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Les tendances en matière de rémunération dans les entreprises

Atelier public privépour la Direction Générale

de l’Administration de la Fonction Publique17 novembre 2015

Denis FalcimagneDirecteur de Projets, Entreprise&Personnel

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LA REMUNERATION PROBLEMATIQUE GENERALE

• Rétribuer résulte d’une des obligations majeures née ducontrat de travail que l’employeur a conclu avec son salarié.

• Cette obligation est de verser en espèces ou en nature lacontrepartie attendue de son travail dans le respect de lalégislation sociale.

• Les juges ont d’ailleurs reconnu cette clause du contrat detravail comme substantielle ce qui implique qu’on ne peutpas la revoir à la hausse ou à la baisse sans l’accord desparties.

• La rémunération n’est toutefois pas une simple contrepartiede la relation contractuelle car les enjeux sont multiples.

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LA REMUNERATION PROBLEMATIQUE GENERALE

Les fondements de l’équilibre contractuel

La

contribution

du salarié

La

rétribution

par

l’employeur

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LES DIFFERENTES FORMES DE RETRIBUTION

Hors rémunération

Liée à l’emploi tenu ; non

quantifiable en équivalent

monétaire

�Intérêt du travail

�Responsabilités confiées

�Environnement de travail

�Qualité des relations avec la hiérarchie

�Opportunités de développement

(compétences, qualification, potentiel)

�Perspectives de carrière

�Employabilité

Rémunération

Les composantes externes au travail

lui-même, c’est-à-dire les éléments

de rémunération (monétaires ou

non)

�Part fixe

�Part variable

�Avantages en nature

�Périphériques collectifs légaux ou liés au statut

�Périphériques individuels sélectifs

�Avantages sociaux relevant de la retraite et de la prévoyance

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LES ENJEUX DE LA REMUNERATION

Attirer, motiver et fidéliser les salariés

Etablir une politique optimisée et performante

au regard des enjeux de l’entreprise

Respecter le cadre juridique (contrat & législation)

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LES FONDEMENTS DE LA POLITIQUE DE REMUNERATION

• Cela implique de décliner la politique de rémunération au travers de plusieurs principes :– Désindexation– Cohérence– Equité interne– Compétitivité externe– Sélectivité – Flexibilité/réversibilité– Association du personnel aux résultats (participation, intéressement, PEE, PERCO,

politique d’abonnement pour les montants versés dans le PEE ou le PERCO)– Association du personnel à la valeur de l’entreprise (actionnariat salarié, stock options,

système d’attribution d’actions gratuites…)– Optimisation sociale et fiscale– Communication et transparence– Maîtrise de la masse salariale

Un objectif permanent dans

son acception globale

Offrir des salaires compétitifs correspondant à

la fonction tenue et aux compétences mises en

œuvre, tout en rémunérant équitablement la

performance pour permettre la progression de

carrière

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LES CARACTERISTIQUES D’UNE POLITIQUEDE REMUNERATION

Être incitative• Permettre de définir des objectifs

liés aux missions du salarié• Récompenser la réussite

individuelle et d’équipe• Reconnaître le potentiel dans

l’évolution du salaire

Être équitable

• Basé sur des résultats mesurables

• Avoir un lien perçu par le salarié

entre contribution et rétribution

• Pouvoir différencier les métiers et

disposer d’une cohérence au

niveau de l’entreprise

• Susciter le consensus social

Être attractive• Retenir les éléments que

l’entreprise souhaite conserver• Attirer les candidats adaptés aux

postes à pourvoir• Pouvoir recruter les meilleurs

candidats selon leur formation et leur cursus professionnel

Être performante• Par une optimisation des coûts en

lien avec le contexte économique• Par une maîtrise de la masse

salariale• Par une compétitivité vs. le marché

externe de référence• Pouvoir fonctionner dans la durée

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Les acteurs de la politique salariale

LE SALARIE

• Est au cœur du dispositif RH

• Doit proposer des objectifs et être acteur de l’évolution de sa carrière

LE RRH

• Propose des outils pour gérer les salariés

• Assiste les managers

• Valide avec les managers les A.I., les promotions et la mobilité

• Est le garant du respect des procédures RH

LE MANAGER

• Prend du temps pour gérer ses collaborateurs

• Propose des A.I., des promotions en fonction des dispositions RH

• Veille à l’évolution des carrières

• Favorise la formation et la mobilité

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Les grandes tendances en matière de rémunération

• Raisonner en termes de rémunération globale pour valoriser l’ensemble des éléments de la rémunération

• En ce qui concerne les politiques salariales :

– Développement de l’individualisation

– Développement de la rémunération variable

• Le développement des périphériques légaux (participation, intéressement, épargne salariale, retraite supplémentaire)

• Le développement des dispositifs de prévoyance

• La recherche d’une communication plus efficace en matière de rémunération

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Nécessité d’une politique salariale différenciée

On observe que les différentes catégories professionnelles n’ont pas les mêmes besoins de financement de gestion de carrière :

• Les ouvriers et assimilés sont en général sur des carrières courtes avec une progression salariale en euros constants majoritairement bien inférieure à un doublement (en moyenne proche de 40% hors ancienneté)

• Pour les techniciens supérieurs et assimilés, intra catégorie, un doublement salarial peut-être envisagé

• Concernant les ingénieurs et cadres, avec des carrières ouvertes, la norme en euros constants conduit à une multiplication de la rémunération par 2,5

Cela signifie qu’il faut environ 2,2% en plus de l’inflation pendant 40 ans pour atteindre ce résultat

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Nécessité d’une politique salariale différenciée

Ces observations militent donc pour des politiques salariales différenciées où :

• Les ouvriers, employés assimilés sont en individualisation partielle avec une part d’A.I. qui ne doit pas être inférieure à 1,2%

• Les techniciens supérieurs et assimilés qui peuvent être en individualisation partielle mais avec des mesures collectives inférieures à l’inflation et un budget d’A.I. significatif

Cependant l’individualisation totale peut être prévue pour cette population

• Les ingénieurs et cadres avec une politique salariale individualisée totalement c’est-à-dire sans mesure collective et où la sélectivité ne doit pas être trop laxiste (pas plus de 85/90% de salariés augmentés)

Pour cette population, la rémunération variable contractuelle offre alors une autre possibilité à la hiérarchie que le tout récurrent dans un système sans mémoire

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La rémunération globale

• La rémunération globale englobe tous les éléments de la rémunération qui peuvent être utilisés par les entreprises

• C’est à partir du contenu possible des packages de rémunération que les entreprises vont élaborer une politique consistant à faire des choix qui traduisent les objectifs assignés à la gestion des rémunérations

• Il s’agit notamment de mettre en place des pratiques qui garantissent une certaine flexibilité tout en assurant une implication suffisante des salariés

• La rémunération peut comporter des éléments de différents natures :

– Direct – éléments monétaires versés directement au salarié

– Indirect – éléments de différentes natures mis à disposition du salarié

– Immédiat – éléments versés ou dont le salarié bénéficie courant l’exercice

– Différé – éléments dont le salarié bénéficie à plus long terme

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Les composants de la rémunération globale

• Salaire de base• Primes divers• 13ème mois• Variable (individuel /

collectif)• Intéressement• Participation

Dir

ect

Ind

ire

ct

Immédiat Différé

• PEE & abondement• Retraite supplémentaire• PERCO & abondement• Actionnariat salarié

• Frais de santé• Restauration d’entreprise• CESU préfinancé• Chèques vacances• Voiture de fonction• Logement de fonction• Prêts bonifiés• Activités sociales

• Prévoyance (hors frais de santé)

• Dépendance• Retraite obligatoire• CET

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Ce que peut permettre la rémunération globale

• Au-delà du choix effectué par l’entreprise, la rémunération globale permet en général :

– Une vision claire du package de rémunération pour l’ensemble de la population

– D’évaluer la compétitivité globale du package et non élément par élément permettant une relation salarié/manager plus objective et responsable

– Pour la Direction Générale et pour la DRH, la rémunération globale est un outil de pilotage qui permet de ne pas répondre sur un élément particulier, mais d’avoir une appréciation globale y compris en confrontant le package de rémunération avec les réalités du marché des salaires

– De donner au manager un rôle clé dans la communication en liaison avec la DRH ; c’est aussi le moyen de faire davantage adhérer la hiérarchie à la politique qui est conduite

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Orientations stratégiques et politique de rémunération

• Aujourd’hui avec la mise en place dans beaucoup de grandes entreprises :– des bandes de salaire par niveau de responsabilité et famille d’emploi

– des matrices d’aide à la décision en matière d’A.I.

– des entretiens annuels d’appréciation

– des systèmes de rémunération variable

– de l’exercice de lissage des appréciations individuelles et des propositions d’A.I.

• Il y a peu d’aménagements structurels à envisager dans le domaine des rémunérations

• De ce fait, c’est sur les avantages sociaux et les éléments périphériques que les entreprises peuvent se différencier

• Mais ces composantes, compte tenu de leur technicité, doivent faire l’objet d’une assistance pour la fonction RH

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Orientations stratégiques et politique de rémunération

• La traduction des orientations stratégiques dans la politique de rémunération signifie que pour chaque élément de la politique de rémunération il faut se poser les questions :

– À quel enjeu stratégique il correspond ?

– En quoi verser cet élément est utile à l’entreprise ?

– Quel autre choix pourrait être fait ?

• Se dire que l’accumulation des éléments de rémunération n’est pas nécessairement une certitude de satisfaction des salariés (enquête périodique à conduire)

• La politique sociale valorise l’image de l’entreprise compte tenu de la diversité des enquêtes des magazines

• Plus on augmente les salaires, plus on fragilise les bénéficiaires en cas de difficulté

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Les enjeux de la rémunération aujourd’hui

• Il y a peu d’aménagements structurels à envisager dans le domaine des rémunérations

• De ce fait, c’est sur les avantages sociaux et les éléments périphériques que les entreprises peuvent se différencier

• Le développement notamment des dispositifs de retraite et de prévoyance

• Gérer les carrières avec des budgets modérés de mesures individuelles

• Intégrer la dimension internationale dans les grands groupes

• Révision des accords d’intéressement et participation lorsque cela est possible à cause du forfait social

• Révision des régimes de frais de santé au regard de la législation

• Accords pluriannuels de NAO

• Mesures conditionnelles

• …

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Communiquer c’est aller au bout de sa démarche pour « vendre » son package de rémunération

Une politique de rémunération, aussi compétitive soit-elle, n’atteint pas l’ensemble des ses objectifs, si elle n’est pas connue, comprise et acceptée par la majorité des salariés

Investissement en masse salariale

élevé

ObjectifsRétention des talentsIncitation à la performance

Communiquer sur la rémunération globale

Composantes de + en + nombreuses et complexes

Plusieurs émetteurs d’information (entreprises, caisse retraite, mutuelle…)

Flux d’échanges de données significatif

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Une réponse possible c’est le bilan social individuel et une communication régulière (au différents stades de son parcours dans

l’entreprise)

Permettre à chacun de comprendre sa

rémunération globale et d’apprécier la politique de

l’entreprise

Communiquer c’est

Communiquer sur la rémunération globale

Ce n’est pas parce que c’est complexe que cela doit être compliqué

Donner du sens Valoriser toutes les composantes

Transmettre à chacun l’évolution des

composantes de son package de rémunération

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Le bilan social individuel

• Objectif : Permettre à chacun de comprendre sa rémunération globale et disposer, sur un support unique, d’un récapitulatif des éléments individuels principaux

– Une récapitulation détaillée de sa rémunération globale

– Une présentation de ses cotisations sociales, des charges patronales et des postes qu’elles servent à financer

– Un éclairage spécifique sur les garanties de prévoyance, de frais de santé et éventuellement de dépendance

– Une synthèse des éléments de gestion RH et administratifs tels que :

� Temps de travail, absences, congés de toute nature

� Formation continue (stages principaux) et DIF

� Emploi, classification, niveau de performance, position dans la bande de salaires, rémunération et taux d’augmentation individuelle et collective

� Épargne salariale : participation, intéressement, abondement de l’exercice

� Stock options : nombre, date début et fin du plan, valeur d’attribution

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Le bilan social individuel

– Une synthèse des éléments de gestion RH et administratifs tels que (suite):

� Actions gratuites : nombre date et valeur d’attribution

� CET : nombre de jours – valorisation actuelle

� CESU : montant attribué et prise en charge employeur

� Retraite supplémentaire :

‒ Capital constitutif de la rente (actuel en article 83)

‒ Montant des droits potentiels actuels (article 39)

� PERCO / PEE :

‒ état des versements annuels

‒ valorisation du capital

� Autres rubriques : prise en charge des repas, dotation moyenne au Comité d’entreprise, autres avantages sociaux valorisés

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Les tendances de fond qui influencent la gestion des rémunérations depuis 20 ans

• La fin du modèle classique du salariat et ses protections?

– Retraites, couverture maladie, carrières interrompues, fidélisation

problématique

• L’individualisation des rémunérations

• La complexification du package salarial

• La pression sur les coûts salariaux

• L’internationalisation des entreprises

• Processus de gestion RH mondiaux

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Les changements dans la politique de rémunération

Le développement des bandes larges de rémunération

• La tendance est à la réduction du nombre de niveaux de classification et en contrepartie à l’élargissement des bandes de rémunération

• Elles traduisent la diminution de l’importance de la logique de poste au profit de la rémunération des compétences et de la performance, voire du potentiel

• Avec des promotions plus réduites, l’évolution salariale doit se faire au sein du même niveau de responsabilité dans un EPS supérieur à 60%

• La gestion dans les bandes larges s’applique souvent dans le cadre de l’individualisation totale des rémunérations

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Le développement de l’individualisation totale

• Constat :– C’est la volonté d’augmenter la performance collective en incitant à

une attitude pro-active visant à rémunérer la performance et l’accroissement des compétences.

– Avec les taux d’augmentation modérés (cf. : l’inflation), la sélectivité se durcit et seul l’individualisation totale peut-être utilisée de manière discriminante.

• Rôle des Managers

Le rôle des Managers s’accroît puisque l’individualisation totale leur confère un pouvoir plus important; mais la question du pilotage et de la cohérence du dispositif doit être périodiquement posée.

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Le développement de la rémunération variable

• Objectifs de la rémunération variable :– Flexibiliser la masse salariale:

– La rémunération variable (système additif ou progressif avec ou non un accélérateur au-delà du taux cible) progresse. Elle lie souvent les montants du variable avec la performance économique de l’entreprise et l’atteinte des objectifs individuels.

– Mobiliser et rendre solidaire les salariés autour d’une performance commune.

– Continuer à motiver, dans un cadre annuel, ceux dont la progression salariale possible est faible.

– Offrir à la hiérarchie une autre possibilité que le tout récurrent.

– S’adapter au marché dans la composition de son package de rémunération.

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Constat et tendances de la politique salariale

• Stabilité des budgets des augmentations générales et individuelles depuis 10 ans entre 2.6 % et 3.8 % mais faible inflation

• Ce constat est identique sur l’ensemble des catégories professionnelles

• Érosion de la pratique des mesures collectives (20% aujourd’hui contre 40% en 2000 chez les ingénieurs et cadres)

• Progression de l’individualisation totale chez les non cadres des niveaux supérieurs de la classification

• Le budget limité des politiques salariales des entreprises implique une sélectivité plus forte qu’auparavant

• L’évolution des salaires d’embauche, y compris des ingénieurs et cadres, évolue à un niveau proche de celui de l’inflation

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Constat et tendances de la politique salariale

• La compétitivité externe a pris le pas sur l’équité interne dans de nombreuses entreprises

• La reconnaissance de la contribution individuelle (Performance) reste un principe essentiel en matière de gestion salariale

• Mais difficultés à justifier et communiquer le positionnement individuel entre salariés

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• Interrogations sur la rémunération variable :– Faut-il introduire des taux de rémunération variable différents selon

les NR ?

– Quelle pondération faut-il attribuer à chaque partie de la rémunération variable (part collective / part individuelle) ?

• Conditions de succès de la rémunération variable:– Respecter des règles précises et durables

– Instaurer une logique contractuelle et des enjeux significatifs

– Ne pas introduire de variabilité contrôlée qui limite celle-ci

– Faut-il mettre des garde-fous à l’évolution de la rémunération variable ?

– La rémunération variable ne réduit pas en moyenne la masse salariale

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Le développement des périphériques légaux (l’épargne salariale)

• La logique de l’épargne salariale : (cf loi sur les revenus du travail de décembre 2008)

– L’obligation de négociation à la suite de la Loi Fabius de 2001 a conduit à l’augmentation du nombre des accords d’intéressement et de participation

– Il est donc nécessaire d’utiliser la méthode du « double plafond » dans l’accord d’intéressement pour piloter financièrement les deux dispositifs

– Si l’entreprise souhaite optimiser l’épargne de ses salariés, elle peut définir une véritable politique d’abondement décidée chaque année avec des dispositions qui évitent tout dépassement des sommes mises à disposition des bénéficiaires

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• Que rémunère–t–on ?– Ces périphériques sont collectifs

– Ils rémunèrent les éléments suivants:• L’intéressement et la participation la performance

collective

• L’épargne salariale dispositif permettant de bénéficier d’avantages fiscaux et sociaux permettant notamment l’actionnariat salarié ou la constitution d’un complément salaire.

• L’actionnariat facteur d’intégration visant à développer un comportement en adéquation avec les enjeux de l’entreprise.

• La retraite supplémentaire composante de fidélisation.

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• Quelle politique préconiser ?

– Quelle place doit-on donner à ces périphériques dans le package global ? (5% à 40% de la masse salariale)

– Ces périphériques sont-ils le dernier espace de négociation collective ?

– Comment valoriser ces éléments vis-à-vis des salariés (BSI) ?

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Le développement des dispositifs de retraite

• Après la baisse du rendement et du pouvoir d’achat des retraites, le constat est le suivant :

– Le défi démographique est certain à terme

– La diminution de la période d’activité (moins 7 ans entre 1970 et 2005 entre le début et la fin de vie active)

– C’est l’AGFF qui finance les carrières longues

– 40 ans de cotisations pour la retraite à taux plein dès 2008

– Et une augmentation lors des réformes successives et à terme un âge légal du taux plein à 65 ans au moins

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Le développement des dispositifs de prévoyance

• Dans les entreprises, les contrats collectifs sont très appréciés ; cependant il faut :

– Regarder attentivement le contrat : maintenir l’équilibre Prestations/Cotisations (révision de l’un ? Des deux ?)

– S’assurer que pour les frais de santé, le contrat est responsable afin de bénéficier des avantages sociaux des contrats collectifs

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