Expose Sur La Remuneration

8/19/2019 Expose Sur La Remuneration

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2 Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

b/ La rémunération intrinsèque :

La rémunération est tr%s sub ective et dépend de l’employé qui apprécie selon ses valeurs et ses ob ectifs personnels les différents avanta"es qu’il peut retirer de son travail outre la rémunération pécuniaire. insi lecontenu de la t*che la reconnaissance et le soutien de son milieu et les possibilités de croissance etd’épanouissement sont des facteurs tr%s importants de la motivation au travail.

La possibilité de travailler dans un milieu harmonieux sous la direction de "estionnaires compétents etéquitables un contexte de travail o+ les ob ectifs sont clairement définis et o+ les outils nécessaires à la réalisationdes ob ectifs sont adéquats constituent d’autres éléments qui éliminent l’insatisfaction et les frustrations au travail.

III- Les objectifs de la rémunération :

a) Les ob ectifs sociaux

,ous l’an"le social la rémunération doit prendre en compte les éléments suivants #

Equité interne # établir une classification et d-une échelle de salaires (une "rille de salaires) le salairedevrait être établi en fonction de chacun des postes et non selon chacun des salariés

Récompense de la performance, du mérite # mise en uvre d’une rémunération l-individualisée dessalaires qui permet d’octroyer à chacun ce qu’il méritera au re"ard de sa fonction de sa responsabilité deses missions de sa compétences et ses apports à la firme.

réation d!un climat social # implication dans des né"ociations et réalisation des transactions ainsi quedans la prise des décisions

"estion des carri#res # mesure des capacités analyse des potentiels

$révention de discrimination : la rémunération doit être équitableau sein de l’or"anisation et aucune discrimination ne devrait exister à l’é"ard des minorités visibles(handicapés étran"ers) nouveaux recrutés femmes... etc.

%otivation du personnel# une structure de rémunération motivante doit viser à établir un mécanisme derétribution sous forme de promotions d’incitations et ou d’intéressement pour récompenser les salariés qui

uvrent dans le sens des ob ectifs de l’or"anisation.

Respect de la législation# /oute structure de rémunération établie doit être "érée en respectant lalé"islation établie par l’&tat les contrats si"nés avec les syndicats ou autres etc. par exemple le respect dusalaire minimum.

b) Les objectifs économiques

,ous l’an"le économique la rémunération doit comporter les crit%res suivants #

&idélisation des salariés occupant des postes clés # suivi d-enquêtes de salaires pour s-assurer de l-équitéexterne (en comparant les salaires proposés aux salaires proposés sur le marché du travail)Recherche de la compétence # une rémunération comparable et même meilleure sur le marché du travail

permet d’attirer des personnes dont les qualifications permettront de maintenir voire d’au"menter les profits de l’or"anisation

onservation de la performance # une rémunération satisfaisante comparable à celle offerte sur lemarché du travail et répondant aux qualifications de chacun des salariés contribue à attirer les meilleurscollaborateurs retenir les plus performants d’entre eux

'quilibre financier # éviter une pro"ression trop rapide de la masse salariale ou encore un mauvaisrecrutement qui pourrait en"endrer une perte à la firme.

c/ Les attentes des employeurs et des salariés


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La rémunération en "énéral doit satisfaire et concilier deux caté"ories de besoins # ceux des travailleurs etceux des employeurs.

&lle doit permettre #

(u salarié ( l!employeur

0la couverture des besoins matériels

0la sécurité du revenu

0l’équité # salaire correspond à sa qualification

0la clarté # transparence du mode de calcul de larémunération

0la productivité du travail

0la qualité du travail

0la sécurité du travail

0le climat social favorable dans l’entreprise

0la motivation du personnel

IV- Le processus de la rémunération :

$hase I : la phase de conception

)* Identifier et définir le r+le des acteurs impliqués dans le processusLes acteurs :

1l faut définir de fa2on précise tous les acteurs ainsi que leurs t*ches et leurs r$les.

&t cela pour avoir une vision détaillée sur les acteurs char"és de #

3 la conception et la mise en uvre de la politique de rémunération

3 la définition les principes directeurs de la politique de rémunération

3 la communication de la politique de rémunération

3 la prise de décision en mati%re de rémunération

3 de pilota"e du bud"et et de la "estion de la rémunération

* Définir une politique de rémunération et les moyens d!actions associés :Il s!agit de définir

les finalités de cette politiqueles moyens d!actions - utiliser pour atteindre les ob.ectifs de la politique de rémunération : la "rillede salaires la diversification des éléments de la rémunération (prévoyance mutuelle avanta"es en natureapproche rétribution "lobale)

/* Etudier le marché des salaires

1l s’a"it de définir un positionnement propre de l’association par rapport aux structures de son secteur auniveau des salaires pratiqués afin de respecter le principe de compétitivité externe

0* hoisir une méthode de classification des emplois et réaliser la classification


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1l est nécessaire de recourir à une méthode de classification des emplois si le nombre des emplois à classifier est important en respectant le principe d’équité et en ustifiant les différences de rémunération entre les salariés.

1l s’a"it d’associer une valeur monétaire à chaque emploi4niveau de compétences.

'n aboutit "énéralement à une structure comprenant des caté"ories d’emplois décomposées en niveauxre"roupant un certain nombre de postes.

1* Définir le budget rémunération

1l est indispensable de 5 border 6 son bud"et de rémunération en prenant en compte les éléments suivants #

- nombre d’embauches prévues- crit%res des u"mentations 7énérales ( 7)- crit%res définis pour les u"mentations 1ndividuelles ( 1)- les imprévus (enveloppe de secours).

2* $réparer la communication sur la politique de rémunération

8ommuniquer sur sa politique de rémunération est un exercice difficile du fait qu’elle est un su et tr%s sensibledans les or"anisations ainsi la transparence sur ce su et présente des avanta"es et des inconvénients #

$rincipaux avantages

Possibilité d’appropriation de la politique de rémunération par les acteurs

Les ob ectifs sont clairs 9: outil de motivation 9: efficacité

;ras armé du principe d’équité # la r%"le est édictée

$rincipaux inconvénients

L’or"anisation ne sera plus flexible # elle se lie les mains par rapport à ses salariés alors que des chan"ementsde contexte peuvent rendre tr%s difficile ou non pertinente l’application de la politique de rémunération qui aura étédéfinie

$hase II : la phase d!organisation :

)* onstruire la grille des salaires8onsiste à #

3 hiérarchiser les emplois entre eux (méthode de classification)

3 attribuer un niveau et éventuellement une fourchette de salaire par poste4par fonction.

Prévoir une fourchette de salaires par poste (une valeur inférieure et une valeur supérieure) permet dedonner des perspectives d’évolution salariale au salarié qui reste sur le même poste.

La détermination des niveaux de salaires par poste doit prendre en considération #

a) le positionnement par rapport au marché

b) la politique de rémunération

c) l’enveloppe bud"étaire allouée

* Définir les différents éléments de la rémunération par catégorie de salariés


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$hase III : la phase de mise en 4uvre :

)* ommuniquer sur la politique de rémunération1l faut bien s’assurer tout d’abord qu’on dispose des moyens de sa politique.

'n peut informer ses salariés de la "rille des salaires par #

3 voie d’afficha"eC

3 lors de l’entretien d’embaucheC

3 lors de l’entretien d’appréciation! etc

Les représentants du personnel peuvent constituer de tr%s bon relais pour diffuser et expliquer les messa"esclés de cette politique s’ils ont été associés suffisamment en amont de la démarche et s’ils sont convaincus de la

pertinence et de l’équité de la politique de rémunération élaborée

*&ixer les salaires1l est possible d’utiliser les crit%res suivants qui vont permettre de positionner un individu donné dans la "rille

des salaires #3 dipl$meC3 expérienceC3 *"eC3 compétencesC3 niveau d’autonomieC

Pour certaines compétences tr%s rares ou cotées sur le marché des salaires l’or"anisation peut être amenée àrémunérer certaines personnes à des niveaux de salaire 5 hors "rille 6. 8es pratiques constituent des déro"ations àla r%"le qui doivent rester mar"inales.

/* "estion des demandes d!information, des contestationsLa mise en uvre de la politique de rémunération "én%re des demandes d’informations mais é"alement des

contestations voir des demandes de recours. 1l est important que les responsables opérationnels soit mobilisés etformés pour répondre à ces différentes demandes afin de désen"or"er préventivement le service DE qui ne doit êtresaisi que pour les cas "raves4liti"ieux ou pour lesquels les acteurs ne trouvent pas de solutions.

0* (ttribution d!augmentations individuelles et générales


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Partie II: Les s"st#mes de la rémunération

I-Définition : $ s"st#me de rémunération %

@n syst%me de rémunération en"lobe les choix de structures de composition et de modes d’évolution desrémunérations de l-ensemble ou de diverses caté"ories de salariés d-une entreprise ou d-un "roupe. 1l s-inscrit dansun contexte externe à l-entreprise et s-adapte à ses évolutions. 1l répond aussi à des ob ectifs fixés par l-entreprise encohérence avec ses propres ob ectifs straté"iques ainsi qu-avec ses pratiques et ses valeurs.

@n syst%me de rémunération efficace doit permettre à l’entreprise de # embaucher "arder et motiver sesemployés en #

'ctroyant des échelles de salaire concurrentiel afin d-attirer des employés de haut calibre.

ppliquant un syst%me d-évaluation du rendement et d-au"mentation des salaires encoura"eant lacroissance et le perfectionnement au sein de l’entreprise.

I& Les contraintes d'un s"st#me de rémunération :

1. Le cadre juridique :

Les syst%mes de rémunération doivent respecter la lé"islation en vi"ueur en mati%re de normes du travaild’é"alité de la rémunération de droits de la personne d’assurance0emploi de retraite ou de prestations de retraitede relations de travail et de santé et sécurité au travail.

La liberté des salaires s’inscrit dans le respect des obli"ations lé"ales des dispositions conventionnelles etcontractuelles. Parmi les r%"les les plus importantes on trouve #

L’existence d’un salaire minimum interprofessionnel

/héoriquement le ,=17 est à A FGH IJ


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8ompte tenu d’un état de marché de travail pour chaque type de qualification toute unité proposant desrémunérations qui à qualification é"ale s’av%reraient durablement et si"nificativement inférieurs à ce qui est

proposé sur le marché du travail s’expose à deux disfonctionnements "raves # son recrutement devient malaisé ellea des difficultés à maintenir ses salariés dans leur poste.

!. L"équilibre interne :

L’équilibre des rémunérations au sein de l’unité repose sur deux composantes #

0 un sentiment de ustice et d’équilibre vis0à0vis des salaires compte tenu des responsabilités telles qu’ellessont ressenties dans l’unité. Le secret des rémunérations qui est maintenu dans un bon nombre d’entreprisen’est qu’un palliatif équivoque à l’absence d’équilibre.

0 Le caract%re incitatif de la rémunération # elle doit obli"atoirement encoura"er chaque salarié à améliorer sa performance c-est0à0dire qu’un syst%me doit être de nature à encoura"er les efforts individuels ce quiexplique les difficultés de sa mise en place.

III-Les caractéristi6ues d'un bon s"st#me de rémunération :

@n syst%me de rémunération bien construit repose sur plusieurs crit%res. 8es crit%res doivent être passés enrevue par la fonction DE et la direction "énérale.

1. #n système de rémunération équitable :

Le syst%me doit être ressenti comme uste et incontestable par les membres de l’or"anisation. /outsentiment de déséquilibre ou d’in ustice ressenti par les salariés est porteur de conflits et de démotivation. Ladirection des DE vérifiera ré"uli%rement la pertinence de l’échelle interne des emplois et donc des salaires. Pour cela elle s’appuiera sur des outils d’évaluation et de classification des emplois. 8ette classification consiste à peser les emplois à partir de crit%res de notation et d’accorder chaque emploi un nombre de points donc par conséquentun poids. 8ette démarche permet de les hiérarchiser et de les classer par niveaux et on parvient par la suite à b*tir

des "rilles de salaire qui permettent de déterminer les rémunérations et les r%"les de pro"ression.

2. #n système de rémunération compétitif :

1l s’a"it pour l’entreprise de définir le positionnement de ses médianes de salaires par niveau d’emploi enfonction du marché externe pour lui permettre d’attirer de motiver et de retenir les compétences dont elle a besoin.

3. #n système de rémunération lié a la stratégie :

@n syst%me de rémunération est un outil au service de la straté"ie de l’entreprise. ce titre il doit pouvoir êtrerévisé pour s’adapter en permanence avec un environnement mouvant. 1l doit favoriser la réalisation des ob ectifsde l’entreprise et non pas constituer un frein. 1l doit é"alement s’inscrire à l’intérieur des valeurs et de la culture de

l’entreprise.

!. #n système de rémunération moti ant :

Le syst%me doit encoura"er l’implication de chacun dans la réussite des ob ectifs de l’entreprise dans la pro"ression de ses compétences et de ses performances. Pour que cette implication soit réellement récompensé ladirection des DE veillera à ce que les crit%res d’au"mentation individuelles la fixation des ob ectifs individuels etcollectifs ainsi que la nature des primes soient bien en cohérence avec la straté"ie de l’entreprise. La rémunérationvariable est considérée comme un outil de motivation permettant de reconnaNtre et développer les performancesindividuelles et collectives au sein de l’entreprise ou du "roupe.

$. #n système de rémunération fédérateur :

Le syst%me de rémunération peut é"alement reconnaNtre une dimension collective aux résultats obtenus etde renforcer le sentiment d’appartenance à l’entreprise. Les syst%mes périphériques tels que la participation


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l’intéressement le P&&! sont des dispositifs qui ont pour ob ectif de renforcer ce sentiment de responsabilitécollective.

%. #n système de rémunération flexible :

Pour assurer une flexibilité de la masse salariale la politique de rémunération peut inté"rer ledéveloppement des éléments variables de rémunération # primes variables accord d’intéressement etc. la flexibilité

permet de prendre en compte les variations de la situation de l’entreprise et donc d’adapter dans une certainemesure ses coOts sociaux à sa situation économique.

&. #n système de rémunération contr'lé :

La masse salariale constitue le poste de dépense le plus important dans la plupart des entreprises (de BH àGH ).


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La rémunération d’un salarié peut être représentée sous forme d’une pyramide rassemblant des élémentsque l’on rencontre dans toutes les entreprises mais dans des proportions diverses C ce qui fait l’ori"inalité d’unsyst%me de rémunération c’est la répartition entre les différentes composantes c’est à dire la structure pour chaque

poste ou par "roupe de poste.

8haque salarié se trouve en face d une pyramide de rémunération C elle est construite sur la base du concept derémunération "lobale c’est à dire prenant en compte tous les avanta"es périphériques.

insi que les éléments de la rémunération différée ou salaire à lon" terme qui constitue une part croissante au seindes syst%mes de rémunération.

La fi"ure ci0dessous présente les éléments et les différents niveaux de la structure salariale individuelle C en haut dela pyramide fi"ure la rémunération principale composée de la rémunération du poste et de la fa2on d occuper le

poste.

6tructure générale de la pyramide de rémunération #

o La rémunération directe :

&n premi%re analyse la rémunération directe est composée en deux parties une partie fixe et une partievariable.

)7 partie fixe # salaire de base et primes.


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0 8’est l’élément essentiel de la rémunération.0 1l sert de référence pour le calcul des autres prestations.0 1l est fixé d’avance dans sa nature et dans son mode de calcul (contrat de travail)0 1l peut être ma oré de diverses primes # Les primes pour les heures supplémentaires primes d’ancienneté

primes de panier prime de transport prime de responsabilité.

7 $artie variable :


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Les politiques de rémunération peuvent être classifiées en trois types #

• La politique de rémunération individualisée C• La politique de rémunération fixe C• La politique de rémunération variable.

I- La politi6ue de rémunération indi idualisée :a( )éfinition :

La politique de rémunération individualisée consiste en la rémunération de chaque salarié selon ses performancesindividuelles et l’efficacité de son travail. &n d’autres termes la rémunération dépend plus de la personne qu’ellene dépend du poste.

8ette politique est apparue dans les années GH l’économie a connu un passa"e d’une production de masse à une production devant répondre à une demande plus diversifiée et les entreprises font appel à une main d’ uvre plusqualifiée et plus polyvalente. insi les entreprises adoptent plus des au"mentations individualisées que desau"mentations "énérales pour pouvoir au"menter productivité des salariés.

La politique de rémunération individualisée est basée sur l’élaboration d’un syst%me d’appréciation des performances et d’information des salariés avec une remise en cause périodique du syst%me d’évaluation.

La politique de rémunération individualisée doit être fonction de #

• L’intensité des efforts déployés par le salarié dans son travail.• L’implication des salariés dans les ob ectifs de l’entreprise.• La réalisation d’ob ectifs individuels précis fixés à l’avance.• La capacité du salarié à répondre à des sollicitations imprévues.• La contribution du salarié au fonctionnement de l’équipe.

b( Les objectifs de la rémunération indi idualisée:

L’individualisation des salaires vise une meilleure contribution au fonctionnement de l’équipe ou la réalisationd’ob ectifs fixés à l’individu. . &lle cherche à motiver les salariés. &lle doit é"alement au même titre que les

perspectives de carri%res qui peuvent leur être offertes permettre de conserver les salariés u"és les plus performants.

c( *ncon énients de la politique de rémunération indi idualisée :

L’individualisation peut poser des probl%mes à l’or"anisation on cite entre autres #

?. 8réation de tentions à cause des instruments d’évaluation sont souvent peu fiables et mal acceptés par les salariés et par les décideurs qui 5 saupoudrent 6 faute d’outils incontestables pour étayerdes décisions relatives C

A. Le développement de comportements individualistes et la perte du sentiment d’appartenance et dela mobilisation pour les pro ets communs C

d( +uel type d"entreprise doit,il adopter ce type de rémunération -

La politique de rémunération individualisée est "énéralement adoptée par toute entreprise soucieuse de la productivité de ses salariés.


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est dO au fait que le salaire dépende uniquement du dipl$me et que l’évolution du salaire comme les promotionssont liées presque uniquement à l’ancienneté. 8eci nous conduit à parler de la politique de rémunération fixe.

II- La politi6ue de rémunération 7ixe :a, )éfinition

Le salaire fixe correspond souvent à un temps de travail déterminé apprécié en "énéral dans le cadre dumois.=ais il est é"alement possible de faire référence à un horaire hebdomadaire d%s lors qu-il s-a"it de l-horaire habituel

pratiqué.


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8hacun de ces facteurs pour être mesuré doit être décomposé en terme de profondeur et d’étendue.

&x # un emploi peut exi"er #

0 soit une connaissance moyenne de nombreux su ets0 soit une connaissance approfondie de quelques su ets.

La compétence "lobale est le produit de ces deux facteurs.

La mét1ode !lobale :

&lle repose sur le ran"ement des postes dans l’entreprise les uns par rapport aux autres de mani%re à obtenir une liste de poste par ordre d’importance.

&lle implique la comparaison d’un "rand nombre de postes entre eux.

@ne fois achevée l’opération de qualification l’entreprise dispose d’une classification des emplois. 1l faut alorsdéterminer le montant de la rémunération attribuée à chaque emploi.

⇒ L D&L /1'Q &Q/D& ,/D /&71& acilite la prévision des coOts de vente

• Permet de confier aux vendeurs des missions autres que la vente


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• 8onstitue un syst%me peu motivant

• Qe tient pas compte des efforts fournis

• /endance à transformer le vendeur en preneur d-ordre

• 8rée une forte loyauté vis à vis de l-entreprise

Le ariable contractuel :

• Démun%re la réalisation des ob ectifs de résultats (8 mar"es délais de paiement...) ou de moyens(envois d’échantillons et taux de retour sur échantillonna"e monta"e d’opérations promotionnelles...)

Le ariable non contractuel :

• Démun%re les performances exceptionnelles non prises en compte dans le variable contractuel

• Permet de compléter le dispositif contractuel

• (concours challen"es...)

• ,ert à faire évoluer les comportements

⇒ Les a anta!es et les incon énients de la rémunération fixe pour l'entreprise :

A anta!es Incon énients• Loyauté du personnel (rotation réduite)• >acilité de recrutement• >acilité d-orientation des efforts• =ar"e confortable en période de croissance

• >aible stimulation• >avorise les vendeurs les moins productifs• ,alaires incompressibles en cas de récession

⇒ Les a anta!es et incon énients pour les endeurs :

A anta!es Incon énients• Devenus ré"uliers• ,écurité• Qeutralisation de l’influence des facteurs

non contr$lés par le commercial• ,ynonyme de statut social dans certaines

cultures

• Pénalisation des commerciaux les plusdynamiques

• Démunération moins élevée en "énéral

III- La politi6ue de rémunération ariable :

8omme dé à cité le salaire peut être défini comme étant une contre partie d’un travail fourni un effort physique ou moral effectué il est ré"lé "énéralement tous les mois. 1l est composé d’une partie fixe et d’une partievariable. La premi%re est mentionnée dans le contrat de travail comme étant un montant forfaitaire qui qualifie unerémunération spécialement adaptée à la profession concernée donc le salaire de base est le produit de la position dutravailleur à travers #

La cotation et la classification du poste de travailLa "rille des salaires qui est affectée d’un échelon produit par la cotation du poste de travail

&n ce qui concerne la partie variable de la rémunération elle est su ette de notre exposé au ourd’hui.


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a( )éfinition

Les politiques de rémunération variable (selon lesquels la rémunération des travailleurs est liée dans unecertaine mesure à la performance individuelle ou collective) correspond à un salaire différent du salaire VnormalV(VfixeV) dans la mesure o+ cela suppose une part d-incertitude tant pour l-employeur que pour le(s) salarié(s). 1lexiste donc un lien entre le salaire (à savoir la somme d-ar"ent) que le salarié re2oit et la performance individuelleou collective. 1l peut s-a"ir de la performance d-un salarié à titre individuel d-équipes ou de services maisé"alement d-établissements d-entreprises ou de "roupes d-entreprises.

b( Les critères de la rémunération ariable :

fin de motiver les salariés prendre en compte leurs résultats l’employeur a la possibilité de faire varier larémunération.


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d’appartenance à une collectivité et soude les équipes. ,on caract%re aléatoire évite l’assimilation à un avanta"eacquis et l’inté"ration à terme au salaire "aranti.

I;


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les versements complémentaires de l’entreprise appelés abondement (limités à A.BHH Y4an4salarié et ne peuventexcéder le triple de la contribution du salarié)

b& l'actionnariat

Le développement de l’actionnariat salarié présente un intérêt financier (au"mentation des fonds propres del’entreprise) et mana"érial # le fait d’être actionnaire de leur entreprise peut renforcer le sentiment d’appartenanceet d’implication des salariés

c& les stoc@s options 8e mécanisme purement facultatif consiste pour une entreprise à offrir aux membres de son personnel salarié(ou à certains d’entre eux) la faculté de souscrire ou d’acheter des actions de la société à un certain prix fié au ouro+ l’option est consentie.

Les bénéficiaires disposent pour lever leur option d’un délai pendant lequel le prix d’option ne varie pas en principe. insi en cas de hausse de la valeur de l’action une plus0value peut être acquise.

Les stocTs options représentent un risque nul pour le salarié et des "ains potentiels extrêmement importants.Les plans d’options permettent de fidéliser les salariés en leur imposant un délai avant la levée d’option. 1ls sonté"alement un facteur de reconnaissance

d& les fonds de pension,ous forme de plan épar"ne retraite

A anta!es et incon énients :

A anta!es Incon énients

• 7estion simple si syst%me simple• =otiver le salarié dont la rémunération

dépend étroitement de l’atteinte de sesob ectifs

• >avorise les vendeurs les plus productifs• ,alaires fonction des performances• Désultats conditionnés par l’effort fourni• Permet parfois d’atteindre les salaires les

plus élevés de l’entreprise• Permet de valoriser des contributions

précises et ali"nées sur la straté"ie et surles ob ectifs d’affaires.

• La rémunération pourra ainsi varier d’unmois sur l’autre C elle peut baisser entoute lé"alité en cas de diminutionimportante d’activité sous réservenotamment de respecter le ,mic et le

minimum conventionnel.

a)


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A noter :

?. La rémunération variable s’impose dans toutes les or"anisations. La tendance est inéluctable C reste à enaména"er les modalités

A. &lle n’est pas une panacée C mais elle permet d’associer chacun aux résultats de l’entreprise

B. &lle permet une flexibilité de la masse salariale. 8et ob ectif est celui de l’entreprise C ilne peut être avancé pourmotiver des collaborateurs

U. &lle fait partie des outils de motivation mais n’en constitue pas le premier. &lle permet seulement derécompenser les résultats obtenus la contribution au succ%s de

L’entreprise. 1nverser les choses et compter sur l’ar"ent pour motiver les "ens crée une mentalité de 5

mercenariat 6 une perte de loyauté et un climat souvent éloi"né de celui qui permet les meilleures performances àterme.

F. &lle est un outil au service de la straté"ie de l’entreprise et pas une fin en soi.

Conclusion :

La politique de rémunération est un levier essentiel de l’entreprise pour améliorer la productivité des salariés. la rémunération directe qui peut se décomposer en salaire de base (partie fixe) salaire de performance ou bonus

(partie variable) et diverses primes peuvent s’a outer des périphériques d’ordre collectif comme l’intéressement la participation financi%re et le plan d’épar"ne. @n bon syst%me de rémunération doit être avant tout facilementcompréhensible et concilier des impératifs aussi divers que l’équité sociale la bonne "estion de l’entreprise et lesforces du marché.

Partie IV- La stra"e!ie de rémunération

Le contexte économique actuel est comparable au brouillard. /el un marin on sait quand on y pén%tre mais oni"nore sa densité et le temps requis pour le traverser. 1l faut utiliser une bonne boussole éviter les récifs et "arder lecap pour se rendre à bon port. Pour plusieurs employeurs le moment est venu d’adopter de nouvelles straté"ies


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insi et comme toute autre initiative straté"ique il n’existe pas de solution passe0partout pour élaborer unestraté"ie "a"nante de rémunération "lobale. Les or"anisations sont contrainte de réaliser qu’elles se doivent defaire bien plus qu’un simple étalonna"e des meilleures pratiques de marché C elles doivent plut$t élaborer unestraté"ie de rémunération "lobale propre à leur or"anisation et ali"née sur leur straté"ie d’affaires et leur straté"iede capital humain. /outefois on peut identifier un certains nombres d’étapes clés que les entreprises peuvent suivre

dans l’élaboration de leur straté"ie de rémunération.


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&n élaborant une straté"ie de rémunération on définit les chan"ements probables et ses raisons d-être pour les acquitter.

II- les perspecti es d'une straté!ie de rémunération :

fin de réaliser les ob ectifs dé à fixés l-entreprise doit mettre en uvre une straté"ie de rémunération bien précise. &n effet toute or"anisation doit concevoir une straté"ie de rémunération "lobal propre à leur straté"ie decapital humain en dépassant la simple collecte de donnés du marché et les pratiques exemplaires des autresor"anisations.

Pour qu’une straté"ie de rémunération soit efficace l-entreprise doit prendre en considération trois perspectivesclés#

La perspecti e de l"employeur :

8ette perspectives s’intéresse à répondre à la question suivante # quels comportements compétences etqualifications l’employeur doit0il retrouver au sein de son effectif pour atteindre ses ob ectifs d’affaires à court et àlon" termeZ

&n effet afin d-attirer et de fidéliser les employés qui poss%dent les comportements les compétences et lesqualifications nécessaires au succ%s de l’or"anisation l-employeur doit s’assurer d’établir un lien entre les besoinsde ses employés et sa straté"ie d’affaires. Le service des ressources humaines peut ensuite définir une straté"ie derémunération "lobale qui récompensera les employés les plus performants en fonction des comportements descompétences déterminées.

erspecti e de l"employé

La rémunération est la contre partie d-un travail effectif réalisé par l-employé. utrement dis c-est un moyenefficace pour s’assurer une meilleur motivation mobilisation voir implication de l’ensemble des membres d’uneor"anisation. &n effet si les employés ne per2oivent pas la valeur de leur rémunération "lobale ou s’ils démontrent

peu d’intérêt à son é"ard celle0ci perdra son effet motivateur. Pour cette raison la mise en place d-un pro"rammede rémunération efficace nécessite l-en"a"ement des employés qui doivent bien comprendre les crit%res utilisés

pour déterminer le montant de chaque composante de la rémunération "lobale et s-intéresser plus à l-é"ard de celle0ci afin de les motiver et accroNtre leur rendement.

erspecti e des co8ts

Les coOts de la straté"ie de rémunération mise en place ont sans doute un effet considérable sur les résultats del-entreprise c-est donc un facteur décisif pour l-or"anisation afin qu-elle maintienne sa rentabilité à lon" terme. Pour cela toute entreprise doit#

,-assurer que les coOts actuels et futurs de rémunération "lobale sont raisonnables par rapport à l’évolutionde la productivité et à l’atteinte de résultats.8onnaNtre l’impact financier actuel et pro eté d’éventuelles modifications apportées à différents élémentsde rémunération "lobale tel le salaire de base le ré"ime d’intéressement à court terme les assurancescollectives les ré"imes de retraite !

8onnaNtre si seulement la modification du pro"ramme de rémunération "lobale est suffisante pour assurer le maintien d’un niveau raisonnable des coOts ou bien il est nécessaire d’adopter d’autres chan"ementsrelatifs à la main0d’ uvre.

III- les étapes d'élaboration d'une straté!ie de rémunération :


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)éfinition du contexte et des défis de l"entreprise :

Pour que la rémunération devienne un moyen de "estion les straté"ies de rémunération doivent être cohérentesavec les ob ectifs or"anisationnels. 1l suffit donc d-avoir à l-esprit les en eux or"anisationnels afin d-identifier desstraté"ies cohérentes avec les orientations. Kuels facteurs internes et externes influent sur les décisions relatives

aux activités et au capital humain de l’entrepriseZ &xaminer les aspects économiques "éo"raphiquesré"lementaires et politiques et ceux touchant le travail ainsi que les ob ectifs d’affaires les mesures de rendementde même que les compétences et les comportements recherchés cheM les employés.

0tablissement de la stratégie de rémunération globale :

@ne straté"ie de rémunération exi"e un dressement et une élaboration d’un certains nombres de principesdirecteurs qui intéresse le pro"ramme visé telle que # le de"ré d’importance de chaque volet la rentabilité lasouplesse ou l’uniformité le parta"e des risques et liens avec la performance.

0tablissement d"un plan de transition de la rémunération :

'+ en êtes0vous par rapport aux ob ectifs d’affaires et aux ob ectifs de rendement à atteindre Z

La réponse à cette question constitue une évaluation qui permettra de créer un plan de transition avec des priorités selon la portée le coOt le risque et la faisabilité des différentes possibilités.

0xamen du plan de mise en 9u re :

Le plan de mise en uvre comprend l’échéancier et le bud"et prévus pour les principales t*ches incluant desdétails sur la conception de pro"rammes distincts les principales activités de communication et l’administration.

onception de programmes distincts : Earmoniser la conception de ces pro"rammes avec la straté"ie de rémunération "lobale est une nouveauté pour

bon nombre d’entreprises. 8’est une occasion de lier la conception des pro"rammes à d’autres volets de larémunération et aux ob ectifs plus lar"es touchant la main0d’ uvre.

ise en 9u re :@ne mise en uvre efficace requiert d’inté"rer les activités de communication et d’administration afin de

concrétiser la straté"ie de rémunération.

esure et gestion :

8haque pro"ramme est question d’un certain nombre de chan"ement que 2a soit né"ativement ou

positivement. Le suivi de l’évolution des modifications apportées à ses pro"rammes et des résultats connexes estindispensable pour s’assurer que l’entreprise réalise ce qui a été dé à prévu.

IV- La straté!ie de l entreprise et la straté!ie de rémunération: 6uelle relationB

La straté"ie est l’ensemble des décisions et des actions relatives au choix des moyens et à l’articulation desressources en vue d’atteindre un ob ectif. utrement dis la straté"ie de l-entreprise est liée à l’allocation desressources pour l’atteinte des ob ectifs visés à lon" terme ces derniers qui se résument à la réalisation du profit et laminimisation des coOts en assurant la survie et la continuité d-exploitation de l-entrepris.


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,elon =iles et ,no[ (?\IU) la straté"ie de rémunération d-une unité d-affaires dépend de sa propension àsuivre une straté"ie de prospecteur de défenseur ou d-analyste.

(traté!ie de rémunération (es caractéristi6ues (traté!ie d entreprise

• @ne orientation à lamaximisation de la

performance à lacompétitivité externe unelar"e proportion derémunération variable par rapport à la rémunérationtotale et un recours importantaux incitatifs collectifs.

• Les incitatifs de lon" termedevraient être é"alementutilisés dans ces entreprises

pour contrebalancer la faible persévérance éventuelle desalariés qui montrent unfaible attachement à leur employeur.

• orientées vers la croissance etl-exploitation des opportunitésoffertes par le marché "r*ce àleurs capacités d-innovationau développement denouveaux produits.

• par la volonté d-être leader sur de nouveaux marchés denouveaux produits C

• associée à une structure

or"anique des t*chescomplexes et chan"eantes etun environnement instableavec un taux de chan"ementrapide.

6tratégie desprospecteurs

• Les salariés bénéficient de lasécurité de l-emploi et de

perspectives de mobilitéascendante en échan"e d-unen"a"ement de lon" terme vis

à vis de l-entreprise.• privilé"ient l-équité interne

par rapport à l-équité externe• rémun%rent les salariés en

fonction de leur ancienneté• évitent le transfert de risque

sur le salarié via sarémunération

• maintiennent lacommunication sur lesrémunérations et la

participation aux décisions àun niveau minimum• développent un appareil

administratif hautementcentralisé et standardisé.

• une structure fonctionnelle tr%sformalisée et centralisée.

• &lles ont tendance à définir la performance en termes decontr$le des coOts plut$t quede résultats sur le marché.

• &lles op%rent dans unenvironnement calme avecdes t*ches stables.

6tratégie desdéfenseurs

• une straté"ie mixte par rapportaux types extrêmes que sontles straté"ies de VprospecteurVet de VdéfenseurV

6tratégie desanalyseurs


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8haque entreprise a des objectifs or!anisationnels 6ue la straté!ie de rémunération doit respecter tout enassurant un é6uilibre entre la rémunération directe et indirecte&

Conclusion:

&n conclusion l’élaboration d’une straté"ie de rémunération efficace exi"e de l’information de qualité et desanalyses sOres pour prendre des décisions éclairées et être en mesurer d’évaluer les répercussions. 8eci afin quecette straté"ie soit un outil de "estion puissant car elle permettra de définir les priorités d’établir des ob ectifsquantifiables de rémunération et d’identifier une raison d’être pour ustifier le chan"ement. Lorsque la straté"ie derémunération "lobale est bien con2ue et bien mise en oeuvre elle peut "randement contribuer au succ%s del’entreprise. 1nversement une straté"ie de rémunération mal adaptée peut présenter des incompatibilités etéventuellement mettre en péril le succ%s de la straté"ie d’affaires de l’entreprise.

Partie V- L actionnariat salariale

Objectifsorganisationnels

Stratégie derémunération

Equilibr e

Rémunérationdirecte

Eléments nanciers

Rémunération de base

Rémunération initiative

Rémunérati on indirecte

Elémentsd’appui au

développement de

compétences

Eléments

nanciers

Eléments

favorisent lebon

fonctionnementde l’entreprise

Atteinte des objectifs organisationnels


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Le développement de l’épar"ne salariale constitue une impérieuse nécessité pour l’économienationale .8ette forme d’épar"ne est presque en effet la seule qui permette d’apporter des solutions au moins

partielles aux trois principaux probl%mes de l’heure à savoir l’épar"ne salaria à lon" terme la né"ociation salarialeet le renforcement des capitaux propres de l’entreprises.

Les formes de l’épar"ne salariale sont multiples. llant des accords de participation ou d’intéressement au résultat usqu’à la détention des actions # actionnariat0salarié.

L’actionnariat0salarié constitue un véritable élément de motivation et d’implication du personnel .8ependant cette politique au =aroc demeure restreinte et réservée dans une "rande partie aux filiales des multinationales et certainsétablissements bancaires.

Qotre su et va s’articuler autour de trois "rands axes. Le premier est dédié à la définition des concepts associés auth%me. Le deuxi%me présente en détail les différentes modalités de l’actionnariat salarié avant de conclure avec sesretombées et sur l’entreprise et sur l’employé.

I- Concepts et définitions :

L’actionnariat est un concept plus au moins ancien mais dont l’adoption ne s’est manifestée que cesderni%res années et surtout au =aroc o+ cette pratique reste encore faible.

=ais avant de définir l’actionnariat il conviendrait de définir ce qu’est une rémunération.

émunération :

8’est la contrepartie d’un travail effectué ou d’un service rendu. &lle comprend une partie fixe et une partievariable en plus des périphériques de la rémunération.

'n parle é"alement de rémunération lorsqu’une épar"ne bénéficie de versements d’intérêts.

8’est dans ce cadre que l’actionnariat salarié fait une partie inté"rante de la rémunération.

4ctionnaire :

8’est le propriétaire d’une fraction d’une entreprise ayant un statut de société commercial c’est donc un des partenaires financiers de la société et favorise ainsi son développement par l’apport des capitaux.

L"actionnariat :

&st ainsi l’ensemble de ces actionnaires (détenteurs d’actions de sociétés). 8ela peut être assimilé à ladétention de titre de nature voisine ou dérivée (certificats d’investissement part de fond de placement obli"ationsconvertibles!..).

L’actionnariat est structuré d’une fa2on à ce que la répartition des intérêts financiers et des droits de vote dansune entreprise soit importants.

l’actionnariat oue un r$le dans la définition de la straté"ie de l’entreprise

&n fonction des pays l-actionnariat est plut$t direct ou plut$t indirect selon qu-il est lar"ement détenu par desactionnaires de base ou par le biais de fonds de placement fonds de pension et autres or"anismes d-épar"necollective. Par ailleurs les "rands "roupes d-entreprises ont leur actionnariat "énéralement hiérarchisé sous formed-une société0m%re (holdin" ) qui détient la ma orité voire la quasi totalité des actions de filiales et sous0filiales

4ctionnariat salarié


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contrats sur les deux derniers exercices pour en bénéficier. =ême un salarié licencié doit obtenir ses droits pour les exercices auxquels il a participé.

7ormule de calcul :

Le calcul de la participation se fait selon la formule lé"ale suivante #

9 x 3 ;1


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7ormule de calcul :

Les parties contractantes d-un dispositif d-intéressement disposent d-une "rande liberté dans la définitionde la formule de calcul de la somme à répartir. ,es crit%res peuvent être soit liés aux résultats 0 et la formules-appuie alors sur des indicateurs financiers ou comptables comme le résultat d-exploitation ou le résultat netcomptable 0 soit liés aux performances. L-entreprise peut dans ce cas se baser sur des ob ectifs variés #réduction des retards amélioration de la productivité etc. ne répartition uniforme : le montant "lobal alloué est alors divisé entre tous les salariés bénéficiaires.0 >ne répartition proportionnelle au salaire : l-accord doit alors déterminer la notion de salaire utilisé (brutnet hors prime etc.).0 @ne répartition proportionnelle à la présence du salarié dans l-entreprise au cours de l-exercice.'n peut aussi envisa"er de combiner ces différents crit%res en les pondérant. Par exemple # JH sur la

présence et UH sur le salaire.

L-accord d-intéressement a un caract%re collectif et doit concerner tous les salariés. Le mode de répartitionne doit donc pas être différent d-un salaire à l-autre ou d-une caté"orie de personnel à l-autre ni être indexé sur les performances individuelles des salariés. @ne condition d-ancienneté de B mois maximum peut toutefois êtreincluse.

Qon substitution au salaire

L-intéressement n-étant pas considéré comme un salaire il ne peut donc pas être pris en compte pour lecalcul du ,=18 des con"és payés ou des primes. 1l ne peut pas non plus se substituer à d-autres éléments derémunération. ,i l-instauration d-un accord d-intéressement entraNne la suppression d-un autre élément de

rémunération la loi prévoit qu-un délai de ?A mois doit s-écouler entre le dernier versement devant disparaNtreet la date de prise d-effet de l-accord d-intéressement.

3, Les toc;,options :

L’entreprise donne des options c-est0à0dire le droit à un salarié(le plus souvent un cadre diri"ent) d’acheter un nombre déterminé d’actions dans un période convenue.

l’issue de cette période le salarié peut exercer ses options c-est0à0dire acheter les actions au prixconvenu (usuellement calculé pour être inférieur au prix du marché).

!, Le lan 0pargne 0ntreprise :

Le Plan &par"ne &ntreprise est une mesure qui vise à associer les salariés à la constitution d’un portefeuillede valeurs mobili%res. 8e procédé facultatif peut être mis en place dans toutes les entreprises et concerne tousles salariés.


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8-est une formule d-épar"ne salariale collective facultative permettant aux salariés de participer avecl-entreprise à la constitution d-un portefeuille de valeurs mobili%res.

Les versements volontaires des salariés (et l-aide de l-entreprise) peuvent être utilisés pour l-acquisition devaleurs mobili%res qui restent indisponibles durant cinq ans au moins. &n contrepartie de ce bloca"e lessommes bénéficient d-un ré"ime d-exonération d-imp$t sur le revenu.

III- =ffets sur l'entreprise et sur le salarié

1, Les effets de l"actionnariat,salarié sur l"employé.

&n "énéral l’actionnariat0salarié a des retombées positives sur le salarié et peuvent être énuméré comme suit #- Réaliser un bon emplacement à long terme : Pour son épar"ne qui profite à la fois des résultatsfinanciers de l’entreprise des aides fiscales et de celles de l’entreprise. son existence est le fruit de mécanismesfinanci%rement incitatifs visant à faire acquérir par les salariés des titres de leur entreprise (décote rabais sur action!). 1l faut prendre "arde cependant à respecter la r%"le d’or de la diversification de son patrimoine faute devoir l’effondrement de l’épar"ne qu’ils avaient constituée. Dappelons Xnous ici que les deux principaux motifsd’épar"ne à lon" terme ont tou ours été l’acquisition d’un lo"ement et la préparation à la retraite. - La négociation salariale : La lute contre l’inflation rend impossible tout assouplissement de ladiscipline en mati%re salariale. Le dialo"ue social risque de ce fait soit de s’épuiser soit de dé"énérer aussi desconflits. L’épar"ne salariale permet de créer un nouveau terrain de né"ociation et constitue donc un nouveaufacteur d’émer"ence du compromis salarial sans lequel aucun "ain de productivité n’est durable.

- Participer davantage à la vie de l’entreprise : fin de mieux comprendre sa straté"ie et sesen eux financiers être associé comme actionnaire aux décisions voire chercher à proté"er son entreprise d’une

prise de contr$le notamment par une société étran"%re.

2, Les effets de l"actionnariat,salarié sur l"entreprise.

L’actionnariat salarié peut constituer un bon moyen de renforcer la cohésion et le lien social dans l’entreprisede sensibiliser les salariés à ses ob ectifs économiques et financiers et d’assurer un instrument de stabilité ducapital.

-Motivation des salariés : L’octroie des actions aux salariés constitue un élément précieux de motivationet d’implication du personnel dans les finalités de l’entreprise. 8e sentiment d’appartenance et d’intéressement aurésultat à travers les dividendes favorise la productivité et la rentabilité du facteur humain. 8omme il contribue àun climat social favorable.

-Renforcement des capitaux propres # Le recours à l’épar"ne salariale permet à l’entreprise d’allé"er le poids des frais financiers. L’épar"ne salariale n’a pas pour des raisons de sécurité vocation à s’orienter demani%re exclusive vers les fonds propres e l’entreprise et a fortiori des P=&. =ais le placement en action ayanttou ours constitué à lon" terme le placement le plus performant l’épar"ne salariale peut et doit contribuer aurenforcement des fonds propres des entreprises.

Conclusion

L’actionnariat0salarié n’est pas encore une marotte des entreprises marocaines. lors que le cadre lé"islatif demeure sommaire les avanta"es fiscaux sont importantes .Le but d’une telle exonération est d’appuyer cetencoura"ement purement incitatifs de la part d’une minorité des entreprises. L’actionnariat peut avoir lieu à traversdes plans d’épar"ne salariale ou à travers des plans propres. 8’est notamment le cas de ;=8& banT à J B ducapital et tti ari[afa banT à H I\ avec un montant de ?FB million de dirhams.


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Expose Sur La Remuneration

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