vous adoptez :comportement que vous adoptez :

Comportement centrComportement centréé sur la tâchesur la tâcheComportement centrComportement centréé sur la relationsur la relation

22Consulting Centre

Une des premiUne des premièères tâches du leader est donc d'res tâches du leader est donc d'éévaluer valuer ses collaborateurs individuellement en fonction de leurs ses collaborateurs individuellement en fonction de leurs niveaux de niveaux de maturitmaturitéé par rapport par rapport àà la tâche ou lla tâche ou l’’action action ààrrééaliser :aliser :

Le collaborateur est-il motivé pour s’investir sur cette action ?Le collaborateur a-t-il les compétences nécessaires pour réaliser cette action ?

La maturitLa maturitéé du collaborateurdu collaborateur

23Consulting Centre

Le style de management qui offre la plus haute probabilité de succès est le style qui est adapté au niveau de maturité du collaborateur par rapport à une tâche spécifique.

Maturité sur la tâche

Motivation Compétence

24Consulting Centre

La maturité du collaborateur sur la tâche

+M2 M4

ET

NO Maturité du

L CollaborateurO

V

M1 M3- COMPETENCE +

25Consulting Centre

Le style de leadership le mieux adapté :

Style de leadership le mieux adapté Style de leadership le mieux adapté

S2 : HR-HT PARTICIPATF S4 : BR-BT DELEGATIF

+M2 M4

ET

NO Maturité du

L CollaborateurO

V

M1 M3- COMPETENCE +

S1 : BR-HT DIRECTIF S3 : HR-BT PERSUASIF

Style de leadership le mieux adapté Style de leadership le mieux adapté

26Consulting Centre

Le manager doit adapter son style de management

Lorsque les collaborateurs passent d'un faible niveau de maturité à un niveau plus élevé, le style de leader évolue avec eux.

27Consulting Centre

Style de leadership le mieux adapté Style de leadership le mieux adapté

S2 : HR-HT PARTICIPATF S4 : BR-BT DELEGATIF

+M2 M4

ET

NO Maturité du TEMPS

L Collaborateur

OV

M1 M3- COMPETENCE +

S1 : BR-HT DIRECTIF S3 : HR-BT PERSUASIF

Style de leadership le mieux adapté Style de leadership le mieux adapté

Développement des compétences du collaborateur

28Consulting Centre

Merci de votre attentionMerci de votre attention

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